職人からの独立と法人化。立ちはだかった「新規開拓」と「事務作業」の壁

株式会社塗巧の売り上げの大部分を占めるのは、学校などの公共施設における外壁改修工事だ。市の発注から元請け企業となるゼネコンを経由して下請けとして施工を担うケースが多く、安定した技術力で評価を得てきた。

渡辺氏は、長年現場で腕を磨いてきた根っからの職人である。高校卒業後すぐに父親が経営する塗装会社で技術を学んだのち、独立して個人事業主として活動を始めた。

「独立当初は運良く仕事が連続で舞い込み、一緒にやりたいという職人も数名集まってきました。彼らを従業員として受け入れるにあたり、社会保険の完備や会社の信用力を高めるために、2022年に法人化しました」（渡辺氏）

しかし、順調なスタートを切った一方で、経営者としての新たな壁に直面することになる。現場仕事と並行して、自ら仕事を取ってくる営業活動を行わなければならなかったのだ。

「現場一辺倒で20年近くやってきた人間にとって、見知らぬ企業へアプローチして仕事を取ることはストレスを感じる業務でした。また、新潟は冬場に雪が降るため、塗装の仕事が減少する時期があります。その間に従業員の固定費をどう賄うかという経営的な悩みに加え、仕事が薄くなると倉庫整理などの作業が増え、従業員間で不満が生じやすくなり、社内の人間関係の摩擦にも頭を悩ませる日々が続きました」（渡辺氏）

さらに、日々の請求書作成やデータの整理といったバックオフィス業務も渡辺氏の肩に重くのしかかり、本来注力すべき現場管理や経営戦略の構築に十分な時間を割けない状況が続いていた。

課題解決のタイミングで届いた提案。「Sales Platform」と「秘書ユニット」の導入

営業活動に対する強い課題感を持っていたタイミングで、アイドマ・ホールディングスから電話で提案を受けたことが、状況を打開するきっかけとなった。

「ちょうど新規案件を獲得することに対して行き詰まりを感じていた時期でした。そのため、お話をいただいた際もフラットに耳を傾けることができました。料金については決して安いとは感じませんでしたが、着手しなければならない自社の喫緊の課題であったため、アイドマさんを信頼してお任せすることに決めました」（渡辺氏）

同社は新規開拓の強化を目的として、営業支援サービス「Sales Platform」を導入した。当初は自社の強みを活かせるターゲットとして、大規模な施設を保有する介護施設や幼稚園などにアプローチを行った。しかし、すでに大手のゼネコンが入り、取引先が決まっているケースが多く、苦戦を強いられた。そこで、アイドマの担当者からの提案を受け、工場や倉庫を保有する企業へとターゲットを変更した。

「大規模な工場が抱える課題の1つが光熱費です。屋根に温度上昇を抑える遮熱塗料を塗ることで、電気代を20〜30%削減できるという提案を行っています。また、ゼネコンを経由せず直接施工店である私たちが請け負うことで、中間マージンを抑え、適正価格で質の高い施工を提供できるという強みをアピールしています」（渡辺氏）

同時に、事務作業の負担を軽減するため、複数名のオンラインアシスタントが業務をサポートする「秘書ユニット」も導入した。メールからの請求書抽出や、スプレッドシートを用いた一覧表の作成、業務マニュアルの整備などの細かな事務作業を委託している。

「最初は自分の業務を棚卸しして言語化するのが面倒だと感じ、自分でやった方が早いと思っていました。しかし、一度手離れすると本当に楽になりました。経験豊富なスタッフが多く、新たな依頼に対する対応もスピーディーで、気兼ねなく頼める点が助かっています」（渡辺氏）

高単価の元請け案件受注へ。新潟県で上位の塗装会社を目指す

「Sales Platform」を活用した電話営業により、現在は関東圏に本社を置く企業の施設管理部門など、普段接点を持つことが難しい大企業のキーマンとの商談機会を獲得できている。アポイントの取得はアイドマ・ホールディングスに委託し、商談自体は渡辺氏が直接現地に赴き対応している。

「新潟の地方企業が、名だたる大企業に行って話を聞いてもらえるのか、最初は緊張しました。しかし、実際にアポイントを獲得して現地に足を運んでみると、事前のメールでのやり取りでは素っ気ない印象だった担当者が、実は前のめりに話を聞いてくれることもあります。現場に行って初めて分かることが多く、直接提案できる機会を得られたことは前進です」（渡辺氏）

現在は、獲得したアポイントから案件獲得へとつなげる段階に入っている。塗装工事は建物の劣化状況や企業の予算策定のタイミングに大きく左右されるため、中長期的な関係構築が不可欠である。今後は、アイドマ・ホールディングスの支援を受けながら、継続的なフォローアップによる顧客育成を強化していく方針だ。

「せっかくつながった企業との縁を切らさないよう、状況確認の連絡を継続し、高単価の元請け受注へとつなげていきたいと考えています。向こう5年で売り上げを引き上げ、企業調査会社の評点などにおいても県内で上位に食い込むような、新潟県を代表する塗装会社へと成長させることが目下の目標です」（渡辺氏）

