1社依存からの脱却を目指し、ノウハウゼロから新規営業への挑戦を決意

株式会社辻金属製作所は、トランスミッションの駆動系部品であるトルクコンバータなどの組み立て加工において、高い技術力と実績を誇っている。同社の競争力を支えているのは、製造設備の内製化だ。

「創業当初は文具のリングなどを製造していましたが、工場移転を機に現在の取引先を紹介していただき、自動車部品の組み立てへと事業を転換しました。当社最大の強みは、組み立て機や加工機といった設備を自社でオリジナル開発している点です。社内で製作することで実費のみで導入でき、人件費などのコストを抑えながら高い生産性を実現しています。私が代表に就任してからの約20年間も、アナログだった在庫管理のシステム化や、工場の壁を取り払って作業スペースを拡張するなど、従業員が働きやすい環境づくりと業務効率化を常に意識してきました」（辻氏）

社内体制の強化が進む一方で、同社には長年の経営課題が存在していた。それは、特定の取引先1社に依存しているという事業構造である。

「それまでは日々のルーティン業務をこなすだけで成り立っており、専任の営業担当もいませんでした。しかし、事業の将来を考えたとき、新たな取引先を開拓して事業を拡大していかなければならないという強い危機感がありました」（辻氏）

とはいえ、これまで営業活動を行った経験がなく、何から手をつければよいか全く分からない状態だった。ちょうど次の展開に向けて足踏みをしていた時期に、アイドマ・ホールディングスから営業支援に関する案内を受けた。

「まさに新しい動きを起こさなければと悩んでいたタイミングでした。他社のサービスとも比較しましたが、納得できる料金設定であり、ある程度の期間は腰を据えて取り組めると感じたため、まずはチャレンジしてみようと『Sales Platform』の導入を決断しました」（辻氏）

AI画像検査システムを新たな商材に設定し、電話営業から具体的な現場の改善提案へとつなげる

「Sales Platform」の導入後、同社は中部および関西エリアの製造業をターゲットに設定し、営業活動をスタートさせた。当初は自社の強みである組み立て加工や自動化の技術をアプローチの軸に据えたが、アウトソーシングのニーズを引き出すのは容易ではなかった。そこで、他社と連携してウォータージェットによる切断加工を提案するなど、約2年間にわたり多様な商材でテストマーケティングを繰り返した。

その後、大きな転機となったのが、自社の品質対策として導入したAI画像検査システムの活用だ。ある大手メーカー製の画像センサーをベースに、自社で独自の検査機を開発した実績を活かし、これを新たな商材として外販する方針へと大きく舵を切った。

「製造現場の多くは人の目による検査に頼っており、慢性的な人手不足という課題を抱えています。当社のAI画像検査システムを導入し、例えば検査項目の3分の1を自動化するだけでも、大幅な省力化につながります。検査工程の前後を含めたパッケージ提案をベースに、お客様の環境に合わせてカスタマイズしていく。自社で装置化できるノウハウがあるからこそ、適切な価格で提供できると考えました」（辻氏）

明確なターゲットを設定した上で、「Sales Platform」を活用して電話営業を展開。その過程で、YouTubeで自社の製造工程を公開している他県の企業に対し、動画から分析した作業の無駄や自動化の可能性を具体的に提案した。このアプローチが相手企業の関心を引き、現地訪問やサンプルを用いた検証作業に進むなど、実質的な商談機会の創出に成功している。

「実際に現場へ足を運ぶことで、人の手で行われている作業の実態が見え、具体的な改善提案が可能になります。少しずつですが、見積もりの提示に至る案件も増えてきました。まずは知っていただき、困ったときに『あの時話していたな』と思い出していただけるような種まきを続けています」（辻氏）

営業ノウハウの蓄積とWeb施策の連動で商談獲得を目指し、結果が出るまで挑戦を続ける

導入から約4年が経過し、辻氏は売り上げという直接的な成果以上に、企業としての確かな成長を感じている。

「『Sales Platform』を継続する中で、営業の進め方や、どのような業種にどのようなアプローチが有効かというノウハウが少しずつ蓄積されてきました。年間を通じて膨大な件数の電話営業を行い、市場のリアルな反応を得られたことは、当社にとって価値のあるデータです。アプローチの中で反応が悪かった層を見極め、ターゲットを絞り込んでいく。この地道な活動が次の展開につながると確信しています」（辻氏）

この蓄積されたデータを最大限に活かすため、同社は商工会が提供する専門家派遣の助言を受け、新たな施策としてWebマーケティング支援「クラプロ」を導入した。AI画像検査システムの外販に特化したランディングページの制作に着手し、「Sales Platform」によるアプローチと、「クラプロ」によるWeb上の施策を連動させることで、より確度の高い見込みのお客様の獲得を目指す戦略だ。

今後の展望について、辻氏は次のように語る。

「時代の変化に対応しながら、最終的にはBtoB、BtoCを問わず、世の中の人の役に立つものを提供し続ける企業でありたいと考えています。そのために、常に新しい商品やサービスの開発に挑戦し、より良いものへとブラッシュアップを続けていきます」（辻氏）

最後に、新規開拓や営業体制の構築に悩む企業の経営者に向けて、辻氏からメッセージをもらった。

「まずは一歩踏み出すことが何よりも重要です。行動を起こさなければ、状況は何も変わりません。結果が出るまで粘り強く取り組み続ける姿勢が、最終的に道を切り開くのだと思います。当社も、結果が出るまで挑戦を続けていきます」（辻氏）

地方創生と持続可能な企業づくりのための独自戦略を発信したい

株式会社地域新聞社が掲げるブランドミッションは、「地域の人と人をつなぎ、温かい地域社会を作る」である。近年、このミッションを体現する新たな取り組みとして、成長戦略の柱にM&A戦略を据えている。細谷氏はこの戦略の意図について、次のように語る。

「私たちが掲げているのは、地域からなくなってほしくない企業を守るという構想です。地方の独立系非上場企業は、オーナーが引退した後も株式の相続などで親族に権利が移り、経営の安定性が揺らぐ課題を抱えています。そうした企業を、株式交換を用いて上場企業である当社のグループに迎え入れることで、持続可能な経営体制を構築できます。オーナーは地域新聞社の上場株を保有しながら経営を続けられるため、業績を上げれば自らの資産価値向上にもつながるという正のスパイラルが生まれるのです」（細谷氏）

この「地域共創プラットフォーム」と名付けられた構想は、地方の雇用を守り、若者が地元で働き続けられる環境をつくるための重要な一手である。地域に持続可能で安定した職場が多ければ、職住近接が実現し、都市部への人口流出を防ぐことにも直結する。

