代表1名に集中する業務と、業界特有のアナログな体質による成長の限界

フィンテリックス総合会計事務所の代表を務める岡氏は、異色の経歴の持ち主である。地元香川県の地方銀行で融資担当としてキャリアをスタートさせたが、融資の現場で企業が銀行に対して経営の赤字などの実態を隠さざるを得ない関係性に違和感を覚えたという。

「対等な関係というより、貸す側と借りる側の構図がありました。しかし税理士は企業のすべてを把握できます。裏も表も知り尽くした上でサポートできる存在になりたいと考え、税理士を目指しました」（岡氏）

数々の会計事務所で実務経験を積んだのち、2015年に独立。「Finance（金融）」「Intelligence（知恵・情報）」「Tax（税務）」を組み合わせた「フィンテリックス」という社名には、銀行員時代の知見を活かした資金調達や創業融資に強い事務所であるという自負が込められている。

しかし、事業が軌道に乗るにつれて、岡氏は大きな組織の壁に直面することになる。当時の体制は正社員1名と岡氏の2名のみ。職人気質である岡氏は他者に業務を任せることが苦手で、実務から営業、人材手配に至るまですべての業務を自身で抱え込んでいた。

「お客様からお預かりした資料の入力が終わると、すべて私のところに検算に回ってくるフローでした。当時の上長は私1名しかおらず、処理が全く追いつかない状況が続いていました」（岡氏）

さらに、会計業界特有の保守的でアナログな体質も課題に拍車をかけていた。紙の資料を処理するためには、出社スタッフに手渡しで業務を依頼するのが業界の常識であり、近隣での人材確保にも苦戦していた。

「本来であれば、最大の強みである『創業融資サポート』や新規案件に時間を割きたいと考えていましたが、日々の記帳代行業務に忙殺され、ご紹介があってもお断りせざるを得ない八方塞がりの状態でした」（岡氏）

「ママワークス」と「マネジメント代行ユニット」の活用で、常識を覆す在宅分業体制を構築

業務過多に苦しんでいた絶好のタイミングで、アイドマ・ホールディングスから連絡を受けたことが、同事務所の転機となる。「マネジメント代行ユニット」を通じた業務フローの抜本的な見直しと、「ママワークス」を活用した在宅ワーカーによるチーム構築の提案だった。

「最初は『この保守的でアナログな業界で、紙の資料を在宅ワーカーにどうやって渡すのか』と半信半疑でした。しかし、私が抱える悩みや将来やりたいことをすべて伝えると、『在宅ワーカーに業務を振る仕組みは必ず作れる』と明確な回答をもらえたのです。最後はアイドマの担当者の方から、開業時からずっと事務所を支えてもらっている妻にも丁寧に説明してもらい、不安が解消されたことで導入を決意しました」（岡氏）

さっそく「ママワークス」で募集を開始したところ、多くの応募があった。アイドマ・ホールディングスの担当者による手厚いアドバイスのもとで募集記事を作成した結果、夏前の約2ヵ月間で50名ほどの応募が殺到。その中から、会計事務所での経験を持つ優秀な人材を中心に一気に9名との契約が決定したという。

体制構築においては、「マネジメント代行ユニット」の伴走支援が大きな役割を果たした。最大の懸念であった「紙の資料の取り扱い」については、業務を完全に切り分けることで解決した。出社スタッフやスポット業務のスタッフが届いた資料をスキャンし、窓口担当者がチャットツールで在宅ワーカーに入力指示を出すというフローを確立したのだ。

「出社している担当者がチャットで指示を出し、在宅ワーカーが入力作業に専念する見事な分業体制ができあがりました。アイドマさんが提供してくれたスプレッドシートの管理表を活用し、毎週窓口のスタッフと打ち合わせを行うことで、業務の進捗も完全に把握できるようになりました。現在では総勢16名のスタッフを抱えていますが、そのうち12名が『ママワークス』などを経由して集まった在宅ワーカーです。他の会計事務所と比べて多い人数体制ですが、驚くほどスムーズに機能しています」（岡氏）

人件費を5分の1に削減し利益は倍増。創業融資の強みを活かし全国展開へ

在宅ワーカーを中心とした分業体制が確立したことで、フィンテリックス総合会計事務所の業績と生産性は劇的な向上を遂げた。最も顕著な成果は、定量的な利益率の大幅な改善である。

「昨年の当事務所の決算では、人件費が圧倒的に下がり、利益は以前の倍近くになりました。正社員中心で回していた頃は社会保険料や通勤手当も含めて1,000万円近くかかっていた費用が、案件単価による業務委託に切り替えたことで200万円ほどにまで削減できたのです。これには本当に驚きました」（岡氏）

また、業務の属人化から解放されたことで、岡氏は自身の得意領域である「創業融資サポート」にフルコミットできるようになった。事前準備から面接の同席まで徹底的にサポートし、お客様の希望額を上回る融資を引き出すこともあるという。お客様からの絶大な信頼は新たな紹介を生み、手がいっぱいでお断りしていた新規案件も、現在では同時に複数件を余裕を持って進行できている。

組織の基盤が整った今、次に見据えるのは「『ママワークス』を通じた多様な人材の活用」と「全業務のオンライン化による全国展開」だ。

「全国には、50代・60代でも高いスキルと働く意欲を持つ方が数多くいます。また、遠方で出社できない方や、育児、介護などの事情で働きたくても働けない方もいます。そうした方々を『ママワークス』で募集し、力を発揮していただきたいのです。当社では分業化を進めており、若手には入力業務を、ベテラン層には経験を活かしたチェック業務を任せるなど、適材適所の体制を作っていきます」（岡氏）

さらに、これまで出社型の税理士事務所が担ってきた業務の「完全オンライン化」も目標に掲げている。

「すべての税理士業務をオンラインで実現できる事務所にするため、アイドマさんには引き続き体制構築の支援やノウハウをご教示いただきたいです。現在は創業時からお付き合いのある大阪府や滋賀県のお客様のもとへ年に数回出張していますが、オンライン化が叶えば距離の壁はなくなります。全国で税理士を探して困っているお客様を、広く支援していきたいです」（岡氏）

アナログな業界の常識を打ち破り、次世代型の組織を作り上げた岡氏。同事務所のさらなる飛躍に向けた挑戦は、これからも続いていく。

少数精鋭での独立と、新規開拓やWeb集客に着手できないリソース不足の壁

株式会社リスターは、入澤氏が20年以上従事してきた同業他社での経験を経て、2016年に立ち上げた企業である。創業のきっかけは、以前の職場で生じた熟練の職人たちの離職危機だった。

「現場の能力の高い職人たちが、どうしても辞める方向になってしまって。それなら自分と一緒にやらないかと声をかけたのがきっかけです。この業界もまだ狭い業界なので、伸ばしていけるチャンスはあるなと感じていたので、みんながいるんだったらやってみようというところからスタートした感じです」（入澤氏）

