突然の事業承継と収益基盤の転換。次なる事業の柱を探す中で直面したリソース不足の壁

株式会社ヤマセ不動産は、静岡県西部エリアに特化して事業を展開している。バブル崩壊の足音が近づく時代に先代社長である加藤氏の父が創業し、「利益第一ではなく、人の手助けをする」という信念のもとでお客様の厚い信頼を獲得してきた。口コミや紹介による数珠つなぎの縁を大切にしてきた企業である。

現代表の加藤氏が事業を承継したのは2015年のことだ。先代の急逝に伴う、ある日突然の社長就任だったという。

「突然、父の部下だった先輩社員たちをまとめる立場になりました。辞めてしまった社員も一部いましたが、残って支えてくれた社員たちとよく話し合い、協力し合いながら困難を乗り越えてきました」（加藤氏）

加藤氏が代表に就任して以降、同社は大きな事業転換を図った。従来の不動産売買や仲介をメインとする事業構造から、自社でアパートやマンションを買い取り、オーナーとして賃貸業を展開し、毎月安定した家賃収入を得るモデルへのシフトである。現在では市内に約300ヵ所に及ぶ駐車場の管理も行っており、契約業務のデジタル化を進めて社内の負担軽減を図るなど、事業基盤の安定化に尽力してきた。こうした戦略が軌道に乗り、確固たる収益基盤を確立することができた。しかし、加藤氏は現状に満足せず、次なる事業の柱を模索し始めていた。

「現在の事業でしっかりと数字が上がっているうちに、次の新しい一手を考えていかなければならないと漠然と感じていました」（加藤氏）

一方で、新たなお客様を開拓するためのリソース不足が大きな壁となっていた。社内の限られた人数で日々の活動に追われている中、ゼロからターゲットのリストを作成し、具体的な営業活動を行うことは、社員への負担が大きすぎると判断したのだ。

「Sales Platform」で新たな業種を開拓。「在宅チーム構築支援」「クラプロ」による業務の効率化

自社のみでの新規開拓に限界を感じていた折、加藤氏はアイドマ・ホールディングスからの
営業を受け、営業支援サービスである「Sales Platform」の導入を決断した。

「自分たちの手の届かない範囲のターゲットに対し、リスト作成からアプローチまでを代行してくれる点に魅力を感じました。これなら、社員の労力や時間を大きく割くことなく、新しい接点が作れると考え、試してみることにしました」（加藤氏）

実際の活動では、税理士や司法書士といった士業をはじめ、建築業、解体業、さらには不動産を保有している可能性が高い製造業や老人福祉施設など、これまで同社があまり接点を持っていなかった業種へとターゲットを広げていった。エリアについても、地盤である浜松市内だけでなく、磐田市や掛川市など少し離れた地域へも電話営業を展開した。この取り組みは、新規のお客様との出会いだけでなく、思いがけない成果ももたらした。

「新しく知り合う企業もありましたが、36年という当社の歴史の中で、先代の時代に懇意にしていたものの、徐々に疎遠になっていた企業と再びつながる機会が何度もありました。改めてご縁をつなぎ直すことができたのは面白く、大きな収穫でした」（加藤氏）

さらに同社は、社内業務の効率化を図るために「在宅チーム構築支援」を導入し、在宅ワーカーを活用して不動産資料の取り寄せ業務などを委託した。その後、在宅ワーカーの稼働が終了したタイミングで、Webマーケティング支援「クラプロ」へとサービスを切り替え、自社のWebサイト刷新に着手した。

「以前のWebサイトは制作企業の対応が遅く更新に課題がありましたが、『クラプロ』を通じて、デザインをきれいに整えつつ、自社で更新作業ができる設計へと作り変えてもらいました。マニュアルも整備され、自分たちで運用できる体制が整いました」（加藤氏）

アイドマ・ホールディングスの複数リソースを活用し行動を起こす。ベテランの知見を若手へつなぐ組織づくり

「Sales Platform」をはじめ、「在宅チーム構築支援」や「クラプロ」といったアイドマ・ホールディングスの複数リソースの活用は、同社に「行動を起こすきっかけ」と「社内のゆとり」をもたらしている。自社で抱えきれない業務を外部に委託することで、限られたリソースを本来注力すべき業務に集中させることが可能となった。システムトラブルなどのイレギュラーな事態が発生した際にも、アイドマ・ホールディングスの担当者が状況をしっかりと受け止め、迅速に対応する姿勢に安心感を覚えたという。

現在、同社の社員は14名体制であり、長年同社を支えてきたベテラン社員の中には80代に近い社員もいる。不動産業界における長年の経験は価値が高く、高齢のお客様対応などにおいて、ベテラン層が持つ説得力や安心感は同社の大きな強みとなっている。今後の展望として、加藤氏は組織の若返りと技術継承を見据えている。

「若い社員を増やしていきたいという思いはありますが、人材確保が難しい時代です。一方で、長年勤めてくれているベテランの経験や説得力は価値があるため、その知見をDXなどのデジタル技術を活用しながら、若い世代へうまく継承していけるような組織陣形を作っていきたいと考えています」（加藤氏）

社員の健康管理を第1に考え、無理のない労働環境を維持しながら着実な成長を目指す加藤氏。最後に、新たな営業施策や業務効率化に悩む経営者に向けて、次のようなメッセージを送ってくれた。

「社内で課題を抱え込みすぎたり、考えてばかりで行動に移せなかったりするくらいなら、まずは外部のサービスを導入してみるのも1つの手です。自分の考えが完全にまとまっていなくても、提案を受けながらアクションを起こすきっかけになります。業務の一部をアウトソースとして切り出せるか、アイドマさんと話し合いながら進めていくことは大きな価値があると思います」（加藤氏）

限られた人員での新規開拓に限界。受付突破が難しく、アポイント獲得は1%未満という課題に直面

株式会社星田商運は、創業から14期目を迎える、地域密着型の運送・倉庫事業者である。同社の成長の軌跡について、吉岡氏は次のように語る。

「代表が26歳くらいのときに、右も左も分からないまま5台くらいのトラックから手探りで始めました。そこから徐々に規模を拡大し、現在ではトラック73台、倉庫10棟を抱えるまでになりました」（吉岡氏）

近年は指定可燃物やスプレー缶などを保管する危険物倉庫の需要増加を背景に、来年2027年7月にはさらに2棟の増設を予定。全社員100名規模が集まる新年会では代表からその年の抱負が語られ、従業員が一丸となって業務に取り組む強固な組織体制が築かれている。

しかし、さらなる事業拡大を見据える同社にとって、新規のお客様の開拓が大きな壁となっていた。同社で営業を担当しているのは、社内のあらゆる業務を兼任する長谷川氏と、ドライバーから抜擢された吉岡氏の2名のみである。吉岡氏は当時の状況について次のように振り返る。

「私は4月末まで大型トラックに乗務しており、前任者の退職に伴いいきなり営業に抜擢されました。これまで接点のないメーカーなどに電話をして、自社を売り込み仕事をもらってくるという経験がなく、苦労しました」（吉岡氏）