最後に、渡辺氏と同じように経営課題を抱える建設業界の経営者に向けて、力強いメッセージをもらった。

「建設業の経営者は、現場からのたたき上げで経営者になった方がほとんどだと思います。そのため、コミュニケーションや営業活動に課題を抱えているケースが多いのではないでしょうか。一から自分で仕組みを構築できれば理想ですが、それには膨大な時間がかかります。時間も貴重な経営資源の1つです。アイドマさんのサービスを効果的に活用することで、企業の成長スピードを飛躍的に高めることができるはずです」（渡辺氏）

業界の変化と属人的な営業体制への危機感。新たな市場開拓を目指す組織改革の歩み

𠮷川鐵工株式会社は、1960年の設立以来、リベッティング・マシンの専門メーカーとして業界を牽引してきた企業である。同社の最大の強みは、部品のほぼすべてを自社で開発・設計から製造、組立まで一貫して行う圧倒的な内製率にある。これにより、技術ノウハウの蓄積と品質の安定化を実現し、長年にわたり業界内で高いシェアを維持してきた。

しかし、かつて大手金融機関で経験を積み、2016年に同社へ入社した𠮷川氏が直面したのは、属人的な組織体制と営業の課題であった。

「入社当時、社内は職人気質な方が多く、マネジメントとプレイヤーの役割が混同していました。評価制度を導入しようとした際も反発があり、組織の統制が取れるまでには苦労しました。また、営業面においても、かつてはトップ営業担当が個人の裁量で動く個人商店のような体制でした。これでは担当者が退職した際にお客様の情報がわからなくなり、提供するサービスの質が低下するリスクがあります。組織としてお客様の情報を管理し、再現性のある営業体制を構築することが急務でした」（𠮷川氏）

さらに、主力であった自動車業界のEVシフトや、製品寿命の長期化に伴う設備投資の減少といった外的要因も重なり、既存顧客への依存から脱却する必要性も高まっていた。

「当社の製品はニッチであり、『必要な企業はすでに知っている』という認識が社内に根強く、新規開拓を行う発想自体が乏しかったのです。しかし、当社にはリベッティング・マシン以外にも、部品供給から組み立て、検査までを行う全自動装置を開発する技術があります。人手不足に悩む製造業全般において、この自動化のニーズは高いと考えました。しかし、それらを新しいお客様に届けるための新規営業ノウハウが、当時の社内にはありませんでした」（𠮷川氏）

新規営業ノウハウの獲得と、デザイン刷新によるブランディング。「Sales Platform」「ママワークス」などの複数ユニットの積極活用

新たな市場へのアプローチを模索する中、金融機関からの紹介でアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知ることとなる。

「専任の担当者を1名雇ってうまくいくかわからない中で、外部の力を借りる選択肢は魅力的でした。特に『Sales Platform』を活用すれば、リストの作成からトークスクリプトの構築、電話営業の実施までを任せることができます。新規開拓のノウハウがない当社にとって、これらを一任できることが導入の大きな決め手となりました」（𠮷川氏）

新規開拓を本格化するにあたり、対外的な見せ方の改善も課題として浮上した。そこでWebマーケティング支援「クラプロ」も導入し、会社案内や製品カタログ、取扱説明書などのデザインを全面的に刷新した。

「これまで社内で作成していた資料はどうしても手作り感がありましたが、プロのデザイナーに参画していただくことで、ブランディングが確立されました。新規のお客様にアプローチする際、信頼感を与えられる強力な武器が短期間で手に入ったことは助かりました。また、SEO対策の観点からもホームページの階層などを見直していただきました」（𠮷川氏）

東京、名古屋、大阪といった主要拠点近郊にとどまらず、全国の製造業に向けてアプローチを開始した。その結果、月に平均6件、2年間で約160件の新規アポイントを獲得するという成果を上げた。

「アポイントが定常的に獲得できるようになっただけでなく、アイドマさんとともにトークスクリプトを改善していく過程で、私たちが提供できる価値を言語化できたことが大きな収穫でした。設計開発部門にアプローチするより、現場の生産技術部門に『製造工程をいかに効率化するか』と具体的に提案する方が響きやすいといったデータも蓄積され、自社の新規営業ノウハウとして定着しつつあります」（𠮷川氏）

一次商談の代行とバックオフィス業務の委託で生産性が飛躍。増収増益と内製化の実現へ

営業活動の効率化は、アポイント獲得のフェーズにとどまらない。同社は、獲得したリードに対する一次商談の実施も、在宅ワーカーに委託している。

「新規のお客様の中には、とりあえず話を聞きたいという情報収集段階の方もいらっしゃいます。そうしたお客様に対して、当社の営業担当が直接訪問して時間を費やすのは非効率でした。そこで、在宅ワーカーに事前の一次商談を行ってもらい、ニーズが明確になった状態でお客様に製品の動画を見ていただいてから、営業担当が具体的な商談に入る仕組みを構築しました。これにより、初期段階の対応にかかる時間が大幅に削減され、営業部門からも好評です」（𠮷川氏）