「地元に安定的な企業がたくさんあれば、わざわざ都会に出ず地元で働きたいという人は必ず一定数います。しかし、現状は独立系非上場会社であるゆえに、受け皿となる企業が不足しているのです。だからこそ、私たちの株式交換という手法が有効だと考えています」（細谷氏）

しかし、この独自かつ画期的な手法を広く社会に知ってもらい、地域の黒字企業をグループ化していくためには、単なるM&Aの告知ではなく、社会的意義を伴った効果的な発信の場が必要不可欠であった。

ビジネス番組「For JAPAN」への出演と、営業活動の内製化に向けた伴走支援

同社がM&A戦略という構想を発信する手段として着目したのが、アイドマ・ホールディングスが提供する「For JAPAN」であった。これは、経営者向けのビジネス番組への出演を通じて企業の権威性を高め、認知を拡大するサービスである。

「お声掛けいただいた際、ちょうど番組のテーマが『地方創生』でした。ゲストとして地方自治体の首長も出演されるということで、当社の『人の役に立つ』という理念や地域の課題解決という方向性と合致していると感じました。この構想自体を、様々な方に知ってもらうための絶好の機会だと思ったのです」（細谷氏）

細谷氏は、第三者である司会者や他のゲストを交えて議論を交わすことで、自社の主張に客観性を持たせられる点を高く評価した。一方で、同社は並行して自社の既存事業における営業力の強化にも取り組んでおり、「Sales Platform」および「マネジメント代行ユニット」を導入している。

「アイドマさんの支援は、最初は業務を請け負っていただきつつ、そのノウハウを当社の内部に蓄積し、最終的には自前で実行できるようにするというスタイルでした。約1年間の契約期間でリストやトークスクリプトを作成し、テストマーケティングを繰り返しながら、『こういうところが上手くいった』という成功体験を社内に蓄積していただきました」（細谷氏）

「マネジメント代行ユニット」を通じて、自社内でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスが手法をレクチャーし、伴走支援する体制を構築。その結果、外部に依存せずとも、自前で電話営業のノウハウを運用できる強固な体制が社内に定着していった。

確かな反響とネットワークの拡大。自社インフラを活かした次のステージへ

「For JAPAN」を活用したビジネス番組出演の反響は、細谷氏の想像を大きく上回るものであった。

「出演後の反響は大きく、例えば広島で開催されたCFOサミット主催者から、当社の構想について基調講演をしてほしいと依頼を受けました。さらに、地方自治体の方々とも定期的な対話が始まり、スタートアップ支援の集まりにお招きいただくなど、確かな広がりを見せています。また、出演した映像は二次利用が可能であり、関心を持ちそうな相手に動画を共有することで、事業への理解をスムーズに促すことができています」（細谷氏）

加えて、番組に出演した経営者同士の間に新たなネットワークが構築されるなど、予期せぬ副次的な効果も生まれているという。また、「Sales Platform」などの活用で社内に定着した電話営業のノウハウも、同社の事業成長を後押ししている。現在では、自社の媒体を通じて求人をかけたところ、電話営業を担う人材が60名も集まるなど、自立した組織運営が実現している。

今後の展望について、細谷氏は力強く語る。

「当社は174万世帯にフリーペーパーを毎週届けるという、他に類を見ない強力なインフラを持っています。今後はこの2,500名の配布員によるネットワークや、新たに取得したAI関連の特許を活用していきます。例えば、紙面に無料で写真を掲載するキャンペーンを実施すると、1つの企画だけで数百件の応募があります。そのような読者参加型企画などで蓄積したデータを生成AIにより「デジタルツイン」としてモデル化し、ライフステージに応じたニーズの変化を時系列的にとらえてマーケティングなどに活用できる技術です。新聞を発行するだけにとどまらず、地域の課題を解決する『地域共創プラットフォーム』として、さらなる成長を目指します」（細谷氏）

インフラ設計から最新3D測量まで事業が多角化する中、直面した営業のリソース不足

株式会社協和設計事務所は、道路占用許可申請業務から始まり、長年にわたり大手電力会社をはじめとするインフラ企業の設計・コンサルティング業務を主軸としてきた。近年は無電柱化計画に伴う設計や、3Dレーザースキャナーを用いた点群測量、ドローンによるデータ取得など、DXや先端技術を積極的に取り入れ、事業領域を大きく広げている。

「従来のお客様を中心に、電力や通信といったインフラ分野で着実に実績を積んできました。しかし、技術力が指数関数的に向上していく現代において、企業としてさらなる飛躍を遂げるためには、スピード感を高めて新しい分野へ進出していく必要がありました」（中山氏）

同社には確かな技術力と実績があったものの、社内の人員は技術者が中心であり、専門の営業担当は代表の中山氏ただ1名という状況が続いていた。既存顧客へのルート営業や技術営業は、日頃図面作成などを行う社員が兼任して対応できたが、新規のお客様を開拓するリソースは不足していたのである。

「インフラの仕事は長期的なパートナーシップが基盤となりますが、それゆえに関係性が固定化しやすいという課題もあります。特定の業界や個人のネットワークに依存し続けることは、組織としての成長を止めてしまうリスクがあると感じていました。今の関係性を大切にしながらも、さらなる成長曲線を描くためには、これまでの枠組みを超えた新しい営業展開が不可欠だったのです」（中山氏）

さらに、企業としての将来を見据えた際、属人的な営業体制から脱却する必要性もあったという。

「この10年ほどで売り上げは倍増以上になり、みんなが一生懸命業務に取り組んでくれました。しかし、いずれ私が現場を退くときのことを考えれば、次の世代へ引き継いでいける体制づくりが必要です。独自の技術を他業種へ展開し、事業の新たな柱を構築していくためには、限られた社内リソースを圧迫せずに新規のお客様との接点を創出できる仕組みが必要でした」（中山氏）

業界知見を持つ担当者の存在と、再現性の高いロジカルな仕組みが導入の決め手に

新たな営業手法を模索していた折、同社が出展していた大型展示施設でのイベントで、アイドマ・ホールディングスの担当者と接点を持った。同社はそこで、建物をレーザーでスキャニングし、図面化して3Dプリンターでフルカラー出力するという一連の技術を展示していた。その場での会話をきっかけに、後日詳しい提案を受けることとなる。

「以前から、在宅ワーカーを活用した働き方には関心がありました。アイドマさんが提供する『Sales Platform』は、在宅ワーカーを組織化し、トーク内容をブラッシュアップしながら電話営業を行うという新しい営業のあり方を取り入れていました。コロナ禍を経てテレワークが普及していたこともあり、違和感なく受け入れることができました」（中山氏）