さらに、長谷川氏も新規開拓の厳しさを痛感していた。

「インターネットで調べて電話営業を行っても、受付で断られるパターンがほとんどでした。実際に営業活動を行っても、アポイントが取れるのは1,000件電話して10社あるかないか、およそ1%程度の確率しかありませんでした」（長谷川氏）

営業専任ではない2名にとって、既存のお客様への対応や社内業務と並行しながら新規開拓を進めることは至難の業であり、自社のリソースだけでは限界に達していたのである。

上場企業の信頼感と担当者の熱意が決め手に。メーカー直への電話営業を外部化し、提案に集中

外部委託の検討を進める中、長谷川氏は新規開拓の課題を解決する手段として営業代行の活用を考え、自らインターネットで情報収集を行った。複数社との比較検討を行い、実際に代表と共に本社へも足を運んだ結果、アイドマ・ホールディングスをパートナーとして選んだという。

「大小合わせて5社ほどから話を聞きましたが、その中でも1番良かったのがアイドマさんでした。上場企業であるという信用性に加え、多様な業界への支援実績があり、そして何より担当者が自信を持って提案してくれたことが大きな決め手になりました」（長谷川氏）

導入した「Sales Platform」では、現在月に約500件の電話営業を依頼している。ターゲットの選定にあたっては、同社が「売上高1億円規模のメーカー」といった大枠の希望を伝え、アイドマ・ホールディングスがリストの抽出を実施。トークスクリプトに関しても、アイドマ・ホールディングスが作成したたたき台をもとに、同社が内容のチェックとブラッシュアップを重ねて作り上げた。この取り組みにより、自社の営業リソースを最適な形で配分できるようになった。

「アイドマさんには、私たちがなかなかアプローチできない新規のメーカーへの電話営業をお任せしています。その分、私はこれまでお付き合いのある物流企業などの同業他社への営業に集中できるようになり、役割分担が明確になりました。月に約500件の電話営業を行っていただいており、これを自分たちだけで実行するのは不可能だったと思います」（吉岡氏）

さらに、導入を機にこれまで経験のなかったWeb商談の仕組みも取り入れた。関東圏内に限られていた営業範囲が全国へと広がり、新たな営業スタイルが構築されつつある。

Web商談の定着で営業スタイルが進化。今後はさらなる売り上げ増加を目指し、事業拡大を推進

「Sales Platform」の活用により、同社では月に3〜4件のメーカーとのWeb商談がコンスタントに創出されている。すでに成約に至った案件も1件あり、新たな営業手法が着実に機能し始めている。

「Webミーティングという新しい手法を取り入れる機会になり、時代の流れに沿った営業活動ができていることに感謝しています。もし自分たちだけでメーカーからアポイントが取れたとしても、直接訪問するしか選択肢がなかったはずです」（吉岡氏）

一方で、アポイントの質をさらに向上させるための課題も見えてきている。今後は、自社の輸送条件（冷凍車の要否など）や保管物量に合致したターゲットの精査など、アイドマ・ホールディングスとの連携を通じてリストの精度を高め、さらなる成約率向上を目指していく方針だ。

同社の事業拡大に向けた取り組みは、営業活動にとどまらない。半年前から開始したTikTokやInstagramなどのSNS活用では、社員を巻き込んだ動画制作を積極的に行っている。

「ブランディングや集客が目的ですが、うちのかっこいいトラックに乗りたいと若い人が集まるようになり、人員確保の面でも着実な成果が出ています。お客様からの反響も上々です」（長谷川氏）

最後に、同じように新規開拓に悩む企業へ向けて、吉岡氏からメッセージをいただいた。

「アイドマさんのITやWebを活用したノウハウは優れていると感じます。Webでの商談など、自分自身も勉強になりました。新規開拓の壁にぶつかっている企業は、1度活用してみると良いと思います」（吉岡氏）

既存の枠にとらわれず、多角的なアプローチで成長を続ける同社の歩みは、これからも地域と業界を牽引していくだろう。

飛び込み営業の非効率さと、形骸化していたWebサイトへの危機感

株式会社宏企画は、約30年前に現代表によって設立され、長らく不動産仲介をメイン事業として成長してきた。近年、さらなる事業拡大を目指し、新たに不動産の「仕入れ」と商品化（新築戸建ての建設・販売など）を行う開発事業部を立ち上げた。しかし、同事業部を担うのは江元氏と代表のわずか2名のみという少数精鋭の体制だった。

「もともと仲介メインの企業だったのですが、コロナ禍を機にこの企業に仕入れの部署を立ち上げてやりませんかと、代表と話をして始めました。不動産を買いたい方に対して、その土地や建物を仕入れて商品を作る側の仕事です」（江元氏）

仕入れ営業は、土地の情報を得るために独自のパイプラインを築く必要がある。しかし、従来の不動産業界に根付く「足で稼ぐ営業」には限界を感じていたという。

「基本的に我々の営業は、飛び込み営業をして名刺を配り、何年かかけて地盤を固めてから情報をもらうという古いスタイルが主流でした。見込みがゼロのところに訪問して物件情報をくださいとお願いする時間は、タイムパフォーマンスが悪いと感じていました」（江元氏）

また、同社にはもう1つ大きな課題があった。それが、企業の顔であるWebサイトの状況だ。

「仕入れを行う際、銀行から融資を受けて商品を買うのですが、その銀行から『ホームページはありますか』と必ず聞かれます。銀行はWebサイトの作り込みを見て会社を評価する側面があるため、以前作成はしたものの、作っただけで中身が伴っておらず、放置状態になっていました。当時の自社の課題として、1番おろそかになっていたのがホームページだったのです」（江元氏）

限られたリソースの中で新規開拓を進めるための営業効率化と、企業としての信頼性を高め、将来の集客につなげるためのWebサイト再構築。この2つの課題を解決するため、江元氏は外部サービスの導入を検討し始めた。

「自分のクローンを動かす」感覚。電話営業の最適化とWebの専門知識の導入

数ある営業支援企業の中からアイドマ・ホールディングスを選んだ理由について、江元氏は「理にかなっていたから」と振り返る。

「1番良いなと思ったのは、『私のクローンを動かせる』という感覚を持てたことです。新卒を確保して私がやってきたことを1から教えるよりも、コストをかけて間違いなくアポイントを獲得できる電話営業支援を活用する方が、理にかなっていると感じました。興味がないところには行かず、少しでも見込みのあるお客様のところへ挨拶に行ける。その無駄を省けるのが1番の魅力でした」（江元氏）

こうして「Sales Platform」を導入し、司法書士や税理士、そして近年は介護施設などに対して、不動産売却や仲介の提案を目的とした電話営業を開始した。しかし、導入当初は想定外の壁にも直面したという。

「最初は月に1件くらい取れればと思っていたのですが、想定以上にアポイントが取れてしまい、13時に目黒、14時に赤羽といった具合に、スケジュール的にも訪問が不可能な状況が発生しました。また、ご挨拶だけで終わってしまう実務に伴わないアポイントも増えてしまったのです。そこで、アイドマの担当者の方と何度も話し合い、ただ打席数を増やすのではなく、少しでも可能性のある質の高いアポイントに絞るようシフトチェンジをお願いしました」（江元氏）