こうして入澤氏を含めた5名でスタートした同社。高い技術力を持つメンバーが揃っていたため事業の滑り出しは順調であり、当初は既存のお客様からのリピート依頼や定期的なフォローを通じた紹介案件を中心に展開していた。しかし、限られた人員で事業を回す中で、代表である入澤氏自身の業務負担が大きな壁として立ちはだかった。

「人数が限られているので、最初のうちは自分も現場をやりながら、事務処理もして見積もりもしてというところで、どうしても時間が足りないなと感じていたのが1番でしたね」（入澤氏）

また、新規開拓に向けた積極的な営業活動や、時代の変化に合わせたWebマーケティング施策にも手が回っていなかった。

「良い仕事をしてリピートをいただくのがメインで、積極的な新規開拓はできていませんでした。これから営業に力を入れていきたいと考えていましたが、社員を新たに確保するとなると固定費のリスクがあります。同時に、Webを活用した集客の必要性も感じていましたが、何から手をつければよいか分からない状態でした」（入澤氏）

企業を次のステージへ引き上げるためには、固定費のリスクを抑えながら新規開拓を進め、同時にWebマーケティングの基盤となる「クラプロ」などの支援を仰ぐ仕組みが必要であった。

データに基づく営業支援「Sales Platform」と「クラプロ」によるWeb基盤の構築

新たな展開を模索していた入澤氏は、企業交流会でアイドマ・ホールディングスの担当者と名刺交換をしたことをきっかけに、「Sales Platform」とWebマーケティング支援「クラプロ」の導入を決定した。当時、同社には外部から営業代行のアプローチが多数寄せられていたが、その質にはばらつきがあったという。

「電話営業を行っている方によって、質にすごい差があるなというのはありました。しかし、アイドマさんの話を聞いたときは、会話内容をちゃんと録音して記録に残し、トークを分析して新しく作ってくれるところが誠実かなと思いました。最後にデータをまとめていただけるというお話だったので、他とは違いそうだし、信頼できそうかなという部分でした」（入澤氏）

実際の運用にあたっては、これまで主軸であった建築分野に加え、新たな収益の柱として土木分野の開拓に着手した。アイドマ・ホールディングスが保有する膨大な企業データの中から、ターゲットを精密にリストアップし、営業活動を展開していった。

「施設を管理している部署の方が直接仕事が出やすいというデータを教えていただき、そこをリストアップしてもらってアプローチしました。その後は、学校関係の補修工事も見込めそうだということで、ターゲットを広げて営業をしています」（入澤氏）

また、営業活動と並行して「クラプロ」を活用し、Webマーケティングの基礎づくりにも取り組んだ。さまざまなデジタルツールの活用方法やWeb戦略について継続的な伴走支援を受けることで、社内にWeb集客への意識が徐々に芽生えていった。営業支援の「Sales Platform」による直接的なアプローチと、「クラプロ」を通じたデジタル面での知見獲得という両輪を回すことで、これまでリーチできなかった市場への接点が次々と生まれていったのである。獲得したアポイントメントに対しては、入澤氏と営業担当の2名体制で対応し、月間約15件というハイペースで新規商談を重ねていった。

初年度約4500万円を受注。「マネジメント代行ユニット」と内製化で次世代の組織へ

各サービスの導入効果は、確かな数字と組織の変化として表れた。「Sales Platform」を通じて獲得した商談が着実に成約へと結びつき、初年度だけで2件、約4500万円の受注を獲得した。現在では同社の特殊な技術が評価され、全国各地から声がかかるまでに成長している。

また、「クラプロ」での支援を通じて得たWebマーケティングの知見は、現在の同社の自立した取り組みへとつながっている。

「今年はAIを活用して自分たちでランディングページを作る勉強もしています。これまで『クラプロ』などで教えてもらったことを生かしながら、自分たちでどこまでできるかチャレンジする年だと考えています」（入澤氏）

さらに設立10年目という節目を迎え、代表に集中していた事務業務を切り出すため「マネジメント代行ユニット」を新たに導入。安全書類の作成や請求業務などを外部の専門チームに委託することで、社内業務の大幅な効率化を図った。

「自分が会社にいないと事務仕事が進まない状態でしたが、徐々に切り出せてきたことで自分の時間が作れるようになりました。やれていなかったAIの勉強や、従業員が管理側に回れるような体制づくりに時間を使えるようになってきています」（入澤氏）

今後は新たな人材を確保し、求人サイトの運用やSNS発信にも力を入れていく予定だ。

「今後は建築と土木の売り上げ比率を5割ずつに育て、ここ2、3年で売り上げ5億円をキープできる体制を作っていきたいと考えています。アイドマさんのサービスは、必要な部分を専門家に任せ、自分たちの本業に集中するという今の時代に合った新しいスタイルです。緻密なデータ分析に裏打ちされた支援によって、自分たちの可能性を広げられるのが最大の魅力だと思います」（入澤氏）

世代間の技術継承と手書き図面のデジタル化。老舗企業が抱えていた壁

カクボー興業株式会社は、戦後間もない1951年に鹿窪専務の祖父（現代表の父）が独立して立ち上げた歴史ある企業である。創業者は大手塗料メーカーに勤めていたが、海軍へ志願し戦争を経験。終戦後に戻ると、残っていた同期たちが出世しており、その下で働くよりも自らの力で事業を始めようと決意したという。「これからの時代、塗料は儲かる」という先見の明を持っていたが、当初は資金がなかったため、まずは商社としてあらゆるものを販売し、資金を蓄えた後に塗装事業を本格化させた。

現在は、大手特装車メーカーの代理店として特装車の販売や修理、営業を担う『サービス部門』と、それとは完全に独立し、自社で直接仕事を受注してお客様の要望に応じた特殊車両を製造・架装する『製造部門』を軸に事業を展開。タンクローリーやFRPローリー、バキュームカーなど特殊自動車の製造から修理、部品販売までを幅広く手がけ、関東一円で確かな実績を築いている。

順調に事業を展開する一方で、同社は製造現場における深刻な課題に直面していた。その1つが「熟練職人の技術継承」である。

「当社の現場では、1番上のベテラン職人が80歳を超えている一方で、次世代が30代と、年齢層が大きく開いてしまっていました。60年、70年と業界で経験を積んできた職人の技術を、経験10年に満たない若手に引き継ぐことは難しく、少しでも技術を形として残しておけないかと悩んでいました」（鹿窪氏）

さらに、製造業でありながら専任の設計担当者が不在という問題もあった。社内には長年蓄積された手書きの図面が大量に存在していたが、それらをパソコンで扱うCADデータへと変換するリソースがない。これらの課題を解決するためには外部の専門的な力が必要不可欠だったが、自社だけで業務委託を取り入れようにも、ノウハウがなくトラブルへの懸念が足かせとなっていたという。

豊富なノウハウと伴走支援が決め手に。「ママワークス」で専門人材を獲得

外部人材の活用を模索する中で、同社はアイドマ・ホールディングスが提供する在宅ワーカー募集プラットフォーム「ママワークス」と、実務を伴走支援する「マネジメント代行ユニット」の導入を決定した。実は、導入の1〜2年前からアイドマ・ホールディングスの担当者と接点があり、在宅ワーカーを活用するサービスの構想段階から話を聞いていたという。

