AIを活用した業務効率化の限界と、事業急拡大に伴う人材不足

エッジアウト株式会社は、峯岸氏とCTOの2名を中心に、業務委託のエンジニアを加えた少数精鋭の体制で事業をスタートした。峯岸氏は、前職で13年間にわたりシステム開発企業を経営し、株式売却を経て新たな挑戦に踏み出した背景を持つ。

「前職からAIを用いて事業に関わるようになり、世の中が大きく変わっていくのを肌で感じていました。そこで、もう1度ゼロから新たな位置で企業を立ち上げたいと考えたのです」（峯岸氏）

同社は現在、企業向けのAIエージェント開発、AI駆動による高速なシステム開発支援、そして介護・ヘルスケア業界に特化したアプリケーションの開発・販売という3つの事業を柱としている。特にシステム開発においては、従来の倍近いスピードで毎月の納品を実現するなど、高い技術力を武器に事業を急拡大させてきた。

しかし、事業が軌道に乗り、開発や営業活動が急速に進む一方で、組織体制に関する新たな課題が浮上した。

「システム開発のお客様への対応や、介護向けアプリケーションを販売した後のフォローアップ、カスタマーサポートなどを担う人材が不足していました。営業だけがどんどん進んでしまい、社内の受け入れ体制が追いついていない状態でした」（峯岸氏）

当初、峯岸氏は社内業務やお客様対応の多くをAIの活用によって自動化・効率化し、何とか1名で切り盛りしていたという。しかし、事業の成長とともに業務量は増加の一途をたどった。さらに、AI技術が進歩しても、お客様の細やかな要望に寄り添う部分など、最終的に人が対応すべき領域は確実に存在する。「さすがに限界を迎えた」と振り返るように、お客様対応や事務作業を適切に処理するための人材確保が、同社にとって喫緊の課題となっていた。

営業代行の検討から一転、「ママワークス」によるバックオフィス構築へ

リソース不足を解消し、事業の成長スピードを維持するため、峯岸氏が当初検討していたのは、自社のAIアプリケーションを拡販するための営業代行企業を探すことだった。

「最初は、このサービスを販売していくに際して、営業代行の企業を探していました。まずはそちらからアプローチしようと考えていました」（峯岸氏）

しかし、アイドマ・ホールディングスからの提案を受ける中で、峯岸氏は自社の抱える真の課題が単なる営業力の不足ではなく、販売後のお客様対応や事務作業を担うバックオフィスの生産性にあることに気づいた。そして、在宅ワーカーを活用して業務委託を行う手法が、自社の課題解決に最適であると判断し、「ママワークス」の導入を決定した。

「さまざまな手段を検討しましたが、お話を伺う中で、業務委託の活用で私たちのニーズを十分に賄えると考えました。結果として、最初の目的であった営業支援よりも、こちらの生産性向上のほうが成果が良かったという形になっています」（峯岸氏）

2026年の春から「ママワークス」での募集を開始した同社だが、当初は「本当に応募が来るのか」という懸念もあったという。しかし、実際に募集を開始すると予想をはるかに上回る多数の応募が寄せられた。

「びっくりするくらい応募が来ました。働きたくても外に働きに出られない優秀な方がこれほど多くいるのだと驚きました。他の企業様もぜひ使ってみるといいと思います」（峯岸氏）

豊富な候補者の中から選考を行い、5月から順次契約が進行。現在は3名のワーカーが稼働している。役割分担も明確に設定されており、1名がカスタマーサポートとしてお客様対応を中心に行い、残り2名が契約書や発注書のやり取りなどのバックオフィス業務を担当している。「ママワークス」を通じた迅速な人材確保により、同社のバックオフィス体制は一気に強化されることとなった。

代表がコア業務に集中できる環境を実現し、さらなる事業拡大へ

「ママワークス」を活用し、バックオフィス業務やお客様対応を外部のプロフェッショナルに委託したことで、同社には明確な変化が生まれた。最も大きな成果は、代表である峯岸氏自身が、本来注力すべきコア業務に集中できるようになったことである。

「自分がやるべき業務に集中できるようになったのは間違いありません。最近では、まだお願いしていない業務が発生した際に、まずは自分でやりながら『これは在宅ワーカーさんに渡せるか、渡せないか』を判断する習慣がつきました。自分じゃなきゃいけないもの以外は、どんどんお願いする形にしています」（峯岸氏）

同社は現在、設立2期目を迎えているが、売上計画は順調に推移しており、前年対比で3倍から4倍のペースでの成長を見込んでいるという。この急成長を支える基盤として、在宅ワーカーの存在は今や欠かせないものとなっている。

今後の展望として、峯岸氏は介護・ヘルスケア向け商材のさらなる拡販を掲げている。直近の目標である「追加で100施設への導入」を達成するため、カスタマーサポート人員のさらなる追加や、将来的には電話営業を担う部隊を内製化することも視野に入れている。

「今後も『ママワークス』を利用して組織づくりを進めていきたいと考えています。在宅ワーカーさんが増え、そこに正社員が1名マネージャーとして加わるような体制で拡大していくのが理想です」（峯岸氏）

最後に、導入を検討している経営者へ向けてのメッセージを伺った。

「同業の方にもぜひ知っていただきたいくらい、満足度の高いサービスです。双方の意向が合致した状態で契約できる、今の時代に合った媒体であり、働き方や契約の仕方だと思います。まずは1名、一緒にやってみるというところからスタートするといいのではないでしょうか」（峯岸氏）

AIと人の力を最適に融合させながら、エッジアウト株式会社のさらなる躍進は続いていく。

縮小する絵画業界とリソース不足。商材の特性に直面した電話営業への挑戦

職人の手作業によって20色以上の版を重ねるシルクスクリーン版画や、最新のコンピューター技術を駆使したジグレー版画を制作する有限会社朝日アート。吉岡氏は、1976年に父である初代・吉岡浩太郎氏が創業した事業に23歳で加わり、以来43年以上にわたり自身の作品制作と初代の残した版画をベースに、時代の変化に合わせてMacやPhotoshopを活用したリニューアルを施すなど、伝統と革新を融合させながら絵画制作に打ち込んできた。

同社が抱えていた大きな課題は、販路の縮小と新規開拓に向けた営業活動の不足であった。以前は額縁業界や家具店、インテリアショップなどに卸していたが、バブル崩壊後から徐々に取引先が減少していったという。

「今では絵を売っている専門店は少なくなり、百貨店の売り場もスペースが縮小したり廃業したりと、厳しい状況です。しかし、私1名で制作作業を行っているため手がいっぱいで、自ら営業活動を行う時間が全く取れない状況でした」（吉岡氏）

そのような中、アイドマ・ホールディングスから提案を受け、営業機能を補う目的で「Sales Platform」の導入を決定した。

「まずは『Sales Platform』から支援していただきました。しかし、絵を売る場所という的がなかなか見つからず苦労しました。また、絵画という商材の特性上、電話をして『今すぐ買います』『契約します』と即決されるものではありません。アポイントは獲得できたものの、具体的な取引先開拓にまでは至りませんでした」（吉岡氏）