対象エリアを23区から同社の得意とする多摩エリアに絞り、1日1件のペースに調整することで、無理のない効率的な営業活動が実現した。
並行して、「クラプロ」によるWebマーケティング支援もスタートした。

「見た目は綺麗なホームページだったのですが、ボタンを押しても適切なページに飛ばないなど、導線がぐちゃぐちゃでした。そこをプロの視点で整理してもらい、さらに検索キーワードで自社が上位に表示されるためのSEO対策も進めてもらいました。これまでは企業名でピンポイント検索されないと表示されませんでしたが、国立付近の賃貸や不動産を探している方の目に留まるように根本から改善していただきました」（江元氏）

無駄な訪問がゼロに。未来への投資としてデジタル化を進める意義

「Sales Platform」の導入により、江元氏の営業活動は劇的に効率化された。

「全く見込みのないところに飛び込みで行く必要がなくなり、話を聞いていただける状態のアポイントが取れているのは大きな成果です。不動産の仕入れは法律や相場、建築条件など細かいプロセスが必要で、すぐに成果が出るものではありません。買ってから商品化して売却するまで平均半年はかかります。だからこそ、焦らずにじっくりとパイプを作っていくことが重要です。今やっていることが来年以降の成果に出ると信じて、未来のための投資として取り組んでいます」（江元氏）

また、「クラプロ」によるWebサイトの改善も、確かな手応えを感じ始めているという。

「毎月の定期報告でデータを見せてもらいながら話をしているのですが、クリック数などが右肩上がりに伸びています。今まで全く出てこなかった検索ワードでも自社が表示されるようになり、プロにお願いして本当に良かったと実感しています。数字で結果が見えることに楽しさを感じています」（江元氏）

最後に、同様の課題を抱える経営者に向けて、江元氏はこう締めくくった。

「社員を1名確保するコストを考えれば、こうした外部の専門家を活用して環境を整えることは、決して高くはない投資だと思います。不動産業界の経営者はアナログ世代が多く、紙媒体の世界を生き抜いてきた自負から、デジタル化に懐疑的な方も少なくありません。また、やったらやった分だけという歩合の感覚を持つ方も多くいらっしゃいます。しかし、これからの時代、スマホで検索する若者世代に向けて情報発信をしていかなければ、確実に置いていかれると感じています。見栄を張らずに時代に合わせたやり方を取り入れ、生産性を上げるためにネットや外部サービスを活用する。それが今の時代を生き抜くために必要不可欠なことだと思います」（江元氏）

異業種からの事業承継と赤字からの再建。「Sales Platform」導入で学んだ営業の仕組み

楠本氏は、もともと印刷会社に勤務していた。当時のお客様であったスイミングスクールの運営会社から事業を引き継いだことが、現在の会社を設立するきっかけとなった。独立直後に広告代理店事業やレストランの運営、キャラクターグッズの卸売など、3つの事業を同時に立ち上げたばかりのタイミングでの大きな決断だった。

「事業承継をした当時は会員数が減少し、大幅な赤字を抱えていました。他の事業で得た資金を投入しても足りず、保証金を支払う余裕すらない状態からのスタートでした。財務状況の知識が乏しかったため最初は苦労しましたが、会員制ビジネスの特徴を活かし、必要な会員数を逆算して地道に立て直しを図っていきました」（楠本氏）

収支を細かく分析した楠本氏は、赤字の主因であった大人向けのフィットネスクラブ事業を切り離すなど、抜本的な改革を断行。子ども向けのスイミングスクールや学童保育に注力し、経営を軌道に乗せていった。その再建の過程である2019年10月には、新規開拓を加速させるためにアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を導入し、法人会員獲得に向けた電話営業の支援を受けた。

「アポインターによる電話営業の仕組みを初めて学びました。どのように法人向けのフィットネスのアプローチを行い、どのような話し方をしているのか、大変勉強になりましたね」（楠本氏）

数件の法人契約を獲得したものの、その後の新型コロナウイルス感染拡大に伴い、同社は大人向け事業からの完全撤退を決定した。しかし、この「Sales Platform」を活用した経験が、自社のリソースだけに頼らず外部の専門的な支援を取り入れる有用性を認識する重要な契機となり、その後の多角的なサービス導入へとつながっていく。

デザインやSNS運用を外部委託。在宅ワーカーの活用で社員の負担軽減と集客強化を実現

子ども向け事業に特化し、スイミングスクールの会員数が1,100名前後に安定する中、同社は新たな課題に直面していた。社員が本来の指導業務以外の事務作業やクリエイティブ制作に追われ、負担が増大していたのである。

「以前は、外部のデザイン会社に依頼するとコストが高くなるため、社員にデザインソフトの使い方を覚えてもらい、折り込みチラシやパンフレットを内製していました。しかし、専門知識がないため制作に膨大な時間がかかっていたのです。また、5月から12月にかけては地域の小学校の水泳授業を受け入れているため、社員が朝から夕方までプールでの指導に入りきりになります。どうしても事務業務の時間が確保できず、Instagramの投稿が遅れるなどの問題が生じていました。何より、投稿が滞ることに対する社員の精神的なプレッシャーやストレスを軽減したいと考えていました」（楠本氏）

この状況を解決するため、同社は2024年に「在宅チーム構築支援」および「在宅ワーカー活用支援ユニット」を導入し、専門スキルを持つ在宅ワーカーを募集・活用する体制を整えた。グラフィックデザインやInstagramの制作を委託したことで、社員の業務負担は劇的に軽減され、指導力の向上に向けた研修や学びに時間を使えるようになった。さらに「クラプロ」を活用し、SNSの運用目的を認知拡大から申し込み獲得へとシフトさせた。

「アルゴリズムなど私たちが知らない専門的な情報を分かりやすく的確に伝えてもらい、SNSとホームページを融合させた提案をいただきました。その結果、Instagram経由での明確な申し込み増加という成果につながっています。また、在宅ワーカーへの的確な業務説明を通じて、社員自身が今まで漠然と行っていた業務を言語化し、整理整頓できるという副次的効果も生まれています」（楠本氏）

評価制度の刷新とマニュアル化で組織を強化。子どもたちの内面的な成長に寄り添う指導の実現へ

外部リソースの活用による業務効率化は、現場の負担軽減にとどまらず、社内の組織基盤強化へと発展している。同社はさらに「ママワークス」や「人材支援ユニット」を導入し、組織の持続的な成長に向けた体制構築を進めている。

「現在は『人材支援ユニット』などの支援を受け、社員の評価査定制度の刷新や、査定時のアドバイス、マニュアル作成などに取り組んでいます。また、初期の段階でスプレッドシートを用いた適切な業務スケジュールの管理体制を構築してもらったおかげで、担当者が変わってもスムーズに業務が引き継がれ、現在は効率的な運用ができています」（楠本氏）

