限られた人員での新規開拓に限界。受付突破が難しく、アポイント獲得は1%未満という課題に直面

株式会社星田商運は、創業から14期目を迎える、地域密着型の運送・倉庫事業者である。同社の成長の軌跡について、吉岡氏は次のように語る。

「代表が26歳くらいのときに、右も左も分からないまま5台くらいのトラックから手探りで始めました。そこから徐々に規模を拡大し、現在ではトラック73台、倉庫10棟を抱えるまでになりました」（吉岡氏）

近年は指定可燃物やスプレー缶などを保管する危険物倉庫の需要増加を背景に、来年2027年7月にはさらに2棟の増設を予定。全社員100名規模が集まる新年会では代表からその年の抱負が語られ、従業員が一丸となって業務に取り組む強固な組織体制が築かれている。

しかし、さらなる事業拡大を見据える同社にとって、新規のお客様の開拓が大きな壁となっていた。同社で営業を担当しているのは、社内のあらゆる業務を兼任する長谷川氏と、ドライバーから抜擢された吉岡氏の2名のみである。吉岡氏は当時の状況について次のように振り返る。

「私は4月末まで大型トラックに乗務しており、前任者の退職に伴いいきなり営業に抜擢されました。これまで接点のないメーカーなどに電話をして、自社を売り込み仕事をもらってくるという経験がなく、苦労しました」（吉岡氏）

さらに、長谷川氏も新規開拓の厳しさを痛感していた。

「インターネットで調べて電話営業を行っても、受付で断られるパターンがほとんどでした。実際に営業活動を行っても、アポイントが取れるのは1,000件電話して10社あるかないか、およそ1%程度の確率しかありませんでした」（長谷川氏）

営業専任ではない2名にとって、既存のお客様への対応や社内業務と並行しながら新規開拓を進めることは至難の業であり、自社のリソースだけでは限界に達していたのである。

上場企業の信頼感と担当者の熱意が決め手に。メーカー直への電話営業を外部化し、提案に集中

外部委託の検討を進める中、長谷川氏は新規開拓の課題を解決する手段として営業代行の活用を考え、自らインターネットで情報収集を行った。複数社との比較検討を行い、実際に代表と共に本社へも足を運んだ結果、アイドマ・ホールディングスをパートナーとして選んだという。

「大小合わせて5社ほどから話を聞きましたが、その中でも1番良かったのがアイドマさんでした。上場企業であるという信用性に加え、多様な業界への支援実績があり、そして何より担当者が自信を持って提案してくれたことが大きな決め手になりました」（長谷川氏）

導入した「Sales Platform」では、現在月に約500件の電話営業を依頼している。ターゲットの選定にあたっては、同社が「売上高1億円規模のメーカー」といった大枠の希望を伝え、アイドマ・ホールディングスがリストの抽出を実施。トークスクリプトに関しても、アイドマ・ホールディングスが作成したたたき台をもとに、同社が内容のチェックとブラッシュアップを重ねて作り上げた。この取り組みにより、自社の営業リソースを最適な形で配分できるようになった。

「アイドマさんには、私たちがなかなかアプローチできない新規のメーカーへの電話営業をお任せしています。その分、私はこれまでお付き合いのある物流企業などの同業他社への営業に集中できるようになり、役割分担が明確になりました。月に約500件の電話営業を行っていただいており、これを自分たちだけで実行するのは不可能だったと思います」（吉岡氏）

さらに、導入を機にこれまで経験のなかったWeb商談の仕組みも取り入れた。関東圏内に限られていた営業範囲が全国へと広がり、新たな営業スタイルが構築されつつある。

Web商談の定着で営業スタイルが進化。今後はさらなる売り上げ増加を目指し、事業拡大を推進

「Sales Platform」の活用により、同社では月に3〜4件のメーカーとのWeb商談がコンスタントに創出されている。すでに成約に至った案件も1件あり、新たな営業手法が着実に機能し始めている。

「Webミーティングという新しい手法を取り入れる機会になり、時代の流れに沿った営業活動ができていることに感謝しています。もし自分たちだけでメーカーからアポイントが取れたとしても、直接訪問するしか選択肢がなかったはずです」（吉岡氏）

一方で、アポイントの質をさらに向上させるための課題も見えてきている。今後は、自社の輸送条件（冷凍車の要否など）や保管物量に合致したターゲットの精査など、アイドマ・ホールディングスとの連携を通じてリストの精度を高め、さらなる成約率向上を目指していく方針だ。

同社の事業拡大に向けた取り組みは、営業活動にとどまらない。半年前から開始したTikTokやInstagramなどのSNS活用では、社員を巻き込んだ動画制作を積極的に行っている。

「ブランディングや集客が目的ですが、うちのかっこいいトラックに乗りたいと若い人が集まるようになり、人員確保の面でも着実な成果が出ています。お客様からの反響も上々です」（長谷川氏）

最後に、同じように新規開拓に悩む企業へ向けて、吉岡氏からメッセージをいただいた。

「アイドマさんのITやWebを活用したノウハウは優れていると感じます。Webでの商談など、自分自身も勉強になりました。新規開拓の壁にぶつかっている企業は、1度活用してみると良いと思います」（吉岡氏）

既存の枠にとらわれず、多角的なアプローチで成長を続ける同社の歩みは、これからも地域と業界を牽引していくだろう。

入居者アプリの展開を加速させるため、M&Aによる新規事業獲得を模索

株式会社スマサポは、2012年の設立当初は不動産管理を行う企業の子会社として東京や大阪を中心に展開していた。当時の不動産マーケットでは、物件のオーナーや部屋を探す仲介会社に対するサービスは充実していたものの、実際に家賃を支払って生活している入居者に向けた手厚いサービスが不足しているという課題感があった。そこで同社は「すべての入居者に快適な暮らしを届ける」という使命を再定義した。2016年には、その決意を英語で表した「スマートライフサポート」に由来し、略称とした「スマサポ」へと社名を変更。同社はこの時期を第2創業と位置づけ、現在の入居者サポート事業を本格化させた。

その後、2019年の単体独立を経て2022年12月には東証グロース市場への上場を果たした。同社の主力事業の1つである入居者アプリ「totono」は、管理会社から入居者への情報発信やチャット機能を備えたスマートIoTツールとして順調に拡大を続けてきた。数年の運用を経てこの基盤事業のさらなる成長と加速度的な展開を見据え、同社は新たな施策を模索し始める。藤井氏は、当時の背景を次のように振り返る。

「『totono』を通じた情報発信ビジネスが市場に広がってきたため、これをさらに伸ばす意味でも、既存事業に紐づくような領域で新規事業を展開していかなければならないと考えていました。その選択肢の1つとしてM&Aを検討しており、さまざまな情報を収集していました」（藤井氏）

情報収集を進める中で藤井氏が着目したのは、自治体と住民の関係性であった。近年、災害情報の配信や避難情報の伝達など、自治体が住民に対して情報を発信する重要性が高まっている。この構図は、管理会社が複数の入居者に対して情報発信する「1対N」の関係に極めて類似している。

「現代はSNSやニュースなど多角的な発信が求められる時代です。自治体が発信する公式LINE事業の知見と、我々の『totono』の技術を組み合わせることで、大きな相乗効果が生まれると考えました。情報が届きにくい人たちへ確実に届けることは我々の得意領域です」（藤井氏）