さらに、同社は「ママワークス」や「クラプロ」を通じて、在宅ワーカーの活用を多岐にわたって進めている。現在は、営業事務、設計部門のサポート、基幹システムへの入力、経理業務など、常時8名ほどの在宅ワーカーが業務を担当している。

「新しい取り組みを始める際に『リソースがない』という言い訳をなくすためにも、外部の人材を積極的に受け入れる体制を整えたことは効果的でした。業務の洗い出しを進める中で、何をアウトソースすればよいかも明確になってきました」（𠮷川氏）

複数のサービスを活用し、組織改革と業績回復を実現した𠮷川鐵工株式会社。現在は、培ったノウハウをもとに、電話営業や各種業務の内製化へと順調に移行を進めている。

「外部のリソースを多様に活用し、新しいことを取り入れる文化が社内に根付いたことが最大の成果です。自動車業界の変革による影響で売り上げが落ち込む時期もありましたが、他業界での新規受注や自動化装置の販売が伸びたことで、結果的に増収増益を達成できました。これからも、世の中の変化に柔軟に対応し、日本のものづくりを支えるための価値提供を広げていきたいと考えています」（𠮷川氏）

インフラ設計から最新3D測量まで事業が多角化する中、直面した営業のリソース不足

株式会社協和設計事務所は、道路占用許可申請業務から始まり、長年にわたり大手電力会社をはじめとするインフラ企業の設計・コンサルティング業務を主軸としてきた。近年は無電柱化計画に伴う設計や、3Dレーザースキャナーを用いた点群測量、ドローンによるデータ取得など、DXや先端技術を積極的に取り入れ、事業領域を大きく広げている。

「従来のお客様を中心に、電力や通信といったインフラ分野で着実に実績を積んできました。しかし、技術力が指数関数的に向上していく現代において、企業としてさらなる飛躍を遂げるためには、スピード感を高めて新しい分野へ進出していく必要がありました」（中山氏）

同社には確かな技術力と実績があったものの、社内の人員は技術者が中心であり、専門の営業担当は代表の中山氏ただ1名という状況が続いていた。既存顧客へのルート営業や技術営業は、日頃図面作成などを行う社員が兼任して対応できたが、新規のお客様を開拓するリソースは不足していたのである。

「インフラの仕事は長期的なパートナーシップが基盤となりますが、それゆえに関係性が固定化しやすいという課題もあります。特定の業界や個人のネットワークに依存し続けることは、組織としての成長を止めてしまうリスクがあると感じていました。今の関係性を大切にしながらも、さらなる成長曲線を描くためには、これまでの枠組みを超えた新しい営業展開が不可欠だったのです」（中山氏）

さらに、企業としての将来を見据えた際、属人的な営業体制から脱却する必要性もあったという。

「この10年ほどで売り上げは倍増以上になり、みんなが一生懸命業務に取り組んでくれました。しかし、いずれ私が現場を退くときのことを考えれば、次の世代へ引き継いでいける体制づくりが必要です。独自の技術を他業種へ展開し、事業の新たな柱を構築していくためには、限られた社内リソースを圧迫せずに新規のお客様との接点を創出できる仕組みが必要でした」（中山氏）

業界知見を持つ担当者の存在と、再現性の高いロジカルな仕組みが導入の決め手に

新たな営業手法を模索していた折、同社が出展していた大型展示施設でのイベントで、アイドマ・ホールディングスの担当者と接点を持った。同社はそこで、建物をレーザーでスキャニングし、図面化して3Dプリンターでフルカラー出力するという一連の技術を展示していた。その場での会話をきっかけに、後日詳しい提案を受けることとなる。

「以前から、在宅ワーカーを活用した働き方には関心がありました。アイドマさんが提供する『Sales Platform』は、在宅ワーカーを組織化し、トーク内容をブラッシュアップしながら電話営業を行うという新しい営業のあり方を取り入れていました。コロナ禍を経てテレワークが普及していたこともあり、違和感なく受け入れることができました」（中山氏）

「Sales Platform」導入の決め手となったのは、仕組みの合理性に加えて、担当者の業界に対する深い理解であった。同社の展開する測量や建築設計は専門性が高く、ターゲットとなるゼネコンや設計事務所の構造を理解していなければ、的確な提案は難しい。

「アイドマの担当者の方が建築学科の出身で、業界の仕組みや専門的な内容をよく理解してくれていたことは大きな安心感につながりました。建築や土木は裾野が広く、どの工程で私たちの技術が活かせるのかを瞬時に理解していただけたため、非常にスムーズに進行できました」（中山氏）

また、コスト面での納得感も導入を後押ししたという。

「営業担当を1名雇用し、育成するコストと比較した際、『Sales Platform』を活用してアポイントを獲得する仕組みは非常に合理的だと感じました。根拠のある数字で費用対効果を示していただけたことも、決断の理由の1つです。また、アプローチ先を一緒に選定する中で、私たちが気付かなかった視点や情報を得られることもあり、単なる営業活動の代行にとどまらない価値を感じています」（中山氏）