株式会社アイドマ・ホールディングスは、同社の課題を深く理解した上で、幅広いサービスの中から必要な仕組みを提案し、内製化に向けた社員へのレクチャーや伴走支援を行っている。

最後に、楠本氏に今後の展望を伺った。少子化が進む社会において、同社が目指すのは単に泳ぎを教えるだけでなく、子どもたちの内面的な成長をサポートする事業である。

「水泳は誰もが泳げない状態からスタートし、挑戦してできたという成功体験を日々積み重ねるスポーツです。指導者の言葉がけ一つで子どもの自己肯定感を高めることができます。人手不足が社会問題となる中、外部への業務委託によって社員の時間的・精神的な負担を軽減することは、離職リスクの低減にも直結すると考えています。社員が心身ともに健康で、本来の業務である指導の向上に注力できる環境を整えることで、子どもたちの内面的な成長を支える本質的なサービスを提供し続けていきたいですね」（楠本氏）

下請けからの脱却と、反響営業による新規開拓の限界

八木塗装株式会社は、かつて下請け業務を100％の割合で請け負っていた。八木氏は、20代の頃にプロボクサーの夢を追った後、再び塗装の世界へ戻った異色の経歴を持つ。共同経営で利益を出しても給料が支払われなかったり、倒産の危機に直面したりと、独立に至るまでには幾多の苦難を経験してきたという。

「かつての建設業界では、職人が片道数十キロを移動し、朝の暗いうちから家を出て夜遅くに帰宅することが常態化していました。それでは若い世代が定着せず、離職につながってしまいます。この状況を変えるため、下請けを脱却して自社集客へと転換し、施工エリアを会社から10キロ圏内に限定しました。他社からは甘いと言われることもありますが、移動距離を短縮することで職人の負担を大幅に軽減し、現場での丁寧な施工に注力できるようになったのです」（八木氏）

同社は塗装工事にとどまらず、施工時のグループLINEを活用して末永い関係を築き、お客様の困りごとに対して適切な専門業者を無償で紹介するなど、地域のインフラ事業としての役割も担っている。しかし、当時の自社集客はお客様からの問い合わせを待つ反響営業が中心であった。

「新型コロナウイルスの影響が落ち着いた後も問い合わせ数がなかなか戻らず、売り上げのばらつきに不安を感じていました。BtoBの法人案件を獲得して薄利多売の市場から抜け出したかったのですが、社内には営業担当が私1名しかおらず、新規開拓を進めるリソースがありませんでした。過去に利用した営業代行も、具体的なニーズのない訪問が多く成果につながらなかったため、新たな手段を模索していました」（八木氏）

周囲の反対を押し切り導入。戦略と担当者の見直しで掴んだ突破口

新たな営業手法を検討していた折に、知人からアイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を紹介された。実は、過去に強い売り込みを受けた経験から、八木氏の同社に対する第一印象は決して良いものではなかったという。

「最初は戸惑いましたが、信頼できる方からの紹介であったことと、節目に訪れる縁やタイミングを大切にしたいという思いから導入を検討しました。社内や周囲の財務コンサルタントからは『机上の空論だ』『やめたほうがいい』と一斉に反対の声が上がりました。それでも、営業担当を1名雇用するコストと同等であり、何より自分1名では電話営業による法人の新規開拓はできないと考え、全員の反対を押し切って『Sales Platform』の導入を決断しました」（八木氏）

しかし、導入当初は苦難の連続であった。アポイントが1件も獲得できない時期が続いたのだが、担当者と密に連携を取り戦略を練りなおした結果、結果は劇的に変化した。

「需要が顕在化している企業にターゲットを絞り、まずはメルマガを配信して、その後に電話営業を行う手法へと切り替えました。すると、『実は今、修繕を考えている』という企業にタイミング良くアプローチできました。すぐに自転車で15分ほどの距離にある企業へ向かい、本社建物の雨漏り修繕を受注できました。また、工場の温度管理に悩む別の施設に対しても、自社の強みである遮熱塗料の提案が合致し、大型の屋根塗装の追加提案へとつながっています。担当者とは、仕事の話だけでなく、マンションの理事長経験やスポーツの話題などでも意気投合し、深い信頼関係を築けたことも大きな要因でした」（八木氏）

大型案件を獲得。自社の強みを活かしたチーム営業

さらに、マンションの大規模修繕工事を獲得するため、施工企業ではなく設計事務所に直接アプローチする独自の戦略も実行した。使用する材料や工法を選定する権限を持つ設計士へアプローチすることで、自社の技術力とコストパフォーマンスを直接アピールする狙いがあった。

「アイドマの担当者の方に設計事務所へのアプローチを依頼しました。その結果、改修工事を得意とする南青山の設計士と出会うことができたのです。鉄部の塗装を丁寧に施して建物の寿命を延ばし、中長期的なコストを抑えたいという先方のビジョンと当社の考えが完全に一致しました。プレゼンでは、当社が2001年から蓄積してきた詳細な施工実績のデータを提示し、大型修繕案件の受注が確実な状況となっています」（八木氏）

「Sales Platform」の活用により、八木氏は有望な商談に集中し、現場に出向く時間も確保できるようになった。現場での気づきは毎日更新している自社ブログの貴重な題材となっている。毎朝4時台に起きて自ら執筆するブログは、AIに頼らない本音の発信がお客様の心を掴み、SEO対策とお客様満足度の向上に直結しているという。

「今後は、アイドマさん経由の派生案件を含め、年間の売り上げアップの目標を掲げています。既存のお客様への再アプローチや、コンビニエンスストアなど路面店へのトップダウン営業も進めていく予定です。失敗を恐れていては何も始まりません。ギリギリの状態からでも、強い思いと自社の技術への自信があれば道は開けます。自分ができないアプローチは外部に任せ、チームとして動くことが大切です。商談をまとめる力がある経営者には、自分で限界を決めず、ぜひチャレンジしていただきたいですね」（八木氏）

「すべてを自ら手がける」体制からの脱却。新規事業の拡大を阻んだ営業リソースの壁

株式会社ヤマトは、2006年の設立当初から「特殊なもの以外は何でも対応する」という柔軟な姿勢で、企業向けの保守管理や総合クリーニングをはじめ、建設、内装、配管、土木工事など多岐にわたる実績を積んできた。現在の主軸である遮熱事業への参入について、風間氏は当時をこう振り返る。

「年々厳しくなる夏の暑さを何とかしてほしい、というご依頼でした。外的な要因である気温をコントロールするのは難しいと感じましたが、解決策を探す中で『遮熱』という概念を知り、高機能遮熱シートである『サーモバリア』に出会ったのです」（風間氏）

輻射熱を97％カットする同製品の性能に可能性を感じた同社は、メーカーの正規代理店となり、金属屋根への「スカイ工法」などを通じて、工場や倉庫の熱対策ソリューションの提供を開始した。

しかし、事業を拡大する上で大きな壁となったのが、営業リソースの不足である。同社は風間氏が中心となって営業から現場管理までを担っており、協力業者を含めても約10名という小規模な体制であった。既存の事業を維持しつつ、新しい商材を全国へ展開するためのアプローチを行うには、圧倒的に人手が足りなかった。