即効性のある成果が出にくい商材であることを痛感した吉岡氏。しかし、自社のリソース不足を補うための外部連携というこの経験が、次のマーケティング施策へとつながる重要なステップとなった。

「クラプロ」でSNS運用を開始。版画の強みを活かした毎日の発信が日課に

「Sales Platform」の導入から約1ヵ月後、同社は新たにWebマーケティング支援サービス「クラプロ」の導入を決断した。

「アイドマさんから、SNSを使った版画のPR方法を提案されました。当時の私はSNSについてよく分からなかったのですが、新しいことに挑戦してみようという気持ちでお願いをしました」（吉岡氏）

導入前は信用を担保するための自社ホームページを保有している程度で、積極的なWeb発信は行っていなかった。しかし、「クラプロ」の支援のもと、ランディングページの制作や、Facebook、Instagramを活用した本格的なSNS運用をスタートさせた。

特に大きな反響を得ているのが、Facebookのストーリーズ機能を用いた毎日の制作風景の発信である。

「今年の3月から毎日、朝6時頃に作品を1つストーリズに投稿しています。最初は20〜30名程度だった視聴者が、4ヵ月目に入った今では毎日100名前後まで増えました。投稿した途端に見てくださる方や、ハートマークをつけてくれる方もおり、毎朝の更新を楽しみにしてくれる常連客が定着しているのを感じます」（吉岡氏）

このような毎日の継続的な発信が可能なのも、版画という商材ならではの強みがあるからだという。

「版画という商材は、1週間で100種類の絵を揃えてほしいと言われても対応できるほど、豊富な作品の在庫を持てるのが強みです。手描きの絵では不可能に近いことですが、この強みがあるからこそ、毎日違う作品をSNSで流し続けることができます。また、担当の方は一生懸命で、前向きな姿勢や若いエネルギーに私自身も元気をもらっています。『Sales Platform』のときは電話をかけたという報告が中心でしたが、今回はSNS上で発信の形が目に見えるため、活動の熱量が伝わってきて安心感があります」（吉岡氏）

異業種との協業やインバウンド需要も視野に。アートの新たな価値提供を目指して

SNS運用の継続により、「吉岡浩太郎」ブランドの認知は着実に高まっている。応援のメッセージや、他の版画家・アーティストからの連絡など、SNSを通じて新たな縁も生まれ始めた。さらに、昨今のインバウンド需要の増加により、新たな市場の可能性も実感しているという。

「外国の方がお土産代わりとして、1,500円ほどの色紙作品を買ってくださるケースが増えました。興味深いのは、同じ商品を並べても秋葉原より浅草の仲見世通りの方がよく売れることです。歴史や文化を感じる場所の方が、古典的な絵が好まれるという傾向が見えてきました」（吉岡氏）

今後の展望として、同社はWeb上での販売強化と、BtoB向けのブランディング構築を見据えている。

「これからはSNSで絵を見て、そこから直接購入していただく形が普通になっていくと考えています。そのため、より見やすく、良いものを早く届けられる体制を整えたいと考えてます。また、企業同士の取引においては『朝日アート』という社名が窓口になるため、今後は企業のホームページもしっかりと整備し、そこから『吉岡浩太郎』のブランドサイトへ誘導する導線を作りたいと考えています」（吉岡氏）

さらに、異業種との協業による新しいアートの活用方法も模索している。

「例えば、お正月のおせち料理とアートの色紙をセットにして販売するなど、違う業種の方と一緒になってお互いにプラスになる展開ができればと考えています。おせちは食べてなくなりますが、絵は1年間飾って楽しんでいただけますから」（吉岡氏）

最後に、新たな施策に挑戦しようとする経営者に向けて吉岡氏はこう力強く語った。

「結果がどうなるかは、やってみないとわかりません。失敗してもまたやり直せばいいのです。意外な発見があるかもしれないので、さまざまなことにチャレンジしてみるのが良いと思います」（吉岡氏）

確かな技術力はあるが「プッシュ型の新規開拓ノウハウがない」という壁

株式会社ワンビッツは、西川氏が2018年に創業し、2020年に法人化した企業である。現在、社内に専属の従業員は置かず、企画を担当する顧問などと共に、プロジェクトごとに最適なチームを組む少数精鋭の体制で運営している。主な事業は、アプリ不要のWeb型トレカスタンプラリーを軸に、高齢者や体の不自由な方に向けた「UDeスポーツ（ユニバーサルデザインeスポーツ）」の普及、そして企業向けのAI活用支援など多岐にわたる。

西川氏はもともと、大手家電メーカーや老舗ゲーム制作企業で技術者として活躍してきた経歴を持つ。独立の経緯について、西川氏は次のように振り返る。

「人に使われるのではなく、自分の好きな技術を追求したいという思いで独立しました。創業当時から手がけていたスタンプラリーの事業が上向きになってきた手応えもあり、本格的に法人として展開していくことに決めました」（西川氏）

前職のノウハウを生かしてシステムを開発し、地域創生や教育分野にも貢献してきた同社だが、自社サービスの販路拡大においては大きな壁に直面することになる。技術面には絶対の自信があったものの、営業に関してはリソースもノウハウも不足していたのだ。

「これまでは、前職のつながりや営業の当てがある自治体に足を運ぶといった既存ルートが中心でした。新規開拓のために自ら電話営業をかけるといったプッシュ型の営業は全く経験がありません。技術営業の経験はあっても、ゼロからお客様を開拓する営業担当とは全く人種が違うと骨身にしみて分かりました」（西川氏）

さらに新型コロナウイルスの影響も重なり、自社だけで全国へスケールさせることの難しさを痛感していた。外注には半信半疑だったというが、アイドマ・ホールディングスからの熱心な提案を受け、課題解決に向けた一歩を踏み出すこととなった。

「セールスユニット」で自社のリソース不足を補い、強固な営業体制を構築

導入にあたり、西川氏は費用対効果に対する不安や、過去に知人が外部の営業代行で失敗した事例を聞いていたことから、初めは慎重な姿勢だったという。しかし、自社で電話営業を行うリソースがない現状を打破するため、最終的に導入の決断を下した。

「初めは費用対効果が分からず悩みました。しかし、仮に失敗したとしても悲惨な状態にならないと見込みが立ちましたし、思い切って一発勝負で任せてみることにしたのです」（西川氏）

まずは営業支援サービスである「セールスユニット」を導入し、自社にノウハウのなかった新規開拓の電話営業をアイドマ・ホールディングスに委託した。活動を進める上で、徹底した役割分担による効率的な営業体制を構築。アイドマ・ホールディングスが初期アプローチを行い、確度が高そうな案件については西川氏自身が商談を担当する。一方で、まだ距離感がある案件については、アイドマ・ホールディングス側でもう1度オンラインの事前打ち合わせを行い、案件の熱量を高めていく仕組みだ。