中小ゼネコンなどから新規案件を受注。さらなる事業拡大を見据えた新たな一歩

「Sales Platform」の導入後、アイドマ・ホールディングスとともにターゲットを選定し、電話営業による新規開拓をスタートさせた。アプローチ先は、同社の3D測量技術や地中レーダー探査のニーズが見込める中小のゼネコンや設計事務所などを中心に設定した。

「当社の技術は、複雑な地形や古い建物が密集している場所でも、外から3次元データを高精度で取得できるという強みがあります。一度データを取得すれば何度も現場へ足を運ぶ必要がなく、業務の効率化に直結します。電話営業を通じてこの強みを適切に伝えられたことで、徐々にお客様からの反応が得られるようになりました」（中山氏）

取り組みを重ねる中で、当初は営業経験の少なかった同社の技術社員たちも、商談を通じてお客様のニーズを的確に把握するノウハウを蓄積していった。地下空間を3次元で表現する技術や、磁力を用いた地下埋設物の探査技術への関心は高く、結果としてこれまで接点のなかった企業約5社とのつながりが生まれた。そのうち3社からは具体的な案件の受注や継続的な取引へと発展している。

「ディベロッパーやゼネコンさんが新しい土地を開発する際、事前に地下の埋設物を地中レーダーで探査してほしいといった具体的な依頼をいただけるようになりました。社員からも『手応えがある』という報告が増えており、純粋な営業部門がなかった当社にとって、非常に大きな成果だと感じています」（中山氏）

新たな営業の仕組みを手に入れた株式会社協和設計事務所。最後に、同社の今後の展望について伺った。

「非連続的な成長を目指したいと考えています。そのためには、事業を次の世代へ任せていけるような体制づくりが不可欠です。今後もアイドマさんと連携し、お互いに知見を共有しながら、さらなる成長に向けて新しい展開を進めていきたいと考えています」（中山氏）

既存のお客様への依存からの脱却。デザイン一筋の代表が直面した「営業」の壁

株式会社兵頭デザインは1971年の設立以来、ロゴやブランドデザイン、グラフィックデザインなどを手掛け、長年にわたり業界をリードする大手電機メーカーや自動車メーカーなどと直接取引を行ってきた。同社の強みは、50年以上の歴史に裏打ちされた「職人の心」を大切にする高いデザイン品質と、お客様の要望に対するスピード感のある誠実な対応にある。

「レスポンスの速さと、修正依頼に対するスピーディーな対応を大切にしています。商売としては不器用な部分があるかもしれませんが、真面目にきちんと仕事をする姿勢が、お客様からの信頼につながっていると考えています」（兵頭氏）

しかし、2010年代に兵頭氏が代表取締役に就任した際、同社は今後の事業継続に関わる大きな課題に直面していた。先代からの既存の繋がりや紹介によって仕事を受注してきた歴史が長かったため、自社から新規開拓を行うための営業機能やノウハウが、社内に十分に備わっていなかったのである。

「私は現場でずっとデザインだけをやってきた人間なので、営業活動については全く考えてきませんでした。しかし、会社を引き継ぎ、今後の兵頭デザインのあり方を考えたときに、自分自身で営業をして新規開拓をしなければならないのだと痛感しました」（兵頭氏）

さらに、既存のお客様との関係性にも変化が起きていた。時代の移り変わりとともに、かつてのような上層部の判断によって発注先が決まるケースは減少し、顧客企業内の各部署の担当者が自ら業務内容や費用感を踏まえて発注先を選定する傾向 へと移行していたのである。関係性だけで仕事を受注し続けることが困難になる中で、「同じことをしていても仕事は減っていく一方だ」と兵頭氏が指摘するように、新たな顧客を開拓する仕組みづくりは急務であったが、営業経験のない兵頭氏にとって、その壁は高いものであった。

銀行の紹介が契機に。実績を信頼して「Sales Platform」の導入を決断

新規開拓の必要性を感じつつも、どのように営業活動を進めればよいのか具体的な手法を見出せずにいた兵頭氏に、1つの転機が訪れた。それは取引先である金融機関からの紹介だった。自社の経営課題として「何か良い営業方法はないか」と相談したところ、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を紹介されたという。

「営業支援というサービス自体について全く知らなかったのですが、信頼する銀行からの紹介ということで話を聞いてみることにしました。アイドマさんは業界でも有名であり、その豊富な支援実績が大きな決め手となって『Sales Platform』の導入を決断しました」（兵頭氏）

「Sales Platform」導入後、兵頭氏は支援担当者と連携し、新たなターゲットへのアプローチを開始した。当初は全国のさまざまな企業を対象としていたが、支援担当者からの戦略的な提案により、展示会に出展している企業へとターゲットを絞り込んで電話営業を実施することになった。

