展示会頼みの新規開拓に限界。自社からアプローチする営業体制の構築が急務に

株式会社有川製作所は、産業機械メーカーを中心に金属プレス加工の領域で確固たる地位を築いてきた。通常、大ロット生産が前提となるプレス加工において、同社は機械加工や板金加工の領域である200〜1,000個程度の小ロット多品種生産を得意としている。「工法転換」の提案により、例えば糸を引っ掛ける部品では、手作業で削っていた滑らかな形状をプレス加工のみで実現し、製造コストを大幅に下げつつ安全性も向上させた。他社が敬遠するような手間のかかる案件にも対応し、顧客から高い評価を得ている。

しかし数年前、同社は採用難という大きな壁に直面していた。有川氏は当時の状況を次のように振り返る。

「工場を見学した学生に『まだ手で作っているんですか』と揶揄されたことが大きな転機となりました。このままではいけないと、地元の協力企業と合同で『小人の靴屋プロジェクト』と名付けた自動化の取り組みをスタートしました。夜間にロボットが働く環境を自社で内製化して構築した結果、生産性が上がり残業も削減され、念願だった技術部の増員にも成功しました」（有川氏）

生産体制が好転し、採用活動が前進する一方で、「新規顧客の獲得」という新たな課題が浮上していた。これまでは展示会への出展を中心に新規開拓を行っていたが、問い合わせは来るものの、金型の初期投資がネックとなり成約に至らないケースが多発していたのだ。

当時の過酷な状況について、同席した山田氏は次のように語る。

「ちょうどベテランの営業担当が退職してしまった時期と重なり、ほとんどのお客様を私と有川で回らざるを得ない状況に陥っていました。展示会の対応だけでも手一杯で、新たな営業活動に割くリソースは完全に枯渇していたんです」（山田氏）

自社から能動的にアプローチを仕掛ける手法もノウハウも持っていなかった同社にとって、外部の力を活用した営業体制の構築は、もはや待ったなしの急務となっていたのである。

信頼できる知人の紹介で「Sales Platform」導入を決断。ターゲット戦略を見直し成果へつなげる

新たな営業手法を模索していた有川氏は、展示会で懇意にしている同業の知人から、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を紹介された。

「日々多くの営業電話がかかってきますが、ほとんどお断りしていました。しかし、日頃から信頼しており、石川県内で頑張っている企業が『Sales Platform』を活用して実際に引き合いを得ていると聞き、導入を決断しました。私自身、営業をアウトソースするという概念があまりなく、電話営業をしても相手から冷たくあしらわれるのではないかと思っていました。しかし実際に始めてみると、多くの中小企業がアウトソースを1つのツールとして許容しており、丁寧な対応をしてくださることに驚きました」（有川氏）

いざ取り組みをスタートさせたものの、当初はターゲット選定の壁に直面した。同社はロボット業界や工作機械メーカーの一次請け「ティア1」企業にターゲットを絞っていたが、思うような反応が得られなかったという。そこで、アイドマの担当者と綿密な戦略会議を重ね、アプローチ先を見直した。

「当初は一次請けの企業にこだわっていましたが、日本のモノづくりの構造上、大手企業は私たちのような部品メーカーから直接購入するのではなく、その下に連なる『ティア2』の企業が調達して組み立てていることに気づかされました。担当の方と二人三脚でターゲットを『強いティア2』へと修正し、広くアプローチをかけたことで、確かなニーズを掘り起こすことができました」（有川氏）

この困難な時期を支えたのは、担当者の熱意あふれる営業支援だった。山田氏は当時のサポート体制について、次のように感謝を述べる。

「アイドマの担当者の方が本当に親身になって、自社の看板を背負うかのように一生懸命に取り組んでくれました。『連休明けのこの時期はアプローチを控えましょう』といった戦略的なアドバイスも的確で、私たちが悩んでいるときも寄り添い、動きを細かくフォローしながら進めてくれたので心強かったです。まさに信頼できるパートナーでした」（山田氏）

高いリード率で確かな手応え。営業ノウハウを吸収し、次なる成長ステージへ

「Sales Platform」を活用した電話営業により、同社は新規開拓において高いリード率を獲得した。しかし、実際の成約に結びつけるまでには、製造業特有のハードルがあった。

「金型は1個あたり安くても45万円、高いと200万円にもなる世界です。初期投資が大きいため、お客様に投資回収のイメージを持ってもらうのが難しい商材なんです。向こうが求めているものと私たちが提供できるものに少しのズレが生じることもありましたが、決して無駄ではなく、確かなニーズが存在することははっきりと分かりました。せっかくつなげていただいた企業様を、今後どう上手くフォローしていくかが私たちのこれからの課題ですね」（山田氏）

有川氏もこれに同調し、自社の付加価値を伝える重要性を語る。

「他社での製造が5工程かかるところを、当社なら3工程に短縮できるため、金型費用がやや高くても結果的に品質が安定し製品コストは下がります。実際、一度他社に依頼したお客様が『やはり問題を起こさない有川製作所に頼みたい』と戻ってくるケースが多いのです。今後は獲得したリードに対し、この付加価値をいかに伝えて最初の一歩を踏み出してもらうかが重要だと考えています」（有川氏）

また、「Sales Platform」を通じて、自社の営業活動そのものにも大きな変化が生まれた。これまで「待つ営業」が中心だった同社にとって、アイドマ・ホールディングスの営業手法は新鮮な学びの連続だった。商談の最後に必ず次回の期日を約束するといった行動管理の手法を習得し、現在では自社開発の営業管理アプリにもそのノウハウを取り入れているという。

今後の展望について、有川氏は次のように力強く語る。

「今後のさらなる成長のためには、既存のお客様の深掘りだけではなく、今回得られたリストとノウハウを活かした新規開拓が不可欠です。当社はお客様に対して、過去や現在だけでなく『未来も共に歩みたい』と思わせる期待感を持たせることが重要だと考えています。現在は、AIを活用したシステム開発や、すべての設備にセンサーを付けて管理する仕組みづくりを進めており、そうした挑戦を続けることで強固なブランディングを築いていきます」（有川氏）

独自の技術力と新たな営業力を掛け合わせ、株式会社有川製作所はさらなる飛躍へと歩みを進めている。

同社が「Sales Platform」「秘書ユニット」「カスタマーサクセスユニット」「ママワークス」「クラプロ」を段階的に導入してきた背景には、数億円規模の設備投資を確実に回収し、属人的な営業から脱却して持続的な成長を実現するという戦略があった。まず「Sales Platform」を活用し、代表個人の足による営業に依存しない新規開拓の仕組みづくりに着手。データに基づくテストマーケティングを重ね、最高14％という資料請求率を記録するなど成果を上げてきた。その後は製造というコア業務に社内リソースを集中させる方針を強化し、業務サポートや社内DXを目的に各サービスを順次導入。営業基盤の整備から業務効率化、新たな取り組みまでを段階的に進めながら、在宅ワーカーを活用した柔軟な組織体制を構築。

今回は、代表取締役の西山忠宏氏に、これらの複数サービスの活用を通じて見えてきた事業の手応えや、売り上げ3倍を実現した今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

事業承継と設備投資を機に 営業基盤の再構築へ踏み出す

有限会社西山製作所は、タレパン加工やレーザー加工、ファイバーレーザー溶接まで一貫対応し、産業機械の筐体やフレームなどを製造している。短納期対応を強みとし、納期厳守率はほぼ100％を維持している。空港設備や大手テーマパーク関連設備にも採用されるなど、高い技術力と信頼を積み重ねてきた。

しかし2019年、西山忠宏氏が代表取締役に就任したタイミングで、同社は大きな転換期を迎える。老朽化した設備の更新を含む大型投資を決断し、生産能力を引き上げたのである。