新規事業をどのように拡大していくべきか模索していた折、風間氏は展示会でアイドマ・ホールディングスの担当者と出会う。

「事業を拡大したいものの、どのように進めればよいか全く分からない状態でした。後日、営業を外部にお任せできる会社だと知り、導入事例のページを見たところ、たまたま私の知り合いの経営者が載っていたのです。これが大きな安心感につながりました。また、私が問いかけたことに対してすぐ『こうした方がいい』と提案が返ってくる対応の速さも決め手となり、『Sales Platform』の導入を決意しました」（風間氏）

顧客に負担をかけない丁寧なアプローチ。役割分担で商談の質を向上

「Sales Platform」の運用をスタートするにあたり、風間氏は自社が大切にしている営業のスタンスについて、アイドマ・ホールディングスの担当者と事前のすり合わせを行っていた。

「強引に売り込むようなアプローチは避けたいという私の意向をお伝えしたところ、アイドマ・ホールディングスさんはその思いをしっかりと汲み取ってくれました。電話営業の際も、顧客に負担をかけない丁寧な対応を徹底してくれているため、お客様からマイナスの印象を持たれたことはありません」（風間氏）

具体的な支援として、まずは自社に不足していた「製造工場」や「物流倉庫」といった全国規模のターゲットリストを作成。さらに、定例ミーティングを通じてアプローチの精度を高めていった。

「最初は施工業者へのアプローチも試しましたが、遮熱自体の認知度が低く反応が薄かったため、一旦ストップして別の業種に注力するなど、都度ターゲットを柔軟に見直してもらっています」（風間氏）

こうして「Sales Platform」による電話営業でアポイントが獲得できるようになると、次の課題として、獲得した見込み顧客への「追客」や「事前のヒアリング」に割くリソース不足が浮き彫りになった。そこで、商談のフォローを担う「セールスユニット」を追加で導入し、明確な役割分担を構築した。

「獲得したアポイントに対して、一度きりで終わらせず継続的に追いかけるには、社内の1〜2名ではどうしても限界がありました。そこで、弊社の持つ顧客情報も共有し、オンラインでの事前のヒアリングや追客を『セールスユニット』の担当者にお願いしています。アポイントの状況はチャットツールで随時報告されるため、スムーズに連携できています」（風間氏）

事前のヒアリングを経た後、最終的な提案やクロージングは風間氏自身が現地へ赴き行う。サーモバリアは、実際にキットを用いて遮熱効果を体感してもらうことが受注の鍵となるからだ。アポイントの取得や初期のヒアリングを外部に任せることで、風間氏は「体感してもらう営業」に集中できるようになった。

自社の一員として伴走する支援体制。遮熱工事を事業の柱に据えて全国へ

導入から期間が経過し、着実に「種まき」の成果が表れ始めている。これまでは接点のなかった全国の企業からアポイントや見積もりの依頼が寄せられるようになった。

「福岡など遠方からの依頼もあります。アイドマ・ホールディングスさんの『Sales Platform』がなければ、こうした企業様を訪問することはできなかったでしょう。営業活動として決して無駄ではなく、大きな価値を感じています」（風間氏）

さらに同社では、営業活動だけでなく、案件管理や業務の仕組み化においても「マネジメント代行ユニット」を活用している。自社内でマネジメントや業務管理を自立的に実行できるよう、担当者からのレクチャーや伴走支援を受けており、社内体制の整備が進んでいる。

風間氏は、アイドマ・ホールディングスの担当者との関わりについて、次のように評価する。

「一番良いところは、アイドマ・ホールディングスさんが単なる外注先ではなく、弊社の『一員』として事業を進めてくれていると感じられる点です。ただ依頼された業務をこなすのではなく、弊社の状況を考えて提案してくれる。支援期間が終わった後も見据えた仕組みづくりをしてくれるため、今後も何らかの形でパートナーとして『Sales Platform』などの支援をお願いしたいと考えています」（風間氏）

今後の展望として、同社はサーモバリアの事業をさらに拡大し、会社の大きな柱へと成長させることを目指している。そのための課題は、全国からの依頼に対応するための「施工店（協業先）」のネットワーク拡大だ。

「メーカーでの研修が必要というハードルはありますが、近隣の既存企業様に施工を担ってもらう体制を作っていきたいです。弊社のように扱う商材の種類が限られており、そこからさらに販売経路を広げていきたいと考えている企業には非常に合っていると思います。企業規模や業種云々ではなく、自社の事業を伸ばしたいと考えるすべての企業におすすめしたいですね」（風間氏）

老舗リネンサプライ企業が直面した国内市場の成熟と中国高齢化市場への挑戦

3代目代表の坂原氏は祖父の代から数えて約140年の家業を継承しており、現在は東洋リネンサプライ単体で約120名、グループ全体で約200名の従業員が在籍している。同社は世の中の変化に合わせて柔軟に事業を変革させてきた歴史を持つ。創業当初は着物や布団の洗濯を行っていたが、戦後は軍服の洗濯やドライクリーニング事業を展開した。しかし、激しいコスト競争を予見して同事業から撤退し、病院特化型のリネンサプライへ舵を切った経緯を持つ。

「祖父の時代は、お城の出入り商人だったので、着物や布団の打ち直しとかカバーの洗濯をやっていました。それが戦争が始まったら軍服を洗ったり、戦後はドライクリーニングを始めたりと、代々で新しいことにチャレンジしてきた歴史があります」（坂原氏）

坂原氏は、国内市場の成熟を敏感に察知し、1989年から急速に整備され始めた老人ホーム市場へ集中投資を行った。他社に先駆けて参入したことで先行者利益を獲得した。現在では、群馬県内で約40%という圧倒的なシェアを確立している。独自のレンタルシステムは、莫大な設備投資が必要となるため高い参入障壁となる。さらに同社は人手不足に悩む施設に対し、ベッドメイクや清掃などをワンストップで請け負う営業展開を進めている。

「洗濯だけでもいいですが、どんどん事業拡大していくことでマーケットを取りに行くという選択肢をとっています。そこまでいくと価格競争にならなくなってくることもあるし、お客様のニーズが今やはり人手不足なので、うまく合致すればサービスにつながっていきます」（坂原氏）

しかし、国内の老人ホーム市場も高齢者人口の増加がピークを迎えた。新規施設の開設が減少する成熟期に入り、次の市場への挑戦が必要となった。

「既存の売り上げに固執しすぎてもやっぱりダメなんですよね。マーケットが成熟するとやっぱり競争になってくるでしょうし、違う市場でチャレンジする必要があります」（坂原氏）

同社は140年続く伝統を守り、後世へ残すための決断として、本格的な高齢化社会を迎える中国市場への進出を決断した。

「Sales Platform」による確度の高いリスト抽出と効率的な営業フローの構築

中国の高齢化社会への移行にともない、現地の高齢化市場では日本の優れた介護や医療のノウハウへのニーズが極めて高い。現地では大規模な施設が次々と建設されているが、運営のためのソフト面のノウハウや人材が大幅に遅れていた。施設を作っても適切に運営できないという深刻な課題を抱えていた。そこで同社は現地政府からの全面的なバックアップを取り付けることに成功し、江蘇省蘇州市に日本企業が進出するための常設展示場を開設した。