さらに、営業活動が本格化する中で「マネジメント代行ユニット」も追加し、アイドマ・ホールディングスの担当者から伴走支援を受けながら営業の仕組み化を強化していった。

「単に『セールスユニット』で電話営業をお願いするだけでなく、ビジネスの進め方や適正な価格設定について相談に乗っていただけたのが大きなメリットでした。実務においても、アイドマの担当者の方々がそれぞれ強みを生かして進捗管理の手法をレクチャーしてくださり、自社の事業戦略そのものを整理することができました」（西川氏）

また、在宅ワーク特化型求人サイトの「ママワークス」も導入した。現在は西川氏がメインで事務作業などをこなしている状態だが、今後アポイント数が増加し、見積もりの作成やバックオフィス業務が逼迫した際にも、柔軟にワーカーを集めることができる体制を整えている。これにより、経営と商談に専念できる環境が整備された。

月間約10件の商談を獲得。「クラプロ」も活用し全国47都道府県の制覇へ

「セールスユニット」を活用した新規開拓の成果は、着実に表れている。現在は月間に約10件のアポイント獲得に成功しており、そのうち高い確度の案件も複数生まれている。

「『セールスユニット』のおかげで、自社で動いていたのでは決して得られなかったであろう多くの方とお話しする機会を持てています。来週だけでも4件の商談が入っており、良い意味で私自身が追い込まれるほど忙しくなりました。思い切って導入して本当に良かったと感じています」（西川氏）

現在、商談相手は全国の自治体が中心であり、実証実験に向けた具体的な打ち合わせが進行中だ。西川氏は、まず全国47都道府県の自治体へスタンプラリーを導入し、「自治体側から導入したいと声がかかる状態」を作りたいと語る。その後は、プロスポーツ団体へのアプローチも計画しており、地域の特産品やクーポンを組み合わせた独自のトレカシステムで、地域全体の活性化を見据えている。

さらに、事業拡大に向けた次なる一手として、Webマーケティング支援の「クラプロ」の導入も決定した。自治体との取引で重要になる過去の実績や信頼感をアピールするため、自社ホームページの刷新やSNSでの情報発信を強化し、ブランディングを加速させる狙いだ。スタンプラリーにとどまらず、教育現場でのプログラミング学習支援や、本質的な技術を伝える企業向けAI活用セミナーなど、社会貢献性の高い事業を幅広く展開していく。

「費用対効果を見極めリスクを許容できるのであれば、外部リソースの活用はやるべきだと思います。電話営業の支援だけでなくビジネス全体の相談にも乗ってもらえるため、自社の課題をブレイクスルーする大きな力になるはずです」（西川氏）

コロナ禍での社長就任。現場対応に追われ、薬局の認知拡大に向けた活動ができない

有限会社とよだ薬局は、1990年の設立から30年以上の歴史を持ち、地域住民の健康を長きにわたって支え続けてきた。もともと同薬局で薬剤師として勤務していた鈴木氏が、親族外の承継によって3代目の代表取締役に就任したのは、新型コロナウイルスの感染拡大が本格化して約1年が経過した時期だった。

「当時は受診控えが多く、病院に行くと感染するのではないかという不安から、患者様が来られない時期もありました。当局には専用の検査室がないため、クリニックで検査を受けた後の処方箋をお受けする形が多く、最初は本当に大変でした」（鈴木氏）

感染対策や日々の調剤業務に追われる中、同薬局では経営上の大きな課題を抱えていた。それは、新規の患者に向けた認知拡大や営業活動に割くリソースが圧倒的に不足していることだった。パートスタッフを含めて6名の体制で運営する同薬局では、鈴木氏自身が経営責任者でありながら現場の最前線にも立たなければならない状態だった。

「小さな薬局なので患者様を増やしていきたくても、外に出て働きかける営業担当が私しかいませんでした。かといって自ら営業に行こうと思っても、現場を守らなければならず、なかなか出かけられません。経営もしつつ実際の患者様対応もしているため、時間が足りず、手が回らない状況でした」（鈴木氏）

そうした折、アイドマ・ホールディングスからの電話をきっかけに、在宅ワーカー活用支援サービス「ママワークス」の提案を受けた。マンパワー不足を補うため、まずはオンラインで業務を依頼できる人材を募集することから、同薬局の新しい取り組みがスタートした。

「ママワークス」で専門人材と契約し、「クラプロ」でWeb戦略を本格化

「ママワークス」で募集をかけたところ、予想を超える多数の応募が集まり、選考作業に追われるほどだったという。面接を経て、同薬局はDTPデザイナーや管理栄養士など、専門的なスキルを持つワーカーと業務委託契約を結んだ。

「薬局の案内チラシや名刺、Instagramのアイコンなどのデザイン系は、専門の方に作っていただいています。また、管理栄養士の方には栄養相談を依頼していますが、たまたま地元の方とご縁がありました。オンラインの投稿記事作成だけでなく、直接薬局に来てお話しいただくこともあります」（鈴木氏）

同薬局は現在、「ママワークス」での新規募集を一時的に停止している。その理由は、現在のサポート体制が十分に整っているためだ。フルタイムでの人材確保ではなく、必要なときにスポットで専門職の力を借りる柔軟な契約形態は、コスト面やリスクの観点からも同薬局のニーズに合致していた。

「現在は必要な人材が揃い、業務委託の体制が安定しているため、新たな募集は行っていません。今後また専門的な力が必要になった際には、再び『ママワークス』を活用したいと考えています」（鈴木氏）

さらに、アイドマ・ホールディングスの担当者と打ち合わせを重ねる中で、薬局の認知度を高めるための手段としてWebマーケティングの重要性を認識するようになった。そこで同薬局は、Webマーケティング支援サービス「クラプロ」の導入を決定した。

「担当者と話す中で、MEOやSNSの重要性を伺いました。直接私が営業に行くのは大変なので、Webを活用して認知を広げていくことにしたのです。MEO対策としては、Googleマップの整備からお手伝いしていただきました。さまざまな基準があり、自分ではなかなかできない専門的な部分だったので、サポートしていただき助かりました」（鈴木氏）

動画閲覧数1,000回を突破。地域に役立つ情報発信をさらに強化へ

「クラプロ」の支援はSNS運用にも及んでいる。現在、同薬局はInstagramを活用した週1回の情報発信に注力しており、企画の立案から記事の作成、アドバイスまで包括的なサポートを受けている。

「時間がなかなか取れないため、企画のベースとなる部分は『クラプロ』を担当してくれている在宅ワーカーの方にお願いしています。提案された内容をもとに構想を膨らませ、静止画の原案を作ってもらい、私が確認をして投稿するという流れです。また、チャットツールで連絡を取りながら、原稿の締め切りが迫っていることなども教えてもらえるので助かっています」（鈴木氏）

最近では動画コンテンツの投稿も開始し、鈴木氏自らが出演している。マスクを外して素顔を見せることで、地域住民に安心感と親しみやすさを伝えている。

「動画に関しては、自分の言葉で伝えた方が良い部分もあるため、自分で考えて従業員にスマートフォンで撮影してもらっています。先月始めたばかりですが、投稿した動画の閲覧数は約1,000回に達しました」（鈴木氏）