「Sales Platform」導入の決め手となったのは、仕組みの合理性に加えて、担当者の業界に対する深い理解であった。同社の展開する測量や建築設計は専門性が高く、ターゲットとなるゼネコンや設計事務所の構造を理解していなければ、的確な提案は難しい。

「アイドマの担当者の方が建築学科の出身で、業界の仕組みや専門的な内容をよく理解してくれていたことは大きな安心感につながりました。建築や土木は裾野が広く、どの工程で私たちの技術が活かせるのかを瞬時に理解していただけたため、非常にスムーズに進行できました」（中山氏）

また、コスト面での納得感も導入を後押ししたという。

「営業担当を1名雇用し、育成するコストと比較した際、『Sales Platform』を活用してアポイントを獲得する仕組みは非常に合理的だと感じました。根拠のある数字で費用対効果を示していただけたことも、決断の理由の1つです。また、アプローチ先を一緒に選定する中で、私たちが気付かなかった視点や情報を得られることもあり、単なる営業活動の代行にとどまらない価値を感じています」（中山氏）

中小ゼネコンなどから新規案件を受注。さらなる事業拡大を見据えた新たな一歩

「Sales Platform」の導入後、アイドマ・ホールディングスとともにターゲットを選定し、電話営業による新規開拓をスタートさせた。アプローチ先は、同社の3D測量技術や地中レーダー探査のニーズが見込める中小のゼネコンや設計事務所などを中心に設定した。

「当社の技術は、複雑な地形や古い建物が密集している場所でも、外から3次元データを高精度で取得できるという強みがあります。一度データを取得すれば何度も現場へ足を運ぶ必要がなく、業務の効率化に直結します。電話営業を通じてこの強みを適切に伝えられたことで、徐々にお客様からの反応が得られるようになりました」（中山氏）

取り組みを重ねる中で、当初は営業経験の少なかった同社の技術社員たちも、商談を通じてお客様のニーズを的確に把握するノウハウを蓄積していった。地下空間を3次元で表現する技術や、磁力を用いた地下埋設物の探査技術への関心は高く、結果としてこれまで接点のなかった企業約5社とのつながりが生まれた。そのうち3社からは具体的な案件の受注や継続的な取引へと発展している。

「ディベロッパーやゼネコンさんが新しい土地を開発する際、事前に地下の埋設物を地中レーダーで探査してほしいといった具体的な依頼をいただけるようになりました。社員からも『手応えがある』という報告が増えており、純粋な営業部門がなかった当社にとって、非常に大きな成果だと感じています」（中山氏）

新たな営業の仕組みを手に入れた株式会社協和設計事務所。最後に、同社の今後の展望について伺った。

「非連続的な成長を目指したいと考えています。そのためには、事業を次の世代へ任せていけるような体制づくりが不可欠です。今後もアイドマさんと連携し、お互いに知見を共有しながら、さらなる成長に向けて新しい展開を進めていきたいと考えています」（中山氏）

技術革新を続ける老舗メーカーが直面した、人材確保における知名度の壁

大阪ラセン管工業株式会社は、日本で長い歴史のあるフレキシブルチューブ専門メーカーである。長年にわたり産業インフラを支え続ける同社だが、近年は極薄材成形技術を駆使した革新的な新製品の開発に注力している。その背景には、同業他社への強い対抗心があった。2001年に内径3mmの製品を開発していた同社だが、2015年に他社が同じ口径で「世界最小」と謳ったことに奮起し、2019年には半分の内径1.6mmを実現した製品を発表したのである。さらに、大阪・関西万博への出展条件である「世の中にまだお披露目しておらず、商品化できるもの」という高いハードルをクリアするため、内径0.9mmという驚異的な細さを誇る「Nanoflex」を開発するに至った。

しかし、こうした高い技術力を誇る一方で、同社はBtoB企業ならではの根深い悩みを抱えていた。それは、一般的な知名度の低さに起因する採用活動の難しさである。

「いくら良い製品を作り、国家プロジェクトなどに関わっていても、世間一般にはどうしても名前が知られていません。特殊な方でなければ自ずと入社してくることはなく、とくに新しいモノづくりを担う技術系・設計の人間を集めるのは本当に厳しい状況でした」（小泉氏）

先代までの厳格な雰囲気を変えようと、小泉氏が代表に就任して以降は「社長」という肩書きで呼ばせず、フランクに名前で呼ぶことを許容するなど、風通しの良い組織づくりに努めてきた。しかし、そうした社内の魅力や技術力も、外部へ発信できなければ求職者には届かない。自社の存在を広く世間に知らしめる手段が必要不可欠だった。

「For JAPAN」での発信強化と、「HRユニット」による採用体制の土台作り

知名度向上と採用強化に向けた具体的な一歩として、同社は「メディアユニット」を活用し、経済ビジネス番組「For JAPAN」への出演を決定した。

「広報やメディアへの露出は、積極的に行っていきたいと考えていました。番組への出演は、リクルート活動の一助になればという思いに加え、社内のモチベーション向上や、お客様に安心感を持っていただければという複合的な理由からです」（小泉氏）

番組内では、著名な司会者や他の経営者との対話を通じて、小泉氏の率直な人柄や自社の取り組みが引き出された。長時間のスタジオ収録に臨み、情熱を持って語られた自社のビジョンや最新技術の話題は、視聴者に強い印象を与えた。そして、この出演映像は自社のホームページやSNS、YouTubeなどで二次利用され、多角的な情報発信の要となっている。

さらに同社は、発信した情報を具体的な採用成果へと結びつけるため、「HRユニット」を導入し、採用体制の本格的な構築に乗り出した。

「これまで新卒採用などを体系的にやってきませんでしたが、『HRユニット』を導入してからは、会社説明資料を一式準備していただいたり、採用のためのさまざまなノウハウを教えてもらったりしています」（小泉氏）

同社の企画部は、人事、総務、経理の3部門を兼務しており、採用活動だけにリソースを割くことが難しい状況にあった。そこに「HRユニット」という専門的な知見を持つパートナーが伴走することで、長年手探りだった採用活動を、戦略的かつ実行可能なプロセスへと変革する土台が整いつつある。

新卒採用の成功と新製品の早期受注。外部リソース活用で見据える次なる展開

「For JAPAN」への出演と「HRユニット」の支援は、確かな相乗効果を生み出し始めている。面接の場では、応募者の大半が事前に番組の映像や動画を視聴してくるようになり、企業の社風や小泉氏のキャラクターを理解した上で選考に臨むため、入社後のミスマッチによる早期離職がほぼなくなったという。