「以前から業務委託を考えていたものの、自社だけで進めるとノウハウ不足から何らかの問題が起きるだろうと懸念していました。しかし、アイドマさんは『ママワークス』というプラットフォームを持ち、自社でも在宅ワーカーの方を活用して豊富なノウハウを蓄積しています。ここにお願いすれば間違いないと考えました」（鹿窪氏）

導入後、同社は「ママワークス」を通じて、設計担当者と、技術継承のためのマニュアルを作成する動画クリエイターを募集した。特殊車両の設計というニッチな業界であるため、応募が集まるか不安もあったというが、予想を上回る反響があった。

「設計の方はかなり早い段階で10名以上の応募があり、すぐに募集を打ち切るほどでした。動画制作の方も本当にプロフェッショナルな方たちから応募があり、全員と契約したいと考えたほどです。最終的に『この人しかいない』と思える優秀な人材に決定することができました」（鹿窪氏）

また、プロジェクトの進行に伴う体制変更などにより、やむを得ず業務委託契約を終了（満了）しなければならなくなった際も、「マネジメント代行ユニット」の支援担当者から適切なアドバイスを受けた。専門的な知見に基づいた伴走支援があることで、双方にとって前向きでスムーズな形で手続きを進めることができ、同社は安心して外部人材を活用する基盤を整えることができた。

図面のデータ化や問い合わせ対応の効率化を実現。コア技術の保存へ

導入から約8ヵ月が経過し、業務委託メンバーは同社の事業においてすでに欠かせない存在となっている。「ママワークス」で契約した設計の専門人材により、これまで手付かずだった手書き図面のCAD化が着実に進んでいる。

「先月から本格的に稼働したばかりですが、大量にある手書き図面を専用ソフトを使って少しずつデータ化し、形にできてきています。また、動画クリエイターの方のプロジェクトも進めば、当社のコアな技術の保存という重要な成果につながっていくと期待しています」（鹿窪氏）

鹿窪氏は、自身が高校時代に弾いていたギターを再開した際、動画が分かりやすかった経験から、技術継承には動画マニュアルが最適だと考えていた。テキストだけでは伝わりにくい細かいニュアンスも、動画であれば視覚的に理解できるため、若手への技術習得を強力に後押しするはずだ。

さらに、「マネジメント代行ユニット」としてアサインされた人材の活躍も目覚ましい。新たに設置した問い合わせ窓口の運用において、管理シートの作成や、メールを受信した際の自動化、アプリケーション化など、システム周りの整備を担っている。

「問い合わせ対応の効率化など、多岐にわたるシステム周りの整備を手伝っていただき、本当に助かっています」（鹿窪氏）

最後に鹿窪氏は、アイドマ・ホールディングスの担当者たちの仕事に対する姿勢についても高く評価した。

「アイドマさんは勢いがあり、働くことに対してポジティブな企業文化を持っています。やらされているのではなく、自ら望んで仕事に取り組む『熱量が高く主体的な姿勢』は、私自身の若い頃を思い出すようで、魅力的です」（鹿窪氏）

長年の歴史と確かな技術を持つカクボー興業株式会社。新たに加わった外部リソースと、アイドマ・ホールディングスの伴走支援を力に変え、次世代への技術継承と業務のデジタル化という大きな挑戦をこれからも力強く推し進めていく。

飛び込み営業からの脱却と、社内リソースの枯渇という課題

株式会社デキューブは2004年に設立され、中島氏は創業メンバーとして立ち上げに参画した。2012年には代表取締役に就任し、以来、同社の成長を牽引してきた。しかし、代表に就任した当初、最も苦労したのは新規のお客様開拓だったという。

「当時は営業専任の担当者がおらず、社員全員で営業活動と実務作業を兼任する大変な状況でした。新規開拓のノウハウも持っていなかったため、ひたすら飛び込み営業を続けるしかありませんでした」（中島氏）

時代とともにお客様のニーズや営業手法が変化する中、同社は従来の飛び込み営業に依存する体制からの脱却を模索していた。同時に、事業の拡大に伴って人事や経理といったバックオフィス業務も増加し、社内のリソースは逼迫していた。限られた人員でいかに効率的にお客様を開拓し、同時に社内の事務作業を円滑に回していくかという課題が、同社の成長において大きな壁となっていたのである。

そのような状況下で、同社は営業活動の効率化と社内体制の強化を図るため、外部リソースの活用を検討し始めた。過去に他社の営業代行サービスを利用した経験もあった中島氏だが、最終的にアイドマ・ホールディングスの支援サービスを導入するに至ったのには、明確な理由があった。

「他社の営業代行サービスと比較検討した結果、最終的にアイドマさんにお願いすることに決めました。最大の決め手は、単に業務を代行してもらうだけでなく、最終的に自社でノウハウを蓄積し、内製化できる仕組みが整っていたことです」（中島氏）

こうして同社は、2024年にアイドマ・ホールディングスの支援プログラムを導入。「セールスユニット」や「バックオフィス支援ユニット」などを活用し、電話営業による新規アプローチと、人材確保・経理などの事務作業を分業化する体制づくりをスタートさせた。

1ヵ月で30名の人材確保支援と、伴走支援によるバックオフィスの内製化

導入後、最も顕著な成果が現れたのは、「バックオフィス支援ユニット」と「秘書ユニット」を活用した人材確保支援や事務領域であった。別プロジェクトにおいて、短期間で大量の人員を確保する必要に迫られた際、これらの支援ユニットが大いに機能したという。

「1ヵ月間で短期有期雇用者を30名を集めるという、自力では到底無理な目標がありました。しかし、支援ユニットを活用して人材確保業務を進行してもらったことが、目標達成において大きく貢献してくれました。その後も、自社やグループ企業の人材確保活動を継続的にサポートしてもらっています」（中島氏）

さらに、同社は人事経理や労務手続きといった日常的なバックオフィス業務も外部に委託。最初は「自社の事業規模で、秘書やバックオフィス支援が本当に必要なのか」と半信半疑だった中島氏だが、業務工数を洗い出し可視化したことで、認識が大きく変わったと振り返る。

「実際に工数を見える化してみると、自分も含めた社員たちが本業以外の業務で溢れかえっている状況が明確になりました。もう自社だけでは抱えきれないという危機感を持つほどでした」（中島氏）

アイドマ・ホールディングスは、業務の整理からマニュアル化、そして実際の運用までを伴走支援。このサポートにより、同社は自社で自立的に業務を実行できるようになり、徐々に在宅ワーカーを活用した体制を構築していった。現在では、約4名の在宅ワーカーがバックオフィス業務を担うまでに至っている。