「展示会に出展する企業は、パネルやチラシなど新たなデザインツールを必要としていることが多くあります。そうしたターゲットに対して、アイドマの担当者の方が戦略を練り、アプローチしてくれたことで、新たな商談の機会を生み出すことができました」（兵頭氏）

また、アプローチの切り口も工夫した。単にデザインを制作するだけでなく、ロゴの正しい使用方法を定めたルールブックの作成やブランド管理といった、同社が得意とする細やかなサポートを強みとして打ち出したのである。

さらに兵頭氏は、ただ単に電話営業を任せるだけでなく、「セールスユニット」を契約し、自らの商談スキル向上にも真摯に取り組んだ。

「実際の商談を見てもらい、『兵頭さんは話しすぎなので、もっと相手の要望を引き出した方が良い』といった客観的で具体的なフィードバックを受けたことで、商談の進め方を大きく改善することができました」（兵頭氏）

商談機会の創出と自社の営業力強化。二人三脚で挑む新たな事業展開

「Sales Platform」との導入と運用を通じて、株式会社兵頭デザインは展示会出展企業をはじめとする新たなターゲット層との商談機会を確実に獲得し始めた。しかし兵頭氏は、単なるアポイントの獲得以上に、支援を通じて自社の営業力が根本的に強化されていることに大きな価値を感じている。

「アポイントをいただいても、最終的に商談を成立させるのは自分自身です。『Sales Platform』『セールスユニット』を利用する上で最も重要なのは、支援に頼り切るのではなく、自らが真剣に営業に向き合う意識を持つことだと思います。アイドマさんの支援によって、営業戦略の立案や実際の商談スキルなど、私自身の営業力が確実に向上し、成長できていると感じています」（兵頭氏）

今後の展望として、同社は獲得したアプローチリストを資産として活用し、一度商談した企業への独自のフォロー体制を構築するなど、より自立した営業活動を展開していく考えだ。また、既存のロゴやパッケージデザインの枠を超え、人気キャラクターグッズの製品化など、新たなビジネス領域にも積極的に挑戦している。

「昨今はAIによるデザインツールも普及してきていますが、言葉や文章、独自の世界観から生み出されるデザインには、AIでは表現しきれない雰囲気があります。私たちのようなデザイン会社に求められるのは、そうしたきめ細やかな対応といった『人間らしい』価値の提供だと考えています」（兵頭氏）

長年の歴史と確かな技術力を基盤にしながら、アイドマ・ホールディングスとの二人三脚を通じて弱点であった営業力を強化した株式会社兵頭デザイン。デザイン一筋の姿勢に新たな武器を加えた同社は、これからも時代とともに変化するお客様のニーズに応え、デザインの力で企業の課題を解決していくに違いない。

求職者の雇用創出と企業支援を目指す中、未経験者のみの組織刷新で直面した新規開拓の壁

株式会社ニッコーは、愛知県名古屋市に本社を構え、東海3県を中心に製造業や物流業向けの人材派遣および請負事業を展開している。近年では特定技能制度などを通じた外国籍人材の支援にも注力し、人材のトータル支援を行う企業として地域社会に貢献している。同社が掲げる事業の根幹には、就業者の「長期定着」を何より大切にする姿勢がある。

「我々は人材を派遣し、長期定着していただいて初めて事業として存続していけます。就業していただける方をしっかりと選定してご紹介することが求職者様の雇用の創出になり、何より企業支援につながるのです。長く働いていただければ作業の習熟も進み、お客様にも喜んでいただける。その両輪をもっと回していきたいという思いが強くあります」（三村氏）

こうした思いを胸に事業を展開する一方で、2020年頃、同社は大きな壁にぶつかっていた。当時は業界全体が伸びていた時期であったにもかかわらず、同社の売り上げは停滞していたのだ。その根本的な原因は「新規顧客開拓の不調」にあったという。

「当社は求職者を集める力は非常に強く、毎月1,200〜1,300件もの応募を安定的に確保できていました。しかし、新規の顧客が開拓できず、働き先がないためにせっかくの人材をリリースしてしまう状況が長らく続いていたのです。そこで、成果を出せていなかった既存の営業部をなくし、現在の企画営業部を新たに立ち上げるという大きな決断を下しました」（三村氏）

しかし、新設された部署にアサインされたのは、三村氏を含む営業未経験のメンバーばかりだった。社内に指導者はおらず、右も左も分からない状態でのスタートだったという。

「手作りで資料を作り、一から新規開拓に挑みましたが、最も苦労したのは新規の電話営業です。断られ続けることで精神的にもすり減り、本音を言えば『やりたくない業務』になっていました。ただ、アポイントがなければ商談も受注も生まれません。どうにかしてこの領域を外部にアウトソースできないかと強く考えるようになりました」（三村氏）