また、PR活動は思わぬ形で実を結んだ。

「2018年の台風で同社の工場が被災した過去を知る地元の学生が、綺麗に再建された工場の姿と、メディアやホームページでの活発な発信を見て感銘を受け、直接電話で応募してきくださったんです。その学生は新卒で入社し、現在では営業担当として頼もしい戦力に成長しています」（小泉氏）

一方、事業面でもポジティブな動きが見られる。万博の出展に合わせて2026年1月末に発売を開始した「Nanoflex」は、正式なカタログがない段階から、医療関係やガス関連の企業などから即座に7〜8件の注文が舞い込んだ。「用途はこちらで限定せず、とにかく市場に出すことで新しい需要が生まれる」という小泉氏の狙い通り、前作の1.6mm製品が初受注まで半年かかったのに対し、驚異的なスピードで実績を上げている。

「BtoB企業にとって、こうした取り組みに即効性はないかもしれませんが、採用も含めてじわじわと内部から組織を強くする効果は確実にあると感じています。やってみる価値は十分にありますね」（小泉氏）

今後は、「Nanoflex」を用いたギネス世界記録の更新を計画するとともに、万博で展示したもう一つの新製品の年内商品化を目指している。老舗の誇りとベンチャーのような挑戦心を併せ持つ大阪ラセン管工業株式会社は、外部リソースを効果的に活用しながら、さらなる飛躍に向けて歩みを進めていく。

家業から企業への脱皮と地域密着の志。50歳を迎えた経営者としての新たな貢献の模索

手作りビーカープリン専門店マーロウは、神奈川県横須賀市のレストランからその歴史をスタートさせた。創業初年度からレストランのデザートとして提供していたプリンは、調理用の目盛り付きビーカーをそのまま器として使用していた。その素朴なスタイルと味わいがお客様から熱烈な支持を受け、テイクアウト販売を開始。初年度から思い切って5,000個のオリジナルビーカーを発注したという大胆な決断が、現在のアイコンである「ビーカー入りプリン」の原点となっている。2002年に家業へ加わった白銀氏は、当時の状況を次のように振り返る。

「私が入社した頃は、従業員も数名規模で事業規模も現在の10分の1以下でした。当時は企業の組織というよりも家業そのもので、運営面で整っていない部分も多くありました。私は外の企業での経験があったため、組織体制を整える作業と並行して、顧客満足度向上、売り上げ向上に注力してきました」（白銀氏）

白銀氏が大切にしてきたのは、利益を追求することではなく、目の前のお客様から「おいしかった」「また来たい」という声を聞き、それを糧に商売を広げていくことだった。現在では約200名の従業員を抱えるまでに成長したが、同社が目指すのは全国展開ではなく、地域社会との共生である。

「むやみに多店舗展開するのではなく、『神奈川といったらマーロウ』と誰もが真っ先に思い浮かべる企業になりたいと考えています。意欲のある若者が都市部へ流出してしまう中で、地元で働きたいと思える魅力的な企業であり続けることが、地域の活性化にもつながると信じています」（白銀氏）

順調に事業を拡大してきた同社だが、創業40周年の節目を迎え、新たな課題にも直面していた。白銀氏自身が50歳という区切りの年齢に達し、現場での実務にとどまらず、経営という視点から組織にどう貢献できるかを改めて模索し始めていたのである。さらに、新しい手法を用いた顧客開拓や、ブランド価値のさらなる向上、そして組織拡大に伴う経営層と現場スタッフの間の「視座の乖離」を防ぐための社内教育体制の構築も急務となっていた。

番組出演のオファーを機にメディア露出を決断。他業種の経営者との交流で得た新たな視点

次なる成長に向けたブランディングの方向性を模索していた折、アイドマ・ホールディングスからビジネス番組「For JAPAN」の案内が届いた。これまで同社は、費用のかかる広告宣伝やメディア露出を積極的に行わない方針を貫いてきた。しかし、白銀氏はこの提案に対して前向きな関心を抱いたという。

「今まで露出を控えてきましたが、自分自身の役割の変化や、ブランド力を高めるための新しい挑戦を考えていたタイミングでした。番組のコンセプトが私自身の目指す方向性と合致しており、著名な有識者や他業種の経営者と共演できる点にも大きな親和性を感じました。また、アイドマ・ホールディングスの担当者の対応が丁寧で、こちらの立場に寄り添って話を進めてくれたことも安心感につながりました」（白銀氏）

費用対効果も納得できる範囲であったことから、「For JAPAN」への出演を決断した白銀氏。実際の収録現場では、これまであまり接点のなかった他業界の経営者たちとの対話から、多くの気づきを得ることができたという。

「共演した経営者の方々は、それぞれの分野で実績を持たれており、限られた時間の中で自社の強みや経営理論を的確に伝えるプレゼンテーション能力の高さに感銘を受けました。同時に、自社の言いたいことだけを話すのではなく、相手に伝わるコミュニケーションの重要性を再認識しました。私たちの商売は多くのお客様やスタッフと関わるため、経営側の考えが現場に正しく伝わらなければ、最終的にお客様に喜んでいただくことはできません。一方通行のコミュニケーションにならないよう、経営層と現場の考え方の違いを埋める努力が不可欠だと改めて痛感しました」（白銀氏）

番組内では、専門的なビジネストークに偏るのではなく、視聴者となる自社のお客様を意識した親しみやすい言葉選びを心がけた。その結果、マーロウというブランドの魅力と、白銀氏自身の地域や事業に対する熱い思いが画面越しにしっかりと伝わる内容となった。

反響が採用活動やブランディングに寄与。宇宙空間で食べられるプリンを目指して

「For JAPAN」の放送後、その反響は社内外のさまざまな場面で表れ始めた。

「既存の取引先から『番組を見ました。大変良い内容ですね』とお声がけいただくことが増え、マーロウというブランドが外部から高く評価されていることを実感しました。また、社内においても動画を従業員に共有したところ、『自分たちが働いている企業がメディアに取り上げられて誇らしい』という声が上がりました。経営層のビジョンを共有する社内教育のツールとして機能しただけでなく、従業員それぞれの仕事に対する視座や興味の方向性を把握するための良い試金石にもなりました」（白銀氏）

さらに、課題であった採用活動においてもポジティブな効果が表れている。面接に訪れた学生が事前に番組を視聴しており、メディアに出演している企業としての安心感や信頼感を持って選考に臨んでくれるケースも出てきた。

これらの成果を踏まえ、同社はさらなる成長に向けた布石を打っている。現在、主力商品であるプリンの製造能力が限界に近づいているため、新工場の建設計画や新たな店舗展開を進めている。また、異業種との協業によるオリジナル商品の開発など、BtoB領域での新しいビジネスの開拓を進めている。

