既存のお客様の高齢化を見据え、「Sales Platform」で新規開拓に挑戦

同社は創業以来、20年以上にわたって既存のお客様との良好な関係を築き、紹介を中心とした営業活動で安定した基盤を確立してきた。しかし、年月が経つにつれてお客様であるドクターの高齢化が進み、将来を見据えた新規開拓が急務となっていた。

「長年お付き合いのあるお客様もいらっしゃいますが、年月とともにドクターも一緒に年を重ねていきます。新しく開業していくドクターや、システムの変更を検討しているドクターを新規市場として開拓していかないと、この先事業の継続が難しくなります。しかし、私たちには新規開拓を進めるための具体的なノウハウが不足していました」（今野氏）

自社で新たに営業担当を契約すべきか悩んでいた折、アイドマ・ホールディングスから提案を受け、2021年に「Sales Platform」を導入し、新たな営業体制の構築を決断した。

「最初は、見ず知らずの外部の方に費用をかけて営業を任せて本当に大丈夫なのかと反対していました。しかし、新しい事業領域を開拓するためには、外部の専門的な知見と仕組みを取り入れることが必要だと判断し、取り組みをスタートしました」（今野氏）

導入当初は、クリニックに向けて医療事務システムやセルフレジの直接的な提案を展開した。しかし、医療業界特有の閉鎖的な環境が大きな壁となった。

「住所が分かるクリニックに電話営業を行って資料を送付する活動を1年半から2年ほど続けましたが、なかなか成果に結び付きませんでした。手書きの宛名書きで400通ほど手紙も送ってみましたが、キーパーソンであるドクターまで資料が渡らないのです。ドクターの直接の連絡先も公開されていないため、システム単体での営業活動には高いハードルを感じました」（今野氏）

粘り強いアプローチ を重ねたものの、第1フェーズでは思うような成果を得られず、次なる打開策が求められることとなった。

社内外の連携体制を強化し、不動産を起点とした新戦略へ舵を切る

第1フェーズでの苦戦を経て、同社はさらなる体制の強化を模索し始めた。2022年からは、「在宅チーム構築支援」や「セールスユニット」を活用し、自社で電話営業組織を回すための体制構築に着手した。複数の在宅ワーカーを集め、さらに彼らをまとめるマネージャーを配置するなど、より組織的なアプローチを試みたのである。

この取り組みにおいて、配置されたマネージャーは在宅ワーカーの声を丁寧にすくい上げ、貴重な現場の情報を共有する重要な役割を果たした。今野氏は当時の歩みを次のように振り返る。

「当時、マネージャーの方は在宅ワーカーさんの意見や相談をミーティングで丁寧に聞き取って私に共有してくれたため、そこから得られた現場の声は貴重な情報となりました。彼女たちがそれぞれの役割で一生懸命頑張ってくれたおかげで、営業活動の基盤が少しずつ形になっていきました」（今野氏）

こうして営業活動の基盤が整う一方、同社では不動産事業が本格化し、今野氏が細かく窓口対応を行うことが物理的に難しくなっていった。そこで社内のリソースを本業に集中させ、自社でのマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスの担当者から手法のレクチャーや伴走支援を受ける体制へと移行した。アイドマ・ホールディングス側に構築された専任チームの手厚いサポートにより、運用の仕組みがスムーズに回り始めたのである。

「不動産事業が本格化し、私自身が毎回細かく窓口対応をすることが難しくなってきたため、社内のリソースを本業に集中させようと考えました。そこでアイドマの担当者の方に相談し、アイドマさん側に専任チームを作ってもらい全体を動かす体制へ変更したのです。その専任チームが本当によく頑張ってくれたおかげで、運用の仕組みが回り始めました」（今野氏）

運用の仕組みが安定する中、同社はこれまでの投資を確実に回収し成果を最大化するため、アプローチの切り口を根本から見直す決断を下した。システム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ不動産ネットワークを強みに変えた、「クリニックの開業用地の提案」への大転換である。

「運用が回る中で、これまでの投資をしっかり回収して成果を最大化するには、独自の切り口が必要だと考えたからです。そこでシステム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ当社の不動産ネットワークを強みに変え、開業用地の提案をフックにしたアプローチへ転換しました。土地探しから入り、最終的にシステム導入まで一貫してつなげる新たな戦略です」（今野氏）

このダイナミックな事業転換は、第2フェーズから現在の第3フェーズへと移行する大きな契機となった。

伴走支援で「勝てる体制」が完成。不動産を起点にワンストップ化を目指す

新たな戦略のもと、同社は2025年以降、「セールスユニット」と「カスタマーサクセスユニット」を活用し、営業体制を完全に再構築した。在宅ワーカーが電話営業でアポイントを獲得し、オンラインでの一次商談をアイドマ・ホールディングスの担当者が代行、そして現地での詳細な商談を同社の代表が行うという、明確な役割分担が完成したのである。

「誰がどこで何をするのかが明確に設定されているため、新しい事業のアプローチを委託することに不安はありませんでした。また、在宅ワーカーの組織構築においても、自社でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマの担当者の方から手法をレクチャーし、伴走支援してもらう体制をとっています。何日に誰が何時間稼働し、どのような結果だったかがしっかりと可視化されるようになり、安定して稼働する仕組みが整いました」（今野氏）

また、アイドマ・ホールディングスの担当者による手厚いサポートも、プロジェクトを大きく前進させた。

「アイドマの担当の方から、スケジュールの合間を縫って直接ご相談のお電話をいただくことがあり、驚きました。時間外でも私たちの事業に真剣に向き合い、気にかけてくれている姿勢が嬉しかったです。数年間の支援を通じて作っていただいたターゲットリストも、自社では作れない大きな財産になっています」（今野氏）

今後の展望として、同社は不動産事業を入り口とした「クリニック開業支援」のワンストップ化を掲げている。

「開業する方は、土地を探している段階でシステム会社も決まっていることが多いです。だからこそ、土地選びの段階から入り込むことができれば、建物もシステムも当社で一貫してご提供できる流れが作れます。今後は、年に少なくとも1院は、当社の支援で医療システムを導入するクリニックを増やしていくことが目標です」（今野氏）

段階的な組織構築と伴走支援を経て、同社は新たな成長軌道を描き始めている。

特定の既存顧客への依存リスクを危惧し、将来を見据えた新規法人開拓へ

株式会社ブロックスは、東京都世田谷区を中心に、狛江市や調布市など地域に密着した活動を展開している。外壁や屋根の塗装工事から防水工事、内装のリフォームに至るまで、専門家による診断に基づいたプランを提案し、調査から施工までを自社で一貫して行うことで、柔軟かつ迅速なサービスを提供しているのが大きな強みだ。

代表取締役の河上氏は、営業職などを経て、知人の誘いで塗装業界に足を踏み入れた。

「最初は知人の塗装屋で見習いとして4年ほど働き、24歳の時に独立して事業を始めました。当時は結婚した時期でもあり、家族を養い、少しでも良い生活をさせてあげたいという一心でした」（河上氏）