自社の強みを活かしつつ、明確なシナジーが見込める新規事業として、自治体向け公式LINE事業の譲受という方針が固まっていった。

単なる仲介ではなく、買い手の事業ビジョンに寄り添う「エージェント」としての姿勢

M&Aのマッチングプラットフォームを通じてアイドマ・ホールディングスと接点を持った同社が、パートナーとして信頼を寄せた理由は、その迅速なスピードと、事業理解への深い探求心にあった。

「まず、初期の動きがスピーディでした。案件が上手くいくか否かは別として、初期対応が早いことは信頼に直結します。さらに、とにかく売れれば良いと考える一般的な仲介会社とは異なり、アイドマの担当者の方は『なぜ買うのか』『買ってからどう事業を展開していくのか』という点に強い関心を持ってくれました。我々にとって、買うことはゴールではなくスタートです。そのビジョンを深く聞いてくれたため、初めてお会いしてから数週間とは思えないほど腹を割って話すことができました」（藤井氏）

実際の交渉プロセスにおいても、その誠実な姿勢は一貫していた。トップ面談の際、藤井氏は売り手側の親会社と子会社の連携について若干の違和感を覚えたという。一般的な仲介会社であれば、その場を丸く収めて無理に話を進めようとするところだが、アイドマ・ホールディングスの担当者は違った。藤井氏の違和感を正直に売り手側に伝え、その背景を整理することで、納得のいく形でプロセスを進めることができた。結果として、クロージング後にはお互いの苦労を称え合って食事に行くほどの良好な関係性を築くことができたという。

また、終盤に生じた厳しい条件交渉の際にも、担当者は真のエージェントとして機能した。

「買収直前に不測の事象が発見され、大幅な価格調整を依頼するというハードな局面がありました。しかし、彼らは逃げずに我々のロジックを聞いてくれました。単なる伝書鳩ではなく、こちらの根拠に納得した上で意思を持って売り手側と交渉してくれたのです。振り返ってみて、ここまで対応してくれるのであれば、『M&A支援』の手数料は安かったとすら感じています。私たちの発展を第一に考えてくれる姿勢に、強い信頼関係が生まれました」（藤井氏）

自治体向けLINE事業の譲受が完了。新たな人材とともにシェア拡大へ挑む

アイドマ・ホールディングスの伴走支援のもと、株式会社スマサポは自治体向け公式LINE事業の譲受を無事に完了させた。現在は買収後の統合プロセスであるPMIを進めている段階であるが、藤井氏は事業の将来性に大きな手応えを感じている。

「譲受した事業はポテンシャルが高いと確信しています。これまでは良い商品でありながら拡散する力が不足していた部分もありましたが、我々が不動産業で培ってきた技術やノウハウを掛け合わせることで、このビジネスはさらに大きく伸びる余地があります。ちょうど3ヵ月が経過し試運転は終えたので、ここからは攻撃的にアクションを起こしていきます」（藤井氏）

M&Aにおいては事業そのものだけでなく、人材の引き継ぎも重要な要素となる。今回の事業譲受に伴い、元の企業から2名の従業員が同社に加わった。環境の変化に対する不安を抱えながらも、彼らはお客様に迷惑をかけないという強い責任感を持って日々の業務に取り組んでいるという。同社はその真摯な姿勢を高く評価し、待遇面を向上させることで、その貢献に報いる体制を整えている。

また、組織の文化を統一していく過程でも、前向きな変化が見られた。先日行われた同社の社員旅行において、新しく加わった従業員たちも参加し、ともに親睦を深める姿が見られたのだ。

「当初は『イベント事にはあまり行きたくない』と話していたのですが、実際に参加してポジティブに楽しんでいる姿を見ることができました。M&Aによって環境が変わる中で、それをいかに前向きに捉えられるかが重要です。不安の中で一歩を踏み出してくれた彼らに感謝していますし、そうした良い関係性を築けたのも、仲介に入っていただいた方々が良い影響を周囲に与えてくれたからだと思います」（藤井氏）

良い事業と優秀な人材を迎え入れることができた株式会社スマサポ。今後は自治体向け公式LINE事業のシェア拡大に向けて、力強い一歩を踏み出している。

5年で組織規模が2倍に急成長。直面した人員確保とバックオフィス業務の課題

同社は創業から122年目を迎え、現在は5代目の藤井雄一郎氏が代表取締役を務めている。2019年からは第3創業期と位置付け、25億円を投じて第二牧場を新設するとともに、新しい牛乳の普及活動も開始した。その結果、売り上げは10億円規模から前期決算で23億円へと大きく成長を遂げている。しかし、事業拡大の裏側で人員確保の壁に直面していた。組織の規模はここ5年で2倍へ拡大したものの、新卒採用に力を入れても定着がうまくいかず、人材確保が今後の大きな課題となっていた。

特に、専門的な知識を持つバックオフィス人材の不足が深刻であった。富良野という土地柄、地元のワーカーを希望しても人材を見つけられなかった。当時は社内に事務員がおらず、バックオフィス業務全般で困っていた。外国人材はある程度充足しているが、それ以外の部分で動けるスタッフが足りない。

「当社は新卒決定にかなり力を入れました。しかし、定着がうまくいかず本当に苦労しました。そこら辺は今後の課題かなというところですね。当然、組織も30名規模から今70名規模になっています。ここ5年の間に2倍になっているということですから、人員確保の部分ですね。あと、『一般社団法人 日本A2ミルク協会』というのも2020年に立ち上げて運営しています。そういった別角度の仕事をする人材も必要になるということで、いろいろ苦労があったかなと思います。働き手というのは、今、外国人の人材ということで、ある程度充足している部分はあるんですけれども。それ以外の部分で動けるスタッフを作っていくというところが、1つの課題だったかなと思います」（藤井雄一郎氏）

売り上げの約8割を生乳生産が占めている。本州の乳卸やメーカーを通じて全国に流通する。ターゲットは関東、中京、関西の大きな市場である。これらの事業を維持しつつ、新たな展開を目指していた。

「Sales Platform」での市場開拓と「在宅チーム構築支援」による人材獲得

アイドマ・ホールディングスとの出会いは、まず営業支援が先であった。同社はオリジナル商品の販路拡大を目指していた。商品の認知拡大や、取引したいお客様を探すために「Sales Platform」を導入した。カテゴリーを決めて連絡を行い、見込み客の抽出を進めた。

さらに、バックオフィス業務の課題解決に向けて動いた。営業支援の話を進める中で、求人サイトの存在を知った。アイドマ・ホールディングスが運営する「ママワークス」である。リモートで業務を行う優秀な人材が登録されていると聞いた。同社は「在宅チーム構築支援」の導入を決定した。常務取締役の藤井睦子氏は次のように語る。

「アイドマさんに『ママワークス』という部門があると言われました。優秀な人材も登録されているという話でした。うちは事務員がいなくて、バックオフィス関係でいろいろ困っていました。そこをお願いしてみようかなという感じで導入したのがきっかけです。在宅ワークでできるのか半信半疑でしたが、できるとわかりました。そこは在宅ワークでも大丈夫なんだと認識を新たにしました」（藤井睦子氏）

募集を開始すると、経理や報酬計算の業務に対して多くの応募が集まり、選考に困るほどの反響に同社は驚いたという。

「パッと募集をかけたら、経理のスタッフなどたくさん応募いただきました。報酬計算も応募いただいて、選ぶのが難しいほどでした」（藤井睦子氏）

アイドマ・ホールディングスからは、求人の書き方や面接方法のアドバイスを受けた。条件の設定についても相談した。最初は期日を決めて、応募のあったほぼ全員と面接を行った。面接を重ねる中で選考の手応えを掴み、外部人材を活用する体制を整えた。在宅ワーカーの多くが企業のホームページを見ており、理念に共感した優秀な人材を確保できた。