「適正な経営判断ができる人材の育成など、組織としての課題はまだ多くあります。しかし、地域に根ざし、愛社精神あふれるスタッフたちとともに、これからも『オンリーワン』の価値を追求し続けます。壮大な夢としては、いつか『宇宙空間で初めて食べられたプリン』として歴史に名を刻むことです。番組出演を検討されている企業様には、悩んでいるならぜひ挑戦することをおすすめします。新しい環境に飛び込むことで、必ず新たな発見や次のステージへの足がかりが得られるはずです」（白銀氏）

アイドマ・ホールディングスの「メディアユニット」が提供する「For JAPAN」を通じ、老舗プリン専門店はブランドの再構築と組織の結束という新たな力を得た。地域から宇宙までを見据える同社の挑戦は、これからも続いていく。

新規顧客開拓を強化する営業体制へ。共生型ものづくりを掲げるアオキシンテックの挑戦

株式会社アオキシンテックは、金属部品加工や設備製造を中心に事業を展開するものづくり企業である。同社の特徴は、単なる製造業にとどまらず「共生型ものづくり産業」という独自のコンセプトを掲げている点にある。社名に含まれる「シンテック（symtech）」の「sym」は「symbiosis（共生）」を意味しており、大学やベンチャー企業、異業種企業などと連携しながら新しいものづくりの形を模索している。

同社の事業の柱の一つが、金属部品加工である。工場ではマシニングセンタや旋盤といった工作機械を用いて金属を削り出し、顧客の求める部品を製作している。青木氏は同社の事業について次のように説明する。

「金属部品の加工を中心に事業を行っています。マシニングセンタや旋盤などの機械を使って金属を削り出し、さまざまな部品を製作するのが主な仕事です」（青木氏）

同社では従来、特定の大手企業向けの取引が中心だったが、社会環境の変化を契機に営業戦略の見直しを進めてきた。新たな顧客層の開拓を進め、取引先の幅を広げる取り組みを強化しているという。

「これまで特定の企業との取引が中心でしたが、社会情勢の変化などもあり、さまざまなお客様との取引を増やしていこうという動きが出てきました」（青木氏）

こうした方針のもとで立ち上がったのが、新規顧客の開拓を担う営業チームである。これまでの取引先に依存しない営業体制を構築するために新たに強化された組織であり、新規顧客の開拓を主なミッションとしている。しかし、新規顧客の開拓を進める中で、営業活動におけるリソース不足という課題も浮き彫りになってきた。電話によるアプローチを中心とした営業活動では、担当者だけでは対応できる件数に限界がある。そのため、より多くの企業へアプローチするための仕組みづくりが求められていたのである。

電話営業のリソースを拡張するため「Sales Platform」を導入。外部の力で新規開拓を加速

新規顧客開拓の強化を進める中で、アオキシンテックが直面していたのが営業リソースの不足だった。もともと同社では、営業担当者が自ら電話をかけて新規顧客へアプローチする形で営業活動を行っていた。しかし、担当者一人で対応できる架電数には限界があり、開拓を広げるうえでのボトルネックとなっていた。

「これまでは担当者が一人で電話営業をしていました。ただ、どうしても一人で対応できる件数には限界があります。もっと多くのお客様にアプローチしたいという課題がありました」（青木氏）

こうした背景から導入したのが、営業支援サービス「Sales Platform」だった。外部のリソースを活用することで架電数を確保し、より多くの企業へアプローチできる体制を整えることが狙いである。

「電話をかけるリソースを外部にお願いできるのであれば、課題だった部分も解消できるのではないかと考えました。一定の架電数を確保できるという点は大きな期待でした」（青木氏）

導入後は、定期的なミーティングを通じてターゲットやトークスクリプトの改善を重ねながら運用を進めていった。アプローチ先の検討や営業トークの調整など、細かな部分をすり合わせながら進めたことで、より効果的な営業活動につながったという。

「定例の打ち合わせを行いながら、ターゲットの見直しやトークスクリプトの変更などをリアルタイムで対応してもらいました。毎回ボトルネックを共有しながら改善していけたのは良かったと思います」（青木氏）

また、同社の営業活動は一般的なアポイント獲得型の営業とは異なり、図面を受け取って見積もりを提出するという受注生産型のプロセスが中心となる。そのため、営業トークでは専門的な説明を深く行うよりも、まず興味を持ってもらい図面送付につなげることを重視したアプローチを採用した。

「専門知識が必要な部分も多いため、細かい説明よりもまず興味を持ってもらうことが重要だと考えました。その点でもトーク内容を調整しながら進められたのは良かったと思います」（青木氏）

さらに、「Sales Platform」のリストを活用することで、購買部門や工場など実際の発注に関わる部署へ直接アプローチできたことも成果につながった。新規顧客との接点を着実に広げながら、営業活動の基盤を強化していったのである。

新規顧客との接点創出と営業活動の効率化を実現　今後はさらなる開拓拡大へ

「Sales Platform」の導入によって、アオキシンテックでは新規顧客へのアプローチ機会が大きく広がった。外部のリソースを活用したことで営業活動の母数が増え、新たな顧客との接点創出につながったという。同時に、営業担当者の役割にも変化が生まれた。電話による新規アプローチを外部に任せることで、社内の営業メンバーは既存顧客のフォローや具体的な案件対応に集中できるようになったのである。

「架電をお願いできたことで、営業担当は既存のお客様のフォローにリソースを割けるようになりました。その結果、既存案件の対応もしやすくなったと感じています」（青木氏）

同社のビジネスは案件ごとに受注が発生する受注生産型のモデルであり、継続的に新規顧客を開拓していくことが重要になる。そのため、既存顧客の関係強化と新規顧客の開拓を並行して進める体制づくりが、今後の成長にとって重要なテーマとなっている。「Sales Platform」による営業支援は、そうした体制を支える重要な役割を果たしている。青木氏は、今回の取り組みについて次のように振り返る。

「営業のリソースが限られている中で、新しいお客様にアプローチする活動を広げられたのは大きかったと思います。自社だけでは難しかった部分を支援していただけたと感じています」（青木氏）

今後については、より多くの企業に同社の存在を知ってもらい、ものづくりに関する課題解決のパートナーとしての役割を広げていきたい考えだ。

「より多くのお客様に当社を知っていただき、製造全般のお困りごとを解決できる会社になっていきたいと思っています」（青木氏）

最後に青木氏は、同じように営業体制に課題を感じている企業に向けて次のように語る。

「当社のように案件ごとで動く業界では、既存のお客様だけでは受注が減ってしまう可能性があります。新しいお客様を開拓していく活動は非常に重要です。営業のリソースに課題を感じている企業にとっては、アイドマさんのサービスを活用することで新規開拓の幅を広げられるのではないかと思います」（青木氏）