その後、2003年の法人化を経て、現場監督3名を含む従業員9名を抱えるまでに成長してきた同社だが、事業を立ち上げた当初は資金繰りの面で苦労があったという。

「この業界は仕事をしてから実際に入金されるまでに期間が空くため、立替金や従業員への給与支払いなど、最初のうちはキャッシュフローの面で苦労しました」（河上氏）

そうした壁を乗り越え、さらなる飛躍として事業の継続的な拡大を目指している。その達成に向けて、既存の取引先だけでなく、新規法人顧客の開拓が不可欠な状況となっていた。

「私たちの仕事は1件あたりの金額が大きいため、既存のお客様からの案件が安定しているうちは良いのですが、特定の取引先に依存してしまうと、その仕事が減った時に会社が傾いてしまうリスクがあります。そのため、新規開拓で顧客を分散させて売り上げを上げていきたいと考えていました。しかし、社内には専任の営業担当がおらず、基本的には紹介からの受注が多くを占めていました。ゼロから新規に開拓していくことには苦手意識があり、自社だけで新しい法人のお客様を開拓していくのは難しいと感じていたのです」（河上氏）

自社ではリーチできない企業へのアプローチを実現。「Sales Platform」導入の決め手

新規開拓の必要性を感じつつも、具体的な打開策を見出せずにいた折、河上氏は知人を介してアイドマ・ホールディングスの存在を知ることになる。

「売り上げを上げていくために、訪問先を増やして開拓しなければならないという会社の強い思いがありました。ちょうどその頃、知人から『Sales Platform』を紹介されたのが最初のきっかけです。担当の方とリモートでお話しした際、弊社と同じ業界の企業が実際に成果を出しているという話をお聞きしました。担当の方のお人柄も柔らかくナチュラルな雰囲気だったため、それならば自社でも試してみようと依頼を決めました」（河上氏）

「Sales Platform」導入の決め手となったのは、新規開拓にかかる費用感と予算のバランスだった。

「導入当初はどのような結果が出るか未知数な部分もありましたが、提示された予測アポイント数と月額の費用感が予算内に収まるものでした。法人顧客を獲得するための営業経費として、これくらいは必要だろうと判断し、『Sales Platform』の導入を決断しました」（河上氏）

「Sales Platform」の導入後すぐは、ビルメンテナンス会社や管理会社をメインターゲットに設定し、電話営業によるアプローチを開始した。

「ビルメンテナンス会社は建物を管理しているため、『大雨が降った翌日に雨漏りしてしまった』といった突発的なトラブルが頻発します。そうした困りごとに対して、私たちが翌日すぐに駆けつけて雨漏りを止めるといった形で、レスポンスよく動ける当社の強みが活かしやすいと考えました」（河上氏）

ゼロからの開拓をアイドマ・ホールディングスに委託したことで、これまで接点のなかった新規法人顧客との商談機会が確実に生まれ始めた。

「このご時世、ゼロから関係性を構築するのは非常に難しいですが、アイドマさんに電話営業をお願いし、少しきっかけを作ってもらうだけで先方の受け入れ体制もだいぶ違いました。昨年は多く企業へ訪問でき、中には実際に取引に結びついた企業も数社ありました。自分たちだけでは知り得なかった企業へアプローチできたのは、大きな成果だと感じています」（河上氏）

自社ではアプローチできない層を開拓。得られた気づきと事業拡大に向けた今後の展望

新規顧客との接点が創出される一方で、新たな課題も見えてきた。

「取引につながった案件は単発の小口物件が多く、私たちが目指している継続的な大型案件にはまだ直結していない部分があります。そこで、ターゲットを工務店やデベロッパーにも広げてみたのですが、先方が新築メインであったり、すでに提携している指定業者がいたりと、私たちが求めている層と少しズレが生じることもありました」（河上氏）

こうした課題に対しても、同社はアイドマの担当者と定期的にオンラインミーティングを実施し、二人三脚で改善を図っている。

「定期的にリモートで打ち合わせを行い、アポイント数などの報告を受けながら、次のターゲット先について話し合っています。アプローチ先の業種をビルメンテナンス会社から工務店に変えるなど、さまざまな提案をしていただいています。また、『一度資料請求だけだった企業にもう一回電話をかけてほしい』といった細かな要望にも対応してもらっており、大変助かっています」（河上氏）

今後の展望として、河上氏はさらなる事業拡大を見据えつつ、より利益率の高い直接取引を増やしていく構想を描いている。

「個人のお客様、法人のお客様を問わず、間に会社を挟まない直接の取引を増やしていきたいと考えています。間に会社が入るとどうしてもマージンが発生しますが、直接ご依頼いただければ、お客様には適正な価格で当社のサービスを提供でき、当社もしっかりと利益を確保できます。そうしたお互いにとってウィンウィンな関係性を築いていきたいですね。事業の安定と拡大に向けて、これからも営業力を強化していく方針です」（河上氏）

最後に、同様に新規開拓をしようとしている企業に向けたメッセージをいただいた。

「売り上げを伸ばすために、1社や2社に偏らずにお客様を増やすことは、リスク分散の観点から重要です。しかし、ゼロから接点を作る営業活動は非常に難しいのが現実です。新しいお客様を開拓し、きっかけを作ってもらう手段として、『Sales Platform』を活用することは良い選択肢になると思います」（河上氏）

異業種からの事業承継と赤字からの再建。「Sales Platform」導入で学んだ営業の仕組み

楠本氏は、もともと印刷会社に勤務していた。当時のお客様であったスイミングスクールの運営会社から事業を引き継いだことが、現在の会社を設立するきっかけとなった。独立直後に広告代理店事業やレストランの運営、キャラクターグッズの卸売など、3つの事業を同時に立ち上げたばかりのタイミングでの大きな決断だった。

「事業承継をした当時は会員数が減少し、大幅な赤字を抱えていました。他の事業で得た資金を投入しても足りず、保証金を支払う余裕すらない状態からのスタートでした。財務状況の知識が乏しかったため最初は苦労しましたが、会員制ビジネスの特徴を活かし、必要な会員数を逆算して地道に立て直しを図っていきました」（楠本氏）

収支を細かく分析した楠本氏は、赤字の主因であった大人向けのフィットネスクラブ事業を切り離すなど、抜本的な改革を断行。子ども向けのスイミングスクールや学童保育に注力し、経営を軌道に乗せていった。その再建の過程である2019年10月には、新規開拓を加速させるためにアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を導入し、法人会員獲得に向けた電話営業の支援を受けた。

「アポインターによる電話営業の仕組みを初めて学びました。どのように法人向けのフィットネスのアプローチを行い、どのような話し方をしているのか、大変勉強になりましたね」（楠本氏）

数件の法人契約を獲得したものの、その後の新型コロナウイルス感染拡大に伴い、同社は大人向け事業からの完全撤退を決定した。しかし、この「Sales Platform」を活用した経験が、自社のリソースだけに頼らず外部の専門的な支援を取り入れる有用性を認識する重要な契機となり、その後の多角的なサービス導入へとつながっていく。