「設備を入れ替え、生産能力は確実に上がりました。だからこそ、その能力を十分に活かせるだけの契約を獲得しなければならなかったんです」（西山氏）

従来の契約は、既存顧客や紹介が中心であった。営業専任の組織はなく、新規開拓はほとんど行っていなかったという。設備投資後の固定費増加を見据えれば、安定的な案件創出の仕組みづくりは不可欠であった。

「これまでのやり方でも事業は成り立っていました。しかし、将来を考えたときに、紹介頼みの状態では経営として不安が残ると感じました」（西山氏）

同時に西山氏は、自社の強みを言語化できていないという課題にも気付いた。短納期対応や高い納期厳守率という武器がありながら、それを体系的に市場へ伝える手段がなかったのである。

「弊社は何が強みなのか、どんな企業に価値を提供できるのか。その整理が十分ではありませんでした。まずはそこを明確にする必要があると考えました」（西山氏）

こうした背景のもと、営業の体制構築と戦略の再設計を目的に外部支援の活用を検討し始める。単なる案件獲得ではなく、経営判断の軸を明確にするための取り組みとして、後に「Sales Platform」の導入へとつながっていくことになる。

「Sales Platform」を軸とする各種サービス活用による事業推進

有限会社西山製作所は、営業電話をきっかけにアイドマ・ホールディングスについて知ることとなる。

「一度断ったんですよ。しかし、営業担当から『西山さんは絶対できる、絶対成果出します』と熱意を伝えられ、試してみようと思いました」（西山氏）

従来は訪問営業中心であったため、リモート化への変化は当時の経営環境にとって好都合であり、外部リソースを活用する決意につながった。

そこで同社は、2022年3月から「Sales Platform」を導入し、営業活動のデジタル化を開始。従来の飛び込み営業に代わり、リモートでの電話営業からのアポイント取得やフォローアップを体系化したことで、営業効率が大幅に改善された。

その後、営業活動を進める中で、社内の業務効率化にも取り組む必要性を感じるようになった。そこで、2024年1月から「秘書ユニット」を活用し、見積管理データベースへのデータアップロードや日程調整など、いわゆる秘書業務のサポートを依頼した。

具体的には、これまでGoogleドライブで管理していた図面データを整理し、見積管理データベースへ移行する作業を進めた。この作業では約1万件にのぼる図面データを順次アップロードしていく必要があり、在宅ワーカーがその作業を担ったという。

さらに業務効率化を進めるため、2025年3月には「CSユニット」を活用し、Googleドライブやビジネスチャットを組み合わせた見積管理データベースの構築と運用にも取り組んだ。

この仕組みにより、見積管理データベースから見積書を作成できる機能や、図面を添付した見積依頼メールを半自動で作成・送信する機能を整備。外注先をチェックボックス形式で複数選択できる仕組みや、メール件名・添付ファイル名の自動設定、定型文の自動挿入なども可能になり、見積依頼業務の効率化が進んだ。

また、在宅ワーカーを募集するため2025年5月より「ママワークス」も活用。ママワークスを通じて在宅ワーカーの募集を行い、データ入力や業務サポートなどを担う人材を継続的に確保する体制を整えた。媒体掲載はサービスに含まれているため、現在も在宅ワーカーの活用を継続して行っているという。

このように西山製作所では、営業支援から業務効率化、新規事業の取り組みまで、複数のサービスを段階的に導入しながら業務体制の強化を進めてきた。

営業基盤の強化とデジタル化で生まれた成長と未来への展望

「Sales Platform」をはじめとしたアイドマ・ホールディングスのサービス活用により、西山製作所は営業活動の効率化と成果向上を実現した。特に在宅ワーカーや「クラプロ」を活用したオンライン営業は、従来の飛び込み中心の営業体制から脱却する契機となった。結果として、見込み客へのアプローチ件数や資料請求率は大幅に向上し、最大で資料請求率14％を達成するなど、新規顧客獲得の確度を高めた。

「今は営業を在宅で行える体制が整って、僕が直接訪問しなくても案件を進められるようになりました」（西山氏）

また、社内では営業の自動化や情報共有の仕組みづくりにより、従業員がコア業務である製造に集中できる環境が整った。さらに、LINE WORKSを用いた図面や納期の情報連携システムの導入により、情報伝達にかかっていた無駄な工数が大幅に削減され、生産性向上にもつながった。

「例えば以前は1階と2階の間で図面を何往復もしていましたが、今はすべてオンラインで完結できるようになり、工数と時間が大幅に削減されました」（西山氏）

さらに、「クラプロ」によるSNS運用や新規事業ページの制作は、採用や認知拡大に貢献。自社の取り組みを外部に効果的に発信することで、見学希望者や商談希望者が自然に集まる環境も生まれた。このような仕組みは、従来の営業活動では得られなかった新たな機会を創出している。

「人が集まる場所に仕事も集まるという実感があります。見学に来る企業も増え、結果として新たな案件や協業のチャンスが生まれています」（西山氏）

今後はさらに売り上げを拡大し、現状の3倍規模を目標とするほか、新たな生産拠点の建設や次世代の事業展開も計画している。西山氏は、既存業務の効率化と外部リソース活用による営業自動化が、会社の持続的な成長に直結することを実感している。

「挑戦することにリスクはありますが、失敗も勉強代と考え、まずやってみることが重要です」（西山氏）

最後に、同社の取り組みから得られる教訓として、西山氏はこう語る。

「外部を検討するなら、担当者と共に走れるかどうかが最も大事です。投げっぱなしでは成果は出ません。自社の強みを理解してもらい、伴走してもらえるパートナーを選ぶことが成功への近道です」（西山氏）

西山製作所の事例は、設備投資と営業基盤強化を同時に進めることで、製造業でも効率的かつ持続的な成長を実現できることを示している。

同業他社の増加による環境変化。契約に結びつく本質的なアプローチが課題に

株式会社ホットスタッフグローバルは、愛知県名古屋市に本社を構え、外国人の就労サポートを包括的に行っている。特定の職種で活躍する特定技能や技能実習生に向けたビザ取得のサポートだけでなく、空港への送迎、住居の手配、銀行口座の開設、さらには入社後の定期的な面談や病院への同行まで、きめ細やかなフォローを実施しているのが特徴だ。

同社は創業当初から電話営業を主軸に顧客開拓を進め、順調に実績を伸ばしてきた。しかし、近年は同業他社の参入が相次ぎ、市場環境は厳しさを増している。八木下氏は当時の状況を次のように振り返る。

「外国人の就労支援を行う企業が増加し、業界全体で価格競争が起きている状態でした。電話営業でのアプローチ自体が難しくなっていることに加え、アポイントが取得できる業界に偏りが出ていたのです」（八木下氏）

特に介護業界は、受け入れ枠の拡大や人材不足を背景にアポイントが取得しやすい傾向にあった。しかし、実際に商談へ進んでも、費用の問題や受け入れの条件が合わず、最終的な契約に至らないケースが多発していたという。

「アポイントは取れるものの、実際の契約につながらないことが最大の課題でした。一方で、本当に人材を必要としている製造業などからは、アポイントを獲得することが難しい状況が続いていました」（八木下氏）

このような状況を打破し、質の高い商談を創出するための新たな営業戦略と、それを実行できる強固な組織体制の構築が急務となっていた。

「Sales Platform」で営業ノウハウを吸収し、業務委託チームのマネジメントを強化

課題解決に向け、同社はアイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を導入した。決め手となったのは、アイドマ・ホールディングスが持つ豊富な電話営業の知見を自社に取り入れ、内製化を進めることであった。