同社は今後も「Sales Platform」の力を取り入れながら営業活動を強化し、ものづくり企業としてさらなる成長を目指していく。

地域密着の総合不動産会社として歩みを続けるエム・ジェイホーム

株式会社エム・ジェイホームは2005年の設立以来、長浜市を拠点に不動産仲介・管理を中心とした事業を展開してきた。

「創業当初は賃貸仲介からスタートしたのですが、顧客の要望に応じてリノベーションや建替えを担う建築事業へと領域を拡大していきました。現在では建築事業が売り上げの大きな柱となっており、グループ全体の売上高は30億円規模に成長しました」（嶋寺氏）

同社の特色は「地域貢献」を重視する姿勢にある。不動産事業を基盤にしつつも、長浜市の学童保育や英会話教室など教育分野にも積極的に取り組む。

「教育事業は社長の地元への思いから始まったもので、今や学童は長浜市内に20拠点が存在する中で当社が運営している学童は2箇所あります。年度途中で募集ができるのは当社を含めて、数か所しかありません。私自身も子育て世代として、地域に安心して子どもを預けられる場所があることは非常に大きな意義だと感じています」（嶋寺氏）

事業の拡大は雇用にもつながり、地域の不動産オーナーからの信頼を基盤に、土地の仕入れから建築、不動産売買まで一貫して提供できる体制を整備し、安定した成長基盤を築いてきた。

急成長を支えるための外部人材活用とWeb施策の展開

事業拡大により、採用や人事・内部監査といったバックオフィス業務が急増した同社。従来は社内で対応する方針が強かったが、限界を感じ始めたタイミングで営業の電話をきっかけにアイドマ・ホールディングスのサービスを知り、導入を開始したという。

特に大きな課題だったのが人事・採用領域である。従来の採用活動では目標人数に達せず、部門の専門性不足が顕在化していた。そこで在宅ワーカーを活用できる「生産性向上ユニット」を導入し、コンサルタントの支援を受けることで、年間スケジュールの体系化や媒体選定、ダイレクトスカウトの仕組みを整えることができた。

「従来の採用活動ではどうしても目標を達成できませんでした。コンサルタントの方に入っていただき、体系的に採用を進められるようになったのは大きな成果です」（嶋寺氏）

さらに内部統制や上場準備の面でも、在宅ワーカーの専門スキルが力を発揮した。上場経験を持つ人材がチームに加わったことで、内部監査や規程の整備といった高度な業務を効率的に推進できたという。こうした外部人材の知見により、社内メンバーのスキル向上にもつながり、採用担当者が主体的に施策を考えるようになるなど、組織の成長を促した点も大きい。

「上場経験者がいなかった当社にとって、実務を知る方が加わってくれたことで効率的に準備を進められたことは非常に大きな助けになりました」（嶋寺氏）

また、広報や集客を強化するため、2025年5月から「クラプロ」のWebマーケティング支援を依頼。LP制作やSNS運用、販促物デザインなど、自社デザイナー1名では対応しきれなかった業務を補完した。

「こちらが望む以上の成果物をスピーディーに仕上げていただけるのが魅力です。自社だけでは難しかった広報活動を安心して任せられるようになりました」（嶋寺氏）

人材と仕組みを整え、上場を視野に次なる挑戦へ

在宅ワーカーや専門人材の活用によって、エム・ジェイホームは大きな成果を得ている。採用面では、新卒が従来の1名から7名へと増加し、さらに中途採用も年間15名を迎え入れるなど、人員体制を大幅に強化することができた。採用活動が体系化され、媒体選定やスカウト手法が整備されたことで、採用の再現性が高まり、今後も安定した人材確保が期待できる状況となっている。

さらに、社内にもポジティブな変化が表れた。外部人材から学ぶことで、社員が採用やマーケティングの知識を吸収し、自ら戦略を考えるようになったのだ。

「専門性の高い方が外部からチームに加わることで、社内メンバーのスキルが底上げされました。これは大きな財産です」（嶋寺氏）

今後は、間接部門は極力外部リソースを活用しつつ、営業部門を中心に効率的な体制を整えていく方針だ。さらにWebマーケティングを強化し、相続や不動産売却に関するニーズを早期に取り込む施策を進めていく予定である。

最後に、これから導入を検討する企業へのメッセージを伺った。

「地方の企業では採用環境が年々厳しくなる中、正社員採用では出会えない専門性を持つ方と一緒に仕事ができるのはアイドマさんのサービスの大きな強みです。正社員採用よりも低いコストで長く事業を続けられる可能性があり、非常に有用なサービスだと思います」（嶋寺氏）

保育園が在宅ワーカーを活用するという新しいチャレンジ

まずは小星氏から、社会福祉法人篤星会の事業内容を教えてもらう。

「法人設立の翌年に最初の保育園を設立し、神奈川県で4園、石垣島で１園の『星の子保育園』を運営しています。最初に開園した保育園の職員の1人が石垣島出身というご縁で、石垣島にも小規模園を開園しました。

『星のように輝く子どもになってほしい』という意味を込めて「星の子」という園名をつけています。私自身は、別の業界で働いており、8年前に保育事業に関わり始めたのですが、そのときはまだ待機児童が多く、入園希望者があふれていました。ですが、ここ最近では少子化の影響を受け始めていて、園の良さを積極的にアピールしていかないと利用者に選んでもらえなくなるという危機感も抱いています。

保護者の不安を払拭し、安心して預けられる園として選んでもらうためにどうしたらよいか、職員と一緒に考えることに大変やりがいを感じています。今の保育業界は、子どもを預かるだけの場所ではなく、保護者の支援や地域への貢献も求められていると認識しておりますので、今後ももっと力を入れていきたいと思っています」（小星氏）

在宅ワーカーの導入に至ったきっかけは何だったのだろうか。

「保育士の業務量の増加、人手不足に悩んでいたときに、知り合いからママワークスサイトを紹介してもらって興味を持ったのがきっかけです。保育士の業務は多岐にわたっており、保育の質を高めるためにも、それ以外の業務をなんとかできないかという悩みを抱えていました。その担い手として在宅ワーカーを活用できるのではないかと思い導入しました。

導入にあたっては、保育園ごとに業務の棚卸しをしてもらい、現場の声から課題を抽出しました。1人目を導入して半年が過ぎたところです」（小星氏）

本来の業務に注力し、保育の質を高めていくために

同法人では現在1人の在宅ワーカーが活躍している。どのような業務を依頼しているのだろうか。

「『星の子石垣保育園』のInstagram運用をお願いしています。園のPRを強化するために石垣島とその園の良さを発信している他、保護者支援の目的で、子育ての豆知識や食事メニューなども投稿しています。私と石垣島の園長で在宅ワーカーの募集から導入、運営を行っています。