デザインやSNS運用を外部委託。在宅ワーカーの活用で社員の負担軽減と集客強化を実現

子ども向け事業に特化し、スイミングスクールの会員数が1,100名前後に安定する中、同社は新たな課題に直面していた。社員が本来の指導業務以外の事務作業やクリエイティブ制作に追われ、負担が増大していたのである。

「以前は、外部のデザイン会社に依頼するとコストが高くなるため、社員にデザインソフトの使い方を覚えてもらい、折り込みチラシやパンフレットを内製していました。しかし、専門知識がないため制作に膨大な時間がかかっていたのです。また、5月から12月にかけては地域の小学校の水泳授業を受け入れているため、社員が朝から夕方までプールでの指導に入りきりになります。どうしても事務業務の時間が確保できず、Instagramの投稿が遅れるなどの問題が生じていました。何より、投稿が滞ることに対する社員の精神的なプレッシャーやストレスを軽減したいと考えていました」（楠本氏）

この状況を解決するため、同社は2024年に「在宅チーム構築支援」および「在宅ワーカー活用支援ユニット」を導入し、専門スキルを持つ在宅ワーカーを募集・活用する体制を整えた。グラフィックデザインやInstagramの制作を委託したことで、社員の業務負担は劇的に軽減され、指導力の向上に向けた研修や学びに時間を使えるようになった。さらに「クラプロ」を活用し、SNSの運用目的を認知拡大から申し込み獲得へとシフトさせた。

「アルゴリズムなど私たちが知らない専門的な情報を分かりやすく的確に伝えてもらい、SNSとホームページを融合させた提案をいただきました。その結果、Instagram経由での明確な申し込み増加という成果につながっています。また、在宅ワーカーへの的確な業務説明を通じて、社員自身が今まで漠然と行っていた業務を言語化し、整理整頓できるという副次的効果も生まれています」（楠本氏）

評価制度の刷新とマニュアル化で組織を強化。子どもたちの内面的な成長に寄り添う指導の実現へ

外部リソースの活用による業務効率化は、現場の負担軽減にとどまらず、社内の組織基盤強化へと発展している。同社はさらに「ママワークス」や「人材支援ユニット」を導入し、組織の持続的な成長に向けた体制構築を進めている。

「現在は『人材支援ユニット』などの支援を受け、社員の評価査定制度の刷新や、査定時のアドバイス、マニュアル作成などに取り組んでいます。また、初期の段階でスプレッドシートを用いた適切な業務スケジュールの管理体制を構築してもらったおかげで、担当者が変わってもスムーズに業務が引き継がれ、現在は効率的な運用ができています」（楠本氏）

株式会社アイドマ・ホールディングスは、同社の課題を深く理解した上で、幅広いサービスの中から必要な仕組みを提案し、内製化に向けた社員へのレクチャーや伴走支援を行っている。

最後に、楠本氏に今後の展望を伺った。少子化が進む社会において、同社が目指すのは単に泳ぎを教えるだけでなく、子どもたちの内面的な成長をサポートする事業である。

「水泳は誰もが泳げない状態からスタートし、挑戦してできたという成功体験を日々積み重ねるスポーツです。指導者の言葉がけ一つで子どもの自己肯定感を高めることができます。人手不足が社会問題となる中、外部への業務委託によって社員の時間的・精神的な負担を軽減することは、離職リスクの低減にも直結すると考えています。社員が心身ともに健康で、本来の業務である指導の向上に注力できる環境を整えることで、子どもたちの内面的な成長を支える本質的なサービスを提供し続けていきたいですね」（楠本氏）

下請けからの脱却と、反響営業による新規開拓の限界

八木塗装株式会社は、かつて下請け業務を100％の割合で請け負っていた。八木氏は、20代の頃にプロボクサーの夢を追った後、再び塗装の世界へ戻った異色の経歴を持つ。共同経営で利益を出しても給料が支払われなかったり、倒産の危機に直面したりと、独立に至るまでには幾多の苦難を経験してきたという。

「かつての建設業界では、職人が片道数十キロを移動し、朝の暗いうちから家を出て夜遅くに帰宅することが常態化していました。それでは若い世代が定着せず、離職につながってしまいます。この状況を変えるため、下請けを脱却して自社集客へと転換し、施工エリアを会社から10キロ圏内に限定しました。他社からは甘いと言われることもありますが、移動距離を短縮することで職人の負担を大幅に軽減し、現場での丁寧な施工に注力できるようになったのです」（八木氏）

同社は塗装工事にとどまらず、施工時のグループLINEを活用して末永い関係を築き、お客様の困りごとに対して適切な専門業者を無償で紹介するなど、地域のインフラ事業としての役割も担っている。しかし、当時の自社集客はお客様からの問い合わせを待つ反響営業が中心であった。

「新型コロナウイルスの影響が落ち着いた後も問い合わせ数がなかなか戻らず、売り上げのばらつきに不安を感じていました。BtoBの法人案件を獲得して薄利多売の市場から抜け出したかったのですが、社内には営業担当が私1名しかおらず、新規開拓を進めるリソースがありませんでした。過去に利用した営業代行も、具体的なニーズのない訪問が多く成果につながらなかったため、新たな手段を模索していました」（八木氏）

周囲の反対を押し切り導入。戦略と担当者の見直しで掴んだ突破口

新たな営業手法を検討していた折に、知人からアイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を紹介された。実は、過去に強い売り込みを受けた経験から、八木氏の同社に対する第一印象は決して良いものではなかったという。

「最初は戸惑いましたが、信頼できる方からの紹介であったことと、節目に訪れる縁やタイミングを大切にしたいという思いから導入を検討しました。社内や周囲の財務コンサルタントからは『机上の空論だ』『やめたほうがいい』と一斉に反対の声が上がりました。それでも、営業担当を1名雇用するコストと同等であり、何より自分1名では電話営業による法人の新規開拓はできないと考え、全員の反対を押し切って『Sales Platform』の導入を決断しました」（八木氏）

しかし、導入当初は苦難の連続であった。アポイントが1件も獲得できない時期が続いたのだが、担当者と密に連携を取り戦略を練りなおした結果、結果は劇的に変化した。

「需要が顕在化している企業にターゲットを絞り、まずはメルマガを配信して、その後に電話営業を行う手法へと切り替えました。すると、『実は今、修繕を考えている』という企業にタイミング良くアプローチできました。すぐに自転車で15分ほどの距離にある企業へ向かい、本社建物の雨漏り修繕を受注できました。また、工場の温度管理に悩む別の施設に対しても、自社の強みである遮熱塗料の提案が合致し、大型の屋根塗装の追加提案へとつながっています。担当者とは、仕事の話だけでなく、マンションの理事長経験やスポーツの話題などでも意気投合し、深い信頼関係を築けたことも大きな要因でした」（八木氏）

大型案件を獲得。自社の強みを活かしたチーム営業

さらに、マンションの大規模修繕工事を獲得するため、施工企業ではなく設計事務所に直接アプローチする独自の戦略も実行した。使用する材料や工法を選定する権限を持つ設計士へアプローチすることで、自社の技術力とコストパフォーマンスを直接アピールする狙いがあった。