同社では、約10名から15名の業務委託メンバーによる在宅の電話営業チームを組織していたが、そのマネジメントには難しさを感じていた。「Sales Platform」を通じて、効果的なトークスクリプトの作成方法や、オペレーターの品質を保つための運用体制を学び、自社のチームへ還元していくことを目指した。

「業務委託のメンバーをマネジメントするのは非常に困難です。アイドマさんの担当者から、電話営業のノウハウやトークスクリプトの作り方を教えていただき、当社の在宅メンバーに落とし込んでいくという活用方法をしています」（八木下氏）

また、直近の具体的な取り組みとして、アイドマ・ホールディングスの担当者からの提案により、アプローチ手法を大きく変更した。これまでは最初からアポイントの獲得を目指していたが、現在は製造業をターゲットに絞り、まずは状況のヒアリングを目的とした電話営業を実施している。

「1年間なかなか状況が改善しない中で、いきなりアポイントを打診するのではなく、まずはヒアリングを重視する手法を提案していただきました。現在その結果を検証している段階ですが、このように試行錯誤を繰り返し、新たな兆しを見つけようとしてくれる姿勢に感謝しています」（八木下氏）

既存の手法にとらわれない柔軟な発想は、同社の新たな取り組みにも表れている。例えば、インドネシアに子会社として教育機関を設立し、現地のインドネシア人材による日本企業への電話営業チームを構築するといったトライアルも進めているという。

目指すは5年間で支援人数1万人。プロとの壁打ちで次なる成長の突破口を開く

「Sales Platform」の導入は、単なる営業活動の代行にとどまらず、経営視点での戦略構築にも良い影響を与えている。アイドマ・ホールディングスの担当者とは、日々の営業進捗だけでなく、中長期的な目標達成に向けた組織マネジメントについても定期的に意見交換を行っている。

「目標に対する組み立てや組織マネジメントなど、電話営業の枠を超えた相談にも乗っていただいています。アイドマさんは、とにかく数を追う姿勢や、あらゆる手段を使ってアプローチする貪欲さがあり、そのマインドにも大いに刺激を受けています」（八木下氏）

同社は現在、これまでの5年間で約1,000人の外国人をサポートしてきた実績を持つ。そして、2030年までの次の5年間で、この実績を10倍の「1万人」に引き上げるという野心的な目標を掲げている。

「経営として営業利益を見るのは当然ですが、現状は利益率の改善よりも、案件の入り口を作るための数を追う時期だと認識しています。10倍の目標を達成するためには、投資を惜しんではいられません。あらゆる手段を尽くしてアプローチする姿勢は、私たちが目標を達成するために不可欠な要素です」（八木下氏）

最後に、同じように営業課題を抱える経営者に向けて、八木下氏は次のようにメッセージを送った。

「これまでのやり方だけでずっと上手くいくとは限りません。自社内だけで考えていると、どうしても発想が似通ってしまいます。営業支援のプロであるアイドマさんの事例やアイデアを取り入れ、柔軟に体制を構築していくことが、今後の突破口になるはずです。時代は常に変化します。外部の知見を積極的に取り入れ、さまざまな発想を掛け合わせることで、新しい可能性が広がっていくと考えています」（八木下氏）

橋梁インフラを守る専門企業としての歩みと、営業体制に感じていた課題

株式会社カボテックは、「橋の未来を守る（Save the Bridge, Save the Future）」という理念のもと、橋梁の長寿命化に取り組んできた。同社の中核技術が、炭素繊維集成板を用いた独自の補強技術「CABOCON（カボコン）工法」である。炭素繊維の軽量かつ高強度という特性を活かし、橋梁構造物を効率的に補強できる点が特徴だ。従来工法と比較して施工効率と構造的な信頼性を両立でき、インフラの長期的な維持管理に寄与している。

「橋というのは、完成して終わりではありません。何十年という時間の中で安全に使い続けるためには、適切な補修と補強が必要になります。弊社はその役割を担う企業として、橋の寿命を延ばすことに取り組んでいます」（阿部氏）

こうした技術力を背景に、同社は徳島県内の橋梁補修分野でトップクラスの実績を築いてきた。

「炭素繊維を使った補強は、軽量で施工性が高いのが特徴です。工期を短縮できるだけでなく、人員も抑えられるため、発注者にとってもメリットが大きい技術だと考えています」（阿部氏）

一方で、専門性の高い事業であるがゆえに、営業活動の進め方については課題も感じていたという。橋梁補修の分野では、自治体やインフラ管理者など特定の発注主体との関係構築が重要となる。限られた人員で事業を推進する中、どのように新たな接点をつくり、技術の価値を広く伝えていくかが重要なテーマとなっていた。

「技術には自信がありました。ただ、それをどうやって新しい地域やお客様に伝えていくのかという点では、これまで十分に取り組めていなかった部分もありました」（阿部氏）

こうした背景のもと、営業活動の進め方や情報収集のあり方を見直す中で、同社は外部の仕組みを活用する可能性を検討し始める。その選択肢の一つとして導入を決めたのが「セールスユニット」であった。

外部の仕組みを取り入れ営業活動を見直す 「セールスユニット」導入の経緯

営業活動のあり方を見直す中で、株式会社カボテックは外部の仕組みを活用する可能性を検討し始めた。限られた人員で事業を推進する同社にとって、新規の接点づくりや情報収集を効率的に進めることは大きなテーマであった。そうした課題を意識する中で出会ったのが、営業支援サービスである「セールスユニット」である。

「営業活動について考えていたときに、営業活動をサポートしてくれる仕組みがあることを知りました。自社だけで営業を広げていくのには限界があると感じていたので、外部の仕組みを取り入れることも必要だと考えたのです」（阿部氏）

同社では、橋梁補修という専門性の高い分野で事業を展開している。そのため、単純に営業件数を増やすのではなく、自社の技術がどのような地域や案件で活かされるのかを見極めることが重要となる。そうした背景から、営業活動を整理しながら進められる仕組みとして「セールスユニット」の導入を決めたという。

「橋梁補修の分野は、地域によって課題も条件も異なります。だからこそ、どこにどのようにアプローチしていくのかを整理しながら進める必要があると感じていました」（阿部氏）

「セールスユニット」導入後は、営業活動の方向性を整理しながら運用を進めていった。どの地域に営業活動をしていくのか、どのような企業や自治体と接点をつくるべきかを改めて考えるプロセスを経たことで、営業活動の進め方そのものを見直す機会になったという。

「『セールスユニット』を活用することで、営業の方向性を改めて整理することができました。これまで感覚的に進めていた部分を、どのような分野や地域に力を入れるのかという形で考えるようになったと思います」（阿部氏）

この取り組みは、単なる営業手法の導入にとどまらない。自社の技術を社会にどのように届けていくのかを考える機会となり、営業活動の考え方そのものを整理するきっかけにもなっていった。

営業活動の整理がもたらした変化と、技術を社会に届けるための次の一歩

「セールスユニット」の導入により、株式会社カボテックでは営業活動の効率化と新規接点の拡大が進んだ。在宅ワーカーやプラットフォームを通じて、従来は直接接点を持つことが難しかった全国の設計会社への情報提供が可能になったことで、案件化の可能性が広がった。

「アイドマさんに架電してもらうことで、今まで接点がなかった企業にも技術の説明ができるようになりました。以前なら私一人で行っていた部分をサポートしてもらえるのは大きいです」（阿部氏）

これにより、従来の属人的な営業スタイルから脱却し、業務効率を確保した上でコア業務に集中できる環境が整った。また、社外のプロと連携することで営業の手法や判断の整理も進み、社内での意思決定の速度や精度も向上している。

「架電してもらう方が、うちの事業内容を理解した上で柔軟に対応してくれるので、単なる代行以上の価値があります。シナリオ外の質問にも即座に対応してくれるので、本当に優秀な営業担当が増えたような感覚です」（阿部氏）