昨今、保育園に対するネガティブな面ばかりメディアに取り上げられることが多く、保護者の不安が増していたり、保育士になりたいという方が減ったりしてしまうことを危惧しているため、明るいイメージの情報発信に努めています」（小星氏）

在宅ワーカーとは、主にチャットでやり取りをしているという。

「基本的には私と石垣保育園の園長と在宅ワーカー3人のグループLINEでやり取りをしています。保育園から素材となる写真を送り、それを在宅ワーカーがどのように見せたらいいのかを考えて提案してくれます。LINEだけで完結するため、すごく楽に進められています。

Instagram運用が軌道にのってきたので、別の園からの声をもとに、次の課題解決に向けバックオフィス業務の求人募集を進めています」（小星氏）

困ったことや大変だったことについて聞くと、「特にない」と教えてくれた。

「在宅ワーカーの導入については、ママワークスの支援スタッフにすぐに相談できる環境だったので特に困ったことはありません。苦労した点は、在宅ワーカーの活用という新しい取り組みを、各園長含め、職員に説明し理解してもらうことでした。新たな活用を進めていく際には、今後も丁寧に対応していく必要があると考えています」（小星氏）

メリットは業務の整理ができ、課題の言語化ができたこと

ママワークスサイトの導入効果や良かったことには「業務の整理」と「課題の言語化」を挙げる。また、Web関連のスキルアップも進んだという。

「一番のメリットは、在宅ワーカーの導入に向けて取り組むなかで、業務の整理ができたという点です。各園の保育士、職員がそれぞれに課題と思っていることを改めて言語化できたという点も良かったと思います。さらには、業務に関わっている職員がWebやInstagramなどについての知識が増えたこと、スキルを吸収できたこともプラスですね。

本質的には外部の方に依頼せず、費用的にもスキル的にも園内でできるようにしたいので、在宅ワーカーの働き方を見ながら、どの部分を園内に取り込んでいけるか考えていきます。職員の在宅化など、多種多様な方が関われる柔軟な働き方のシステムづくりができれば理想的だと思っています」（小星氏）

最後に小星氏から、在宅ワーカーの導入を検討している企業へメッセージをもらった。

「ママワークスサイトは、サポートがすごく充実しており、ノープランでも提案してくれるので非常に助かりましたし、安心感がありました。支援スタッフとの打ち合わせで言語化していくことで業務が整理され、自分たちに何が足りないのかが見えてきたので、『話す』ということにすごく意味がありました。

打ち合わせをしていくなかでアイデアがどんどん出てくるので、在宅ワークは難しい、現場しかないという業界こそ、固定概念にとらわれずにぜひ導入してみて欲しいです」（小星氏）

「雇用リスク回避のため業務委託人材を活用したい」とママワークスの活用を開始

まずは久野氏から、株式会社みらいワークスの事業内容を教えてもらう。
「プロフェッショナルに特化した人材サービスとソリューションサービスの提供を行っています」（久野氏）

在宅ワーカーの導入に至ったきっかけは何だったのだろうか。

「アイドマの営業担当から提案を受け、定型業務などを業務委託チームに切り出し社員の生産性を向上すること、また、雇用リスクを抑えられる業務委託人材を活用して固定費を軽減することを目的とし、導入を決定しました」（久野氏）

在宅ワーカーの募集から導入にあたってはどのように対応したのだろうか。

「私の部署では書類選考から一次選考をマネージャーが行い、部長にて二次面接を行っています」（久野氏）

書類選考で注意してみているポイントについて聞いた。

「書類選考では、企業勤務年数、提出物の期日を守るかなどのビジネスマナーを観察しています。また、プロフィールなどで自分のことをきちんとPRしている人にも注目しています。今後の展開を見据えて、勤務地などもみています」（江上氏）

一次面接でのポイントは。

「一次面接は対話型の面談を心掛けています。新しいことへのチャレンジに抵抗のない方、マニュアルがなくても自主的に動ける方かどうかなどを確認しています。また、ご自身の生活スタイル、在宅ワークに至った理由や理想の働き方なども聞いて、チームで行う業務がフィットするかもチェックしています」（江上氏）

二次面接ではどのような点をみていったのだろうか。

「組織や弊社の働き方に合うかどうかの相性をよくみるようにしています。委託した業務はしっかりやってもらいたいので、どのような社会人生活を送ってきたのか、特にファーストキャリアをよくみるようにしています」（久野氏）

同社では書類選考から一次面接・二次面接と進むに合わせ、自分たちの業務や社風にマッチする人材を念入りにチェックしていることが伝わってくる。

実は江上氏が同社で働き始めたきっかけは、ママワークス経由で在宅ワーカーとして契約したことだ。3年前に正社員登用の機会を得て、現在はソリューション開発・推進部マネージャーとして活躍している。ママワークスを通して依頼された業務はどのようなものだったのだろうか。

「自治体の公募案件に応募するための提案書を作成する業務が初めでした。スタートアッププログラムの支援をしながら業務にあたっていました」（江上氏）

そこからどのような経緯で正社員となったのか、詳しく教えてもらった。

「ママワークスでの面接時から、社員になれる、また自分もなりたいと話していました。入って数か月で正社員登用のお話をいただいたのですが、子育て中でもあったのでフルタイムで働くことに不安があり、一旦その話は保留にさせていただきました。生活環境を整えるなど、子どもの預け先も含めて準備し、6か月後に正社員になりました」（江上氏）

チャットやオンラインミーティングで密なコミュニケーションをキープ

同社では現在およそ30人の在宅ワーカーが活躍している。どのような業務を依頼しているのだろうか。

「電話やSNS発信などでの営業や、営業サポート、ライター、RPA構築支援、マーケ支援、法務、事務などの業務を依頼しています」（江上氏）

在宅ワーカーとはどのような体制でやり取りをしているのだろうか。

「Slackをメインで使用しています。10人ほどのスタッフと複数のプロジェクトを進めています。月曜日に定例ミーティングをしますが、母親の立場の方が夕方忙しいことを考慮し、こまめにランチミーティングもしています。なので、1回も顔を合わせない日はないですね。Slackは会話のように使っていて、他愛のないことでも共有するなど、コミュニケーションは活発にしています」（江上氏）

困ったことや大変だったことについても聞いた。

「業務内容やスキル的に在宅ワーカーに依頼できる業務か、そうではないかの見極めが最初は大変でした。お互いにビジネスマナーの最低限のところができるかどうかという点が大事だなと思いました」（久野氏）