世界中に広がる5名の在宅チーム構築により業務の仕組み化と経営に集中できる時間を創出

「在宅チーム構築支援」により、5名の在宅ワーカーと契約した。全員がバックオフィス業務を担当しており、それぞれが居住地や専門スキルを活かして稼働している。広島県在住の経理担当者は会計ソフトを使い、紙の請求書をスキャンし、取引証憑として保存する形式で業務を進めている。報酬計算担当は社労士資格を持つ人材と契約し、専門知識を活かした相談対応も行っている。マレーシア在住の社長秘書はスケジュール管理や出張手配、勤怠管理を担当している。さらに、新たに立ち上げた協会の事務局スタッフとしても在宅ワーカーが業務を担っている。

「ママワークスさんで決定した方は全員今まだずっと継続している感じなので、すごい助かってますね。一度お願いすれば主体的に動いていくようになるので、そこは本当にありがたいなと感じています。離れていてもクラウドツールでやり取りができています」（藤井睦子氏）

さらに、アイドマ・ホールディングスからは「時間の棚卸し」を提案された。自分でやらなくてもいい業務を人に頼むという概念に変わったと言う。

「バックオフィス業務を人に頼んで、他の部分に時間を使った方がいいとアイドマの担当者の方によく言われていました。自分がやらなきゃと思っていたことを頼める、そういう選択肢があるんだなと本当によくわかりました。業務を最後チェックするだけで足りることが多くあるので、色々な意味で教えてもらったなと思います」（藤井睦子氏）

同社は2030年に「開拓村」の設立を目指している。代表取締役の藤井雄一郎氏は、今後の展望について次のように熱く語る。

「私たちは2030年に開拓村を設立するというビジョンを掲げて進んでいます。メインの事業である酪農と飼料作物の生産、さらに環境事業など色々と取り組んでいます。これらをすべて自分たちでやるのではなく、色々な企業様とタイアップしながらやっていくつもりです。酪農という仕事にもっと魅力を持たせ、働いている人がやりがいを持てるようにしていきたいですね。さらに、酪農の未来の形を作るというところを目指して、これからも本気で取り組んでいきます」（藤井雄一郎氏）

創業122年の伝統を背景に、外部人材の活用という新たな選択肢を取り入れた同社。世界中の在宅チームとともに、酪農の未来の形を作る挑戦が、これからも続いていく。

時代の変化に伴う価値観の転換。「属人化」からの脱却が急務に

株式会社ミヨシエイセイは、長年にわたり地域の環境維持に貢献してきた。しかし、松浪氏は少子高齢化による労働力不足や、働き方の価値観が多様化する現代において、これまでの経営感覚のままでは生き残れないという強い危機感を抱いていた。

「日本が長らく育んできた集団文化が変化し、個人の自由が尊重される中で、昭和や平成のころのやり方では通用しません。いかに自分たちがすべきことに集中し、しなくていいことを外部に任せるかという『選択と集中』が必要だと考えていました」（松浪氏）

特に松浪氏が問題視していたのが、業務の「属人化」である。特定の担当者がいなければ業務が回らないという組織風土を改善するため、まずは属人化しやすい経理業務の外部委託を進め、個人事業主などのワーカーに業務の一部を任せることで一定の成果を上げていた。

経理の次に属人化の解消が急務となったのが、営業部門であった。同社の営業は長年の経験に頼る部分が大きく、新規で人材を育成するには多大な時間とコストがかかっていた。さらに、個々が個人商店化し、チームとしての連携が不足している現状にも懸念を抱いていた。

「営業は経理以上に不確実性が高く、時間とお金をかけても思ったような成果を出す人材が育つとは限りません。いつまでもこのようなやり方を続けていてはまずいと感じていました」（松浪氏）

そんな折、ある金融機関からの紹介でアイドマ・ホールディングスを知る。自社の強みに集中し、それ以外は外部を活用するという経営方針に深く共感した。そこで、まずは第二の属人化ゾーンであった営業部門の改革に着手すべく、営業支援「Sales Platform」の導入を決定した。

新規開拓を仕組み化し、SNSを通じた地域ブランディングを強化

「Sales Platform」の導入にあたり、株式会社ミヨシエイセイは営業戦略の見直しを図った。既存のお客様へのフォローは自社の営業担当が行い、時間と労力がかかる新規の電話営業はアイドマ・ホールディングスに委託するという役割分担を明確にした。

「最も手間とコストがかかる新規のアプローチをアイドマさんに任せることにしました。自分たちは既存のお客様の対応に集中し、『非人間営業』と社内で称して、システムや外部委託を活用し属人化を排する仕組みを作りました」（松浪氏）

ターゲットとして設定したのは、高速道路でアクセスが良く、営業圏内にある福山市や尾道市などの中核都市に点在する製造業や建設業である。競合他社が多く競争が激しい広島市内は避け、勝機のあるエリアに的を絞った。アイドマ・ホールディングスは同社の事業内容を深く理解した上でターゲットリストを作成し、効果的なトークスクリプトを用意して電話営業を実施した。

また、同社は地域社会からの信頼向上を目指し、SNSを活用したブランディングにも取り組もうとしていた。しかし、社内には運用ノウハウがなく、質の高いコンテンツを継続的に発信することが難しかった。そこで、Webマーケティング支援「クラプロ」も追加で導入した。

「営業や求人、地域ブランディングを含めて、今の時代SNSは避けて通れない課題です。しかし、自分たちだけではうまくできませんでした。アイドマさんに動画編集などを依頼することで、プロのクオリティで情報を発信できるようになりました」（松浪氏）

自社で写真や動画の素材を用意し、編集と運用サポートを依頼することで、手間をかけずに質の高いSNS運用が実現した。若い世代が検索エンジンよりもSNSで情報を集める現代において、企業の雰囲気を伝える生身の発信が不可欠だと松浪氏は語る。

年間約130件のアポイント獲得と、組織へのノウハウ蓄積

「Sales Platform」の導入から約1年が経過し、新規開拓において確かな手応えを感じている。年間で約130件の新規アポイントを獲得し、これまで接点がなかった企業との商談機会が大幅に増加した。実際の受注に至った件数はまだ発展途上であるが、今後の社内での追客体制を強化していく方針である。

「私たちが自社で電話をするよりもはるかに高い確率でアポイントが取れています。全国で通用する台本を作って成果を出すなど、外部のプロがどのようなアプローチをしているのかを知ることは、社内の営業担当にとっても大きな学びになっています」（松浪氏）

外部と連携してプロジェクトを進める過程で、社内での報告・連絡・相談が徹底されるようになり、松浪氏が求めていた「チームプレイ」の意識も育まれつつある。また、支援期間中に蓄積されたリストやトークスクリプトのノウハウがすべて自社に提供される点や、Webの教育プログラムを通じた学びが得られる点も高く評価している。

今後の展望について、松浪氏は規模の拡大を急ぐのではなく、内部体制の強化と地域との信頼関係構築に注力していくと語る。

「むやみに企業規模を拡大することが正義だとは思っていません。今は内部の体制を磨き上げ、地域で最も信頼される企業を目指しています。いざというときにすぐ動けるように、刀を抜かない美学を持ちつつ、常に磨いて準備をしておくことが重要です」（松浪氏）

最後に、外部サービスの活用を検討している企業に向けてメッセージを送った。

「これまでの成功体験が通用しない今、自分たちの強みを見極め、必要な部分に伴走支援してくれる外部の専門家を活用することは不可欠です。アイドマさんは、単に理論理屈を投げるだけのコンサルタントとは違い、私たちの事業を深く理解した上で戦術を作り、サポートしてくれます。変化の激しい時代を生き抜くために、非常におすすめできるパートナーです」（松浪氏）