今後の展望として、鈴木氏はSNSにとどまらず、地域に根ざした広報活動を広げていきたいと語る。

「近隣にチラシを配布したり、お薬のセミナーを開いたりといったアドバイスもいただいています。薬局は遠方から来ていただくものではないので、地域の方に役立つ仕事をしていきたいと考えています」（鈴木氏）

最後に、リソース不足に悩む経営者に向けてメッセージをいただいた。

「マンパワーが足りず、フルタイムで確保するのも難しいという課題に対して、必要な部分だけを専門の方にお手伝いしていただけるのは大きなメリットです。有効に活用すれば、きっと課題解決につながると思います」（鈴木氏）

飛び込み営業の非効率さと、形骸化していたWebサイトへの危機感

株式会社宏企画は、約30年前に現代表によって設立され、長らく不動産仲介をメイン事業として成長してきた。近年、さらなる事業拡大を目指し、新たに不動産の「仕入れ」と商品化（新築戸建ての建設・販売など）を行う開発事業部を立ち上げた。しかし、同事業部を担うのは江元氏と代表のわずか2名のみという少数精鋭の体制だった。

「もともと仲介メインの企業だったのですが、コロナ禍を機にこの企業に仕入れの部署を立ち上げてやりませんかと、代表と話をして始めました。不動産を買いたい方に対して、その土地や建物を仕入れて商品を作る側の仕事です」（江元氏）

仕入れ営業は、土地の情報を得るために独自のパイプラインを築く必要がある。しかし、従来の不動産業界に根付く「足で稼ぐ営業」には限界を感じていたという。

「基本的に我々の営業は、飛び込み営業をして名刺を配り、何年かかけて地盤を固めてから情報をもらうという古いスタイルが主流でした。見込みがゼロのところに訪問して物件情報をくださいとお願いする時間は、タイムパフォーマンスが悪いと感じていました」（江元氏）

また、同社にはもう1つ大きな課題があった。それが、企業の顔であるWebサイトの状況だ。

「仕入れを行う際、銀行から融資を受けて商品を買うのですが、その銀行から『ホームページはありますか』と必ず聞かれます。銀行はWebサイトの作り込みを見て会社を評価する側面があるため、以前作成はしたものの、作っただけで中身が伴っておらず、放置状態になっていました。当時の自社の課題として、1番おろそかになっていたのがホームページだったのです」（江元氏）

限られたリソースの中で新規開拓を進めるための営業効率化と、企業としての信頼性を高め、将来の集客につなげるためのWebサイト再構築。この2つの課題を解決するため、江元氏は外部サービスの導入を検討し始めた。

「自分のクローンを動かす」感覚。電話営業の最適化とWebの専門知識の導入

数ある営業支援企業の中からアイドマ・ホールディングスを選んだ理由について、江元氏は「理にかなっていたから」と振り返る。

「1番良いなと思ったのは、『私のクローンを動かせる』という感覚を持てたことです。新卒を確保して私がやってきたことを1から教えるよりも、コストをかけて間違いなくアポイントを獲得できる電話営業支援を活用する方が、理にかなっていると感じました。興味がないところには行かず、少しでも見込みのあるお客様のところへ挨拶に行ける。その無駄を省けるのが1番の魅力でした」（江元氏）

こうして「Sales Platform」を導入し、司法書士や税理士、そして近年は介護施設などに対して、不動産売却や仲介の提案を目的とした電話営業を開始した。しかし、導入当初は想定外の壁にも直面したという。

「最初は月に1件くらい取れればと思っていたのですが、想定以上にアポイントが取れてしまい、13時に目黒、14時に赤羽といった具合に、スケジュール的にも訪問が不可能な状況が発生しました。また、ご挨拶だけで終わってしまう実務に伴わないアポイントも増えてしまったのです。そこで、アイドマの担当者の方と何度も話し合い、ただ打席数を増やすのではなく、少しでも可能性のある質の高いアポイントに絞るようシフトチェンジをお願いしました」（江元氏）

対象エリアを23区から同社の得意とする多摩エリアに絞り、1日1件のペースに調整することで、無理のない効率的な営業活動が実現した。
並行して、「クラプロ」によるWebマーケティング支援もスタートした。

「見た目は綺麗なホームページだったのですが、ボタンを押しても適切なページに飛ばないなど、導線がぐちゃぐちゃでした。そこをプロの視点で整理してもらい、さらに検索キーワードで自社が上位に表示されるためのSEO対策も進めてもらいました。これまでは企業名でピンポイント検索されないと表示されませんでしたが、国立付近の賃貸や不動産を探している方の目に留まるように根本から改善していただきました」（江元氏）

無駄な訪問がゼロに。未来への投資としてデジタル化を進める意義

「Sales Platform」の導入により、江元氏の営業活動は劇的に効率化された。

「全く見込みのないところに飛び込みで行く必要がなくなり、話を聞いていただける状態のアポイントが取れているのは大きな成果です。不動産の仕入れは法律や相場、建築条件など細かいプロセスが必要で、すぐに成果が出るものではありません。買ってから商品化して売却するまで平均半年はかかります。だからこそ、焦らずにじっくりとパイプを作っていくことが重要です。今やっていることが来年以降の成果に出ると信じて、未来のための投資として取り組んでいます」（江元氏）

また、「クラプロ」によるWebサイトの改善も、確かな手応えを感じ始めているという。

「毎月の定期報告でデータを見せてもらいながら話をしているのですが、クリック数などが右肩上がりに伸びています。今まで全く出てこなかった検索ワードでも自社が表示されるようになり、プロにお願いして本当に良かったと実感しています。数字で結果が見えることに楽しさを感じています」（江元氏）

最後に、同様の課題を抱える経営者に向けて、江元氏はこう締めくくった。

「社員を1名確保するコストを考えれば、こうした外部の専門家を活用して環境を整えることは、決して高くはない投資だと思います。不動産業界の経営者はアナログ世代が多く、紙媒体の世界を生き抜いてきた自負から、デジタル化に懐疑的な方も少なくありません。また、やったらやった分だけという歩合の感覚を持つ方も多くいらっしゃいます。しかし、これからの時代、スマホで検索する若者世代に向けて情報発信をしていかなければ、確実に置いていかれると感じています。見栄を張らずに時代に合わせたやり方を取り入れ、生産性を上げるためにネットや外部サービスを活用する。それが今の時代を生き抜くために必要不可欠なことだと思います」（江元氏）

既存のお客様の高齢化を見据え、「Sales Platform」で新規開拓に挑戦

同社は創業以来、20年以上にわたって既存のお客様との良好な関係を築き、紹介を中心とした営業活動で安定した基盤を確立してきた。しかし、年月が経つにつれてお客様であるドクターの高齢化が進み、将来を見据えた新規開拓が急務となっていた。