「日本のサービス業が熱望されているんですよ。中国の政府や民間企業は、お金があって老人ホームは作れるんですけど、現場を運営するノウハウがないし人もいないんです。だからこそ、うちに相談が来るようになってきました」（坂原氏）

この常設展示場は、日本の中小企業が少額でテストマーケティングを行えるハブである。常駐する現地スタッフが出展企業の代わりに営業活動やマーケティングを行い、具体的なニーズをヒアリングしてオーダーを日本企業へとつなぐ役割を果たす。この取り組みは高い評判を呼び、自力で約100社の日本企業を集めた。しかし、旺盛なインフラ需要に対応するためには、参画企業数を現在の3倍にあたる計300社規模へ拡大する目標を掲げた。

「事務所を借りて常駐を置いて進出するとすごくお金がかかりますが、常設展示場だったら事務所みたいに使えるし、現地にいるスタッフがマーケティングをしてくれます。じゃあ1ヶ月15万とか20万くらいで軽くテストマーケティングできちゃうプラットフォームを作ろうと考えました」（坂原氏）

中国事業に関わるメンバーは国内に約15名、現地に約10名在籍しているが、日本全国の潜在的なお客様に対して自社リソースだけでアプローチを行うには限界があった。営業担当を新たに確保するよりも、外部を頼る方が効率的であると確信した。

「自社だけであと200社を集めるとなると、ちょっとエネルギーが相当いるので、アイドマさんに広く募集してくれという経緯で頼みました。新たに営業担当を1名置いてやるんだと考えればリーズナブルなので、じゃあ1年それでちょっとやってみてというところから始まったんですよね」（坂原氏）

2024年4月、効率的な募集に向けて「Sales Platform」の導入を決定した。

広範囲への効率的な種まきによるポテンシャルの向上と地域社会へ根ざす未来の展望

導入後、同社は介護や医療関連の展示会に出展している企業を中心にアプローチを行った。展示会へ参画している企業は新規開拓への意欲が顕在化しており、最も確度が高い。営業フローとしては、構築したリストに対して電話営業やチラシの送付を先行して実施した。初期段階で関心の有無を効率的にスクリーニングする体制を確立し、明確な興味を示した企業に対してのみ、同社スタッフがWeb面談を行う。リソースを最小限に抑えた効率的な営業体制を構築できた。直近では中国の大型展示会に参加した日本企業約30社のリストをアイドマ・ホールディングスが即座に抽出し、そこから現地法人を持たない国内の中小企業を特定。常設展示場への案内を迅速に展開するなど、機動力のあるサポートを活用している。

「僕たちが一件一件やっぱり動けないので、まず電話営業とこういうチラシと、反応を見ながら最終的にはWebでこっちが面談しますけども、そういうのを続けてやってきているので、確実に成果が上がりつつあるところですね」（坂原氏）

現時点では、出展成約が大量に積み上がっている段階ではないが、継続的なアプローチにより常設展示場の認知度、および今後の成約に向けた営業のポテンシャルは飛躍的に向上している。同社が描く未来の展望は、単なる売上拡大や上場ではない。創業から受け継がれた、地元のお客様との長年の信頼関係を大切にすることである。長年にわたり障害者雇用や就労支援といった地域社会への貢献事業を重視してきた。今後は、海外で実習生たちが活躍できるステージの創出を見据えている。

「うちは上場する気はなくて、基本的には昔から地元の企業であって、ずっと商売でやってきていますから、そのスタンスは崩さないようにしたいと考えています。海外の事業の話もまったく同じで、日本でやってきたノウハウが海外で活きて、ここで実務を担った人たちが現地に戻って活躍してくれるステージができればいいなと思っています」（坂原氏）

さらに、グループ企業のコインランドリー事業「WASH & FOLD」のオーナー募集を全国300店舗規模へ拡大する計画を進めている。この新たな国内市場の開拓においても、「Sales Platform」の活用を視野に入れている。

「今は人材を確保するのが本当に難しい時代ですから、営業支援を外注化するというのはすごく効率的だと思っています。アイドマさんの財産であるリストやノウハウをうまく短時間で活用して、自分がやりたいことに向かっていける体制を作るというのは、かなり有利じゃないかなと思います」（坂原氏）

先を見据え、時代に合わせた新たな仕組みを取り入れ続ける同社の挑戦は、これからも力強く続いていく。

富裕層向けリノベーションで独自の地位を確立。対面営業で安定受注を生み出す高効率なビジネスモデル

リニュー・アソシエイテッド・インターナショナル株式会社は、設立以来、横浜エリアでマンションに特化したフルリノベーション事業を展開している。主な顧客層は60代から90代のシニア層であり、準富裕層からの依頼が絶えないという。野母氏は、金融業界出身という異色の経歴を持つ。

「私は以前、金融機関に勤めていました。金融商品は実体がなく信用を売る仕事ですが、建築も完成するまでは図面しかない無形のものです。お客様のライフステージに合わせて青写真を描き、ゴールを決めるという点において、両者は似ています。対面営業で人間関係を築き、最後に実体を伴う分、建築のほうがやりやすいと感じました」（野母氏）

同社が選ばれる理由は、宮大工を筆頭とした高い技術を持つ職人の施工と、妥協のない素材選びにある。築年数の経ったマンションの1室を、釘やビスを使わない木組みや国産の無垢材を用いて、数千万円規模の費用をかけて一新する。「人生の最後は、好きな素材に囲まれて過ごしたい」というシニア層の切実な願いに対し、時間をかけて徹底的に応える独自のスタイルを貫いている。

集客の要は、17年連続で毎週開催している完成見学会だ。「同じマンション内で施工事例を見てもらうことで、『うちもこのように変えたい』と連続してご依頼をいただいています。作り手の顔が見えることと、職人によるクオリティを高い水準で安定して保てていることが、お客様の安心感につながっているのです」（野母氏）

こうした地域密着型の地道な活動により、同社は翌年の工事まで予約が埋まるほどの人気を集めている。単価が高いため多くの件数をこなす必要はなく、目の前の1件に全力を注ぐ高効率なビジネスモデルを確立している。

「メディアユニット」の導入と、テレビ番組「For JAPAN」出演という新たな挑戦

地域密着型の集客で確固たる地位を築き、業績も好調な同社だが、野母氏は新たな刺激と学びの機会を求めていた。その折にアイドマ・ホールディングスからの提案を受け、経営者向け情報番組への出演などを通じたPR活動支援である「メディアユニット」の導入を決断した。

「実はインターネット集客には全く頼っておらず、特定のエリアに毎月1万5,000枚のチラシを配布する見学会だけで十分なご依頼をいただいています。そのため、メディア出演で集客を急拡大させる目的ではなく、純粋に新しい世界を見て勉強したいという思いで『メディアユニット』のお話を受けました」（野母氏）