今後は、橋梁補修におけるカーボン材料の活用をさらに広めるとともに、全国規模での営業活動を展開していくことが目標である。併せて、評価制度や社内ルールの整備を進め、社員が将来を見据えて安心して働ける環境づくりにも注力する考えだ。

「営業活動を外部に任せるだけではなく、自分たちが補完すべき部分をしっかり理解して情報共有することが重要です。正しい取り組み方をすれば、人一人雇うよりも効率的に成果を上げられます。中小企業でも、やり方次第で営業の可能性は広がると私は思います」（阿部氏）

同じように営業リソースの限られた企業経営者に向けて、阿部氏は次のようにメッセージを送る。

「自社だけですべてを抱え込まず、外部の仕組みや人材を活用することで、新しい可能性が見えてきます。何を補うべきかを明確にし、情報を共有できる体制を整えれば、効率的に成果を出せる。まずは試してみることが重要です」（阿部氏）

営業活動の整理と新たな接点づくりを進めながら、同社は自社技術をより多くの地域へ届ける取り組みを続けていく。橋の未来を守るという理念のもと、同社の挑戦はこれからも続いていく。

現場主導から営業重視への転換。生産量増加に伴う新規販路の開拓が喫緊の課題に

有限会社光栄水産の歴史は、魚を獲る漁師であった先代が、牡蠣の養殖業を始めるにあたって法人化した1994年に遡る。現在は取締役を務める大河護氏をはじめ、その兄弟と両親がともに働く「家内工業」としての温かみを残しながら、地域屈指の生産体制を誇っている。長年、同社の中心はあくまで「現場」であり、質の高い牡蠣を育てることに心血を注いできた。しかし、その経営スタイルに大きな変化が訪れたのは、コロナ禍がきっかけだった。

「コロナがきっかけで役割分担もはっきり決まったというか。今まではコロナ前までは僕も収穫とか現場に入って作業もしていたんですが、そこから僕が営業になったり、弟にも生産をすべて任せたり、その下の弟にその収穫業務を任せたりといった形です。コロナがきっかけで役割分担がはっきり決まったという背景があります」（大河氏）

営業担当へとシフトした大河氏は、自らWeb広告の勉強を始め、SNSでの情報発信や、市場への飛び込み営業を繰り返した。しかし、一人ですべての営業工程を担うには限界があった。同社は年々生産量を増やし、規模を拡大させていたが、既存の取引先だけでは販路の維持が難しくなっていた。

「やはり、ずっと取引させてもらってる企業もあれば、1年とか2年で終わったりとかそういう企業もいらっしゃったので、そこの補填をしたいという気持ちがありました。それと、年々生産量が増えていったので少しずつ規模拡大もしていったので、新しい販路が必要になってきたなと感じていました」（大河氏）

大河氏は当時の営業活動をこう振り返る。

「当時は飛び込みでの営業はそんなになかったんですけど、Web広告をやったり、実際に知り合いにつないでもらったり。あとは市場の仲買さんとかに飛び込みで営業に行ったりしていました。直接行った方が成約率は高いのですが、商社とかに商談に行くわけではないので、市場法などの制約もある。Web上で飲食店さんとかに営業できたらいいな、という思いがありました」（大河氏）

こうした中、大河氏が目にしたのがアイドマ・ホールディングスのSNS広告だった。広告内で「社長1人で営業をやめましょう」というフレーズを目にした際、自身の状況と重なるものを感じたという。それまでもWeb関係のアシスタントやクラウドソーシングサービスを個別に活用していたが、より組織的かつ戦略的な営業体制の構築を求めていたのである。

複数サービスの統合が決め手。「Sales Platform」「セールスユニット」と「クラプロ」を並行して推進

サービス導入にあたり、大河氏が最も重視したのは「複数の支援サービスの統合」だった。同社はまず、電話営業の戦略立案と実行を担う「Sales Platform」を導入。その後、わずか1ヵ月足らずで商談フォローを支援する「セールスユニット」、そしてECサイトやSNSの運用を最適化する「クラプロ」の契約へと踏み切った。複数のサービスを同時並行で活用することには、明確な戦略的意図があった。

「複数サービスを並行して活用するうえで、施策に齟齬が出てはいけないと考え、一貫性を持たせるために依頼先を一本化しました。限られたリソースの中で、私が商談からアポイント獲得までをすべて完結させるのは困難です。アイドマさんから提案いただいた各サービスをセットで活用することで、私自身が動けない部分を補完し、営業活動全体の整合性が保てると感じています」（大河氏）

特に「Sales Platform」と「セールスユニット」の連携により、営業の自動化が加速。大河氏は細かいトークスクリプトの修正に時間を割くのではなく、大枠の方向性を伝えた後は、実務の多くをアイドマ・ホールディングスに委ねている。

「電話営業のトークスクリプトといった細かな内容については、あえて私の方ではチェックしていません。運用の大枠はアイドマさんにほぼすべてお任せしています。例えば、電話口でお客様から見積もりやサンプルの依頼をいただいた際にトスアップしてもらい、私はその実務対応に集中する。イレギュラーな事態への対応方針など、要所で相談はいただきますが、基本的には信頼して丸ごとお任せできる体制になっています」（大河氏）

また、Web戦略を担う「クラプロ」については、当初は方向性の模索が続いたが、本格的な活動が始まっているという。

「導入当初は、サービスの活用方法を模索しながらブログ作成のみを継続している状態でした。ですが、アイドマさんと取り組みの内容をクリアにしていき、ようやく本格的な活用ができるという手応えを感じています」（大河氏）

現在は「地域を絞って、関西圏から関東の方に広げる」という戦略のもと、飲食店や商社へのアプローチを継続している。水産物の収穫量に合わせてターゲットを柔軟に変えながら、アイドマ・ホールディングスの担当者や在宅ワーカーと密に連携を取る体制が整った。少人数の家族経営でありながら、プロの外部リソースを活用することで、効率的なマーケティング活動が可能となったのである。

「自社だけでは決して出会えなかった」優良顧客との縁。属人化を脱却し、安定経営へ

「Sales Platform」をはじめとする複数サービスの導入から2年目を迎え、その成果は具体的な「縁」として現れている。特に、電話営業を通じて獲得した新規取引先の中には、同社の将来を左右するような重要なパートナーも含まれているという。

「支援を通じてアプローチした先から継続的なお取引につながり、非常にすばらしい企業とのご縁をいただくことができました。何より、私がこれから展開しようと考えている新事業に対しても、非常に協力的な姿勢を示してくださっています。自社だけの力では、これほど相性が良く、将来を見据えたお付き合いができる企業様とは決して出会えなかったと感じています」（大河氏）

これまでは自身の足で稼ぐ営業だったが、仕組みとして営業を回すことで、大河氏はより重要度の高い経営判断に集中できるようになった。

「正直なところ、短期間で劇的な費用対効果を求めるのは難しいかもしれません。ただ、ここで得られたお取引先とは非常に息の長いお付き合いが続いていく。そう考えると、今行っている取り組みは、未来に向けた非常に価値のある投資だと言えます。支援期間中に積み上げた実績や顧客とのリレーションは、その後も当社の財産として残り続け、安定経営に寄与してくれると考えています」（大河氏）

今後の展望として大河氏が掲げるのは、企業経営の「脱・属人化」と「多角化」だ。水産業はマンパワーに頼る部分が大きく、特定の個人が欠けることのリスクが高い。これをマニュアル化や外部リソースの活用によって、誰でも安定して運営できる組織に変えていくことを目指している。