地方の壁を越える最初の一歩。「ママワークス」と「採用支援ユニット」による人材活用の土台作り

前職である銀行での経験を活かし、酪農業界において「会社感」のある組織づくりを推進してきた代表取締役の松村氏。同社では、かつて大量のファイルで埋め尽くされていた書類管理をペーパーレス化するなど、自社主導で徹底した業務の効率化を進めてきた。しかし、事業の拡大に伴ってバックオフィス業務が急増。ここで直面したのが、地方企業特有の「事務スタッフの確保難」であった。

「牧場の現場業務であればこの土地に来ていただく必要がありますが、事務の仕事だけをするのであれば、わざわざ田舎へ移住する必要はありません。そのため、地方での募集活動にはどうしても不利な面があると感じていました。そこで、将来的に離れた拠点同士で円滑に業務が進められる仕組みを作りたいと、遠隔でのコミュニケーション手法を模索していたのです」（松村氏）

そのような中、社内の事務スタッフが関東へ転居することになり、試験的に在宅ワークでの業務継続を試みたところ、予想以上にスムーズに進行したという。この成功体験を機に、松村氏は外部のワーカー活用を決意。2024年3月に「ママワークス」、翌月には「採用支援ユニット」を導入し、全国の働きたい人材へ向けたアプローチを開始した。

「募集をかけても人が集まりにくい地方に比べ、在宅ワークであれば全国から優秀な方を募集できます。競争の少ないブルーオーシャンな領域へ目を向けるべきだと考え、アイドマさんが提供する『ママワークス』の活用を決めました。実際に契約してみると、最初に業務をお願いした事務の在宅ワーカーさんが能力の高い方で、自社にはないITツールの知識を豊富に持っていらっしゃいました。並行して『採用支援ユニット』も活用することで、全国から優秀な人材を募るための土台作りが進みました。直接的な契約とは異なり、社会保険料の負担がなく柔軟な契約形態であるため、自社の業務内容に合わせて適正な業務単価でお互いに納得して進められる点に、大きなメリットを感じています」（松村氏）

6次産業化を加速させる第二の矢。「クラプロ」で挑むオンライン販売の刷新

「ママワークス」によって毎日の営業事務を担うワーカー2名が定着し、パンフレットや動画制作を担うクリエイティブ人材との接点もできた同社は、2024年8月、次なるフェーズとしてWebマーケティングを支援する「クラプロ」を追加導入した。これまでは牧場のインフラ整備や生産体制の確立を最優先にしてきたが、経営が完全に軌道に乗ったタイミングで、6次産業化の柱である食品の製造販売に本腰を入れるためだ。

「自社で製造している乳製品やスイーツのオンライン販売をさらに強化したいと考えていましたが、既存のECサイトは機能面や見せ方の面で少し物足りなさを感じていました。せっかく注力するのであれば、よりオンライン販売に適したツールへ刷新しようと考え、Webサイト構築のスキルを持つ在宅ワーカーさんをサポートしてもらうために『クラプロ』を取り入れたのです」（松村氏）

同社が目指すのは、単にサイトを立ち上げるだけでなく、全国へ確実に商品を届ける仕組みづくりだ。現在は、シェイクやアイスのほか、配送時に形が崩れやすいという課題のあったプリンの輸送問題をすべてクリアし、パッケージの最終調整を業者と進めている段階である。

「これまでは自社での広報活動やSNSの運用において、表現したい内容と実際の運用がうまく噛み合わないといった試行錯誤のトラブルもありました。しかし、こうした経験を経て自社に合う人材や運用の見定め方が少しずつ分かってきています。商品開発の完了に合わせて新しいECサイトへ移行し、これからは『クラプロ』本来の効果を発揮してもらうフェーズだと考えています。外部の力を借りながら、商品の見せ方や販売戦略を一から構築していきます」（松村氏）

「ママワークス」が導く仕組み化。ポジティブな組織と未来のコンサルティング構想

事務の効率化とECサイトの基盤構築という2つのステップを踏んだ同社は、現在「ママワークス」の活用をさらに深化させるフェーズへと移行している。これは、単に在宅ワーカーを募集して業務を切り出すだけでなく、自社内でマネジメントを自立的に実行し、組織全体の生産性を高めるための仕組み化を目指すステップアップを意味している。松村氏の根底には、「愚痴を言わない」という行動指針に表れるような、ポジティブな組織づくりの哲学がある。

「愚痴を言う人の周りには不満を持つ人が集まりますが、前向きな姿勢は普段の会話から周囲に伝わります。経営者としてどちらにチャンスを与えるべきかは明確であり、この価値観を浸透させることが組織の成長には不可欠です。アイドマさんには、私たちが自立して在宅ワーカーさんのマネジメントを行えるよう手法をレクチャーしてもらい、伴走支援を受けることで、安定して稼働する組織の土台が整いつつあります」（松村氏）

この段階的な取り組みで得たノウハウは、同社のさらなる規模拡大だけでなく、酪農業界全体の課題解決へ向けた未来のビジョンへとつながっている。

「将来的に、もう一つ同規模の牧場をつくる日が来れば事務作業は2重になりますが、その際は在宅ワーカーさんを増員して対応できる体制がすでにできています。さらに、この在宅ワークを活用した業務効率化のノウハウは、他の牧場にとっても強力なソリューションになるはずです。まずは私たちが他の牧場へ『ヘルパー』として入り、信頼関係を築いた上で現場の課題をヒアリングし、スマホで撮影して送ってもらったデータを全国の在宅ワーカーさんが集計・管理するような、牧場向けの事務代行・コンサルティング事業を展開していきたいと考えています。地方企業こそ、地域内だけで人材を探すという固定概念を捨て、全国の優秀な方々と契約して業務を進める仕組みを一度試してみてほしいと思います」（松村氏）

激変する社会環境。属人化から脱却し、未来へ技術を残すための挑戦

株式会社ロングは、工程の専門化と確かなオペレーションにより高い品質基準を守り続けている。しかし、約4年前に参画した長井氏は、現場の課題に直面していた。

「社会の動きが速い中、新しいツールや情報についていかなければ、これまでのやり方では天井が見えてしまいます。未来に残せる板金加工会社として成り立たないという危機感を強く抱いていました」（長井氏）

とくに顕著だったのが、人員確保難と業務の属人化である。少子化の影響で人材確保が難しくなるなか、同社ではいかに効率よく業務を進めるかが急務となっていた。

「私たちが就職した時代とは異なり、今は企業が選ばれる時代です。人が不足している状況で、いかに効率よく能力を発揮できるかを考えたとき、AIなどの新しいツールをうまく活用することが必須だと感じました」（長井氏）

実際に長井氏は、自社内でAIを活用した報告書作成アプリや始業前点検アプリの開発など、新しい取り組みを次々と始めている。しかし一方で、製造業特有の紙ベースの業務が多く残り、部署ごとに長年の経験に頼った仕事の進め方が定着しているという課題もあった。

「社内には5つの部署がありますが、マニュアルが一切ない状態でした。そのため、教育者によって指導内容が異なり、新人が混乱してしまうこともありました。属人化を解消し、誰もが働きやすい環境を作るためには、業務の標準化が不可欠だったのです」（長井氏）