これまでメディア露出の経験がなかった野母氏にとって、テレビスタジオでの収録は新鮮な体験の連続だった。「令和を生き抜く力」というテーマのもと、様々なバックグラウンドを持つ出演者たちが議論を交わしたという。

「スタジオ収録は久しぶりで、まるでクイズ番組に出た学生時代を思い出すようでワクワクしました。著名な元局アナウンサーの方や、独自の哲学を持つ人気の動画クリエイターの方々ともご一緒しましたが、話を引き出すプロの技術や、その場のアドリブ対応力には圧倒されました。『メディアユニット』を通じて、普段交わることのないテレビの世界を肌で感じられたのは大きな財産です」（野母氏）

さらに、同席した他業種の経営者たちとの交流も、野母氏に新たな視点をもたらした。

「他の経営者の方々がどのようなビジョンを持ち、どう会社を動かしているのか。それを直接聞くことで、改めて自社の立ち位置や自分自身の考え方を客観視する貴重な機会になりました」（野母氏）

異業種交流で得た刺激を自社のさらなる成長へ。番組出演を機に「職人の仕事ぶり」のライブ配信を構想

「メディアユニット」を通じた番組出演は、同社のビジネスモデルにおいてすぐに直接的な売り上げへつながる性質のものではない。しかし野母氏は、地方や地域で商売をしている企業こそ、こうしたメディア露出の機会を積極的に活かすべきだと語る。

「人口が少なく商売がやりにくい地域の企業ほど、自社の魅力を外へアピールしていく必要があります。良い商品やサービスを持っていても、知られなければ意味がありません。表に出て情報を発信していけるような経営者であれば、『メディアユニット』を活用してぜひ出演したほうが良いと思います。特に、生産体制が整っていて広く商品を売り出したい企業には最適でしょう」（野母氏）

また野母氏は、日頃から付き合いのあるプライム上場企業のトップたちの言葉を引き合いに出し、商売の真髄について語った。「何万人もの社員を抱える社長の方々が口を揃えて言うのは、『義理と人情』そして『恩返し』です。これを忘れずに人を喜ばせることが、最終的に強固なファンづくりにつながるのです」

メディア出演を経て、自社の今後の発信方法についても新たな構想が芽生えつつある。

「うちは腕の良い職人が揃っているので、完成後の姿だけでなく、工事中の様子をライブ配信などで見せるのも面白いと考えています。職人が真剣に仕事に向き合う姿を1つのエンターテインメントとして発信できれば、他社にはない強力な差別化になるはずです」（野母氏）

確かな職人技術と対面での人間関係を大切に守りながらも、「メディアユニット」での経験を1つの契機として、同社は次なる情報発信の形を模索し始めている。

地域密着の整骨院から多角経営へ。事業拡大に伴う経営・営業ノウハウの不足

宮内整骨院は、宮内氏の父親が約40年前に函館市で創業した。長年にわたり地域住民の健康を支え、高い評価を得てきたが、父親が病に倒れたことをきっかけに、宮内氏が事業を引き継ぐこととなった。一度は東京で就職し見聞を広めていた宮内氏だが、既存の患者を守るため、2020年に法人化し代表取締役に就任した。

「親と比べられるプレッシャーはありましたが、引き継ぐことは決めていました」（宮内氏）

代表就任後、宮内氏は整骨院事業にとどまらず、パーソナルジムや買取事業、民泊など新たな分野への展開を積極的に進めている。

「整骨院の事業はもちろん大切ですが、他の分野でも地域に貢献していきたいと考えました。雇用を生み出し、経済を回していくことも企業の役割だと感じています」（宮内氏）

しかし、事業を多角化し組織を拡大していく中で、宮内氏は新たな課題に直面する。施術という技術提供の面はできても、スタッフをまとめるマネジメントや、新規のお客様を開拓するための営業活動に関するノウハウが不足していたのである。

「交通事故の患者様をサポートするため、一番初めに連絡が行く自動車販売店や保険代理店へのアプローチを行っていました。交通事故の際、どこへ通院すればよいか分からずストレスを抱える患者様を救うための周知活動です。しかし、電話営業自体はできても、その先のアポイントにつなげることが困難でした」（宮内氏）

自社の人員だけでは営業に割ける時間も限られており、仕組みづくりが必要だと感じた宮内氏はアイドマ・ホールディングスへ問い合わせを行った。

「他社も検討しましたが、最終的な決め手はやはり『人』です。一緒に仕事をして事業を拡大していけると感じられる担当者だったため、導入を決断しました」（宮内氏）

電話営業やSNS運用、細かな事務作業をアイドマ・ホールディングスに委託し業務を最適化

宮内整骨院では「Sales Platform」を活用し、ターゲット層への電話営業を本格的に開始した。現在は、企業の福利厚生として整骨院の無料体験を利用してもらうためのアプローチや、整形外科との連携を目指した営業活動を函館や千葉の店舗周辺エリアで実施している。

「整形外科との連携は難易度が高いものの、実際に話を聞いてもらえる関係性が構築できたケースもあります。また、自社で営業先リストをまとめるのは大変ですが、アイドマさんに提供してもらうことで手間が大きく省けました。自社のスタッフだけではリソースが限られているため、外部の力を活用してアプローチ数を確保できたことは大きなメリットでした」（宮内氏）

また、整骨院のコンサルティング事業の商談においては「セールスユニット」も活用するなど、営業フェーズに応じた外部リソースの導入を試みている。さらに、Webマーケティング支援の「クラプロ」を活用し、自社のブランド力を高めるために広告を始め、InstagramやYouTubeなどのSNS運用へ注力している。

「広告を適切に回していくには専門的な知識を持った人材が必要です。自社で一から対応するのは難しいため、アイドマさんのディレクターに提案から実務までサポートしていただいています」（宮内氏）

加えて、「ママワークス」を通じて在宅ワーカーを活用し、バックオフィス業務の効率化も推し進めている。例えば、整骨院の公式LINEに寄せられる予約確認などの問い合わせに24時間体制で対応するチームや、SNSに投稿する動画の編集、反響の大きいアカウントのリサーチ、台本作成などを委託している。また、買取事業においても、商品の入金処理といった細かな事務作業を在宅ワーカーが担っている。

「LINEでの予約対応や問い合わせに迅速に対応してもらえるようになりました。SNSの動画に関しても、トレンドをリサーチして同じようなテイストで作成してもらったところ、実際に反響を得られるなど良い結果につながっています」（宮内氏）

スタッフが本来の業務に集中できる環境を実現。多様な人材の決定にも成功

外部リソースを積極的に活用し、多角的な支援を取り入れたことで、社内にはポジティブな変化が生まれている。

「在宅ワーカーの方々に事務作業やお客様対応をサポートしていただくことで、社内のスタッフは施術という本来のメイン業務に集中できるようになりました。これまでは返信漏れなどでお客様からご指摘を受け、スタッフのモチベーションが下がってしまうこともありましたが、そうした取りこぼしを未然に防げるようになったことが一番の成果です」（宮内氏）