「生産、収穫、営業といった事業の柱が、現状では属人化しており、特定のメンバーが不在になった際のリスクを重く受け止めています。理想は、誰がそのポジションに入っても機能し、常にバックアップが存在するような体制です。一人ひとりのパワーに頼る段階を脱却し、誰でも活躍できる環境を整えること。それが、今の企業にとって最も重要なテーマだと考えています」（大河氏）

最後に、導入を検討している企業様にメッセージをいただいた。

「まずは挑戦してみて、その結果をもとに次の一手を判断する。そうしたスタンスで取り組んでいますが、複数の支援を総合的に活用することで、単体では得られない相乗効果が生まれると考えています。現状の成果については非常に満足しており、アイドマさんにお願いして本当に良かったと感じています。これからの展開にも大きな手応えを感じていますし、今後の変化が非常に楽しみですね」（大河氏）

攻めの姿勢を崩さない有限会社光栄水産は、盤石な営業・Webの支援体制を力に、「坂越の牡蠣」という地域ブランドを全国の食卓、そして新たな店舗へと届けていく。

ホームクリーニング品質を武器に、法人市場へ挑む50年企業の転換期

井上クリーニング株式会社は、川崎市内を中心に店舗展開を行う老舗企業である。祖父の代から続く家業として地域に根差してきたが、業界を取り巻く環境は年々厳しさを増している。

「クリーニング業界は、全体として“待ち”の姿勢が多いと感じています。呼び込む作業は大変ですが、そこを一生懸命やっている会社は少ない。だからこそ、攻めの姿勢で差別化できると思っています」（井上氏）

同社はBtoCの個人向けとBtoBの法人向け、両方を展開している点が特徴だ。多くの企業がどちらかに特化する中、同社はホームクリーニングからスタートした強みを法人領域にも応用している。

「法人特化の会社は単価を下げて大量処理するスタイルが多いですが、うちはホーム品質で一着ずつ丁寧に仕上げます。その仕上がりの良さが評価され、アパレル関係などから支持をいただいています」（井上氏）

井上氏自身は異色の経歴を持つ。建築業、キックボクシング、海外留学などを経て家業に戻った。当時は業績悪化により廃業寸前の状態だったという。

「入社した時点で“3月には会社を畳む”という話が出ていました。父も半年間、役員報酬を返上している状況でした」（井上氏）

コロナ禍という逆風の中、徹底したコスト改革と体制見直しを実施。従業員との衝突も経験しながら経営を立て直し、次なる成長戦略として法人営業強化に踏み出した。

営業に割ける時間ゼロからの挑戦。「Sales Platform」導入で生まれた“攻めの仕組み”

法人営業を本格的に強化しようと考えた背景には、明確な課題があった。

「自分が現場を離れられず、営業に行く時間がまったくなかったんです。最初はGoogle マップで製造業を一社ずつ調べてリストを作り、DMを送るなどしていましたが、完全に限界でした」（井上氏）

限られた人員で日々の業務を回す中、ゼロから営業基盤を構築することの難しさを痛感した同社。そこで営業代行会社を5社比較検討し、最終的にアイドマ・ホールディングスへの依頼を決断した。決め手は「スピード感」だったという。

「会社の規模や上場企業という信用度もありましたが、何よりレスポンスが一番速かった。詳細を詰めるスピードが群を抜いていたので、自然と話が進んでいきました」（井上氏）

「Sales Platform」導入当初は、決裁者に直接アプローチできるよう50名未満の企業を中心に戦略設計しリストを作成。しかし実際には、「自社で洗っている」「経費はかけられない」と断られるケースが多く、成果につながりにくかった。

そこでターゲットを50名〜300名規模へとシフト。部署直通のリストを活用し、管理職層との接点を増やす戦略へ変更した。この戦略転換が、初の大口契約獲得へとつながる。

契約に至ったのは、200名規模の製造業企業。当初は既存業者との価格競争に持ち込まれそうになったが、井上氏は価格で戦わなかった。

「価格競争はしたくなかった。そこで“管理の効率化”を提案しました」（井上氏）

その企業では、洗い上がった大量のユニフォームから従業員が自分の名札を探す作業が負担となっていた。そこで、マンションコンシェルジュサービスで使用している個別バッグを応用し、「一人一バッグ」での納品を提案。ハンガー仕上げも個別に不織布バッグへ入れ、名札が見える状態で納品する仕組みを構築した。

結果、現場から高評価を得て受注に成功。単なるクリーニングではなく、業務改善提案として価値を認められた瞬間だった。

「社長だけでなく、現場の人が“やりやすい”と思えるかどうかが重要。何度もヒアリングを重ねた結果です」（井上氏）

また、定量的成果以上に大きかったのは営業基盤の構築だったという。

「ゼロからリストを作る労力がなくなったのは大きかったです。“このビルの会社を全部攻めたい”と言えば、すぐリストとトークスクリプトが出てくる。データとスピードは、自分一人では絶対に手に入らなかった武器です」（井上氏）

1年間で月平均2件のアポイントという決して派手ではない数字。しかし、その裏側には戦略検証と改善を繰り返すプロセスがあり、井上氏はそこに価値を見出している。

「たとえ13か月で1件でも、それは“気づき”。失敗もマイナスではありません。毎月違う施策を試せること自体が財産だと思っています」（井上氏）

「衰退産業だからこそ、やり抜きたい」。地元で“目に見える成長”を証明する

現在、井上クリーニング株式会社は新たな成長フェーズに入っている。法人営業で得たキャッシュを設備投資や新規出店へ回し、店舗規模の拡大を目指す方針だ。

「今は少人数で効率よく稼ぐ会社が評価される時代ですが、僕は性格的に“目に見える成長”をしたい。地元の同級生に『あいつ、あんなに店を出してがんばってるな』と思われたいんです」（井上氏）

クリーニング業界は市場縮小が続き、大手企業でさえ閉店が相次ぐ厳しい環境にある。だが、井上氏はそれを理由に守りに入るつもりはない。

「衰退産業と言われるからこそ、やり抜きたい。法人営業で安定的にキャッシュを生み出し、その資金を設備投資や出店に回していく。それが今のフェーズです」（井上氏）

今後は経理や勤怠管理などのバックオフィス業務のアウトソーシングも視野に入れ、より“筋肉質”な経営体制を構築していく構想だ。最後に、「Sales Platform」導入を検討している経営者へのメッセージを尋ねると、井上氏は即答した。

「何事もやってみなきゃわからない。それが僕の持論です」（井上氏）

短期的な費用対効果だけを見れば、判断は難しいかもしれない。しかし、同社が得たのはアポイントや受注だけではない。アイドマ・ホールディングスが保有する法人リスト、他業種の成功事例、戦略検証の機会。それらはすべて、将来の資産になるという。

「一度でも接点を持った企業は“リスト”として残る。契約が終わった後に花が咲くことだってある。結局、その機会を活かせるかどうかは自分次第です。迷っているなら、まずやってみたほうがいい。少なくとも僕は、やって良かったと思っています」（井上氏）

50年の歴史を持つ老舗企業が、守るためではなく“攻めるため”に営業を仕組み化する。その挑戦は、衰退産業の常識を塗り替える一歩になるかもしれない。

老舗旅館の歴史を継承する使命と、コロナ禍で直面した急激な需要変化

あさひ館は明治38年に創業し、結婚式場を起点に地域の冠婚葬祭・宴会需要を支えてきた老舗旅館である。酒井氏は、その歴史を守るために事業を引き継いだ背景を次のように語る。

「私はその歴史を潰すわけにはいかんなっていうお人よし根性が働いて引き継いだんですよ。明治38年創業で100年企業。私が引き継がなかったら誰も継いでいなかったと思います」（酒井氏）