「初めから自社単独で在宅ワーカーの方を活用し、内製化できたかというと、それは難しかったと思います。支援ユニットが伴走しながら業務を整理し、一部を丁寧に引き継いでくれたからこそ、無理なく内製化を進めることができました。そもそも、在宅ワーカーの方々に業務をお願いするという発想自体が、導入前にはありませんでしたから」（中島氏）

営業の仕組み化による新規事業の始動と、在宅ワーカーを活用した組織構築

バックオフィス業務の効率化と並行して、営業部門の強化も着実に進められている。「セールスユニット」を活用し、ターゲットとなる営業リストの作成から、効果的なトークスクリプトの構築、そして在宅ワーカーによる電話営業まで、一連のアプローチフローが仕組み化された。さらに「マネジメント代行ユニット」を通じて、案件の確度を管理する手法のレクチャーを受け、自社で自立的に営業管理を実行できるよう伴走支援を受けている。

日々の支援業務を進める中で、中島氏はアイドマ・ホールディングスの担当者の対応スピードを高く評価している。

「私たち企業もスピード感を大切にしているのですが、アイドマの担当者の方も同じスピード感で動いてくれるので、スムーズに進行できますね」（中島氏）

バックオフィス業務の内製化が完了し、営業活動の仕組み化が進んだ現在、同社は次なる成長に向けたステップを踏み出している。既存の名刺印刷事業やデザイン事業にとどまらず、新たな事業の柱を構築するための準備が着々と進んでいる。

「現在、『セールスユニット』にサポートしてもらいながら、名刺印刷以外の新規事業の立ち上げに向けて動いています。長期的な目標として、この新規事業を軌道に乗せ、自社の新たな2軸にしていきたいと考えています。必要に応じてではありますが、アイドマさんのモデルを参考に、優秀な在宅ワーカーの方々を活用した組織構築をさらに進めていきたいと考えています」（中島氏）

最後に、同じようにリソース不足や新規開拓に悩む経営者に向けて、中島氏からメッセージをいただいた。

「うちのような事業規模で、外部の支援が必要なのか最初は迷うかもしれません。しかし、一度利用して業務工数を見える化してみると、いかに自分たちの本業が圧迫されているかに気づくはずです。まずはサポートを受けながら業務を整理し、本業に集中できる環境を作っていくことをおすすめします」（中島氏）

深刻な人手不足への危機感。既存事業の枠を超えた事業多角化への挑戦と壁

瀧口観花苑株式会社は、福岡県宗像市を拠点に「心に触れる景色造り」を理念として掲げ、造園や土木、エクステリア工事を手がける専門企業である。個人向けの庭園設計から、街路樹の剪定、公園整備まで幅広く対応している。また、東日本大震災後の被災地での広大な太陽光発電所の建設に関わった経験を活かし、現在は太陽光発電施設におけるフェンス設置や防草シート張り、雑草対策などのメンテナンス業務も主力事業の1つとなっている。

業績は順調に推移し、太陽光関連の大型案件により営業活動を行わずとも仕事が舞い込む状況が続いていた。しかし、瀧口氏は、数年先の業界全体が抱える構造的な課題に強い危機感を抱いていたという。

「造園や土木の現場は、慢性的な人手不足に陥っています。私には子どもが4名いますが、将来的に誰が事業を継ぐか、あるいは誰も継がないかは分かりません。人がいなくても企業が存続できる仕組みを作るか、別の事業を立ち上げなければ、数年後には厳しくなるという想定がありました」（瀧口氏）

この見立てのもと、同社は既存の造園事業に加えて、宅地建物取引業の資格を持つ従業員を中心に据えた不動産事業や、海外から商品を仕入れて販売するEC物販事業など、矢継ぎ早に新規事業の立ち上げを計画した。しかし、ここで大きな壁に直面する。新たな取り組みを推進するための「時間とリソース」が決定的に不足していたのだ。

「EC事業については、専用のコンサルティングを受けて準備を始めました。しかし、日々の業務に追われる中で、私自身がシステムに登録したり、先方とチャットでやり取りしたりする時間が全く取れず、実質的に1年間ほど計画が宙に浮いた状態になってしまったのです」（瀧口氏）

既存事業の大型案件が一段落する時期も見え始め、新たな売り上げの柱を早急に構築する必要に迫られる中、瀧口氏はSNSを通じてアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知る。直感的に「1回話を聞いてみよう」と考えたことが、事業多角化を前進させる大きな転機となった。

「Sales Platform」での圧倒的な反響と、「ママワークス」によるEC事業の始動

新規事業の推進と販路開拓を目指し、同社はまず「Sales Platform」を導入した。当初は造園事業の拡大を狙い、太陽光パネルの洗浄や大手商業施設の植栽管理をターゲットに電話営業を依頼した。すると、予想を遥かに超える反響が寄せられたという。

「造園の方でアプローチをお願いしたところ、驚くほど多くのアポイントを獲得してくれました。しかし、私1名で現地へ赴き、移動に1時間、打ち合わせに3時間と対応していると、既存の仕事が全く回らなくなってしまいました。完全にパンク状態になったため、造園向けの営業支援は一旦止めてもらう決断をしました」（瀧口氏）

この圧倒的な営業力を実感した瀧口氏は、すぐさまターゲットを立ち上げたばかりの不動産事業へと切り替えた。現在は士業関係者を中心に人脈作りのためのアポイントを獲得しており、順調に商談へとつながっている。

同時に、1年間停滞していたEC事業を動かすため、「ママワークス」を活用し、業務を委託する在宅ワーカーを集めることにした。

「私が時間がなくてできない業務を、在宅ワーカーの方にお願いすれば解決できると分かりました。現在は、海外在住の日本人ワーカーの方2名にEC関連のやり取りを、もう1名に見積もり作成などの事務サポートを依頼しています。特にEC担当の方は語学が堪能で、海外の取引先とのコミュニケーションがスムーズになり、大変心強く感じています」（瀧口氏）

EC事業では、海外の工場との価格交渉や商品の改良指示など、細かなニュアンスを伝える語学力が求められる。現地に住む日本人ワーカーに実務を委託できたことで、言葉の壁や事務作業の負担が一気に解消された。

さらに、こうした在宅ワーカーが自立的に業務を進められる体制を整えるため、「マネジメント代行ユニット」も導入。週に1回のオンライン会議を通じて、ワーカーの募集状況の確認や、社内体制の構築に向けた伴走支援を受けている。これにより、経営陣が現場の事務作業から離れ、事業戦略に集中できる環境が整いつつある。

業務基盤の確立から次のステップへ。「できないことはない」と実感する在宅ワーカーの力

「Sales Platform」と「ママワークス」の導入により、同社の多角化戦略は確かな軌道に乗り始めた。不動産事業では、定期的に新規の商談機会が創出され、将来的な案件獲得に向けた関係構築が進んでいる。また、EC事業においても、除草剤の噴霧器や業務用掃除機といった商品のリサーチからサンプルの取り寄せ、改良指示までが完了し、間もなく本格的な販売がスタートする段階にまで至った。