「アイドマの担当者の方に設計事務所へのアプローチを依頼しました。その結果、改修工事を得意とする南青山の設計士と出会うことができたのです。鉄部の塗装を丁寧に施して建物の寿命を延ばし、中長期的なコストを抑えたいという先方のビジョンと当社の考えが完全に一致しました。プレゼンでは、当社が2001年から蓄積してきた詳細な施工実績のデータを提示し、大型修繕案件の受注が確実な状況となっています」（八木氏）

「Sales Platform」の活用により、八木氏は有望な商談に集中し、現場に出向く時間も確保できるようになった。現場での気づきは毎日更新している自社ブログの貴重な題材となっている。毎朝4時台に起きて自ら執筆するブログは、AIに頼らない本音の発信がお客様の心を掴み、SEO対策とお客様満足度の向上に直結しているという。

「今後は、アイドマさん経由の派生案件を含め、年間の売り上げアップの目標を掲げています。既存のお客様への再アプローチや、コンビニエンスストアなど路面店へのトップダウン営業も進めていく予定です。失敗を恐れていては何も始まりません。ギリギリの状態からでも、強い思いと自社の技術への自信があれば道は開けます。自分ができないアプローチは外部に任せ、チームとして動くことが大切です。商談をまとめる力がある経営者には、自分で限界を決めず、ぜひチャレンジしていただきたいですね」（八木氏）

「すべてを自ら手がける」体制からの脱却。新規事業の拡大を阻んだ営業リソースの壁

株式会社ヤマトは、2006年の設立当初から「特殊なもの以外は何でも対応する」という柔軟な姿勢で、企業向けの保守管理や総合クリーニングをはじめ、建設、内装、配管、土木工事など多岐にわたる実績を積んできた。現在の主軸である遮熱事業への参入について、風間氏は当時をこう振り返る。

「年々厳しくなる夏の暑さを何とかしてほしい、というご依頼でした。外的な要因である気温をコントロールするのは難しいと感じましたが、解決策を探す中で『遮熱』という概念を知り、高機能遮熱シートである『サーモバリア』に出会ったのです」（風間氏）

輻射熱を97％カットする同製品の性能に可能性を感じた同社は、メーカーの正規代理店となり、金属屋根への「スカイ工法」などを通じて、工場や倉庫の熱対策ソリューションの提供を開始した。

しかし、事業を拡大する上で大きな壁となったのが、営業リソースの不足である。同社は風間氏が中心となって営業から現場管理までを担っており、協力業者を含めても約10名という小規模な体制であった。既存の事業を維持しつつ、新しい商材を全国へ展開するためのアプローチを行うには、圧倒的に人手が足りなかった。

新規事業をどのように拡大していくべきか模索していた折、風間氏は展示会でアイドマ・ホールディングスの担当者と出会う。

「事業を拡大したいものの、どのように進めればよいか全く分からない状態でした。後日、営業を外部にお任せできる会社だと知り、導入事例のページを見たところ、たまたま私の知り合いの経営者が載っていたのです。これが大きな安心感につながりました。また、私が問いかけたことに対してすぐ『こうした方がいい』と提案が返ってくる対応の速さも決め手となり、『Sales Platform』の導入を決意しました」（風間氏）

顧客に負担をかけない丁寧なアプローチ。役割分担で商談の質を向上

「Sales Platform」の運用をスタートするにあたり、風間氏は自社が大切にしている営業のスタンスについて、アイドマ・ホールディングスの担当者と事前のすり合わせを行っていた。

「強引に売り込むようなアプローチは避けたいという私の意向をお伝えしたところ、アイドマ・ホールディングスさんはその思いをしっかりと汲み取ってくれました。電話営業の際も、顧客に負担をかけない丁寧な対応を徹底してくれているため、お客様からマイナスの印象を持たれたことはありません」（風間氏）

具体的な支援として、まずは自社に不足していた「製造工場」や「物流倉庫」といった全国規模のターゲットリストを作成。さらに、定例ミーティングを通じてアプローチの精度を高めていった。

「最初は施工業者へのアプローチも試しましたが、遮熱自体の認知度が低く反応が薄かったため、一旦ストップして別の業種に注力するなど、都度ターゲットを柔軟に見直してもらっています」（風間氏）

こうして「Sales Platform」による電話営業でアポイントが獲得できるようになると、次の課題として、獲得した見込み顧客への「追客」や「事前のヒアリング」に割くリソース不足が浮き彫りになった。そこで、商談のフォローを担う「セールスユニット」を追加で導入し、明確な役割分担を構築した。

「獲得したアポイントに対して、一度きりで終わらせず継続的に追いかけるには、社内の1〜2名ではどうしても限界がありました。そこで、弊社の持つ顧客情報も共有し、オンラインでの事前のヒアリングや追客を『セールスユニット』の担当者にお願いしています。アポイントの状況はチャットツールで随時報告されるため、スムーズに連携できています」（風間氏）

事前のヒアリングを経た後、最終的な提案やクロージングは風間氏自身が現地へ赴き行う。サーモバリアは、実際にキットを用いて遮熱効果を体感してもらうことが受注の鍵となるからだ。アポイントの取得や初期のヒアリングを外部に任せることで、風間氏は「体感してもらう営業」に集中できるようになった。

自社の一員として伴走する支援体制。遮熱工事を事業の柱に据えて全国へ

導入から期間が経過し、着実に「種まき」の成果が表れ始めている。これまでは接点のなかった全国の企業からアポイントや見積もりの依頼が寄せられるようになった。

「福岡など遠方からの依頼もあります。アイドマ・ホールディングスさんの『Sales Platform』がなければ、こうした企業様を訪問することはできなかったでしょう。営業活動として決して無駄ではなく、大きな価値を感じています」（風間氏）

さらに同社では、営業活動だけでなく、案件管理や業務の仕組み化においても「マネジメント代行ユニット」を活用している。自社内でマネジメントや業務管理を自立的に実行できるよう、担当者からのレクチャーや伴走支援を受けており、社内体制の整備が進んでいる。

風間氏は、アイドマ・ホールディングスの担当者との関わりについて、次のように評価する。

「一番良いところは、アイドマ・ホールディングスさんが単なる外注先ではなく、弊社の『一員』として事業を進めてくれていると感じられる点です。ただ依頼された業務をこなすのではなく、弊社の状況を考えて提案してくれる。支援期間が終わった後も見据えた仕組みづくりをしてくれるため、今後も何らかの形でパートナーとして『Sales Platform』などの支援をお願いしたいと考えています」（風間氏）

今後の展望として、同社はサーモバリアの事業をさらに拡大し、会社の大きな柱へと成長させることを目指している。そのための課題は、全国からの依頼に対応するための「施工店（協業先）」のネットワーク拡大だ。