「長年お付き合いのあるお客様もいらっしゃいますが、年月とともにドクターも一緒に年を重ねていきます。新しく開業していくドクターや、システムの変更を検討しているドクターを新規市場として開拓していかないと、この先事業の継続が難しくなります。しかし、私たちには新規開拓を進めるための具体的なノウハウが不足していました」（今野氏）

自社で新たに営業担当を契約すべきか悩んでいた折、アイドマ・ホールディングスから提案を受け、2021年に「Sales Platform」を導入し、新たな営業体制の構築を決断した。

「最初は、見ず知らずの外部の方に費用をかけて営業を任せて本当に大丈夫なのかと反対していました。しかし、新しい事業領域を開拓するためには、外部の専門的な知見と仕組みを取り入れることが必要だと判断し、取り組みをスタートしました」（今野氏）

導入当初は、クリニックに向けて医療事務システムやセルフレジの直接的な提案を展開した。しかし、医療業界特有の閉鎖的な環境が大きな壁となった。

「住所が分かるクリニックに電話営業を行って資料を送付する活動を1年半から2年ほど続けましたが、なかなか成果に結び付きませんでした。手書きの宛名書きで400通ほど手紙も送ってみましたが、キーパーソンであるドクターまで資料が渡らないのです。ドクターの直接の連絡先も公開されていないため、システム単体での営業活動には高いハードルを感じました」（今野氏）

粘り強いアプローチ を重ねたものの、第1フェーズでは思うような成果を得られず、次なる打開策が求められることとなった。

社内外の連携体制を強化し、不動産を起点とした新戦略へ舵を切る

第1フェーズでの苦戦を経て、同社はさらなる体制の強化を模索し始めた。2022年からは、「在宅チーム構築支援」や「セールスユニット」を活用し、自社で電話営業組織を回すための体制構築に着手した。複数の在宅ワーカーを集め、さらに彼らをまとめるマネージャーを配置するなど、より組織的なアプローチを試みたのである。

この取り組みにおいて、配置されたマネージャーは在宅ワーカーの声を丁寧にすくい上げ、貴重な現場の情報を共有する重要な役割を果たした。今野氏は当時の歩みを次のように振り返る。

「当時、マネージャーの方は在宅ワーカーさんの意見や相談をミーティングで丁寧に聞き取って私に共有してくれたため、そこから得られた現場の声は貴重な情報となりました。彼女たちがそれぞれの役割で一生懸命頑張ってくれたおかげで、営業活動の基盤が少しずつ形になっていきました」（今野氏）

こうして営業活動の基盤が整う一方、同社では不動産事業が本格化し、今野氏が細かく窓口対応を行うことが物理的に難しくなっていった。そこで社内のリソースを本業に集中させ、自社でのマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスの担当者から手法のレクチャーや伴走支援を受ける体制へと移行した。アイドマ・ホールディングス側に構築された専任チームの手厚いサポートにより、運用の仕組みがスムーズに回り始めたのである。

「不動産事業が本格化し、私自身が毎回細かく窓口対応をすることが難しくなってきたため、社内のリソースを本業に集中させようと考えました。そこでアイドマの担当者の方に相談し、アイドマさん側に専任チームを作ってもらい全体を動かす体制へ変更したのです。その専任チームが本当によく頑張ってくれたおかげで、運用の仕組みが回り始めました」（今野氏）

運用の仕組みが安定する中、同社はこれまでの投資を確実に回収し成果を最大化するため、アプローチの切り口を根本から見直す決断を下した。システム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ不動産ネットワークを強みに変えた、「クリニックの開業用地の提案」への大転換である。

「運用が回る中で、これまでの投資をしっかり回収して成果を最大化するには、独自の切り口が必要だと考えたからです。そこでシステム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ当社の不動産ネットワークを強みに変え、開業用地の提案をフックにしたアプローチへ転換しました。土地探しから入り、最終的にシステム導入まで一貫してつなげる新たな戦略です」（今野氏）

このダイナミックな事業転換は、第2フェーズから現在の第3フェーズへと移行する大きな契機となった。

伴走支援で「勝てる体制」が完成。不動産を起点にワンストップ化を目指す

新たな戦略のもと、同社は2025年以降、「セールスユニット」と「カスタマーサクセスユニット」を活用し、営業体制を完全に再構築した。在宅ワーカーが電話営業でアポイントを獲得し、オンラインでの一次商談をアイドマ・ホールディングスの担当者が代行、そして現地での詳細な商談を同社の代表が行うという、明確な役割分担が完成したのである。

「誰がどこで何をするのかが明確に設定されているため、新しい事業のアプローチを委託することに不安はありませんでした。また、在宅ワーカーの組織構築においても、自社でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマの担当者の方から手法をレクチャーし、伴走支援してもらう体制をとっています。何日に誰が何時間稼働し、どのような結果だったかがしっかりと可視化されるようになり、安定して稼働する仕組みが整いました」（今野氏）

また、アイドマ・ホールディングスの担当者による手厚いサポートも、プロジェクトを大きく前進させた。

「アイドマの担当の方から、スケジュールの合間を縫って直接ご相談のお電話をいただくことがあり、驚きました。時間外でも私たちの事業に真剣に向き合い、気にかけてくれている姿勢が嬉しかったです。数年間の支援を通じて作っていただいたターゲットリストも、自社では作れない大きな財産になっています」（今野氏）

今後の展望として、同社は不動産事業を入り口とした「クリニック開業支援」のワンストップ化を掲げている。

「開業する方は、土地を探している段階でシステム会社も決まっていることが多いです。だからこそ、土地選びの段階から入り込むことができれば、建物もシステムも当社で一貫してご提供できる流れが作れます。今後は、年に少なくとも1院は、当社の支援で医療システムを導入するクリニックを増やしていくことが目標です」（今野氏）

段階的な組織構築と伴走支援を経て、同社は新たな成長軌道を描き始めている。

特定の既存顧客への依存リスクを危惧し、将来を見据えた新規法人開拓へ

株式会社ブロックスは、東京都世田谷区を中心に、狛江市や調布市など地域に密着した活動を展開している。外壁や屋根の塗装工事から防水工事、内装のリフォームに至るまで、専門家による診断に基づいたプランを提案し、調査から施工までを自社で一貫して行うことで、柔軟かつ迅速なサービスを提供しているのが大きな強みだ。

代表取締役の河上氏は、営業職などを経て、知人の誘いで塗装業界に足を踏み入れた。

「最初は知人の塗装屋で見習いとして4年ほど働き、24歳の時に独立して事業を始めました。当時は結婚した時期でもあり、家族を養い、少しでも良い生活をさせてあげたいという一心でした」（河上氏）

その後、2003年の法人化を経て、現場監督3名を含む従業員9名を抱えるまでに成長してきた同社だが、事業を立ち上げた当初は資金繰りの面で苦労があったという。

「この業界は仕事をしてから実際に入金されるまでに期間が空くため、立替金や従業員への給与支払いなど、最初のうちはキャッシュフローの面で苦労しました」（河上氏）

そうした壁を乗り越え、さらなる飛躍として事業の継続的な拡大を目指している。その達成に向けて、既存の取引先だけでなく、新規法人顧客の開拓が不可欠な状況となっていた。