「システムへの登録や請求先の設定など、細々とした事務作業をすべて在宅ワーカーの方々が巻き取ってくれます。彼らがおられなかったら、ここまで事業を形にすることは絶対にできなかったと思います」（瀧口氏）

順調に歩みを進める同社だが、瀧口氏の視線はさらに先を見据えている。EC事業や不動産仲介業で安定した収益基盤を築いた後には、自社の根幹である造園や土木の技術と掛け合わせた、総合的な住宅サービスの展開を構想している。

「将来的には不動産の買取再販やリフォーム、さらには建売住宅の建築まで手がけたいと考えています。造園や土木、解体工事は自社で対応できるため、その強みを活かせば、住宅に関するあらゆるニーズに網羅的に応えることができるはずです」（瀧口氏）

最後に、リソース不足や新規事業の立ち上げに悩む全国の経営者に向けて、瀧口氏は自身の経験から次のように力強いアドバイスを送った。

「やりたいことがたくさんある経営者には、まず『ママワークス』から導入することをおすすめします。多くの中小企業では、企業の体制が十分に整っていないことが多いはずです。まずは在宅ワーカーの方に業務を依頼して社内の基盤を固めれば、やりたいことは何でもできる。逆に『できないことはない』と実感しています。足元を固めてから『Sales Platform』などを活用して事業を広げていくのが、成功への1番の近道だと思います」（瀧口氏）

突然の事業承継と収益基盤の転換。次なる事業の柱を探す中で直面したリソース不足の壁

株式会社ヤマセ不動産は、静岡県西部エリアに特化して事業を展開している。バブル崩壊の足音が近づく時代に先代社長である加藤氏の父が創業し、「利益第一ではなく、人の手助けをする」という信念のもとでお客様の厚い信頼を獲得してきた。口コミや紹介による数珠つなぎの縁を大切にしてきた企業である。

現代表の加藤氏が事業を承継したのは2015年のことだ。先代の急逝に伴う、ある日突然の社長就任だったという。

「突然、父の部下だった先輩社員たちをまとめる立場になりました。辞めてしまった社員も一部いましたが、残って支えてくれた社員たちとよく話し合い、協力し合いながら困難を乗り越えてきました」（加藤氏）

加藤氏が代表に就任して以降、同社は大きな事業転換を図った。従来の不動産売買や仲介をメインとする事業構造から、自社でアパートやマンションを買い取り、オーナーとして賃貸業を展開し、毎月安定した家賃収入を得るモデルへのシフトである。現在では市内に約300ヵ所に及ぶ駐車場の管理も行っており、契約業務のデジタル化を進めて社内の負担軽減を図るなど、事業基盤の安定化に尽力してきた。こうした戦略が軌道に乗り、確固たる収益基盤を確立することができた。しかし、加藤氏は現状に満足せず、次なる事業の柱を模索し始めていた。

「現在の事業でしっかりと数字が上がっているうちに、次の新しい一手を考えていかなければならないと漠然と感じていました」（加藤氏）

一方で、新たなお客様を開拓するためのリソース不足が大きな壁となっていた。社内の限られた人数で日々の活動に追われている中、ゼロからターゲットのリストを作成し、具体的な営業活動を行うことは、社員への負担が大きすぎると判断したのだ。

「Sales Platform」で新たな業種を開拓。「在宅チーム構築支援」「クラプロ」による業務の効率化

自社のみでの新規開拓に限界を感じていた折、加藤氏はアイドマ・ホールディングスからの
営業を受け、営業支援サービスである「Sales Platform」の導入を決断した。

「自分たちの手の届かない範囲のターゲットに対し、リスト作成からアプローチまでを代行してくれる点に魅力を感じました。これなら、社員の労力や時間を大きく割くことなく、新しい接点が作れると考え、試してみることにしました」（加藤氏）

実際の活動では、税理士や司法書士といった士業をはじめ、建築業、解体業、さらには不動産を保有している可能性が高い製造業や老人福祉施設など、これまで同社があまり接点を持っていなかった業種へとターゲットを広げていった。エリアについても、地盤である浜松市内だけでなく、磐田市や掛川市など少し離れた地域へも電話営業を展開した。この取り組みは、新規のお客様との出会いだけでなく、思いがけない成果ももたらした。

「新しく知り合う企業もありましたが、36年という当社の歴史の中で、先代の時代に懇意にしていたものの、徐々に疎遠になっていた企業と再びつながる機会が何度もありました。改めてご縁をつなぎ直すことができたのは面白く、大きな収穫でした」（加藤氏）

さらに同社は、社内業務の効率化を図るために「在宅チーム構築支援」を導入し、在宅ワーカーを活用して不動産資料の取り寄せ業務などを委託した。その後、在宅ワーカーの稼働が終了したタイミングで、Webマーケティング支援「クラプロ」へとサービスを切り替え、自社のWebサイト刷新に着手した。

「以前のWebサイトは制作企業の対応が遅く更新に課題がありましたが、『クラプロ』を通じて、デザインをきれいに整えつつ、自社で更新作業ができる設計へと作り変えてもらいました。マニュアルも整備され、自分たちで運用できる体制が整いました」（加藤氏）

アイドマ・ホールディングスの複数リソースを活用し行動を起こす。ベテランの知見を若手へつなぐ組織づくり

「Sales Platform」をはじめ、「在宅チーム構築支援」や「クラプロ」といったアイドマ・ホールディングスの複数リソースの活用は、同社に「行動を起こすきっかけ」と「社内のゆとり」をもたらしている。自社で抱えきれない業務を外部に委託することで、限られたリソースを本来注力すべき業務に集中させることが可能となった。システムトラブルなどのイレギュラーな事態が発生した際にも、アイドマ・ホールディングスの担当者が状況をしっかりと受け止め、迅速に対応する姿勢に安心感を覚えたという。

現在、同社の社員は14名体制であり、長年同社を支えてきたベテラン社員の中には80代に近い社員もいる。不動産業界における長年の経験は価値が高く、高齢のお客様対応などにおいて、ベテラン層が持つ説得力や安心感は同社の大きな強みとなっている。今後の展望として、加藤氏は組織の若返りと技術継承を見据えている。

「若い社員を増やしていきたいという思いはありますが、人材確保が難しい時代です。一方で、長年勤めてくれているベテランの経験や説得力は価値があるため、その知見をDXなどのデジタル技術を活用しながら、若い世代へうまく継承していけるような組織陣形を作っていきたいと考えています」（加藤氏）

社員の健康管理を第1に考え、無理のない労働環境を維持しながら着実な成長を目指す加藤氏。最後に、新たな営業施策や業務効率化に悩む経営者に向けて、次のようなメッセージを送ってくれた。

「社内で課題を抱え込みすぎたり、考えてばかりで行動に移せなかったりするくらいなら、まずは外部のサービスを導入してみるのも1つの手です。自分の考えが完全にまとまっていなくても、提案を受けながらアクションを起こすきっかけになります。業務の一部をアウトソースとして切り出せるか、アイドマさんと話し合いながら進めていくことは大きな価値があると思います」（加藤氏）