「メーカーでの研修が必要というハードルはありますが、近隣の既存企業様に施工を担ってもらう体制を作っていきたいです。弊社のように扱う商材の種類が限られており、そこからさらに販売経路を広げていきたいと考えている企業には非常に合っていると思います。企業規模や業種云々ではなく、自社の事業を伸ばしたいと考えるすべての企業におすすめしたいですね」（風間氏）

自社の成長から業界全体への貢献へ。物流業界が抱える「知名度不足」という課題

亀一貿易株式会社は、世界各国との輸出入業務をお客様視点でサポートし、複雑な貿易実務の最適化を図る物流のプロフェッショナルである。亀井氏は、同業他社で約25年にわたり経験を積み、執行役員まで務めた後に、2019年に同社を設立した。

「役員になると港湾関係など多くの団体に所属する必要があり、本来の活動に集中できなくなってしまいました。お客様のために仕事ができる環境を自分で作るしかないと決意し、全くのゼロから会社を始めることにしたのです」（亀井氏）

設立当初、新規開拓を加速させるために導入したのが、アイドマ・ホールディングスの営業支援「Sales Platform」だった。

「『Sales Platform』を利用して電話営業などのアプローチを行ったところ、予想以上に多くのアポイントを獲得できました。物流業界は慢性的な人手不足もあり、実務を任せられる企業が求められている時代なのです。ただ、結果が出すぎてしまい、これ以上自社だけで案件を抱え込むのは難しいと感じるほどでした」（亀井氏）

自社の事業が軌道に乗る一方で、亀井氏の視線は自社の利益にとどまらず、業界全体が抱えるマクロな課題へと向けられていた。物流・港湾運送は社会インフラとして不可欠な存在でありながら、人材不足が深刻化している。

「人手不足の根本的な理由は、子どもたちが物流の世界を知らないことにあります。義務教育の中で、港の仕組みや貨物がどのように動いているかを学ぶ機会はほとんどありません。知名度が圧倒的に不足しており、興味を持たれるきっかけがないのです」（亀井氏）

業界の存在と役割を知ってもらうことが急務であると考えた亀井氏は、自社の新規獲得よりも優先すべきミッションとして、業界全体を牽引し、物流の仕事を世の中に広く発信していくための媒体を模索し始めたのである。

若年層へリーチするための媒体選び。的確な進行管理が「クラプロ」運用の鍵に

業界の魅力を発信し、知名度を上げるための手段を検討していた折、亀井氏はアイドマ・ホールディングスから新たな提案を受けた。それが、Webマーケティング支援を行う「クラプロ」である。

「情報を発信するための媒体として、YouTubeなどさまざまな選択肢がある中で、ターゲットである若年層に最も浸透しやすく、効果的だと判断したのがTikTokでした。業界の知名度を上げるというミッションに対して、最適なアプローチができると考えたのです」（亀井氏）

「クラプロ」の導入により、亀一貿易株式会社はTikTokを用いたショート動画の配信をスタートさせた。動画の企画や制作においては、アイドマの担当者が伴走し、継続的な運用体制を構築している。

「アイドマの担当者の方は、動画の企画案を面白く仕上げてくれますし、こちらの意見も柔軟に取り入れてくれます。また、異なる視点からの解釈を提案してくれるため、非常に勉強になります。何より助かっているのは、決められたことを着実に進行させる管理能力です。日常業務に追われる経営者にとって、地道な運用を正確に継続してくれるサポートは本当にありがたいですね」（亀井氏）

動画で発信するのは、物流現場のリアルな姿である。かつて「3K（きつい・汚い・危険）」と呼ばれることもあったが、現在は労働環境の改善が進み、安全管理も徹底されているという。

「港の仕事は、事務所の中での業務とは異なる清々しさや、人の優しさ、温かみがある職場です。現在は労働環境の改善も進み、昔ながらのきついイメージとは全く異なります。そうした今の物流業界のリアルな姿や魅力を、動画を通じてアピールし、古いイメージを払拭していきたいと考えています。物流の世界を知って損になることはありませんし、この発信が業界全体への貢献につながると信じています」（亀井氏）

同業者からの反響を実感。さらなる認知拡大を目指し、多角的な発信を視野に

「クラプロ」を活用したTikTokでの発信を継続する中で、少しずつ周囲からの反響が現れ始めている。

「実際にお客様や同業者と直接お会いした際に、『TikTokをやっているんですね』と声をかけられ、その場で動画を見ていただく機会が増えました。動画を通じて、私たちが業界のためにどのような活動をしているのかというインパクトを与えることができており、コミュニケーションのきっかけとして十分に機能しています。同業者からの共感を得ることは、業界全体で魅力をアピールしていくための大きな第一歩です」（亀井氏）

亀一貿易株式会社は今後、さらに広い視野で発信活動を強化していく構えだ。

「現在はTikTokを中心に取り組んでいますが、今後はYouTubeやInstagramなど、複数の媒体に範囲を広げていきたいと考えています。各媒体が持つアルゴリズムや利用者層の特性を使い分け、若年層から大人まで、より広い世代に情報を届けていくのが目標です」（亀井氏）

同社はデジタル上での発信にとどまらず、リアルな場での啓蒙活動にも積極的に取り組んでいる。小学生を対象とした見学会では、貸切バスをチャーターして港の中を案内し、作業風景や巨大な船を間近で見学する機会をサポートしている。また、亀井氏自身も同業団体の広報に携わり、海外向けの会報誌の発刊や、最新の海外物流事情をまとめたレポート作成など、国内外に向けた積極的な情報発信を行っている。

「子どもたちに実際の現場を見てもらうことで、忘れられない思い出になり、将来の選択肢の1つとして物流の仕事が意識されるようになれば嬉しいです。デジタルとリアルの両面からアプローチを続け、いつかは物流業界が多くの人の目に自然と留まるような環境を作っていきたいですね」（亀井氏）

最後に、「クラプロ」の導入を検討している企業様にメッセージをいただいた。

「情報発信など新たな取り組みを行う際は、自社の深い専門性と、アイドマさんのような外部パートナーのノウハウをうまくすり合わせ、1つの指針を決めて突き進むことが成功の鍵になると思います。私たちだけでなく、同業の皆で一斉に業界のリアルな魅力を発信し、物流業界全体を盛り上げていければ嬉しいですね」（亀井氏）

業界の未来を見据え、行動力とスピードで新たな道を切り開く亀一貿易株式会社の挑戦は、これからも続いていく。

「最初の一歩が怖い」という壁。最先端技術の浸透と営業体制の二重課題

ドローンによる測量や点検、そして生成AIを活用した業務効率化など、KENZ PROJECTが提供するサービスは、これからの社会インフラや企業の生産性向上に直結する重要なソリューションである。しかし、最先端の技術であるからこそ、お客様にその価値を理解していただき、実際の導入につなげるまでには独自の難しさがあった。

鈴木氏は、AIツールなどの導入支援を提案する際の現状について次のように語る。

「導入するだけで終わってしまうと言っている企業が多いです。親会社もあるから、子会社みたいなところは右に倣えになってしまうこともあります。うちはGoogle系しか使えないとか、そういうしがらみがあったりします。チャットGPTを使えるようにするための伴走コンサルまでするとなると、ハードルが少し高いですね」（鈴木氏）