「私たちの仕事は1件あたりの金額が大きいため、既存のお客様からの案件が安定しているうちは良いのですが、特定の取引先に依存してしまうと、その仕事が減った時に会社が傾いてしまうリスクがあります。そのため、新規開拓で顧客を分散させて売り上げを上げていきたいと考えていました。しかし、社内には専任の営業担当がおらず、基本的には紹介からの受注が多くを占めていました。ゼロから新規に開拓していくことには苦手意識があり、自社だけで新しい法人のお客様を開拓していくのは難しいと感じていたのです」（河上氏）

自社ではリーチできない企業へのアプローチを実現。「Sales Platform」導入の決め手

新規開拓の必要性を感じつつも、具体的な打開策を見出せずにいた折、河上氏は知人を介してアイドマ・ホールディングスの存在を知ることになる。

「売り上げを上げていくために、訪問先を増やして開拓しなければならないという会社の強い思いがありました。ちょうどその頃、知人から『Sales Platform』を紹介されたのが最初のきっかけです。担当の方とリモートでお話しした際、弊社と同じ業界の企業が実際に成果を出しているという話をお聞きしました。担当の方のお人柄も柔らかくナチュラルな雰囲気だったため、それならば自社でも試してみようと依頼を決めました」（河上氏）

「Sales Platform」導入の決め手となったのは、新規開拓にかかる費用感と予算のバランスだった。

「導入当初はどのような結果が出るか未知数な部分もありましたが、提示された予測アポイント数と月額の費用感が予算内に収まるものでした。法人顧客を獲得するための営業経費として、これくらいは必要だろうと判断し、『Sales Platform』の導入を決断しました」（河上氏）

「Sales Platform」の導入後すぐは、ビルメンテナンス会社や管理会社をメインターゲットに設定し、電話営業によるアプローチを開始した。

「ビルメンテナンス会社は建物を管理しているため、『大雨が降った翌日に雨漏りしてしまった』といった突発的なトラブルが頻発します。そうした困りごとに対して、私たちが翌日すぐに駆けつけて雨漏りを止めるといった形で、レスポンスよく動ける当社の強みが活かしやすいと考えました」（河上氏）

ゼロからの開拓をアイドマ・ホールディングスに委託したことで、これまで接点のなかった新規法人顧客との商談機会が確実に生まれ始めた。

「このご時世、ゼロから関係性を構築するのは非常に難しいですが、アイドマさんに電話営業をお願いし、少しきっかけを作ってもらうだけで先方の受け入れ体制もだいぶ違いました。昨年は多く企業へ訪問でき、中には実際に取引に結びついた企業も数社ありました。自分たちだけでは知り得なかった企業へアプローチできたのは、大きな成果だと感じています」（河上氏）

自社ではアプローチできない層を開拓。得られた気づきと事業拡大に向けた今後の展望

新規顧客との接点が創出される一方で、新たな課題も見えてきた。

「取引につながった案件は単発の小口物件が多く、私たちが目指している継続的な大型案件にはまだ直結していない部分があります。そこで、ターゲットを工務店やデベロッパーにも広げてみたのですが、先方が新築メインであったり、すでに提携している指定業者がいたりと、私たちが求めている層と少しズレが生じることもありました」（河上氏）

こうした課題に対しても、同社はアイドマの担当者と定期的にオンラインミーティングを実施し、二人三脚で改善を図っている。

「定期的にリモートで打ち合わせを行い、アポイント数などの報告を受けながら、次のターゲット先について話し合っています。アプローチ先の業種をビルメンテナンス会社から工務店に変えるなど、さまざまな提案をしていただいています。また、『一度資料請求だけだった企業にもう一回電話をかけてほしい』といった細かな要望にも対応してもらっており、大変助かっています」（河上氏）

今後の展望として、河上氏はさらなる事業拡大を見据えつつ、より利益率の高い直接取引を増やしていく構想を描いている。

「個人のお客様、法人のお客様を問わず、間に会社を挟まない直接の取引を増やしていきたいと考えています。間に会社が入るとどうしてもマージンが発生しますが、直接ご依頼いただければ、お客様には適正な価格で当社のサービスを提供でき、当社もしっかりと利益を確保できます。そうしたお互いにとってウィンウィンな関係性を築いていきたいですね。事業の安定と拡大に向けて、これからも営業力を強化していく方針です」（河上氏）

最後に、同様に新規開拓をしようとしている企業に向けたメッセージをいただいた。

「売り上げを伸ばすために、1社や2社に偏らずにお客様を増やすことは、リスク分散の観点から重要です。しかし、ゼロから接点を作る営業活動は非常に難しいのが現実です。新しいお客様を開拓し、きっかけを作ってもらう手段として、『Sales Platform』を活用することは良い選択肢になると思います」（河上氏）

異業種からの事業承継と赤字からの再建。「Sales Platform」導入で学んだ営業の仕組み

楠本氏は、もともと印刷会社に勤務していた。当時のお客様であったスイミングスクールの運営会社から事業を引き継いだことが、現在の会社を設立するきっかけとなった。独立直後に広告代理店事業やレストランの運営、キャラクターグッズの卸売など、3つの事業を同時に立ち上げたばかりのタイミングでの大きな決断だった。

「事業承継をした当時は会員数が減少し、大幅な赤字を抱えていました。他の事業で得た資金を投入しても足りず、保証金を支払う余裕すらない状態からのスタートでした。財務状況の知識が乏しかったため最初は苦労しましたが、会員制ビジネスの特徴を活かし、必要な会員数を逆算して地道に立て直しを図っていきました」（楠本氏）

収支を細かく分析した楠本氏は、赤字の主因であった大人向けのフィットネスクラブ事業を切り離すなど、抜本的な改革を断行。子ども向けのスイミングスクールや学童保育に注力し、経営を軌道に乗せていった。その再建の過程である2019年10月には、新規開拓を加速させるためにアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を導入し、法人会員獲得に向けた電話営業の支援を受けた。

「アポインターによる電話営業の仕組みを初めて学びました。どのように法人向けのフィットネスのアプローチを行い、どのような話し方をしているのか、大変勉強になりましたね」（楠本氏）

数件の法人契約を獲得したものの、その後の新型コロナウイルス感染拡大に伴い、同社は大人向け事業からの完全撤退を決定した。しかし、この「Sales Platform」を活用した経験が、自社のリソースだけに頼らず外部の専門的な支援を取り入れる有用性を認識する重要な契機となり、その後の多角的なサービス導入へとつながっていく。

デザインやSNS運用を外部委託。在宅ワーカーの活用で社員の負担軽減と集客強化を実現

子ども向け事業に特化し、スイミングスクールの会員数が1,100名前後に安定する中、同社は新たな課題に直面していた。社員が本来の指導業務以外の事務作業やクリエイティブ制作に追われ、負担が増大していたのである。