役員と営業担当の兼務による限界と、新規開拓に向けた外部リソースの活用

株式会社岐昇は、主力の建設事業における将来的な人材確保の難しさを見据え、全く異なる分野での新たな収益の柱としてディーゼル車に不可欠なAdBlueを供給する事業を立ち上げた。設備や人員の初期投資を抑えられる代理店方式を採用し、順調に事業を軌道に乗せてきた。

しかし、事業を拡大する上で大きな壁となったのが、営業リソースの不足である。立ち上げ当初、専務取締役であった清水氏は、経営幹部としての業務に携わりながら、自ら飛び込みや電話営業を行う役員兼営業担当として活動していた。清水氏は元々、断られても工夫を重ねて契約に結びつける営業プロセスにやりがいを感じていたが、経営との両立には限界があったのだ。

「士業の先生や銀行、既存の取引先との打ち合わせがある中で新規の営業活動を続けると、どうしてもどちらかの業務がおろそかになってしまいます。自分の代わりができる存在が必要だと考えましたが、一から営業担当を確保し、企業が求めるレベルに育成するには莫大な時間とコストがかかります」（清水氏）

人材確保や教育にかかる費用対効果や、未経験者が戦力になるまでの不確実性への不安から、同社は外部の営業支援サービスの活用を検討し始めた。当時の社長とともに複数のサービスを比較検討する中で、約10社との面談を経て最終的にアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」の導入を決定した。

「単にリストへ電話営業をするだけでなく、しっかりとチームを編成して、トークスクリプトも一緒に考え、改善を重ねてくれる姿勢に惹かれました。自社の1つの部署と同じような動きをしていただける体制ならば、新たに営業担当を1名確保して社会保険料を払うよりも費用対効果が高いと判断したことが最大の決め手でした」（清水氏）

電話営業から商談へのスムーズな連携で、高い成約率を実現

「Sales Platform」の導入により、同社の営業体制は大きく進化した。アイドマ・ホールディングスがターゲットへの電話営業とアポイント取得を担い、清水氏がその後の商談とクロージングに専念するという、効率的な分業体制が構築されたのである。

「アポイントを獲得していただいた後、社名や会話のログを確認し、すぐにお客様へ連絡を入れます。担当者様のお名前もしっかり共有いただけるので、電話口でスムーズに取り次いでいただけます。もし不在でも、折り返しのご連絡をいただける関係性が築けるため、情報共有の的確さには助かっています」（清水氏）

同社がビジネスにおいて特に重視しているのが「レスポンスの速さ」である。アイドマ・ホールディングスからアポイント取得の通知が入れば、その日のうち、遅くとも翌朝には必ず清水氏自らが電話をかけ、相手の熱が冷めないうちにアプローチを行う。この迅速な対応が、高い成果を生み出す鍵となっている。

「担当である部長の方などが決裁権を持っている場合、こちらがすぐに見積もりを持参して提示した段階で契約に進むことが多く、成約率は約90％に達しています」（清水氏）

獲得したアポイントの質が高く商談が円滑に進むため、新規の契約先からさらに別の企業を3社紹介されるなど、ポジティブな連鎖も生まれているという。

今後は、AdBlue事業だけでなく、主力である足場工事などの建設事業においても「Sales Platform」を活用していく予定だ。

「建設の営業はAdBlueのように価格勝負だけではないため、当社の得意分野や対応エリアなど説明する内容が多くなります。お手間をかけると思いますが、伴走していただきながら一緒に実績を作っていきたいと考えています」（清水氏）

感覚的な評価から脱却し、「HRユニット」で明確な基準を持つ組織へ

営業面での成果が確実に現れる中、同社は次なる課題として社内の人事評価制度の整備に着手した。開業当初は数名だった従業員も、一時期は50名規模へと拡大したが、それに伴い組織のマネジメントに課題が見え始めていた。

「これまでは縁故採用による入社が多く、『人を大事にする』という前社長の方針のもと、どうしても感情や感覚で従業員を評価してしまう部分がありました。その結果、当たり前のことができない従業員が増えたり、本当に頑張っている人材が正当に評価されずに辞めてしまったりという課題がありました」（清水氏）

この状況を打破するため、清水氏は社内の評価基準を明確にし、努力した者が正しく報われる仕組みを作る必要があると痛感した。近年はSNSを活用した求人も視野に入れていたが、受け入れ体制が整っていなければ離職につながると考え、営業支援で実績と信頼を築いていたアイドマ・ホールディングスの「HRユニット」を新たに導入した。

「SNSなどで簡単に求人を出せば人は集まるかもしれませんが、入社後に『理想と違う』と離職されては意味がありません。プロの知見を借りて社内の評価体制を可視化・改善し、嘘偽りのない求人を行える基盤を作ることが必要でした」（清水氏）

「HRユニット」を通じて、職長クラスや一般作業員など、それぞれの役割に応じた適切な報酬と評価の基準を構築し、メリハリのある組織への変革を進めている。

「全員がしっかり稼げて、スキルアップできる企業にしていきたいと考えています。ゆくゆくは、現在私が担っている営業や管理の業務も、バイタリティのある若手社員に引き継いでいく予定です」（清水氏）

最後に、リソース不足や組織の課題に悩む経営者に向けて、清水氏はこう語った。

「自社だけで何とかしようと悩んで時間を費やすのはもったいないと感じます。我々もアイドマさんに出会い、プロに任せるべきところは任せることで、売り上げを上げることに集中できました。早く決断して本当に良かったと思っています」（清水氏）

先行き不透明な時代への危機感。大型のお客様依存からの脱却とリスク分散が急務に

株式会社アルトスターは、2006年に現代表取締役 CEOであるビューエル直巳氏の母親（前代表）によって設立された。前代表は当時、別の法人を経営して大きく成長させていたが、組織の拡大に伴い身動きが取りづらくなったことから、「もっとフットワークを軽く、やりたいことを実現できる場所を作りたい」という思いで同社を立ち上げた。その後、前代表が経営していた別法人はM&Aで売却し、当社の経営に注力。2026年4月に現代表のビューエル氏が経営を引き継ぎ、現在はパートや契約社員を含め13名体制で事業を展開している。

当社の主力事業は、ドイツで開発された世界特許取得の機能繊維「セルソリューション®」の日本における正規代理店業務だ。温度調整機能を持つこの中綿は、大手小売チェーンの寝具に15年にわたって採用されるなど確固たる実績を持つ。さらに、長年のコンサルティング業の経験を活かし、テレビ通販や大手カタログ通販企業向けに、アパレルから化粧品、雑貨、サプリメントまで幅広い商品の企画・開発支援を行ってきた。

安定した取引基盤を持つ当社だが、代表に就任したビューエル氏は、近年の市場環境に強い危機感を抱いていたという。

「材料や配送料の高騰に加え、うまくいっていた企業が急に倒産するなど、先が見えない予期せぬ変化が多い時代だと感じています」（ビューエル氏）

特定の大型のお客様に依存しすぎると、有事の際のリスクが大きくなる。そのため、新しいお客様開拓によってリスク分散を図る必要があった。しかし、既存の取引先が大規模であるがゆえに身動きが取りづらく、国際展示場などに出展しても「待ちの姿勢」にならざるを得ないのが実情だった。