特に中小企業においては、将来への投資よりも目先の売り上げが優先される傾向が強く、新しいテクノロジーの導入に対する「最初の一歩」を踏み出すことに心理的な障壁があるという。

「中小で積極的にテクノロジーを駆使していきたいお客様だったら伴走支援のニーズがあるかもしれないです。どうしても目先の売り上げを考えないといけないので。でも使いこなせば人件費も含め全然変わってくると思います。最初の一歩が怖いんですよね、本当に使いこなせるのかっていう」（鈴木氏）

こうした背景から、自社のサービス価値を的確に伝え、確度の高い見込み客を発見するための営業体制の構築が、同社にとって大きな課題となっていた。

「Sales Platform」で営業基盤を築き、「在宅チーム構築支援」で制作体制を強化

営業活動の推進と同時に、受注した動画制作などの案件をスムーズに回すための制作体制も整える必要があった。そこで同社は、営業支援ツールである「Sales Platform」と、在宅ワーカーを活用する「ママワークス」の2つのサービスを導入した。

「Sales Platform」を活用した営業活動では、ターゲットとなる企業のリストを作成し、電話営業を通じたアプローチを実施している。すぐに契約に至る層ばかりではないものの、継続的な営業活動のためのデータベース構築に寄与している。

「営業活動はすぐに契約に結びつく段階ではないものの、継続的なアプローチによる中長期的なデータベース構築に意義を見出している」（鈴木氏）

また、動画制作などの専門的なスキルが求められる業務については、「ママワークス」を利用して外部の在宅ワーカーを募集し、制作体制の強化を図った。

「途中1年間ママワークスも利用しました。動画系の外注で3、4名契約しました」（鈴木氏）

これにより、社内のリソースを圧迫することなく、外部の優秀な人材と連携しながらプロジェクトを進める体制を整えることができた。専門スキルを持つワーカーの力を借りることで、同社の強みである高品質な動画コンテンツの提供がより強固なものとなっている。

ドローンとAIを地域企業へ届ける。最先端技術の発信が業務効率化と未来への一歩を支える

営業リストの拡充や外部人材の活用など、事業を推進するための基盤を整えつつあるKENZ PROJECT。鈴木氏は、今後さらにドローンとAIという2つの柱を強化し、企業の課題解決に貢献していきたいと意気込みを語る。

「ドローンに関してはさまざまな課題解決をさらに推進するとともに、人材育成にも力を入れていきたいと考えています。AI事業に関しては業務効率化の提案に加え、アプリ開発やAIの内製化支援も行えるようになりました。今後も最先端技術に関する情報を積極的に発信しながら、企業のAI普及や業務効率化に協力していきたいです」（鈴木氏）

ドローンによる測量や点検は、人手不足が深刻な建設業界や農業において大きな助けとなる。しかし、広大な面積を測量する際には準備時間やコストがかかるなど、現場特有の課題もまだ残されている。鈴木氏はそうした実情にも真摯に向き合いながら、最適なソリューションの提供を目指している。

現場のリアルな課題を直視し、テクノロジーによってそれをどう解決できるかを常に模索し続けるKENZ PROJECT。同社の最先端技術の発信と導入支援は、今後も多くの企業の「最初の一歩」を後押しし、地域社会の発展と業務効率化に大きく貢献していくことだろう。

通常業務と並行する電話営業の負担を解消。「Sales Platform」による営業基盤の構築と内製化への一歩

有限会社共栄打抜は、創業者である真田氏の祖父、そして父から事業を引き継ぎ、現在は代表取締役の真田氏と真田氏の妹を中心とした体制で経営を行っている。元々は父の代で事業を閉鎖する予定であったが、真田氏は長年続いてきた家業を絶やしたくないという強い思いで同社への入社を決意した。

「弊社は祖父が創業した会社で、父が継ぎました。父はもともと事業をたたむつもりでいたのですが、人がいないからという理由でずっとあった家業が急になくなってしまうのはもったいないと思ったんです。それで『一緒にやりたい』と私が入社しました。両親はすごく驚いていましたが、数年後には妹も入ってきたので、父が1人でやっていた頃から数えると今は3人体制になりました」（真田氏）

一方で、事業を引き継いだ同社は、新規のお客様の獲得という新たな課題に直面していた。

「今まではホームページを見てくださったお客様からの問い合わせを待つスタイルで、新規で営業をかけるという経験がありませんでした。しかし新型コロナウイルスの影響など、さまざまな変化を通してこのままではいけないと感じました。インターネットでパンチングメタルを使いそうな企業を調べてリストを作り、電話をかけることをやっていたのですが、通常の業務を行いながら並行するのは本当に大変でしたね。営業の経験がなかったので、電話をかけるたびに結構心が折れていました。営業リストもExcelで管理していたのですが、見にくくて困っていたんです」（真田氏）

このような営業課題を解決するため、同社はまずアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスである「Sales Platform」を導入し、営業基盤の構築と内製化への一歩を踏み出すこととなった。

「ママワークス」で在宅ワーカーの組織化を実現。電話営業の継続による毎月の見積もり・受注獲得

「Sales Platform」で獲得した豊富なリードを活かし、同社は自社内で営業を回していく内製化のステップとして、在宅ワーカーを活用する業務支援サービス「ママワークス」を導入した。業務ごとに役割を分担する体制の構築を進め、現在は、電話営業や事務、Webサイトの問い合わせフォームへのアプローチを複数の在宅ワーカーに委託している。

「今は、以前のトークスクリプトをそのまま使って、電話営業の在宅ワーカーさんが2名、事務の在宅ワーカーさんが1名、問い合わせフォームに入力してくれる方が1名という体制です。最初に募集した際に契約が決まった在宅ワーカーさんは、今でも続けてくれていますが、私たちが電話するよりはるかに上手なプロなんです。長く続けてくれている分、切り返しもお上手で、うちのことをどんどん吸収してくれています。うちの商材は電話してすぐに見積もりや注文になるものではなく、建築資材がメインなので図面に出てきたときにうちを思い出してもらえるかどうかが重要になります」（真田氏）

同社では、獲得したリードに対してフォローの電話営業を継続するほか、メールマガジンを配信した後に再度電話をかけるといった活動をコツコツと継続している。また、アイドマ・ホールディングスからの提案により、企業の問い合わせフォームに対するアプローチも新たに開始した。

「そのため、リードに対してフォローの電話を続けたり、メールマガジンを配信してまた電話したりという活動を、ずっと続けています。ありがたいことに、見積もりや受注もほぼ毎月あります。また、問い合わせフォームへの営業も提案いただいて始めました。反応はそこまで良くないかもしれないけれど、在宅ワーカーさんなら限られたコストの中でもトライできるということで試したところ、うちとは相性が良くて、フォーム経由の注文もこれまでに2件ありました。本当に在宅ワーカーさんのセンスに助けられています」（真田氏）