しかし、プロの職人として高度な技術を持つ従業員にとって、自身のノウハウを言語化し、マニュアルとしてまとめることは容易ではない。そこで同社は、アイドマ・ホールディングスが提供する「秘書ユニット」を導入し、業務の標準化に向けたプロジェクトをスタートさせた。

マニュアル作成の壁を越える。「秘書ユニット」の伴走による業務の明文化

導入の決め手は、自社だけでは難しかった「ノウハウの言語化とマニュアル化」を伴走して支援する体制があったことだ。

「現場の従業員は職人としての技術は高いものの、それを文章にまとめることは苦手な傾向にあります。そこで『秘書ユニット』の担当者にオンラインミーティングで業務の流れやノウハウを話し、議事録を取りながらマニュアルとして明文化していくサポートをお願いしました」（長井氏）

これまでは紙や口頭でのやり取りが中心だったが、会話ベースで引き出された情報をもとに、秘書ユニットが整理・ドキュメント化を行う仕組みを構築した。オンラインで実際の工程を話したり、現場の写真を共有したりしながら、アイドマの担当者がマニュアルの形に整えていく。

「『秘書ユニット』の司会進行やフォーマット作成のサポートがなければ、今の状態は作れていませんでした。私たちが今までの業務を落とさずに進行できるよう、こちらが話した内容をしっかりと汲み取り、課題を提示して引っ張ってくれるため、スムーズに進めることができました」（長井氏）

また、マニュアル整備を進める中で、徐々に業務の内製化にも向かっている。外部へ業務を切り出すにあたり、当初は長井氏自身が窓口となり、社内への割り振りを担うことで手間が増加する場面もあったという。しかし、運用体制を改善し、現在では長井氏が参加しなくてもミーティングが進行し、最終チェックのみを行う仕組みへと移行しつつある。

「ノウハウを教えてもらいながら、徐々に社内で活用し、自分たちで判断できるようになることを目指しています。担当の方はできないことに対しても無理なく寄り添い、共感してくれました。単に作業を代行するだけでなく、一緒にプロジェクトを進めるパートナーとして、安心感を持って業務を依頼できました」（長井氏）

マニュアルを軸とした組織改革。誰もが自信を持って働ける企業を目指して

「秘書ユニット」の活用により、社内の各部署でマニュアル整備が進み、教育体制に大きな変化が生まれつつある。

「マニュアルという教科書を軸にすることで、教える人によるばらつきがなくなりました。新人はマニュアルを見ることで1日の流れや安全面の注意事項を予習・復習でき、心理的な安全性にもつながっています」（長井氏）

また、マニュアルは一度作成して終わりではなく、常にアップデートしていく運用を想定している。新人の意見や気づきを最も重要な要素として積極的に取り入れ、より良いものへと進化させることで、誰もが納得して成長できる環境づくりを進めている。

長井氏が目指すのは、従業員が自分の家族や友人に自信を持って紹介できる企業だ。

「人生の大半を過ごす会社だからこそ、安心して働ける場所にしたいと考えています。そのためには、マニュアルの整備や新しい挑戦ができる環境といった土台づくりが欠かせません」（長井氏）

今後の展望として、マニュアル化を基盤とした「多能工化」を見据えている。各従業員が自身の部署の業務だけでなく、他部署の業務もある程度対応できるようになれば、繁忙期に応援に入り合うなど、組織全体の柔軟性と生産性が向上する。

「マニュアルがあれば『この業務なら自分にもできる』という人が増えるはずです。社内の効率化を進め、利益の幅を広げる体制を構築していきたいと考えています」（長井氏）

最後に、外部サービスの活用や新しい取り組みへの挑戦に悩む企業へ向けて、長井氏は力強いメッセージを送ってくれた。

「新しいことに挑戦するには、ベースとなる環境が必要です。今、社会は変革期を迎えています。周りが新しいことに取り組んでいるなかで、少しでも良いと思ったら、まずは試してみることが大切です。やってみて合わなければやめればいい。これからの変化の速度に追いつくためには、まずは一歩を踏み出すべきだと思います」（長井氏）

業界の変化と属人的な営業体制への危機感。新たな市場開拓を目指す組織改革の歩み

𠮷川鐵工株式会社は、1960年の設立以来、リベッティング・マシンの専門メーカーとして業界を牽引してきた企業である。同社の最大の強みは、部品のほぼすべてを自社で開発・設計から製造、組立まで一貫して行う圧倒的な内製率にある。これにより、技術ノウハウの蓄積と品質の安定化を実現し、長年にわたり業界内で高いシェアを維持してきた。

しかし、かつて大手金融機関で経験を積み、2016年に同社へ入社した𠮷川氏が直面したのは、属人的な組織体制と営業の課題であった。

「入社当時、社内は職人気質な方が多く、マネジメントとプレイヤーの役割が混同していました。評価制度を導入しようとした際も反発があり、組織の統制が取れるまでには苦労しました。また、営業面においても、かつてはトップ営業担当が個人の裁量で動く個人商店のような体制でした。これでは担当者が退職した際にお客様の情報がわからなくなり、提供するサービスの質が低下するリスクがあります。組織としてお客様の情報を管理し、再現性のある営業体制を構築することが急務でした」（𠮷川氏）

さらに、主力であった自動車業界のEVシフトや、製品寿命の長期化に伴う設備投資の減少といった外的要因も重なり、既存顧客への依存から脱却する必要性も高まっていた。

「当社の製品はニッチであり、『必要な企業はすでに知っている』という認識が社内に根強く、新規開拓を行う発想自体が乏しかったのです。しかし、当社にはリベッティング・マシン以外にも、部品供給から組み立て、検査までを行う全自動装置を開発する技術があります。人手不足に悩む製造業全般において、この自動化のニーズは高いと考えました。しかし、それらを新しいお客様に届けるための新規営業ノウハウが、当時の社内にはありませんでした」（𠮷川氏）

新規営業ノウハウの獲得と、デザイン刷新によるブランディング。「Sales Platform」「ママワークス」などの複数ユニットの積極活用

新たな市場へのアプローチを模索する中、金融機関からの紹介でアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知ることとなる。

「専任の担当者を1名雇ってうまくいくかわからない中で、外部の力を借りる選択肢は魅力的でした。特に『Sales Platform』を活用すれば、リストの作成からトークスクリプトの構築、電話営業の実施までを任せることができます。新規開拓のノウハウがない当社にとって、これらを一任できることが導入の大きな決め手となりました」（𠮷川氏）

新規開拓を本格化するにあたり、対外的な見せ方の改善も課題として浮上した。そこでWebマーケティング支援「クラプロ」も導入し、会社案内や製品カタログ、取扱説明書などのデザインを全面的に刷新した。

「これまで社内で作成していた資料はどうしても手作り感がありましたが、プロのデザイナーに参画していただくことで、ブランディングが確立されました。新規のお客様にアプローチする際、信頼感を与えられる強力な武器が短期間で手に入ったことは助かりました。また、SEO対策の観点からもホームページの階層などを見直していただきました」（𠮷川氏）

東京、名古屋、大阪といった主要拠点近郊にとどまらず、全国の製造業に向けてアプローチを開始した。その結果、月に平均6件、2年間で約160件の新規アポイントを獲得するという成果を上げた。

「アポイントが定常的に獲得できるようになっただけでなく、アイドマさんとともにトークスクリプトを改善していく過程で、私たちが提供できる価値を言語化できたことが大きな収穫でした。設計開発部門にアプローチするより、現場の生産技術部門に『製造工程をいかに効率化するか』と具体的に提案する方が響きやすいといったデータも蓄積され、自社の新規営業ノウハウとして定着しつつあります」（𠮷川氏）