「以前は、外部のデザイン会社に依頼するとコストが高くなるため、社員にデザインソフトの使い方を覚えてもらい、折り込みチラシやパンフレットを内製していました。しかし、専門知識がないため制作に膨大な時間がかかっていたのです。また、5月から12月にかけては地域の小学校の水泳授業を受け入れているため、社員が朝から夕方までプールでの指導に入りきりになります。どうしても事務業務の時間が確保できず、Instagramの投稿が遅れるなどの問題が生じていました。何より、投稿が滞ることに対する社員の精神的なプレッシャーやストレスを軽減したいと考えていました」（楠本氏）

この状況を解決するため、同社は2024年に「在宅チーム構築支援」および「在宅ワーカー活用支援ユニット」を導入し、専門スキルを持つ在宅ワーカーを募集・活用する体制を整えた。グラフィックデザインやInstagramの制作を委託したことで、社員の業務負担は劇的に軽減され、指導力の向上に向けた研修や学びに時間を使えるようになった。さらに「クラプロ」を活用し、SNSの運用目的を認知拡大から申し込み獲得へとシフトさせた。

「アルゴリズムなど私たちが知らない専門的な情報を分かりやすく的確に伝えてもらい、SNSとホームページを融合させた提案をいただきました。その結果、Instagram経由での明確な申し込み増加という成果につながっています。また、在宅ワーカーへの的確な業務説明を通じて、社員自身が今まで漠然と行っていた業務を言語化し、整理整頓できるという副次的効果も生まれています」（楠本氏）

評価制度の刷新とマニュアル化で組織を強化。子どもたちの内面的な成長に寄り添う指導の実現へ

外部リソースの活用による業務効率化は、現場の負担軽減にとどまらず、社内の組織基盤強化へと発展している。同社はさらに「ママワークス」や「人材支援ユニット」を導入し、組織の持続的な成長に向けた体制構築を進めている。

「現在は『人材支援ユニット』などの支援を受け、社員の評価査定制度の刷新や、査定時のアドバイス、マニュアル作成などに取り組んでいます。また、初期の段階でスプレッドシートを用いた適切な業務スケジュールの管理体制を構築してもらったおかげで、担当者が変わってもスムーズに業務が引き継がれ、現在は効率的な運用ができています」（楠本氏）

株式会社アイドマ・ホールディングスは、同社の課題を深く理解した上で、幅広いサービスの中から必要な仕組みを提案し、内製化に向けた社員へのレクチャーや伴走支援を行っている。

最後に、楠本氏に今後の展望を伺った。少子化が進む社会において、同社が目指すのは単に泳ぎを教えるだけでなく、子どもたちの内面的な成長をサポートする事業である。

「水泳は誰もが泳げない状態からスタートし、挑戦してできたという成功体験を日々積み重ねるスポーツです。指導者の言葉がけ一つで子どもの自己肯定感を高めることができます。人手不足が社会問題となる中、外部への業務委託によって社員の時間的・精神的な負担を軽減することは、離職リスクの低減にも直結すると考えています。社員が心身ともに健康で、本来の業務である指導の向上に注力できる環境を整えることで、子どもたちの内面的な成長を支える本質的なサービスを提供し続けていきたいですね」（楠本氏）

下請けからの脱却と、反響営業による新規開拓の限界

八木塗装株式会社は、かつて下請け業務を100％の割合で請け負っていた。八木氏は、20代の頃にプロボクサーの夢を追った後、再び塗装の世界へ戻った異色の経歴を持つ。共同経営で利益を出しても給料が支払われなかったり、倒産の危機に直面したりと、独立に至るまでには幾多の苦難を経験してきたという。

「かつての建設業界では、職人が片道数十キロを移動し、朝の暗いうちから家を出て夜遅くに帰宅することが常態化していました。それでは若い世代が定着せず、離職につながってしまいます。この状況を変えるため、下請けを脱却して自社集客へと転換し、施工エリアを会社から10キロ圏内に限定しました。他社からは甘いと言われることもありますが、移動距離を短縮することで職人の負担を大幅に軽減し、現場での丁寧な施工に注力できるようになったのです」（八木氏）

同社は塗装工事にとどまらず、施工時のグループLINEを活用して末永い関係を築き、お客様の困りごとに対して適切な専門業者を無償で紹介するなど、地域のインフラ事業としての役割も担っている。しかし、当時の自社集客はお客様からの問い合わせを待つ反響営業が中心であった。

「新型コロナウイルスの影響が落ち着いた後も問い合わせ数がなかなか戻らず、売り上げのばらつきに不安を感じていました。BtoBの法人案件を獲得して薄利多売の市場から抜け出したかったのですが、社内には営業担当が私1名しかおらず、新規開拓を進めるリソースがありませんでした。過去に利用した営業代行も、具体的なニーズのない訪問が多く成果につながらなかったため、新たな手段を模索していました」（八木氏）

周囲の反対を押し切り導入。戦略と担当者の見直しで掴んだ突破口

新たな営業手法を検討していた折に、知人からアイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を紹介された。実は、過去に強い売り込みを受けた経験から、八木氏の同社に対する第一印象は決して良いものではなかったという。

「最初は戸惑いましたが、信頼できる方からの紹介であったことと、節目に訪れる縁やタイミングを大切にしたいという思いから導入を検討しました。社内や周囲の財務コンサルタントからは『机上の空論だ』『やめたほうがいい』と一斉に反対の声が上がりました。それでも、営業担当を1名雇用するコストと同等であり、何より自分1名では電話営業による法人の新規開拓はできないと考え、全員の反対を押し切って『Sales Platform』の導入を決断しました」（八木氏）

しかし、導入当初は苦難の連続であった。アポイントが1件も獲得できない時期が続いたのだが、担当者と密に連携を取り戦略を練りなおした結果、結果は劇的に変化した。

「需要が顕在化している企業にターゲットを絞り、まずはメルマガを配信して、その後に電話営業を行う手法へと切り替えました。すると、『実は今、修繕を考えている』という企業にタイミング良くアプローチできました。すぐに自転車で15分ほどの距離にある企業へ向かい、本社建物の雨漏り修繕を受注できました。また、工場の温度管理に悩む別の施設に対しても、自社の強みである遮熱塗料の提案が合致し、大型の屋根塗装の追加提案へとつながっています。担当者とは、仕事の話だけでなく、マンションの理事長経験やスポーツの話題などでも意気投合し、深い信頼関係を築けたことも大きな要因でした」（八木氏）

大型案件を獲得。自社の強みを活かしたチーム営業

さらに、マンションの大規模修繕工事を獲得するため、施工企業ではなく設計事務所に直接アプローチする独自の戦略も実行した。使用する材料や工法を選定する権限を持つ設計士へアプローチすることで、自社の技術力とコストパフォーマンスを直接アピールする狙いがあった。