ママワークスは埋もれた優秀な人材を発掘できる魅力的なプラットフォーム

ママワークスサイトの導入効果や良かったこととは。

「企業的にいうと、スキルのある一緒に働きたい人材がたくさんいて、低予算でその方たちに仕事を依頼できるというのは、プラットフォームとして魅力的だと思っています。私が社員になってから5人くらい契約しているのですが、『在宅で働くママ』という背景が一緒で生活リズムも似ているので、仕事を自然に助け合える空気、文化ができているのが良いと思います。

ママのスタッフ同士で助け合っているのをよく見かけますし、それが仕事でも相乗効果を生んでいると思います。広報チームなど他の部署のスタッフも、『皆さん優秀で、もったいないくらいの優秀な人材が埋もれている』とか、『先読みができ、動ける人材がいてすごいと思った』などの声を寄せてくれています」（江上氏）

最後に久野氏から、在宅ワーカーの導入を検討している企業へメッセージをもらった。

「ママかどうかに関係なく、置かれた状況によって働き方が変わる時代になってきていると思います。プロのスキルを持つ人材が出社して働くことが難しいという理由だけで、埋もれてしまうのはもったいないです。ママワークスでの在宅ワーカーの活用は埋もれている優秀な人材に輝いてもらえる良い機会だと思っています。

出社の可否にこだわらず、優秀な方が在宅でも働けるのであれば、どんどん活躍してもらった方が良いと思います」（久野氏）

外部人材を活用し、事業拡大のための営業活動を一気に加速

まずは大和田氏から、デジタルアスリート株式会社の事業内容を教えてもらう。

「創業当時は、リスティング広告の運用に関する情報も少ない時代でしたから、自分たちでテストを繰り返してノウハウをつくり出し、お客様にサービスを提供してまいりました。時代にあわせて次々と登場する新しい広告媒体の運用に取り組み、現在の事業内容はリスティング広告情報提供・広告代行・コンサルティング業務、ランディングページ・ホームページ制作、Webマーケティング代行・コンサルティング業務、デジタルマーケティング人材育成・紹介です」（大和田氏）

在宅ワーカーの導入に至ったきっかけは何だったのだろうか。

「当時のセールス部では、アポイントとフィールドセールスの両軸を追っていかないといけない状況でしたが、社員数が少なく、少人数で両軸を追いながら売り上げをあげていくのは大変厳しい体制でした。代表取締役の長橋がママワークスの存在を知っていて、在宅ワーカーを活用してテレアポ部隊を新しくつくるという方針を社内で立てて導入に至りました。稼働を始めて1年程で、一番多い時期では最大13人の在宅ワーカーにお願いしていました」（大和田氏）

在宅ワーカーの募集から導入にあたっての対応には専任スタッフを用意した。

「募集時には１人の専任スタッフが窓口対応をして、面接はセールス部の当時の部長が担当しました。外部の人材を積極的に活用するのがほぼ初めてだったので、どういう方がよいのか、本当にテレアポを任せて大丈夫なのか、部署内で検討を重ねていきました。

事業内容をしっかり理解してもらえるか、新サービスをリリースした際の変化に柔軟に対応できるか、基本的なコミュニケーションが円滑に取れるか、という3軸で選考を進めました」（大和田氏）

サービス内容の変更にも迅速・柔軟に対応してくれる心強い在宅ワーカー

同社では現在、在宅ワーカーのテレアポチームが稼働している。

「現在は、私が管轄するリスキング支援本部内にて、在宅ワーカー2人にテレアポ業務を依頼しています。2人ともお子さんがいるママさんで、うち1人はコールスタッフ業務が完全未経験の方です。

4月に立ち上げた新しい部であるリスキング支援本部では、メインにマーケティング人材の育成、採用支援サービスをしていまして、そのサービス紹介のアポイントを取る仕事をお願いしています。テレアポは営業のなかでも精神的にも難しい職種かと思い心配もしていたのですが、今の2人は前向きに楽しくやってくれているのでありがたいなという気持ちでいっぱいです」（大和田氏）

在宅ワーカーとのやり取りの体制についても聞いた。

「通常時はチャットで連絡を取り、大きな変更があるときは時間をもらってオンラインで情報共有をするようにしています。サービス方針や戦略が毎月、ときには月に何回も変わるということがあるのですが、こちらから変更内容をお伝えすると、積極的にトーク内容をブラッシュアップしながらアポイント件数も取ってくれていることが素晴らしく、非常に助かっています」（大和田氏）

困ったことや大変だったことについて聞くと、「大きく2つある」と率直に教えてくれた。
「稼働時間が皆さんバラバラなので、正社員に比べるとその管理・調整に手間がかかる点、普段のチャットでコミュニケーションは円滑に取れているのですが、お互いにちょっとだけ伝えたいとき、質問したいときなどに即時コミュニケーションが取れずロスが生じてしまうという点です。

私たちが速やかに対応できていたらアポイントが取れたかもしれない、もっと結果が出ていた可能性もあるかもしれないと思うことがあるので、もらった質問に迅速に応えられるように努力したり、話しやすいようなトークスクリプトをつくったりと工夫しながらやってきました」（大和田氏）

リソース不足で着手できずにいたアウトバウンドセールス強化を実現

ママワークスサイトの導入効果や良かったことについて聞くと、「リソース不足の解消」と「人材活用」の2つを挙げる。

「これまで私たちは、Web集客のなかでアポイントを取って商談の機会を持つインバウンドセールスがメインでした。ですが、事業拡大していくなかでアウトバウンドセールスは必須となり、そのためにアポイントを取らないといけなかったのですが、リソースの問題で着手できずにいました。それが、外部から人材を受け入れすることで着手でき、ビジネスチャンスが広がったのが最も良かったことです。

また、外部人材の活用をしてこなかったので、今回外部人材を活用して弊社の事業拡大、売上アップにつなげることができたのは、社内の事例として良かったと感じています」（大和田氏）

最後に大和田氏から、在宅ワーカー導入を検討している企業へのメッセージをもらった。

「弊社も外部人材の導入に迷う部分はあったのですが、一度活用してみると自分たちだけではできなかった部分への営業活動ができ、事業拡大につながっているので、一度チャレンジしてみると良いと思います。心配していたコミュニケーションやスキルの部分では、勉強熱心な方も多いので、依頼する側が情報共有やサポートをしっかりしていけば、その分だけ活躍してくれるという印象です。『こうしたほうが良いと思う』『こうやりたい』など、積極的に提案してくれる方も多く、助かっています。

今後はテレアポに留まらず、いろいろな業務での外部人材の活用とか、パートナーとしてのお付き合いとか、いろいろな可能性が見出せたので、積極的に動いていきたいなと思っています」（大和田氏）