一次商談の代行とバックオフィス業務の委託で生産性が飛躍。増収増益と内製化の実現へ

営業活動の効率化は、アポイント獲得のフェーズにとどまらない。同社は、獲得したリードに対する一次商談の実施も、在宅ワーカーに委託している。

「新規のお客様の中には、とりあえず話を聞きたいという情報収集段階の方もいらっしゃいます。そうしたお客様に対して、当社の営業担当が直接訪問して時間を費やすのは非効率でした。そこで、在宅ワーカーに事前の一次商談を行ってもらい、ニーズが明確になった状態でお客様に製品の動画を見ていただいてから、営業担当が具体的な商談に入る仕組みを構築しました。これにより、初期段階の対応にかかる時間が大幅に削減され、営業部門からも好評です」（𠮷川氏）

さらに、同社は「ママワークス」や「クラプロ」を通じて、在宅ワーカーの活用を多岐にわたって進めている。現在は、営業事務、設計部門のサポート、基幹システムへの入力、経理業務など、常時8名ほどの在宅ワーカーが業務を担当している。

「新しい取り組みを始める際に『リソースがない』という言い訳をなくすためにも、外部の人材を積極的に受け入れる体制を整えたことは効果的でした。業務の洗い出しを進める中で、何をアウトソースすればよいかも明確になってきました」（𠮷川氏）

複数のサービスを活用し、組織改革と業績回復を実現した𠮷川鐵工株式会社。現在は、培ったノウハウをもとに、電話営業や各種業務の内製化へと順調に移行を進めている。

「外部のリソースを多様に活用し、新しいことを取り入れる文化が社内に根付いたことが最大の成果です。自動車業界の変革による影響で売り上げが落ち込む時期もありましたが、他業界での新規受注や自動化装置の販売が伸びたことで、結果的に増収増益を達成できました。これからも、世の中の変化に柔軟に対応し、日本のものづくりを支えるための価値提供を広げていきたいと考えています」（𠮷川氏）

創業30年、全国ネットワークを誇る「知的流通」の先駆者。成長の影で顕在化した「繁閑差」の課題

株式会社レベストは、1997年の創業以来、全国の「レベスタ」と呼ばれる現地調査員を組織し、官公庁の公的書類取得代行や不動産調査を手がけてきた。かつてインターネットが未発達だった時代、全国1,300以上もの法務局へ直接赴かなければならなかった書類取得業務を、独自のネットワークで効率化したことが同社のビジネスの原点である。

「当社のビジネスモデルの根幹は、現地に行かなければ集められない情報を、ネットワークを介して迅速にお届けすることにあります。最初は登記簿謄本の取得代行から始まり、お客様のご要望に応える形で、現地写真の撮影、境界や越境の確認、さらには役所での法規制調査、不動産鑑定まで、ワンストップで対応できる体制を築き上げてきました」（浦田氏）

来年には創業30周年を迎えようとしている同社だが、その安定した成長の裏で、労働集約型ビジネス特有の課題に直面していた。それが、主要顧客である金融機関の決算サイクルに伴う、激しい業務量の繁閑差である。

「不動産に関わる調査依頼は四半期決算に合わせて動いており、そのサイクルの真ん中の時期に依頼が集中します。売り上げで言うと、多い時と少ない時で10％から20％もの差が生じていました。忙しい時期に合わせて人員を確保すれば閑散期に固定費が経営を圧迫し、逆に少なければ繁忙期にスピードが落ちてしまう。このジレンマをどう解消するかが、長年の課題でした」（浦田氏）

そんな中、同社は「ママワークス」と「Sales Platform」の導入を決断する。ネット登記の普及により、現地へ行かずともオンラインで完結できる事務作業が増えたことを受け、社内に固定のリソースを置くのではなく、業務量に応じて柔軟に伸縮できる「変動費型組織」への転換を目指したのである。

「当時は、和式トイレが一つしかないような小さな雑居ビルから始まり、お客様の要望に応える一心でここまで業容を拡大してきました。しかし、次なるステージへ進むためには、これまでのような属人的な運営から脱却し、組織としての生産性を抜本的に向上させる仕組みが必要だと考えたのです」（浦田氏）

定型業務の外部化から新規開拓へ。リソース最適化で「攻め」の営業体制へシフト

組織変革の第一段階として着手したのは、ママワークスによる業務の棚卸しと、在宅ワーカーを活用した「登記簿謄本取得業務」の切り出しである。しかし、不動産登記情報は「地番」や「家屋番号」での管理が必須であり、その照合には専門知識を要する。

「ニッチな専門業務を在宅ワーカーさんに任せられるのかという不安はありましたが、アイドマの担当者さんは当社の特殊性を素早く理解し、募集から教育まで徹底して伴走してくれました。要点をつかむのが非常にうまく、ダメなものはダメとはっきり言ってくれる誠実さもあり、全幅の信頼を置いています。レクチャーを受けながら動画マニュアルを整備したことで、今では延べ30名の在宅ワーカーさんと契約を締結し、安定した稼働組織を構築できました」（浦田氏）

この「守り」の改革が成功し、社内スタッフがルーティンワークから解放されたことで、変革は第二段階である「攻め」のフェーズへと移行する。そこで導入されたのが、「Sales Platform」である。

「内部の生産性が整ったことで、ようやく新規開拓に目を向ける余裕ができました。これまでは創業社長や専務によるトップ営業に依存しており、組織的な営業の仕組みがありませんでした。特に、膨大な数存在する不動産業界への進出は、マンパワー不足から手付かずでしたが、アイドマさんの『Sales Platform』を活用することで、リスクを最小限に抑えながら新市場へのアプローチを開始できました」（浦田氏）

「Sales Platform」では、不動産業界に向けた電話営業を段階的に展開。単なるアポ獲得だけでなく、新市場のニーズを探るテストマーケティングとしての役割も持たせた。

「アイドマさんは不動産業界の経験もあり、『こういうサービスがあれば面白い』という視点で一緒に戦略を練ってくれます。自分たちだけで闇雲に動くのではなく、アイドマさんのリソースを使って市場の反応をデータ化していく。ママワークスの在宅チーム構築で生まれた余力が、この攻めの施策を支える土台となりました」（浦田氏）

人的インフラとITを掛け合わせ、新たな知的流通を創出する

「ママワークス」「Sales Platform」というサービスを統合的に活用したことで、株式会社レベストの組織基盤は以前とは比較にならないほど強固なものとなった。

「当社が次のステージへ行くためには、従来の延長線上ではない組織の在り方が求められます。ルーティンワークを外に出して変動費化し、社内リソースを価値創造に振り向ける。そして、感覚ではなくデータに基づいた営業戦略を実行する。アイドマさんとの取り組みを通じて、そのための土台がようやく整いました。社内の人間が本来やるべきコア業務に集中できる環境ができたことは、何よりの成果です」（浦田氏）

同社が提供する「知的流通サービス」は、現地に行かなければ集められない情報を人的ネットワークで収集し、価値に変えるビジネスである。浦田氏は、世の中がデジタル化すればするほど、自分たちの強みが輝くと確信している。

「AIやITが普及し、パソコン一つで何でもできる世の中になればなるほど、『ちょっとそこまで行って確認する』というアナログな行為の価値は相対的に上がっていきます。今後、地方の人口が減少していく中で、当社の全国的な人的インフラはますます希少なものになるでしょう。このアナログな強みに、アイドマさんのようなパートナーの知見とITを掛け合わせることで、さらに独自のサービスを水平展開していきたいと考えています」（浦田氏）