さらに、事業拡大に不可欠な人材の確保に向けて「HRユニット」の支援も受けている。人事部の立ち上げからサポートを受け、無料の募集媒体を活用した結果、わずか2ヵ月間で約40名の応募を集めることに成功した。函館と千葉の店舗において、多様な契約形態のスタッフ募集を行い、すでに新たな人材の決定にも至っている。

また、採用力の強化とブランド力の向上を目的に、「メディアユニット」を活用して経営者向け番組「For JAPAN」への出演も果たした。

「事業を広げていく上で、認知拡大の施策は欠かせません。採用面においても、「For JAPAN」のようなメディアへの露出は企業の信頼感に繋がり、求職者の安心感に寄与すると考えています」（宮内氏）

今後の展望について、宮内氏は北海道内での多店舗展開を見据えている。ゼロからの立ち上げだけでなく、既存の設備や集客基盤を引き継げるM&Aなども視野に入れながら、さらなる成長を目指す。また、整骨院やパーソナルジム、民泊などを包括的に利用できるサブスクリプション型のサービス展開も構想しているという。

現在、株式会社ミヤウチメディカルでは今回紹介した以外にも「AIユニット」や「マネジメント代行ユニット」などを含め、合計11のユニットを導入し、全社的な業務改革と事業拡大を力強く推進している。最後に、導入を検討している企業様にメッセージをいただいた。

「新しいことにチャレンジする際、自社だけで『これさえやればうまくいく』と思い込んで進めると壁にぶつかるのだと学びました。プロフェッショナルの力を借りることで、自分たちにできることとできないことが明確になります。まずは外部の専門家に土台を作ってもらい、その間に自社の体制を構築していくのが事業拡大の近道だと思います」（宮内氏）

同業他社との差別化と早期退職の防止。自社スクールを無償提供する独自の人材支援モデル

株式会社I AMは、2024年8月に設立された企業である。正社員への転職を支援する事業と、浄水器や光通信などの訪問販売事業の2軸を中心に、現在、社員4名に加え業務委託パートナーを含めて約25名の体制で事業を展開している。加藤氏は、過去に工場での業務や通信機器販売店の管理職、個人事業主としての経験を経て、24歳で同社を立ち上げた。

人材業界には数多くの企業が存在し、サービス内容が同質化しやすいという課題がある。その中で同社は、独自の強みとして自社で運営するSNSスクールとITプログラミングスクールを、転職支援の付加価値として無償で提供している。

「一般的な正社員転職は、キャリアアドバイザーと面談して企業へ人材を送って終わりという傾向にあります。しかし弊社の場合、転職していただいた方への福利厚生として自社のSNSスクールやITスクールを提供しています。働きながら学んでもらい、将来的な独立やキャリアアップを支援する仕組みです」（加藤氏）

この取り組みは、求職者にとって大きな魅力となるだけでなく、人材を採用する企業側にとっても早期退職を防ぐというメリットを生み出している。地方からの求職者を中心に毎月多くの応募が集まっており、母集団形成に成功しているという。

「私たちの世代やさらに若い世代には、将来フルリモートで仕事をしたいという思いを持つ方が少なくありません。しかし、地方に住みながらSNS運用などでお客様を獲得するのは容易ではないため、ITスキルも学べる環境を用意しています。定着率が高まることで企業様からの信頼につながると考えています」（加藤氏）

さらに、同社はリファラルによる人員確保も得意としている。

「自社でリファラル研修を行っており、私自身が現場に入って研修することもあります。その結果、訪問販売のメンバーをリファラルで集めることができ、人員確保コストを大幅に抑えられています。浮いたコストをスクール費用に充てることで、求職者に無償で教育を提供できるのです」（加藤氏）

企業としての信頼獲得を目指し「メディアユニット」を導入。番組出演がもたらした反響と人員確保への波及効果

独自の事業モデルで順調に求職者を集める株式会社I AMだが、設立間もないベンチャー企業ゆえの課題も抱えていた。それは、社会的な信頼度や知名度の向上である。その課題を解決する手段として、加藤氏が選択したのがアイドマ・ホールディングスの「メディアユニット」だった。

「会社としてまだ規模が大きくなく、上場しているわけでもないため、信頼を得るためにはメディアなど表に出るしかないと考えていました。アイドマさんから『メディアユニット』を通じた討論番組への出演をご提案いただき、これが良いきっかけになると思いました。著名なゲストが出演し、登録者数の多い番組であれば、他の媒体よりも認知が広がると感じたのです」（加藤氏）

番組では「教育」をテーマにした議論が行われ、加藤氏も自身の経験を交えながら意見を述べた。同社の企業理念である「質の高い教育の提供」と親和性の高いテーマであったことも功を奏したという。

出演後の反響は、加藤氏の想像以上のものであった。企業の認知度が向上したことで、各方面からポジティブな影響が表れ始めている。

「ホームページからの問い合わせが明確に増えましたし、他メディアからの取材依頼も多数来るようになりました。また、求人の応募数ももともと月20～30件程度あったものが、出演後はさらに増加しています。出演した映像は自社でも少しずつ発信に活用しており、求職者や関係者に対して『メディアに出演している企業』として信頼感を示す強力な武器になっています」（加藤氏）

また、加藤氏はメディア出演の価値について次のように語る。

「メディアへの出演を検討されている経営者の方には、目の前のコストとして捉えるのではなく、将来的な財産として出演を強くお勧めします。すぐに劇的な変化があるわけではなくとも、コンテンツとして活用できる点は営業活動において強い味方になります」（加藤氏）

プレイングマネージャーの概念を変革。「HRユニット」による新たな組織構築と未来への展望

「メディアユニット」による発信で企業の土台をより強固なものにした株式会社I AMは、次なるステージへと歩みを進めている。新たに「HRユニット」を導入し、組織の教育体制を根本から変革するプロジェクトを始動させた。

「アイドマさんとともに、新しい事業に挑戦します。それは、プレイングマネージャーという概念を変える取り組みです。具体的には、新人教育をAIアバターに任せるシステムを構築し、これまでマネジメントに割かれていた管理職の時間を、プレイヤーとして利益を生み出すための時間に充てられるようにしたいと考えています」（加藤氏）

多くの営業会社では、マネジメントや教育が属人化しており、担当者の能力によって結果が左右されがちである。これをシステムで解決できれば、同社の取り組みは業界全体の生産性向上にも寄与できる。この取り組みでは 、「HRユニット」を活用することで同社内の体制強化だけでなく、将来的な新サービスとしての展開も視野に入れている。

最後に、加藤氏は今後の展望について次のように語った。

「まずは訪問販売事業の支店を拡大し、規模を倍にすることが直近の目標です。その間に、AIを活用した教育システムを完成させ、ストック収益を生み出す事業へと成長させていきたいと考えています。人材会社としても、ただ企業に人を紹介して終わりではなく、その後のキャリアまで伴走していける組織であり続けたいですね」（加藤氏）

確固たる理念のもと、次々と新たな施策を打ち出す株式会社I AM。アイドマ・ホールディングスのサービスを活用しながら、同社がどのような飛躍を遂げるのか、今後の展開に大きな期待が寄せられる。