従業員は20名弱。長年、同館の売上を支えてきたのは法事や団体宴会などの大人数需要であった。しかしコロナ禍で状況は一変する。宴会需要の激減は旅館経営に大きな打撃を与えた。

「うちは法事がメインでしたが、文化が変わってしまって集まらなくなったんです。平均20〜50人だった法事が10人以下に減り、売上も3分の1になりました」（酒井氏）

宴会・法事需要が急激に縮小する一方で、宿泊利用では別の動きも起きていた。観光が徐々に回復し始め、特にインバウンド客が増え始めたのだ。

「部屋数13室のうち平日でも2〜3組の外国人客が来る日もあります」（酒井氏）

しかし宿泊数の回復は、かつて旅館を支えてきた大人数需要の減少を補うには及ばず、収益構造全体の見直しが避けられない状況となっていた。

さらに、地域の生活様式の変化も重なり、従来の宴会中心のモデルだけでは安定した経営を維持することが難しくなっていた。この状態が続けば、老舗としての役割すら果たせなくなると危機感を抱いたという。

老舗旅館としての歴史と責任を背負いながら、事業を存続させるためには、新たな集客施策や販路拡大が不可欠となった。こうした背景から、酒井氏は「Sales Platform」と「クラプロ」の導入を検討し、新たな挑戦へと踏み出すことになる。

「Sales Platform」と「クラプロ」を同時導入、新たな集客基盤を構築

大きな環境変化の中で新たな打ち手を模索していた酒井氏に転機が訪れたのは、一本の電話だった。サービス内容を的確に説明し、要点を押さえた丁寧なヒアリングが行われたことが決め手となり、同館は「Sales Platform」と「クラプロ」を同時に導入する決断を下した。

「最初は電話を切ろうとしたんですが、オペレーターの女性がすごく教育されていて“あれ、普通の会社と違うな”と感じました」（酒井氏）

「Sales Platform」においては、法人・団体への架電アプローチを中心に地域・業種を絞り込み、宴会・会食需要の掘り起こしを図った。同館では人員に限りがあり、酒井氏自らが営業に出向くことも難しい状況だったため、「Sales Platform」のリソース活用は大きな支えとなったという。

「『Sales Platform』はわかりやすかった。電話をかけてもらい、DMもやってもらえる。うちでは到底できない部分だったので非常に助かりました」（酒井氏）

実際の成果は目に見える形で現れた。特に、隣町の企業から150名分の弁当注文が舞い込み、一回の受注額が大きかったことは強く印象に残ったという。

「電話営業の後はアイドマさんからデータをもらえるので、どのお客様が発注してくださったのかがすぐに分かります。“あの企業さんが反応してくれたんだ”と把握できるので、電話営業が受注につながったことが実感できました」（酒井氏）

一方、「クラプロ」ではInstagramを中心に運用を開始。同館はもともとSNS運用のノウハウが十分ではなく、ネット施策への知見も限定的だったほか、Instagramのフォロワー数も少数にとどまっていた。そこでキャンペーン施策や定期的なメニュー投稿を継続したところ、フォロワーは大きく成長し、若い世代の新規来店にもつながる成果が生まれた。

さらに、チラシ作成などの販促支援も伴走型で実施。ワインバーのショップリスト制作など、館の新しい取り組みを後押しするクリエイティブ面での貢献も大きかった。

「お願いしたらすぐ動いてくれる。自分たちではやりきれない部分を補ってもらいました」（酒井氏）

こうして同館は、営業・Webの両軸から新たな集客基盤を整え、事業再構築の足固めを進めていった。

営業とSNSの両輪で広がる新規顧客層。老舗旅館に生まれた“確かな手応え”

「Sales Platform」と「クラプロ」を導入したことで、あさひ館では新たな顧客層の獲得や受注機会の創出が進んでいる。また、Instagram施策ではフォロワー数が100人台から現在は1,200人以上へ増加。ランチメニューの投稿を見た若い層の新規来店や、キャンペーンをきっかけにした認知拡大など、旅館の魅力を新しい切り口で伝える効果が出ている。

「Instagramを見て来たと思われるお客様も増えました。専門的に運用してもらえたおかげです」（酒井氏）

さらに、ワインバーの企画でも法事需要減少の代替としても大きな収益源として存在感を高めている。

「ワイン会の開催で高単価商品の注文増や新しい層のお客様が広がりました。これまで接点のなかったグループの方々が来てくださったり、忘年会の予約にもつながったり、別用途の利用にも広がりが生まれています」（酒井氏）

最後に、導入を検討する企業へのメッセージを伺った。

「やらないより新しいことをやったほうがいいです。自分らできることは限られてますから、まずやってみればいい。成果はその後に必ず出てくると思います」（酒井氏）

老舗旅館の歴史を守りながら、新しい価値を創り続けるあさひ館。その挑戦は、地域の文化と観光を未来につなぐ大きな一歩となっている。

地域密着の引っ越しサービスで急成長。独立から法人化までの歩み

米川氏が引っ越し業界に携わり始めたのは16歳の頃。長年現場で経験を積む中、20歳前後の時期に大きな転機が訪れる。岡山で運送・塗装業を営んでいた父親から、事業立ち上げを促す言葉をかけられたのだ。

「父親から、『レールは敷いておくから人を集めこい』と言われたんです」（米川氏）

その言葉を受け、仲間を集めて独立の準備を進めていた矢先に父親が急逝。支えを失った状況の中でも、残った仲間と覚悟を決めて事業を始めたという。

しかし、立ち上げ当初は信用がなく、仕事を獲得するのは容易ではなかった。そのため創業期は、下請けとして同業他社に技術を見てもらいながら、目の前の現場で着実に評価を積み重ねる日々が続いた。

「最初は本当に信用がなくて、仕事を獲得することが大変でした」（米川氏）

2名からスタートした事業は、丁寧な作業と誠実な対応が評価され、徐々に案件が増加。従業員が増えるにつれ、福利厚生や社会保険など組織としての基盤整備が必要になり、法人化へと舵を切った。父の意思を継ぎ、仲間とともに覚悟を決めて歩み始めた経験は、現在のGFTの原点となっている。

一方、組織規模が大きくなるほど新たな課題も浮かび上がった。直近では「従業員同士の人間関係や、仕事量を安定的に作ることの難しさ」が大きな悩みだという。特に「働きたい子は現場に出たい、休ませないといけない子は休ませないといけない」という現場特有の調整業務は負担が大きく、安定的に案件を確保する仕組みが求められていた。

こうした背景の中、同社は営業面の強化を図るため、「セールスユニット」導入を検討するに至った。

紹介をきっかけに「セールスユニット」を導入。架電アプローチで営業組織が大きく前進

GFTがアイドマ・ホールディングスを知ったのは、同業者からの紹介がきっかけだった。導入前の説明では、在宅ワーカー活用をはじめとした多面的なサービス内容が提示された。しかし、同社の業務特性上、在宅とのリアルタイム連携は難しいと判断する一方で、「セールスユニット」については大きな魅力を感じたという。

「元々、営業の外注はしたことがなかったこともあり、電話営業によるアポイント取得の支援をしてくれる『セールスユニット』は、迷わずお願いしたいと思いました」（米川氏）

「セールスユニット」導入後は、アイドマの担当者と連携しながら、不動産業界を中心に架電アプローチを実施。リストの量・質ともに期待を大きく上回る内容で、その徹底ぶりが印象的だったという。