「積極的に開拓したい気持ちはありましたが、人手が足りず手が回っていませんでした。また、アウトバウンドでの営業活動の経験もなかったのです」（ビューエル氏）

専門家との伴走で未知の分野を開拓。的確なリスト作成と柔軟な軌道修正で商談創出

新規開拓の必要性を感じつつも、当社内のリソース不足とノウハウの欠如に悩んでいた当社。そんな折、前代表の時代にアイドマ・ホールディングスから連絡を受けていたことを思い出し、アウトバウンド営業の基盤を構築すべく「Sales Platform」の導入を決定した。新規分野を含め、新しい可能性につながることを期待しての決断だった。

実際の活動がスタートすると、ターゲットリストの作成から電話営業の実行まで、プロフェッショナルによる仕組み化の恩恵を受け、手応えを感じるようになったという。

「最も感じるのは、自力では出会うことがなかった分野の方々と、実際に商談の機会をいただけているのが嬉しい点です。家具メーカーや医療系寝具の製造企業など、こちらからピンポイントでリクエストをしても、的確なリストを作ってくださるのが大変頼もしく感じます」（ビューエル氏）

また、アイドマ・ホールディングス担当者の伴走姿勢も大きな支えとなっている。

「電話営業の結果を受けて『少し方向性が違う』と感じた際にアイドマの担当者の方に伝えると、タイムリーに軌道修正を行って新たなリストを調整していただける点に助けられています。また、少し数字が悪くなると、トークスクリプトの方を見直してみましょうと声をかけてくださり、親身に相談を持ちかけてくれるので、活動状況をよく見てくださっていることが伝わってきます」（ビューエル氏）

定期的なミーティングでも、担当者がアジェンダをしっかりと準備しており、スムーズに進行する点が評価されている。当初は要件のみの短い打ち合わせが中心だったが、活動を重ねるにつれてコミュニケーションが深まり、現在では当社の状況や方向性についてより深い議論ができる関係性が構築されている。当社の担当者との二人三脚で、当社は着実に未開拓領域へのアプローチを進めている。

突発的な退職危機を在宅ワーカーの活用で突破。属人化の解消と次なるステージへ

営業面での成果が着実に表れる一方、当社はバックオフィス体制に深刻な課題を抱えていた。昨年12月に数名の社員が同日に退職を申し出るという緊急事態が発生したのだ。急いで求人を出し、派遣会社を通じて人材を受け入れたものの、「思っていたのと違う」と1〜2週間で辞退される状況が続いた。

「もうお手上げだと思ったときに、『マネジメント代行ユニット』や在宅ワーカーの活用を思い出しました。時代が変わっていく中で、自分たちだけで解決しようとするより、早い段階でアイドマさんに教えてもらい伴走してもらうのがチャンスだと考えました」（ビューエル氏）

当社でマネジメントを自立的に実行できるようアイドマ・ホールディングスからの支援を受けつつ、在宅ワーク特化型マッチングサイト「ママワークス」で在宅ワーカーを募集したところ、これまでの苦戦が嘘のように多数の応募が集まった。

「求人を出しても人が集まらなかったのに、逆に多すぎてどうやって選べばいいのだろうと驚くほどでした」（ビューエル氏）

結果として、受発注・在庫管理業務とSNS運用業務を担うワーカーとの業務委託契約が決定した。現在も、良好なコミュニケーションのもとで業務委託による業務が進んでいるという。

「当社は長く勤めているスタッフが多く、業務が属人化していました。今回参画いただいた方々には、業務を覚えていただきながらマニュアルの作成もお願いしています。当社に財産が残るという意味で、大変ありがたいタイミングでした」（ビューエル氏）

新規開拓とバックオフィスの仕組み化を同時に進めた当社。今後の展望について、ビューエル氏は次のように語る。

「当社の基盤には『企業は自己実現の場』という社風があります。スタッフには、計画を立ててやりたいことにどんどん挑戦してほしいと伝えています。アイドマさんとご一緒して、これまで想像しなかった支援があるという良い経験になりました。これからも今の規模感を大切にし、社員を大事にしながら、一緒に未知の領域の開拓を検討していきたいと考えています」（ビューエル氏）

激動の物流業界を好機に。事業拡大に伴う営業リソース不足と「通信スピード」の課題

昨今、物流業界は「2024年問題」に伴う法改正や、海外情勢に端を発する燃油価格の高騰など、急激な環境変化の渦中にある。しかし、高原氏はこの状況を前向きに捉えている。

「荷主企業が物流体制を一斉に見直すタイミングであり、我々が新たな提案をして入り込む絶好のチャンスだと考えています」（高原氏）

同社は創業以来、地元の物流インフラを長年支えてきた。倉庫業には港から内陸へと発展した歴史があり、地域ごとに暗黙のテリトリー意識が存在するという。高原氏は、地元の生業を守り、外資系や大手企業による市場独占を防ぐという強い使命感を抱いている。その一環として、伊達市に大手デベロッパーと連携して大型物流施設を開設した。農業振興法の関係で当初の予定地から変更を余儀なくされる苦労もあったが、リスクを背負ってでも企業全体の意識向上と事業拡大を図るための投資を決断した。

一方で、事業が好調に推移する中、高原氏個人にかかる業務負担は限界に達しつつあった。フォワーダー事業では、時差を越えて1日に約200件もの問い合わせメールが届く。国際物流で特に重要なのは、情報を漏らさず迅速に処理する通信スピードだ。

「移動中や運転中にも最新デバイスの音声読み上げ機能を駆使し、膨大な連絡を捌いていました。しかし、自分ひとりの営業活動には限界があり、このままでは10年経っても売り上げが上がらないという強い焦りがありました」（高原氏）

かつては自社でセミナーを企画して効率的な営業を行っていたが、コロナ禍で対面営業が困難になったことも重なり、新たな営業手法の確立が急務となっていた。そんな折に出会ったのが、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービスである。

「セールスユニット」とAIの相乗効果。分業化で商談プロセスを大幅に効率化

新規開拓の課題を解決するため、同社は「Sales Platform」や「セールスユニット」などの支援サービスを導入した。アイドマ・ホールディングスを通じて集まった在宅ワーカーは、物流業界特有の複雑な専門用語や貿易取引条件を瞬時に学習し、高いスキルを発揮している。

「営業支援を担ってくれている在宅ワーカーの方はセンスが良く、電話営業でのアポイント獲得にとどまらず、Web商談を進めて的確に要点をまとめてくれます。クロージングの手前まで担ってくれるため、パスを受け取ったらすぐに見積もりを提示できる状態になっており、良い連携が取れています」（高原氏）