インタビューの最後に、浦田氏は同社と同じように組織の変革に悩む経営者へのメッセージを残してくれた。

「特に繁閑差に悩む企業にとって、固定費を閑散期に合わせ、繁忙期を在宅ワーカーさんの力で乗り切るというモデルは、これからの経営のスタンダードになるはずです。また、営業も自分たちだけで抱え込まず、外部の力を借りてテストを繰り返すことが成功への近道になります。アイドマさんのサービスは、単なるリソース提供ではなく、経営を一緒に考えてくれる『コンサルティング』としての価値があります。ぜひ一度、自社の課題をぶっちゃけて相談してみることをおすすめします。アイドマさんは、それに応える力を持っているはずですから」（浦田氏）

斜陽産業の危機感を打破する事業拡大と、プロモーション不足の壁

株式会社タカミ製菓は、1998年の創業以来、穀類膨張加工を主とする菓子製造を続けてきた。先代から受け継いだ技術で作られる「にんじん」や、紙芝居屋から着想を得たという伝統の「元祖梅ジャム」、長年の研究によるやさしい塩味のポップコーンなど、世代を超えて親しまれる商品を多数展開している。

しかし、同社を取り巻く環境は決して楽観できるものではなかった。

「駄菓子は薄利多売のビジネスモデルです。少子化の影響や、街の駄菓子屋さんが姿を消していく中で、買い手が極端に減少し、将来への強い危機感がありました。私たちが子どもの頃に体験したような、自転車で集まって駄菓子を買うといった文化が失われつつあったのです」（水野氏）

そこで同社は、長年培ってきた味付けや加工の技術を活かし、2020年に新工場を稼働させ、ドライフルーツや海外製菓などを加工・包装するリパック事業を本格化させた。これが市場のニーズと合致し、従業員数は15名から61名へ、売上高は約3億円から約14億円へと急成長を遂げたのである。

事業規模が拡大する一方で、新たな課題も浮き彫りになった。同社はかつて、新規開拓を目指して営業支援の「Sales Platform」を導入し、電話営業によるアプローチを試みた時期があった。

「当時の私たちは自社から積極的に提案できるプッシュ型の商材を持っておらず、農業系のお菓子工場などにアプローチしたものの、すでに流通先が決まっていることが多く開拓は難航しました。また、社内にターゲット選定などのノウハウも不足しており、システムを十分に使いこなせませんでした」（水野氏）

その後、同社は商品の魅力を消費者に直接届けるプロモーションや、海外展開を見据えたブランド力強化へと方針を転換する。しかし、社内にはWebサイト構築やSNS運用、効果的なデザイン制作を行うための専門的な知見を持つ人材が不在であり、新たな発信手法を模索する必要に迫られていた。

「クラプロ」への依頼で、デザインとSNS運用の課題を解決

そこで同社が新たに導入したのが、Webマーケティング支援「クラプロ」であった。以前からの担当者による熱心な提案もあり、海外事業などの新たな展開をサポートしてもらえる点に期待を寄せたという。

「自分たちでは思いつかないようなアイデアを数多く提案してもらえたことが導入の決め手です。例えばSNSの運用において、ただ商品の写真を載せるのではなく、ひと手間加えたポン菓子のアレンジレシピを動画で配信してはどうかというアドバイスを受けました。これは、プロならではの視点だと感じました」（水野氏）

『クラプロ』の導入後、同社はWebマーケティングにかかわる幅広い業務を専門チームに委託した。まずは自社ホームページの全面的なリニューアルを実施。さらに、会社のロゴマークや、看板商品である「元祖梅ジャム」のオリジナルキャラクター制作、商品カタログ、スタッフ用のTシャツに至るまで、制作物全般のデザインを一任した。

「大まかな要望を伝えただけで、まるで自社の社員が作ってくれたかのような、クオリティの高い制作物を次々と納品していただいています。自社で直接プロのデザイナーを雇用したり、都度外注したりすれば多額のコストがかかりますが、毎月定額でこの品質を担保してもらえるのは、非常に助かっています」（水野氏）

また、支援担当者との柔軟な連携も、円滑なプロジェクト進行を後押ししている。フランスのパリで開催された展示会に向けたプロモーションでは、現地の消費者に向けたフランス語版のカタログやポスターの制作を依頼した。

「翻訳したテキストを自社でデザインに組み込もうとすると、文字の配列やレイアウトがどうしても崩れてしまいます。しかし、『クラプロ』ではそういった細かな言語ごとの調整も含めて迅速に対応し、そのまま印刷できるデータとして納品してくれました。自分たちでは不可能な質の高いアウトプットを常に出してくれるため、本当に頼りになります」（水野氏）

月1件の問い合わせ獲得から大口商談へ。新工場稼働でさらなる売り上げ向上を目指す

「クラプロ」を通じたWebマーケティングとデザインの強化は、同社に確かな成果をもたらしている。最も顕著な変化は、リニューアルしたホームページからの反響である。

「ホームページを刷新してから、月に1件程度のペースで新規の問い合わせがコンスタントに入るようになりました。消費者からのおいしいという直接の声だけでなく、大手映画館の商品開発部から『自社のオリジナルポップコーンを製造してほしい』という大口の製造依頼も舞い込み、現在工場での商談が進行しています」（水野氏）

また、海外展開においても制作物が大きな役割を果たしている。フランス・パリの中心部にある日系スーパーでの店頭プロモーションでは、目を引くデザインのポスターやカタログが現地の人々の関心を集めた。

「『お米を使ったお菓子』としてヨーロッパでも健康志向の層から好評を得ており、現在ではアメリカやスペイン、アジア諸国など世界約10ヵ国への輸出を実現しています。言葉の壁があっても、見た目のインパクトや洗練されたデザインがあることで、海外の方にも商品の魅力を直感的に伝えることができています」（水野氏）

同社は現在、新工場の稼働を控えており、さらなる売り上げ向上を目指している。

「付加価値の高いオリジナル商品を開発する製造力と、『クラプロ』を活用したプロモーションの力を掛け合わせ、さらなる成長を目指します。また、SNSのフォロワー数も1,000人を目指し、発信力を高めていきたいです。ゆくゆくはオンライン上のコミュニティなど、駄菓子を再び盛り上げる仕組みも作っていければと考えています」（水野氏）

最後に水野氏は、同様の課題を抱える中小企業の経営者に向けて次のように語った。

「新しい施策には不安がつきものですが、まずは試してみることが大切です。自社で専門人材を採用して教育するには膨大な時間と人件費がかかりますが、プロフェッショナルに一任することで、質の高い成果を効率的に得ることができます。当社のような規模の企業にとって、最適な選択肢だと実感しています」（水野氏）

同社が「Sales Platform」「ママワークス」「クラプロ」を段階的に導入してきた背景には、既存事業の安定に甘んじることなく、次の成長を見据えた明確な戦略があった。まず「Sales Platform」を活用し、新規顧客開拓の仕組み化と市場開拓に着手。その後、大学向けノベルティなど特定領域での案件拡大を見据え、「ママワークス」を通じた在宅ワーカー活用による営業体制の構築を検討した。さらに、EC立ち上げやWebマーケティングを本格化させるフェーズに入り、より高度な戦略設計と実行を担うため「クラプロ」を導入するなど、自社の課題や成長段階に応じて各サービスを組み合わせていったのである。