単なる代行ではなく「営業ノウハウ」を吸収。小回りの利く伴走支援が自走に向けた推進力に

自社の人員だけでは限界があると感じていた株式会社ニッコーは、外部コンサルタントからの紹介をきっかけにアイドマ・ホールディングスの存在を知ることになる。そこで、「アポイント獲得の領域をアウトソースできるのは非常に大きい」と判断した同社は、2020年10月に「Sales Platform」の導入を決定し、営業組織の再建に向けた新たな一歩を踏み出したのである。

導入後は、アイドマ・ホールディングスの担当者と連携し、東海3県の製造・物流企業の中で従業員数100名以上の企業をターゲットに設定。自社の強みを活かせる層へ絞り込み、戦略的なリスト作成と電話営業を開始した。しかし、同社が「Sales Platform」に感じた最大の価値は、電話営業の実働ではなく、その背後にある「営業ノウハウの提供」であった。

「導入当初は、KPIの指標管理はもちろん、アポイント獲得率の業界平均値すら分からない状態でした。アイドマさんからは、アポイント単価の考え方や目標から逆算した出口戦略まで、営業の基本から応用までをすべて教えていただきました。現在、当社の営業活動におけるアポイント獲得の仕組みが確立されているのは、間違いなく当時の支援が礎となっています」（三村氏）

さらに、企業規模に似合わぬ小回りの良さも、関係性を深める大きな要因となった。一般的な代行会社が月に数回の定例報告にとどまる中、週次の打ち合わせを実施し、新規事業の立ち上げに関する壁打ちや他社事例の共有など、柔軟かつ献身的なサポートが行われた。小平氏も当時の伴走体制を高く評価している。

「単なる電話営業の業者ではなく、本当に親身になって寄り添ってくれました。良い意味で泥臭く、こちらの要望や困りごとに対して真摯に向き合ってくれる姿勢がありました。社内だけでは知見に限界がある中で、異業種の事例も交えながら客観的なアドバイスをくれる担当者は、我々にとって心強い『相談窓口』のような存在でしたね」（小平氏）

伴走支援を通じて着実に営業の基礎を固めていった同社。ここで得た知見を活かし、やがて組織の自立という「次なるステップ」へと踏み出すこととなる。

約4年を経て電話営業チームを内製化。次なる海外人材事業も見据えた強固なパートナーシップ

「Sales Platform」を活用して着実に営業ノウハウを蓄積した同社は、約4年間の伴走期間を経て、2025年8月に電話営業専任のメンバーを配置し、念願であった自社内での内製化を実現した。現在は3名体制で稼働しており、安定した成果を上げている。このスムーズな移行も、長年のデータ蓄積があったからこそだという。

「長期間『Sales Platform』を利用したことで、アポイント獲得に必要なコストや行動量の指標が明確に見えていました。そのため、内製化に踏み切る際の事業計画も非常に立てやすかったです。現在でも、新しく配置した担当者にはアイドマさんの研修を受講させるなど、築き上げたノウハウを大切に活用させてもらっています」（三村氏）

営業基盤を確固たるものにした同社が次に見据えるのは、労働人口の減少という社会課題に対する「外国籍人材の活用支援」という新たな事業領域の拡大だ。特定技能制度などを活用し、製造・物流業界にとどまらない幅広い業種へのアプローチを計画している。

「新しい事業領域を開拓するフェーズでは、業界ごとのテストマーケティングが不可欠であり、どうしても量的な行動が求められます。自社チームだけではリソースに限界があるため、その際は再びアイドマさんに強力な支援をお願いしたいと考えています。単なる代行ではなく、事業そのものを後押ししてくれる存在として、これほど心強いパートナーはいません」（三村氏）

さらなる社内の業務効率化を進めるにあたって、同社はアイドマ・ホールディングスが展開する包括的な事業サポートにも関心を示している。

「近年、世の中の潮流に合わせてさまざまなITツールを導入しましたが、かえって業務が複雑化するという課題に直面しています。一方で、アイドマさんは営業支援だけでなく、バックオフィスから経営層の課題解決まで多岐にわたるソリューションを持っていると伺いました。今後はそうした幅広い知見をお借りして、総合的な事業支援をお願いする機会も増えていくはずではないかと期待をしています」（小平氏）

最後に、三村氏から導入を検討している企業に向けてメッセージをいただいた。

「単なる電話営業を回す会社にお願いするのではなく、事業支援をしっかりやってくださるのがアイドマさんの強みです。事業を成長させたい企業には、自信を持ってお勧めします」（三村氏）

組織の変革期を乗り越え、新たな事業領域という次なるステージを見据える株式会社ニッコー。両社の揺るぎない信頼関係が、これからのビジネスをどう切り拓いていくのか期待が高まる。

展示会頼みの新規開拓に限界。自社からアプローチする営業体制の構築が急務に

株式会社有川製作所は、産業機械メーカーを中心に金属プレス加工の領域で確固たる地位を築いてきた。通常、大ロット生産が前提となるプレス加工において、同社は機械加工や板金加工の領域である200〜1,000個程度の小ロット多品種生産を得意としている。「工法転換」の提案により、例えば糸を引っ掛ける部品では、手作業で削っていた滑らかな形状をプレス加工のみで実現し、製造コストを大幅に下げつつ安全性も向上させた。他社が敬遠するような手間のかかる案件にも対応し、顧客から高い評価を得ている。