「あんな量のアプローチリストを自社で作るのは難しいですし、質もすごい。固定費を払っていますが、金額以上に動いていただいていると感じます」（米川氏）

これまで同社の営業は、4名体制でリスト作成から架電、商談までをすべて担っていたが、架電業務を任せたことで商談に集中できる体制が確立された。

「元々飛び込み営業だけで営業活動を行っていて、アポイントがあるだけで話が圧倒的に聞いてもらいやすくなりました」（米川氏）

さらに、アイドマから提供されるデータ集計方法や営業活動の振り返りに関するアドバイスは、営業組織全体の意識改革にもつながっている。

「セールスユニット」が組織の営業力を底上げ。さらなる企業成長への展望

「セールスユニット」を導入したことで、GFTでは営業効率と成果が着実に向上している。不動産業界へのアプローチでは、同社経由でつながった不動産会社から継続的に紹介が生まれ、売上増加にも寄与している。

「アイドマさん経由で仕事につながっているのは事実です。本当に導入して良かったと感じています」（米川氏）

成果は数字面だけに留まらない。最も大きい変化は、営業担当者を含めた“社内意識の変革”だ。その結果、成果が給与へ反映される好循環が生まれ、組織全体のモチベーション向上につながっている。

「数字は裏切らない、と従業員が実感できるようになりました。データを残す大切さや、営業としてどう動くべきかが明確になり、意識が間違いなく上がっています」（米川氏）

現在、不動産領域のアプローチが一区切りを迎えつつある中、次は「企業の転勤者向けの引っ越しニーズに伴う需要」をターゲットとした新たな架電領域へ移行する予定だ。

「不動産よりさらに細かな情報が必要な分、アイドマさんのアポイントの方が僕らよりもレベルが高いと思います。次の領域にも期待しています」（米川氏）

また、成長に向けた同社のビジョンも明確だ。引っ越し業界の価値向上を目指し、従業員に還元できる仕組みをつくること、そして最終的には「馬主になる」という社長自身の夢も、事業成長を後押しする大きな原動力となっている。

「この業界は職人の仕事。もっと評価されるべきだと思っています。だからこそ売上を伸ばし、従業員へ還元したいんです」（米川氏）

最後に、同じように営業に課題を抱える企業へメッセージを求めると、米川氏は次のように語ってくれた。

「アイドマさんは、一度使ってみた方がいいと思います。営業の意識がガラッと変わりますし、データを見れば“ここまでやらないといけない”と気づける。その変化を体験してもらう意味でも、まずは試してみてほしいですね」（米川氏）

創業の原点と事業転換。ITで中小事業者を支えるという選択

エイチキューブ株式会社は2011年、堀部氏・林氏・埴岡氏の3名で創業された。いずれもIT業界でシステム開発に携わってきた同僚であり、「ITを使って、もっと世の中の役に立てることがあるのではないか」という問題意識が出発点だった。

「IT業界にいると当たり前になっていることが、外に目を向けると全然IT化されていないと感じる場面が多くて。ITを使って何かできないかと考えたのが始まりです」（堀部氏）

創業当初は、自社で商品を開発・販売するメーカー型のビジネスにも取り組んでいた。しかし思うような成長は見込めず、試行錯誤の末に大きな方向転換を決断する。それが2018年にスタートした「セールモンスター」である。Amazonで販売している商品を、楽天市場やYahoo!ショッピングなど複数のモールへ自動出品できる仕組みを提供し、物販事業者の販路拡大を支援するサービスだ。

「自分たちで商品を売るよりも、皆さんの商品の販路を広げる方が価値があると思ったんです。そこから会員ビジネスに大きく舵を切りました」（堀部氏）

この転換は、事業モデルだけでなく組織のあり方にも影響を与えた。会員数が増え、取り扱う業務が拡大するにつれ、問い合わせ対応やモール掲載前の審査業務など、定型的だが量の多い作業が急増していった。社員やアルバイトで対応していたものの、業務の単調さや人の入れ替わりによる教育コストが課題となっていく。

「毎日同じ作業なので、向いている人とそうでない人がはっきり分かれるんです。辞めてしまうと、また一から教え直し。その繰り返しが正直きつかったですね」（堀部氏）

一方で、同社はシステム開発力を武器に、在庫管理や受注処理の自動化を進めてきた企業でもある。だからこそ「人がやらなくていい仕事」と「人が判断すべき仕事」の切り分けに、以前から強い問題意識を持っていた。

「システムで自動化できるところはほぼ切り替えていて、最後に残るのが人じゃないと判断できない部分なんです。そこをどう支えるかが、ずっと課題でした」（林氏）

こうした背景の中で、人材の確保や業務運用を“社内だけで完結させる”という考え方そのものを見直す必要性が高まっていった。その延長線上に、外部人材サービスの活用として「マネジメント代行ユニット」「ママワークス」の導入検討があったのである。

業務を丸ごと任せるという決断。「マネジメント代行ユニット」で見えた新しい運用モデル

エイチキューブ株式会社が外部人材活用を進めるうえで重視したのは、「誰が作業を担うか」ではなく、「誰が現場を安定して回すのか」という視点だった。業務量が増えるにつれ、定型業務そのものよりも、進行管理や判断の負担が経営側に集中していることが、次第に明確になっていったのである。

「作業だけを外に出しても、結局こちらで管理しないといけない。それだと負担はあまり変わらないなと感じていました」（堀部氏）

こう語る堀部氏が着目したのが、業務の実行だけでなく、現場を取りまとめる役割まで含めて委ねられる「マネジメント代行ユニット」だった。業務内容を理解したリーダー層が間に入り、進行や判断を担うことで、エイチキューブ側の関与を最小限に抑えられる点に可能性を感じたという。

「その業務を丸ごと引き受ける体制をつくれると聞いて、管理する人も含めて任せられるのは大きいと思いました。進捗だけを確認すればいいと言われて、これは楽だなと感じました」（林氏）

2023年8月「マネジメント代行ユニット」の活用を開始したエイチキューブ株式会社。アイドマ・ホールディングスからマネジメント経験のある在宅ワーカーがリーダーとしてアサインされ、実働を行うワーカーを「ママワークス」で募集・組織化する体制を構築した。これにより、個別の作業者を都度探すのではなく、チームとして業務を成立させる安定した運用体制の構築が進められた。

実際の運用は、審査業務からスタートし、その後、問い合わせ対応、コール業務へと段階的に拡張された。現在は、審査・問い合わせ・コールの3チーム体制で業務が運用されており、全体で約40名、そのうち約13名が「ママワークス」を通じて関わっている。

「最初は、在宅で本当に回るのかという不安は正直ありました。顔も合わせないですし、時間もバラバラなので」（堀部氏）

「フルリモートは正直難しいと思っていました。でも、結果的には全然問題なかったですね」（林氏）

不安を払拭したのは、現場判断を担うリーダー層の存在だった。人材の判断や業務の切り分けをリーダーが担うことで、エイチキューブ側は細かな指示や日常的な管理から距離を置けるようになった。

「合わないケースがあっても、次の判断にすぐ切り替えられる。自分たちで人を決めていた頃の『またはじめから』という感覚がなくなりました」（林氏）

さらに2025年8月からは、電話営業チームの本格運営も開始している。チーム全体を在宅ワーカーで構成するにあたり、リーダー層が人材の決定や体制づくりを進めやすいよう、「ママワークス」の仕組みや人材決定を支援するツールを組み合わせた運用が行われている。

「応募者への一次対応を在宅の方が担ってくれるだけでも、現場の負担はかなり軽くなっていると聞いています」（林氏）

この取り組みを通じてエイチキューブが得たのは、単なる人手の補完ではない。業務をどこまで外に委ね、社内はどこに集中すべきか。その判断軸が整理されたこと自体が、事業推進における大きな成果となっているのである。

判断軸が明確になり、経営のスピードが加速。「ママワークス」活用がもたらした成果と展望

「ママワークス」を活用した結果、エイチキューブ株式会社が得た最大の成果は、単なる業務効率化ではない。どの業務を社員が担い、どこを外部に任せるべきかという判断軸が明確になり、経営判断そのもののスピードと質が変わった点にある。