今回は、代表取締役の越岡晃司氏に、これら複数サービスの活用を通じて見えてきた事業変革の手応えや、今後の成長戦略について詳しく伺った。

創業事業の転換を経て築いた安定基盤と、新たな成長への課題

コシオカ産業株式会社は1964年、越岡氏の父が創業した金属部品関連事業からスタートした。創業の地は大阪。中小製造業が集積し、大手電機メーカーを支える町として知られてきた地域である。同社も当初は、電機メーカー向けの部品供給を担う一社として事業を展開していた。

しかし、バブル崩壊を境に状況は大きく変化する。発注量の減少や価格競争の激化により、従来事業は徐々に縮小を余儀なくされた。2001年に代表取締役に就任した越岡氏は、こうした環境変化を冷静に受け止め、「事業転換をしなければ会社は生き残れない」と判断する。

「バブル崩壊後、このまま同じことを続けていても先はないと感じました。私は商社出身だったので、モノづくりを続けながらも、成長市場に合わせて事業を変えていく必要があると考えたんです」（越岡氏）

そこで目を向けたのが、当時拡大し始めていた100円均一市場である。全国に張り巡らされた流通網と大量販売の仕組みを活用し、家庭日用品やノベルティ関連商品の企画生産へと舵を切った。この判断が功を奏し、現在では100円均一向け事業が売上の大きな柱となり、単体で年間20億円規模にまで成長している。

一方で、創業事業も完全には切り捨てなかった。長年取引を続けてきた顧客との関係性や商売道徳を重んじ、規模を縮小しながらも事業を継続している点に、同社らしい経営姿勢が表れている。

ただし、安定した基盤があるからこそ、新たな課題も明確になってきた。中国工場からの輸入に依存するビジネスモデルは、円安の影響を直接受けやすく、価格転嫁が難しい100円市場ではリスクが大きい。また、単一事業への依存は将来的な成長の足かせにもなりかねない。

「今のコア事業は30億近くありますが、円安などの外部環境リスクは大きい。だからこそ、新しい成長事業を育てておく必要があると考えています」（越岡氏）

こうした背景から、同社はノベルティ事業やEC、Webマーケティングといった新領域への挑戦を本格化させていく。その推進役として外部の知見を積極的に取り入れる選択をしたことが、アイドマ・ホールディングスのサービス導入へとつながっていった。

時代の変化を見据えた外部連携。「Sales Platform」「クラプロ」「ママワークス」の活用

アイドマ・ホールディングスとの取り組みは、今から十数年前にまで遡る。当時、越岡氏は「Webマーケティング」や「インサイドセールス」といった言葉を雑誌や経済メディアで目にし、いずれ必ず主流になると直感していたという。

「電話営業が当たり前の時代は、いずれ終わると思っていました。検索して調べる、Webで情報を取る時代が来るのは明らかやった。ただ、社内にはそのノウハウがなかったんです」（越岡氏）

自社でゼロから人材を育成するには時間がかかる。そこで越岡氏は、専門知識を持つ外部パートナーと連携しながら進める道を選択した。その中で早くから認知していたのが、営業支援やWebマーケティングを手がけるアイドマ・ホールディングスだった。

最初に取り組んだのは「クラプロ」である。試行錯誤を重ねながら一度は成果が出ず、契約をペンディングした時期もあったが、「いずれ必要になる」という考えは変わらなかった。その後、新たな成長事業としてECやノベルティ事業を本格化させるタイミングで、改めてアイドマのサービス活用を再開する。

まず導入したのが、プッシュ型の営業支援サービス「Sales Platform」だ。決め手となったのは、コストの妥当性とデータ活用の深さ、そして担当者との信頼関係だった。

「一番はコスト。正直、他社より安い。それに、データの分析や改善がしっかりしている。表面だけじゃなくて、PDCAをちゃんと回そうとしているのが分かるんです」（越岡氏）

「Sales Platform」では、戦略設計からリスト作成、トークスクリプトの構築、在宅ワーカーによる電話営業の実行までを一貫して支援。特に大学向けノベルティという新たな切り口では、高い手応えを得た。全国約800校ある大学を対象に、オープンキャンパス向けノベルティの需要を狙った結果、アポイント取得率は約10％と、一般的な数値を大きく上回る成果を記録している。

並行して導入したのが、EC立ち上げやWebマーケティングを支援する「クラプロ」だ。ECサイト構築から広告、プロモーション設計までを担い、スピード感ある対応が評価された。

「話しながらホームページを修正して、『できました』って1時間で返ってくる。正直、驚きました。しかも、こちらの意図をちゃんと理解した上で形にしてくれる」（越岡氏）

さらに、在宅ワーカーを活用した営業体制構築を目指し、「ママワークス」も導入。大学向けノベルティの営業プロセスをマニュアル化し、内製部隊による架電体制の構築を進めた。ただし、マネジメント体制の重要性が課題として浮上し、一時的にペンディングする判断も下している。

「内職を集めるだけではダメ。トークスクリプト、ロールプレイング、進捗管理、改善まで回せる人間がおらんと前に進まへんと思っています」（越岡氏）

こうした試行錯誤を経て、現在は「Sales Platform」を軸に新規開拓を進めながら、「ママワークス」による営業体制の内製化を視野に入れ、さらに「クラプロ」によるEC構築やWebマーケティングを掛け合わせた事業推進へと舵を切っている。単なる外注に留まらず、実務をともに進める中でノウハウを社内に蓄積し、自走できる組織へと進化させていくこと。それこそが、同社がアイドマ・ホールディングスの各サービスに期待する最大の価値だと言える。

数値以上の価値を生んだ外部連携と、50億円企業への道筋

アイドマ・ホールディングスの各サービス導入によって、コシオカ産業株式会社が得た成果は、短期的な売上数字だけでは測れない。確かに、「Sales Platform」のプッシュ型営業や「クラプロ」のWebマーケティングは「すぐに採算ベースに乗るものではない」と越岡氏は率直に語る。しかしその一方で、社内にもたらした変化や蓄積されたノウハウは、同社にとって大きな財産となっている。

「一番いいのは、データ管理や分析、改善のやり方が、実務を通じて社内に共有されること。若いメンバーにとっては、仕事の進め方そのものの視座が上がっていると感じます」（越岡氏）

特に「Sales Platform」では、架電結果や反応をもとにしたPDCAが高速で回されることで、営業活動が属人化せず、再現性のある仕組みとして整理されてきた。大学向けノベルティのように、特定セグメントに特化した戦略が形になりつつある点も大きな前進だ。

また、「クラプロ」によるEC構築やWebマーケティング支援では、スピード感と精度の高さが際立った。単なる作業代行ではなく、マーケティング視点での提案や、AIを活用した商品開発のアイデアまで含めた支援は、同社の新規事業を前に進める原動力となっている。

「社内にないノウハウは外部と組む。そこで実務を一緒にやることで、社員のスキルも上がっていく。これは中小企業にとって非常に大きいメリットやと思います」（越岡氏）

今後、同社が目指すのは2030年に売上50億円規模の企業へと成長することだ。現在のコア事業を土台に、ノベルティ事業や新ブランド「SoraCo.365」を第二、第三の柱へ育てていく。その過程で、AIを活用したマーケットイン型の商品開発や、内職部隊を含む営業体制の再構築にも本腰を入れる構えである。

「経営資源は集中と分配が大事。テレアポのような部分は外に任せて、自分たちは商品開発や企画に集中する。それが結果的に一番早いと思います」（越岡氏）

最後に、アイドマ・ホールディングスのサービス導入を検討している経営者に向けて、越岡氏はこうメッセージを送る。

「全部を社内で抱え込もうとすると、時間もコストもかかる。外部の力をうまく使いながら、マスで成果を取りにいく発想に切り替えることが、これからは必要やと思います」（越岡氏）