しかし数年前、同社は採用難という大きな壁に直面していた。有川氏は当時の状況を次のように振り返る。

「工場を見学した学生に『まだ手で作っているんですか』と揶揄されたことが大きな転機となりました。このままではいけないと、地元の協力企業と合同で『小人の靴屋プロジェクト』と名付けた自動化の取り組みをスタートしました。夜間にロボットが働く環境を自社で内製化して構築した結果、生産性が上がり残業も削減され、念願だった技術部の増員にも成功しました」（有川氏）

生産体制が好転し、採用活動が前進する一方で、「新規顧客の獲得」という新たな課題が浮上していた。これまでは展示会への出展を中心に新規開拓を行っていたが、問い合わせは来るものの、金型の初期投資がネックとなり成約に至らないケースが多発していたのだ。

当時の過酷な状況について、同席した山田氏は次のように語る。

「ちょうどベテランの営業担当が退職してしまった時期と重なり、ほとんどのお客様を私と有川で回らざるを得ない状況に陥っていました。展示会の対応だけでも手一杯で、新たな営業活動に割くリソースは完全に枯渇していたんです」（山田氏）

自社から能動的にアプローチを仕掛ける手法もノウハウも持っていなかった同社にとって、外部の力を活用した営業体制の構築は、もはや待ったなしの急務となっていたのである。

信頼できる知人の紹介で「Sales Platform」導入を決断。ターゲット戦略を見直し成果へつなげる

新たな営業手法を模索していた有川氏は、展示会で懇意にしている同業の知人から、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を紹介された。

「日々多くの営業電話がかかってきますが、ほとんどお断りしていました。しかし、日頃から信頼しており、石川県内で頑張っている企業が『Sales Platform』を活用して実際に引き合いを得ていると聞き、導入を決断しました。私自身、営業をアウトソースするという概念があまりなく、電話営業をしても相手から冷たくあしらわれるのではないかと思っていました。しかし実際に始めてみると、多くの中小企業がアウトソースを1つのツールとして許容しており、丁寧な対応をしてくださることに驚きました」（有川氏）

いざ取り組みをスタートさせたものの、当初はターゲット選定の壁に直面した。同社はロボット業界や工作機械メーカーの一次請け「ティア1」企業にターゲットを絞っていたが、思うような反応が得られなかったという。そこで、アイドマの担当者と綿密な戦略会議を重ね、アプローチ先を見直した。

「当初は一次請けの企業にこだわっていましたが、日本のモノづくりの構造上、大手企業は私たちのような部品メーカーから直接購入するのではなく、その下に連なる『ティア2』の企業が調達して組み立てていることに気づかされました。担当の方と二人三脚でターゲットを『強いティア2』へと修正し、広くアプローチをかけたことで、確かなニーズを掘り起こすことができました」（有川氏）

この困難な時期を支えたのは、担当者の熱意あふれる営業支援だった。山田氏は当時のサポート体制について、次のように感謝を述べる。

「アイドマの担当者の方が本当に親身になって、自社の看板を背負うかのように一生懸命に取り組んでくれました。『連休明けのこの時期はアプローチを控えましょう』といった戦略的なアドバイスも的確で、私たちが悩んでいるときも寄り添い、動きを細かくフォローしながら進めてくれたので心強かったです。まさに信頼できるパートナーでした」（山田氏）

高いリード率で確かな手応え。営業ノウハウを吸収し、次なる成長ステージへ

「Sales Platform」を活用した電話営業により、同社は新規開拓において高いリード率を獲得した。しかし、実際の成約に結びつけるまでには、製造業特有のハードルがあった。

「金型は1個あたり安くても45万円、高いと200万円にもなる世界です。初期投資が大きいため、お客様に投資回収のイメージを持ってもらうのが難しい商材なんです。向こうが求めているものと私たちが提供できるものに少しのズレが生じることもありましたが、決して無駄ではなく、確かなニーズが存在することははっきりと分かりました。せっかくつなげていただいた企業様を、今後どう上手くフォローしていくかが私たちのこれからの課題ですね」（山田氏）

有川氏もこれに同調し、自社の付加価値を伝える重要性を語る。

「他社での製造が5工程かかるところを、当社なら3工程に短縮できるため、金型費用がやや高くても結果的に品質が安定し製品コストは下がります。実際、一度他社に依頼したお客様が『やはり問題を起こさない有川製作所に頼みたい』と戻ってくるケースが多いのです。今後は獲得したリードに対し、この付加価値をいかに伝えて最初の一歩を踏み出してもらうかが重要だと考えています」（有川氏）

また、「Sales Platform」を通じて、自社の営業活動そのものにも大きな変化が生まれた。これまで「待つ営業」が中心だった同社にとって、アイドマ・ホールディングスの営業手法は新鮮な学びの連続だった。商談の最後に必ず次回の期日を約束するといった行動管理の手法を習得し、現在では自社開発の営業管理アプリにもそのノウハウを取り入れているという。