「問い合わせ対応や審査の人数が減った分、その人たちを別のチームに移して、会員さんのフォローや売り上げを伸ばす仕事に回せました」（堀部氏）

定型業務を外部に切り出したことで、社員はよりコアな業務に集中できるようになった。結果として、事業の幅が広がり、売り上げや利益も継続的に伸びているという。

「在宅ワーカーさんにお任せしたことで、社内の人間が別の仕事をできるようになったこと。その影響はすごく大きいです」（林氏）

また、組織の空気にも変化が生まれた。外部に優秀な人材がいることを実感したことで、社員の意識が「作業をこなす」から「改善や挑戦を考える」方向へとシフトしていった。

「時間の流れが明らかに早くなりましたね。意思決定してから動き出すまでのスピードが全然違います」（林氏）

こうした変化は、今後の事業展開にも直結している。エイチキューブ株式会社では、会員向けの新サービスやAIを活用したプロダクトの展開など、新たな取り組みを次々と構想している。その際に「誰がやるのか」をゼロから考える必要がなくなったことが、大きな安心材料になっている。

「新しい業務を思いついたときに、細かい作業は在宅ワーカーの方に任せればいいという前提で考えられる。だから立ち上げがすごく楽になりました」（堀部氏）

人材戦略についても考え方は変わった。新卒や正社員は、単純作業を担う存在ではなく、将来的にリーダーや中核人材となることを前提に採用・育成する方針へとシフトしている。

「業務委託やAIでできる仕事が増えているからこそ、社員には文化を理解して引っ張っていける存在になってほしい」（堀部氏）

最後に、同じように人材や業務運用に悩む経営者へのメッセージを尋ねると、二人は共通した視点を示した。

「顔を合わせて一緒に働かないと品質が保てない、という前提は一度疑ってみてほしいです。業務を切り分けて任せてみると、想像以上にスムーズに回ります。最初は小さく試すだけでも十分だと思います」（林氏）

「まずはリーダー候補を一人見つけること。そこから広げられれば、どんな事業でも形にできます。最初だけ大変ですが、やった方がいいです」（堀部氏）

外部人材を“補助”ではなく“戦力”として捉えたことで、エイチキューブは組織と経営のあり方そのものを進化させている。

モビリティ業界の構造課題に向き合い続けてきたPM Agentの歩み

株式会社PM Agentは、モビリティ業界に特化した人材支援を軸に事業を展開してきた企業である。2019年11月に創業し、タクシー業界や自動車業界といった人手不足が慢性化する領域において、転職支援や採用コンサルティングを通じて企業と求職者の橋渡しを行ってきた。現在はタクシードライバーに加え、自動車整備士や運行管理者など、専門性の高い職種への支援にも注力している。

創業当初は、採用マーケティングの知見を生かし、幅広い業界の案件を手がけていたという。

「創業してすぐにコロナ禍になり、正直、何でもやらないと生き残れない状況でした。いろいろな仕事を受ける中で、結果的に採用に関わる案件が一番多かったんです」（梅津氏）

梅津氏自身、新卒でIT系ベンチャー企業に入社後、大手人材サービス業界での経験を積むなど、採用とマーケティングを軸にキャリアを築いてきた。そのバックボーンが、PM Agentの事業の方向性を自然と定めていった。

一方で、事業は順風満帆ではなかった。創業初期に主力としていた求人広告代理店事業が突如として立ち行かなくなり、売上の大半を失うという大きな転機を迎える。

「当時は月商3,000万円以上あった売上が、翌月ゼロになりました。借入もあり、本気で倒産や自己破産を考えた時期でした」（梅津氏）

その極限状態を経て、事業の軸を改めて見直し、モビリティ業界に特化した人材支援へと舵を切ったPM Agent。人手不足という業界構造そのものに向き合う姿勢が、現在の事業基盤を形づくっている。

新たな成長領域を見据えた営業体制の再設計と「Sales Platform」導入の判断

タクシー業界向けの人材紹介を主軸としてきたPM Agentは、事業を進める中で、顧客から寄せられる採用相談の幅が徐々に広がっていった。その中で、次の成長を見据えた新たな取り組みとして検討し始めたのが、自動車整備士領域への本格的な参入である。整備士は国家資格が必要で、有効求人倍率も約5倍と極めて高い水準にあり、企業側の採用ニーズは強い。一方で、案件数を増やさなければ、求職者とのマッチング精度を高められないという構造的な前提もあった。

「整備士の採用は、タクシー会社だけで完結しないと感じました。中古車販売会社や整備工場など、もっと広い業界に営業していく必要があると思ったんです」（梅津氏）

しかし、社員13名規模の組織において、営業リソースには明確な限界があった。代表自身も営業経験は豊富であったが、エンタープライズ対応や既存事業のマネジメントを担う中で、案件開拓を内製だけで賄うのは現実的ではなかったという。

その判断の中で選択肢に上がったのが、「Sales Platform」の活用である。ただし、単なるアポイント獲得代行では意味がないと考えていた。

「営業代行自体は正直どこもやっています。ただ、誰に、どういう順番で、どういう切り口で当たるのか。その設計まで一緒に考えてくれるかどうかが重要でした」（梅津氏）

最終的に「Sales Platform」の導入を決めた背景には、営業担当者との継続的な対話を通じて、営業の進め方そのものをすり合わせていけた点があった。導入当初は外注に慎重だったものの、議論を重ねる中で、整備士領域における営業の優先順位やターゲット像が明確になっていったという。

「最初は導入するつもりは正直なかったです。ただ、商談を重ねる中で、この領域ならお願いしたい、という判断に変わっていきました」（梅津氏）

「Sales Platform」は、単なる人手補完ではなく、PM Agentにとって営業戦略を言語化し、組織内に判断軸を共有するための手段として機能し始めている。

営業の成果を超えて判断軸を整えたことが最大の導入効果

「Sales Platform」の活用は、PM Agentにとって単なる営業活動の外注やアポイント獲得にとどまらない意味を持っている。実際、導入から間もない段階ですでに整備士採用に関する案件の相談や求人依頼が発生し、事業としての手応えも感じ始めているという。

「先月からスタートして、もうアポイントも取れていて、求人の依頼もいただき始めています。商材との相性はすごくいいなと感じています」（梅津氏）

一方で、梅津氏がより大きな成果として捉えているのは、数字以上に「考え方が整理されたこと」だ。どの企業を優先して開拓すべきか、どの切り口で営業を進めるべきかといった判断軸が、外部との議論を通じて明確になっていったという。

「営業代行というより、壁打ち相手になってもらっている感覚に近いです。自分がやりたいことを言語化する手助けをしてもらっています」（梅津氏）

定例ミーティングでは、営業リストやトークスクリプトの改善、複数拠点を持つ企業への優先アプローチなど、具体的な提案が継続的に行われている。その過程で、社内メンバーも議論に参加し、営業に対する理解や視点が徐々に揃ってきた。

「ミーティングに一緒に入ってもらって、社員が直接質問できるのも大きいです。営業の進め方を実務レベルで共有できています」（梅津氏）

今後PM Agentは、整備士領域に加え、外国人材の採用支援にも事業を広げていく構想を描いている。すでに登録支援機関としての体制も整え、地方企業や採用難易度の高い地域への支援も視野に入れている。

「日本人だけでは採用が難しい地域も出てきています。そうした企業を支えるための新しいサービスも立ち上げていきたいですね」（梅津氏）

売上10億円、従業員数30〜50名規模への成長を見据える中で、PM Agentにとって「Sales Platform」は、営業の手段ではなく、事業をスケールさせるための判断を磨くパートナーとして位置づけられている。