「アイドマの担当者の方に設計事務所へのアプローチを依頼しました。その結果、改修工事を得意とする南青山の設計士と出会うことができたのです。鉄部の塗装を丁寧に施して建物の寿命を延ばし、中長期的なコストを抑えたいという先方のビジョンと当社の考えが完全に一致しました。プレゼンでは、当社が2001年から蓄積してきた詳細な施工実績のデータを提示し、大型修繕案件の受注が確実な状況となっています」（八木氏）

「Sales Platform」の活用により、八木氏は有望な商談に集中し、現場に出向く時間も確保できるようになった。現場での気づきは毎日更新している自社ブログの貴重な題材となっている。毎朝4時台に起きて自ら執筆するブログは、AIに頼らない本音の発信がお客様の心を掴み、SEO対策とお客様満足度の向上に直結しているという。

「今後は、アイドマさん経由の派生案件を含め、年間の売り上げアップの目標を掲げています。既存のお客様への再アプローチや、コンビニエンスストアなど路面店へのトップダウン営業も進めていく予定です。失敗を恐れていては何も始まりません。ギリギリの状態からでも、強い思いと自社の技術への自信があれば道は開けます。自分ができないアプローチは外部に任せ、チームとして動くことが大切です。商談をまとめる力がある経営者には、自分で限界を決めず、ぜひチャレンジしていただきたいですね」（八木氏）

「すべてを自ら手がける」体制からの脱却。新規事業の拡大を阻んだ営業リソースの壁

株式会社ヤマトは、2006年の設立当初から「特殊なもの以外は何でも対応する」という柔軟な姿勢で、企業向けの保守管理や総合クリーニングをはじめ、建設、内装、配管、土木工事など多岐にわたる実績を積んできた。現在の主軸である遮熱事業への参入について、風間氏は当時をこう振り返る。

「年々厳しくなる夏の暑さを何とかしてほしい、というご依頼でした。外的な要因である気温をコントロールするのは難しいと感じましたが、解決策を探す中で『遮熱』という概念を知り、高機能遮熱シートである『サーモバリア』に出会ったのです」（風間氏）

輻射熱を97％カットする同製品の性能に可能性を感じた同社は、メーカーの正規代理店となり、金属屋根への「スカイ工法」などを通じて、工場や倉庫の熱対策ソリューションの提供を開始した。

しかし、事業を拡大する上で大きな壁となったのが、営業リソースの不足である。同社は風間氏が中心となって営業から現場管理までを担っており、協力業者を含めても約10名という小規模な体制であった。既存の事業を維持しつつ、新しい商材を全国へ展開するためのアプローチを行うには、圧倒的に人手が足りなかった。

新規事業をどのように拡大していくべきか模索していた折、風間氏は展示会でアイドマ・ホールディングスの担当者と出会う。

「事業を拡大したいものの、どのように進めればよいか全く分からない状態でした。後日、営業を外部にお任せできる会社だと知り、導入事例のページを見たところ、たまたま私の知り合いの経営者が載っていたのです。これが大きな安心感につながりました。また、私が問いかけたことに対してすぐ『こうした方がいい』と提案が返ってくる対応の速さも決め手となり、『Sales Platform』の導入を決意しました」（風間氏）

顧客に負担をかけない丁寧なアプローチ。役割分担で商談の質を向上

「Sales Platform」の運用をスタートするにあたり、風間氏は自社が大切にしている営業のスタンスについて、アイドマ・ホールディングスの担当者と事前のすり合わせを行っていた。

「強引に売り込むようなアプローチは避けたいという私の意向をお伝えしたところ、アイドマ・ホールディングスさんはその思いをしっかりと汲み取ってくれました。電話営業の際も、顧客に負担をかけない丁寧な対応を徹底してくれているため、お客様からマイナスの印象を持たれたことはありません」（風間氏）

具体的な支援として、まずは自社に不足していた「製造工場」や「物流倉庫」といった全国規模のターゲットリストを作成。さらに、定例ミーティングを通じてアプローチの精度を高めていった。

「最初は施工業者へのアプローチも試しましたが、遮熱自体の認知度が低く反応が薄かったため、一旦ストップして別の業種に注力するなど、都度ターゲットを柔軟に見直してもらっています」（風間氏）

こうして「Sales Platform」による電話営業でアポイントが獲得できるようになると、次の課題として、獲得した見込み顧客への「追客」や「事前のヒアリング」に割くリソース不足が浮き彫りになった。そこで、商談のフォローを担う「セールスユニット」を追加で導入し、明確な役割分担を構築した。

「獲得したアポイントに対して、一度きりで終わらせず継続的に追いかけるには、社内の1〜2名ではどうしても限界がありました。そこで、弊社の持つ顧客情報も共有し、オンラインでの事前のヒアリングや追客を『セールスユニット』の担当者にお願いしています。アポイントの状況はチャットツールで随時報告されるため、スムーズに連携できています」（風間氏）

事前のヒアリングを経た後、最終的な提案やクロージングは風間氏自身が現地へ赴き行う。サーモバリアは、実際にキットを用いて遮熱効果を体感してもらうことが受注の鍵となるからだ。アポイントの取得や初期のヒアリングを外部に任せることで、風間氏は「体感してもらう営業」に集中できるようになった。

自社の一員として伴走する支援体制。遮熱工事を事業の柱に据えて全国へ

導入から期間が経過し、着実に「種まき」の成果が表れ始めている。これまでは接点のなかった全国の企業からアポイントや見積もりの依頼が寄せられるようになった。

「福岡など遠方からの依頼もあります。アイドマ・ホールディングスさんの『Sales Platform』がなければ、こうした企業様を訪問することはできなかったでしょう。営業活動として決して無駄ではなく、大きな価値を感じています」（風間氏）

さらに同社では、営業活動だけでなく、案件管理や業務の仕組み化においても「マネジメント代行ユニット」を活用している。自社内でマネジメントや業務管理を自立的に実行できるよう、担当者からのレクチャーや伴走支援を受けており、社内体制の整備が進んでいる。

風間氏は、アイドマ・ホールディングスの担当者との関わりについて、次のように評価する。

「一番良いところは、アイドマ・ホールディングスさんが単なる外注先ではなく、弊社の『一員』として事業を進めてくれていると感じられる点です。ただ依頼された業務をこなすのではなく、弊社の状況を考えて提案してくれる。支援期間が終わった後も見据えた仕組みづくりをしてくれるため、今後も何らかの形でパートナーとして『Sales Platform』などの支援をお願いしたいと考えています」（風間氏）

今後の展望として、同社はサーモバリアの事業をさらに拡大し、会社の大きな柱へと成長させることを目指している。そのための課題は、全国からの依頼に対応するための「施工店（協業先）」のネットワーク拡大だ。

「メーカーでの研修が必要というハードルはありますが、近隣の既存企業様に施工を担ってもらう体制を作っていきたいです。弊社のように扱う商材の種類が限られており、そこからさらに販売経路を広げていきたいと考えている企業には非常に合っていると思います。企業規模や業種云々ではなく、自社の事業を伸ばしたいと考えるすべての企業におすすめしたいですね」（風間氏）