アイドマ・ホールディングスのサービスを効果的に活用することで、安定した成果創出への期待が高まっている。

内部業務の効率化と在庫管理システムの構築。家族経営の課題を補う外部リソースの有効活用

電話営業が好調に進む一方で、資料請求への事務対応が追いつかなくなった。そこで同社は、さらなる内製化の一歩として「ママワークス」を通じて事務の在宅ワーカーと契約し、業務効率化を推進した。また、長年の課題であった商品の在庫管理に対しても外部リソースを有効に活用した。

「電話営業の在宅ワーカーさんがものすごい数の資料請求を獲得するので、私たちの対応が追いつかなくなってしまったんです。それがきっかけで事務の在宅ワーカーさんを入れましょうということになりました。また、うちは在庫がいっぱいあるので在庫管理が分かりにくく、Excelだと複数人で同時編集できない課題がありました。アイドマさんに相談したところ、『Excelスペシャリストを募集してみましょう』と提案していただき、面接に来た方と相談してAccessで弊社にぴったりな在庫管理システムを作ってもらいました。これは組織の大きなパワーアップにつながりましたね」（真田氏）

さらに、業務支援を通じて詳細なマニュアルを整備したことで、現在は3代目事務の在宅ワーカーへとスムーズに業務が継承されている。真田氏は、過去の経験を踏まえ、家族経営における外部リソース活用のメリットを高く評価している。

「事務の在宅ワーカーさんはこれまでに3名の方にご担当いただいているのですが、最初にマニュアルをちゃんと作ってもらった方が良いとアイドマさんからアドバイスをいただきました。最初の1名の方が作ってくれたマニュアルがどんどんアップデートされて、引き継ぎもしっかり生きている状態です。実は、過去に従業員を2人雇用したことがあるのですが、どうしても家族経営だと『家感』が強すぎてしまうんですよね。その点、在宅ワーカーさんは物理的な距離感も良いですし、必要な時間だけ業務を行ってくれるので本当に助かっています」（真田氏）

適切な役割の切り出しと信頼関係の構築が、同社の成長を力強く支えている。

画期的な燃料添加剤を開発するも、販路拡大と認知向上に高い壁

アルファス株式会社が手がける燃料添加剤「change fuel」は、液体石油燃料に対して1万分の1というごく微量を添加するだけで、燃料の質を変化させ、燃費向上や排気ガスの削減を期待出来る製品である。しかし、この製品が現在の形に行き着くまでには、長年の研究開発と法律の壁を乗り越える必要があった。

木下氏は約30年前、加水燃料を長年研究していた研究者と偶然出会ったことをきっかけに、その技術の可能性を信じて裏側で支援し続けてきた。

「ずっとお金にはならないので、飲食店や貿易、介護用具など複数の事業を並行して経営し、そこで稼いだ資金をほとんど研究につぎ込んでいました」（木下氏）

2016年から2017年頃には加水燃料として画期的な開発をしたものの、新しい燃料を社会に流通させるためには、国から5,000台のエンジンや発電機を用いた5年間の安全テストを求められるなど、実質的に不可能な条件を提示された。さらに、税制上のメリットを喪失する壁にも直面したという。

「加水燃料は実際には使いにくいものだったため、そこでどうしようかと、かなり大きな壁が出てきました」（木下氏）

そこで、加水燃料を作るために用いていた添加剤そのものを製品として展開する方針へと転換した。法律の区分が燃料とは異なる添加剤であれば、1万分の1という微量で加水燃料以上の効果が期待でき、コストパフォーマンスの面でも大きく貢献出来る期待が生まれたのである。

こうして2022年3月に法人化を果たし、製品を市場へ投入する基盤は整った。しかし、次の課題として立ちはだかったのが、営業面のリソース不足であった。同社は木下氏を含めて4名というコンパクトな組織であり、研究開発には絶対の自信を持つものの、営業やマーケティングのノウハウが社内に蓄積されていなかった。比較対象となる競合製品が存在しないからこそ、まずは市場に製品の存在を知ってもらうための有効なアプローチ手段が必要不可欠となっているのである。

「メディアユニット」での発信と「クラプロ」によるWeb基盤の構築

認知向上と販路拡大の手段を模索する中、アルファス株式会社はアイドマ・ホールディングスからの電話営業をきっかけに、Webマーケティング支援である「クラプロ」と、認知・集客の最大化を図る「メディアユニット」の導入を決意した。当初はBtoC向けの販売促進を想定してWebサイトの強化を検討していたが、企業としての信頼性を高め、BtoB市場へダイレクトにアプローチするための手段としてメディア露出にも価値を見出したという。

「BtoCではうまくいかなかったためWebでの効果が高いのではないかと思いお願いしました。またメディア出演は、少しでも知ってもらうチャンスにつながればと考えました」（木下氏）

「クラプロ」においては、オンラインショップのベース構築や、製品の効果を視覚的に伝えるための比較動画の配信準備など、Web上での発信基盤を1から整備している。

「動画の用意など、こちらの対応が追いついていない部分もありますが、Web発信はまったくできていなかったところなので全面的にお任せしています」（木下氏）

社内リソースが不足する中で、戦略立案から実行までを一括して委託できる点にメリットを感じている。

同時に開始した「メディアユニット」では、対外的な情報発信として、「For JAPAN」への出演と、BtoBカンファレンスにおけるピッチ登壇を実行した。木下氏にとってメディア出演は初めての経験であったが、番組のリンクを自社ホームページに掲載することで、社会的信用の向上を実感している。

また、アイドマ・ホールディングスの各担当者による簡潔で適切なナビゲーションも、少人数体制の同社にとって大きな支えとなった。

「アイドマさんには各担当の方がその分野をよく分かっていらっしゃるので適切です。短い打ち合わせでパッパと決まり、どんどん先に進めることができます。リードしてくれるから、その通りにやれば全然大丈夫という安心感があります」（木下氏）

専門知識を持ったパートナーが並走することの重要性を高く評価している。

ピッチ登壇で3社と新規契約。社会的貢献性を武器に海外展開も視野に

一連の取り組みの中で、最もダイレクトな成果として表れたのが、「メディアユニット」によるBtoB向けのピッチ登壇である。登壇終了後、同社のブースには30名以上の企業担当者が名刺を持って詰めかけ、製品に対する非常に高い関心が寄せられた。

「そこから実際に契約して取引が始まった企業が3社あります」（木下氏）

そのうち2社からは、自社製品を補うためのOEM（相手先ブランド名製造）としての展開を希望されており、他社の既存顧客基盤を活かした販路拡大の足がかりを得ることに成功した。さらに、大手商社を介した一部上場企業での導入試験も数ヶ月にわたり動いている。

「そこの結果が出れば、その商社からだけでも1年目で最低30億円の取引にいけると言われています」（木下氏）

添加剤の初期投資を考慮しても、短期間で投資回収出来る可能性がある。

「例えば100万円仕入れて1ヶ月で使ったとすると、燃料費として大体600万円は浮く計算になります。数分で効果が出るため、運送やゼネコンからの反響が大きいです」（木下氏）