高原氏のスケジュールも社内ツールで共有し、2度手間にならないようスムーズに調整されているという。営業活動のターゲットは、優良企業が多く、福島からの新幹線でのアクセスも良い東京都中央区を中心に設定した。「セールスユニット」を活用してアポイント情報や営業進捗を一元管理し、月1回のミーティングを通じて着実に商談機会を創出し続けている。

さらに、在宅ワーカーがAIツールを駆使して資料作成などの業務効率化を図っていることに刺激を受け、同社内でもAI活用が急速に進んでいる。

「私自身も最新の生成AIツールを活用し、法改正などのトレンドを盛り込んだお客様向けの提案資料を、出発前のわずか20分で数パターン作成するなど、強力な営業ツールとして使いこなしています」（高原氏）

現在は主要メンバー15名に対しても、170もの教育ビデオを半年間で学ぶオンラインプログラムを導入し、社内全体のAIリテラシー向上に努めているという。

「物流業界でここまでAIや外部の支援リソースを活用している企業はまだ少ないでしょう。スタートが早ければ早いほど、他社に対して有利なポジションを築けると考えています」（高原氏）

大手企業との商談創出と専門人材の確保。在宅ワーカー活用で目指す上場への道

アイドマ・ホールディングスの支援サービスの導入から継続的な活動を経て、これまでアプローチが難しかった大手住宅設備メーカーや大手製紙グループなどとの商談が進展し、具体的な見積もり提出や配送受注に至るなど、確かな成果が表れている。また、アイドマ・ホールディングスが展開する在宅ワーカー活用支援の取り組みに深く共感した同社は、自社の人材確保にもその手法を大いに取り入れた。

「『在宅チーム構築支援』のノウハウを参考に、まずは自社社員の通関士をリモート業務に切り替えました。さらに、『ママワークス』をはじめとするアイドマさんの取り組みにも影響を受け、最近、子育て中の女性通関士の方とリモート形態で契約を結びました」（高原氏）

現在、同社には4名の通関士が所属しており、強固な体制を構築できている。働きたくても通勤が難しい優秀な人材をうまく取り込めたことが、特に大きな成果の1つだという。

営業面でも新たな展開を迎えている。在宅ワーカーが開拓した案件を引き継ぎ、実際に訪問して受注につなげるため、首都圏や海外を拠点とする新たな営業を担当する従業員の採用を行った。直近では一気に70件以上の案件が動き出すなど、活気に満ちた状態となっている。

強固な在宅ワーカーを活用した営業体制と専門人材の確保を実現した同社は、次のステージとして5〜6年後に新たな目標を見据えている。今後は社内のコンプライアンス体制を整え、国際物流におけるセキュリティーおよび法令順守に優れた優良事業者の証であるAEO制度の認定取得に関しても、今年8月からトライアル運用を開始しており、年内の認定実現を目指す方針だ。

「プレイングマネージャーとして、何でも自分で抱え込む時期は終わりました。これからは社員や外部の専門人材を信頼し、組織として動くことが重要です。アイドマ・ホールディングスの『セールスユニット』などを活用して業務を手離れしていくことが、企業が次の段階に進むための最適な手段だと確信しています」（高原氏）

地方発の物流インフラ企業として、同社は外部リソースとテクノロジーを駆使し、さらなる高みへと挑戦し続ける。

2代目の社長を務める板鼻潤一氏は、以前から社内のマンパワーだけに頼らない営業で販路開拓に力を入れていた。それだけでも成果を得られていたが、長期的な経営視点から、新たな営業方法の導入が必要だと考えていたという。そんな折、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」に出会い、1年間利用した。「さすが、プロの営業」とサービスを絶賛する板鼻氏に、導入に至った経緯や1年間の成果、今後の営業方針などを詳しく伺った。

新しい営業に挑戦したくて導入した「Sales Platform」

上村精工が新たな営業ツールとして「Sales Platform」を導入したのは、2022年8月末のこと。

「アイドマさんから何度か電話で案内していただいて、担当者さんの熱意に『1度、試してみようかな』と心が動きました」（板鼻氏）

板鼻氏が2代目の社長に就任したのは5年ほど前だが、それ以前から営業力の強化には力を入れていた。既に取り組んでいたのはプル型営業で、企業ホームページの他にマーケティングサイトをつくり、新規のお客様の窓口としていた。

「プル型営業により、我々の技術を必要としている企業がアクセスしてくださり、一定の成果を得られていました。でも、さらなる成果を得るためには、新しい挑戦＝プッシュ型営業が必要だと感じていた時期だったんです」（板鼻氏）

アイドマ・ホールディングスの＂プロの営業＂で、着々と成果が

自社でプッシュ型営業をするという選択肢もある中、なぜ「Sales Platform」の導入に至ったのか。それは、長年の経験からプッシュ型営業の大変さを理解していたからだ。

「電話でもメールでも、つながりのない企業に積極的に営業するスタイルは、強大なマンパワーと強靭なメンタルがないと成り立ちません。自社だけでやるには限界があります」（板鼻氏）

業種柄、取引対象になる企業は全国にあまたある。「Sales Platform」の導入後、すぐにリストアップをしてもらい営業してもらった。すぐに売り上げにつながったわけではないが、着々と新たな企業との接点ができていった。

「すぐに、アイドマさんは＂営業のプロ集団＂だと感じました。人手不足が叫ばれる中で、パフォーマンスの高い営業メンバーをたくさん抱えているのは、さすがとしか言いようがありません」（板鼻氏）

「Sales Platform」で作ったつながりを育てる段階へ

1年をかけて＂プロの営業＂をしてもらい、つながりを持てた企業は300社を超えた。次は、このつながりを育てるフェーズに入るという。

「世界中を見渡しても、『今は売れていても、10年後も売れ続けている商品』というのはほとんどありません。企業が生き残っていくためには、時世を読みながら営業の手を変えていく必要があります。経験上、プル型営業は短期的な数字にはつながりやすいですが、長く契約が続くことは少ない。そんなとき、すでに接点のある企業の中から、どう販路をつくれるかが重要になるのです」（板鼻氏）

板鼻氏は、自社の職人や技術を生かすための切り口を考えることが得意だという。「Sales Platform」で自社だけでは難しい接点づくりができたことで、今後は考えることに集中できるのだ。

「迷っているなら、導入するべき！」

次の段階に入るため、1度「Sales Platform」を卒業するが、あくまで前向きなものだ。

「今後、我々の課題と『Sales Platform』の利点がビタっとはまる瞬間が再び来るはずです。そのときには、必ずまたお世話になります」（板鼻氏）

そう断言するのは、担当者への信頼も大きい。

「担当者さんとは、月に1度のオンラインミーティングで顔を合わせていました。大変相談しやすい方で、仕事ではありますがお話するのが毎月の楽しみでした。逆に、アイドマさんに話しにくい方なんていないんじゃないでしょうか」（板鼻氏）

最後に、「Sales Platform」の導入を検討している企業に一言いただいた。

「必ず、プロの営業をしてくれます。迷っているなら、ぜひ試してみてください。きっと後悔はしないはずですよ」（板鼻氏）