さらに、このピッチ登壇は、同社の今後の命運を分ける強力な人材の獲得にもつながった。ピッチでの発表を聞き、製品の高いポテンシャルに惚れ込んだ一部上場企業の元社長が、同社の経営中枢へ参画することが決定したのである。

「自分がいい製品を作ることに徹し、その人はこれを広げることに徹する。中の財務から何からすごいノウハウがある人なので、その人のチームがガチッとやっていく形です」（木下氏）

ベンチャー企業が直面する経営や営業の課題が一気に解決へ向かう体制が確立されつつある。

「思い悩んで考えるのは自分の分かる範囲内のこと。一緒にやるとそれ以外の世界がパンと開ける。長い目で見たら、費用対効果はものすごくいいと思います」（木下氏）

今後は公的機関での客観的なデータ蓄積を進めつつ、海外の石油メジャーへの技術波及と、大気汚染という地球規模の社会課題の解決を見据えている。

実体験から起業を決意し高品質な清掃サービスを展開するも、新規集客に課題

株式会社カイロス住宅サービスが設立されたのは2019年4月のことである。現在、5名の従業員を抱える同社は、東京都内23区をはじめ、川崎市や横浜市といったエリアを中心に、マンションやアパート共用部の定期巡回清掃事業を展開している。代表取締役の鳴嶋氏は、前職では理学療法士として訪問看護ステーションに約6年間勤務していた異色の経歴を持つ。同氏が全く異なる清掃事業で起業するきっかけとなったのは、自身が不動産物件を相続した際の実体験にあった。

「当時は会社員でしたので、物件の清掃業務は管理業者に委託していました。しかし、お金だけ請求して実際に清掃に来ないなど、対応があまり良くなかったのです。管理会社を何社か変更しても、状況はどこも似たり寄ったりでした。それがきっかけで、会社を辞めて家の事業を選択した際に時間ができたため、自ら清掃事業をスタートすることにしました。真面目にしっかりと取り組めば、それだけでも十分な差別化になると思ったのです」（鳴嶋氏）

同社最大の強みは、不動産オーナー目線の徹底した清掃品質と、魅力的な低価格の両立である。一般的な清掃業者が2名1組で車移動し、多くの件数をこなして利益を上げるのに対し、同社は「1名作業＋バイク移動」を基本としている。これにより移動時間のロスや人件費を抑えるとともに、1日あたりの訪問件数の上限を他社の半分程度に管理し、高いクオリティを維持している。

しかし、設立当初から直面していたのが集客の壁であった。社内に営業を専門に担当する人材はおらず、新規開拓は口コミや、大型展示施設にブースを構えて不動産業者にチラシを配るといった手法に依存していた。

「集客が本当に一番の課題でした。とはいえ、自社で営業担当を雇用する体制は考えておらず、現場で役務を提供するスタッフを抱えるだけで精一杯でした。外部に新規の営業活動をお願いできる環境があればいいなと考えていたところ、アイドマさんから電話営業を受けたのです」（鳴嶋氏）

「Sales Platform」導入で営業体制を構築し、5社との新規契約を獲得

アイドマ・ホールディングスからの提案を受け、鳴嶋氏は営業の外注化に大きな魅力を感じた。導入の最終的な決め手となったのは、コストの妥当性と自社雇用に伴うリスクを払拭できる点だったという。

「1名を確保して社員として雇用する場合の社会保険料や福利厚生などのコストを考えると、外注にかかる費用は妥当だと感じました。また、社員を雇用することに伴うリスクも払拭できる点が良かったです。まだ大きな企業ではないため、営業活動をまるごと任せられるのは本当に助かりました」（鳴嶋氏）

こうして同社は「Sales Platform」を導入し、新規開拓に向けた本格的な取り組みをスタートさせた。アイドマ・ホールディングスの担当者と緊密に連携し、まずはターゲットとなるエリアを選定した上で、電話営業によるアプローチを開始した。さらに、電話営業だけでなく、並行してメールによるダイレクトメッセージの送信も展開し、多角的な販促活動を行った。

「特に良かったのは、営業リストを作成してもらえる点です。また、アイドマの担当者の方から『トークの切り口を変えてみましょう』『リストの1周目が終わったので2周目に入ります』『こちらのエリアの方が反応が良さそうなので注力しましょう』といったように、自社の規模を踏まえながら主体的に進行・提案してくれたので、助かりました」（鳴嶋氏）

取り組みを継続した結果、江戸川区を含む城東地区で特に良好な反応が得られ、新たに5社の管理会社などとの契約獲得という明確な成果につながった。さらに、メールを通じたアプローチからも「一度話を聞きたい」といった問い合わせが寄せられている。

「古い管理会社様ですと対面を希望されることもありますが、それ以外のお客様とは、ご契約まで基本的にメールと電話のやり取りだけで完結することが多くあります。これまで営業ノウハウが一切なかった当社にとって、これだけスムーズに新規案件が進行できる仕組みが整ったのは大きな収穫でした」（鳴嶋氏）

新規事業の立ち上げに向け「HRユニット」を活用。地域貢献と事業拡大を目指す

「Sales Platform」を活用したアプローチにより、担当エリアのリストを複数回にわたって網羅するなど電話営業の土台が構築された。現在は並行してWeb広告の運用にも着手し、さらなる集客経路の拡大を図っている。そうした中、株式会社カイロス住宅サービスは次なる成長戦略として、新規事業の立ち上げを本格化させている。鳴嶋氏の前職である理学療法士のノウハウを活かし、新たに訪問看護ステーションを開設する計画だ。この事業拡大に伴い、必要不可欠となるのが専門性の高いスタッフの採用である。

そこで同社は、採用活動の強化と人事機能の構築を目的に「HRユニット」を追加導入した。

「事業拡大にあたり、看護師をメインとした医療職の採用が必要になりますが、これは難易度が高い領域です。一般的な転職サイトとは異なり、小さな求人媒体がいくつも点在しているため、自社だけで情報を追いかけるのは困難です。現在はアイドマさんに媒体選定などをお任せしており、これから本格的に求人を出していく予定です。いわば、外部に人事部を作ったような感覚ですね」（鳴嶋氏）

今後の展望として、鳴嶋氏は清掃事業と訪問看護事業の2軸で企業を成長させ、当面の目標として年商1億4000万円の達成を掲げている。また、清掃事業においては現在の5名から20名規模へと従業員数を拡大し、働き口の提供を通じた地域貢献も視野に入れている。

「清掃業界は厳しい労働環境の職場も少なくありません。何らかの理由で一般企業でつまずいてしまった方々の受け皿になれるような企業にしていきたいと考えています。ゆくゆくはバックオフィス系の業務も強化していく必要がありますね」（鳴嶋氏）

最後に、営業課題を抱える経営者に向けて鳴嶋氏は次のように締めくくった。

「まだ営業部隊を持っていない企業や、社長自身がすべての業務を抱え込んでしまい、営業に時間を割く余裕がない社長1名の企業のような方には、『Sales Platform』の活用を強くおすすめします」（鳴嶋氏）