今後の展望について、有川氏は次のように力強く語る。

「今後のさらなる成長のためには、既存のお客様の深掘りだけではなく、今回得られたリストとノウハウを活かした新規開拓が不可欠です。当社はお客様に対して、過去や現在だけでなく『未来も共に歩みたい』と思わせる期待感を持たせることが重要だと考えています。現在は、AIを活用したシステム開発や、すべての設備にセンサーを付けて管理する仕組みづくりを進めており、そうした挑戦を続けることで強固なブランディングを築いていきます」（有川氏）

独自の技術力と新たな営業力を掛け合わせ、株式会社有川製作所はさらなる飛躍へと歩みを進めている。

未出店エリア開拓における移動コストとリソースの限界が課題に

世界規模で店舗網を拡大する株式会社トリドールホールディングスにおいて、国内市場のさらなる深掘りは重要な戦略的テーマである。特に主力ブランドである「丸亀製麺」は、首都圏や主要都市、大阪などの人口密集地においては既に出店が一巡しており、次なる成長の鍵は地方都市の開拓へと移っていた。少子高齢化が進む地方においても、うどんは客層の幅が非常に広く、地域活性化や街おこしの側面からも大きな商機があると同社は確信している。しかし、広範なエリアをカバーするには物理的な制約と多大なコストが立ちはだかっていた。

「丸亀製麺は、国内に約880店舗出店していますが、将来的には1,500店舗を目指しています。しかし、残された未出店エリアの多くは地方都市です。地方へ出店するためには、まず現地へ赴き、レンタカーを借りて国道沿いなどを走り、物件を探す必要があります。しかし、東京から往復するだけで1回10万円以上の経費がかかり、移動時間も含めると担当者の負担は非常に大きいものでした。150ほどある未出店都市を一つずつ自力で調査するには、莫大な時間と費用を要します。商圏のポテンシャルを感じつつも、闇雲に現地へ行くのは非効率だと感じていたのです」（大久保氏）

同社には約50名の店舗開発スタッフが在籍し、うち25名が新規出店を担当している。しかし、彼らの業務は多岐にわたる。国内外1,100店舗超の既存店の契約更新や契約交渉、AIを駆使した売上予測の検証など、目まぐるしく変化する物件情報の精査に追われる日々だ。

「私自身、日本にある790の市をすべて巡り、現地の地理情報を頭に叩き込んでいます。しかし、今の賃料高騰や出店の難易度を考えると、スタッフが現地で物件を探す手間をいかに省くかが重要と考えていました」（大久保氏）

「Sales Platform」が地方開拓の「ワンクッション」を担う

効率的な営業手法を模索していた大久保氏の目に留まったのが、「Sales Platform」だった。SNS広告を通じてサービスを知った大久保氏は、目黒にあるアイドマ・ホールディングスのオフィスを自ら訪れ、その熱気とビジネスモデルに可能性を感じたという。導入の決め手となったのは、圧倒的な費用対効果の高さである。

「出張3回分程度の月額費用で、全国の不動産会社へ網羅的にアプローチできる。この投資対効果は非常に高いと直感しました。特に地方の国道沿いなどは出店できる場所が限られています。わざわざ現地へ行って探す前に、まず電話営業で『丸亀製麺を建てられる400坪程度の物件はありませんか』と確認していただき、紹介を受けてから現地へ行く。この効率化が最大のメリットだと感じました」（大久保氏）

導入後は、中四国や九州を除く全国150の地方都市をターゲットに設定した。アイドマの担当者と密に連携し、現地の不動産会社へ電話営業を開始。単なるリスト作業ではなく、プロジェクトメンバーが「丸亀製麺のファン」として熱意を持って接したことが、大きな成果へとつながった。

「アイドマの担当者の方は非常に人柄が良く、弊社の影武者として真摯に、かつ穏やかな話し方で営業を行ってくれています。不動産会社の方々も我々にとっては大切なお客様であり、窓口となる方の印象がブランドイメージを左右します。クレームが一切ないどころか、質が高い情報を収集できているのは、担当者の人間性と教育の賜物だと感じています。また、空き地検索ソフトを活用して月極駐車場をターゲットにするなど、こちらが求める以上の提案を主体的にしてくれる姿勢も心強いですね。受け身ではなく、『こうすればもっと物件が集まりそうですよね』と自ら考えて動いてくれる。こうしたパートナーシップがあるからこそ、遠隔地での営業活動を安心してお任せできています」（大久保氏）

「Sales Platform」導入5ヵ月で3件の条件交渉が進展。ビルイン業態への横展開も見据える

取り組み開始からわずか5ヵ月、期待以上のスピードで具体的な成果が現れている。

「現在、アイドマさんからつないでいただいた3件の物件で具体的な条件交渉が進んでいます。これまで接点のなかった地域の不動産会社と太いパイプを築くことができ、人ひとりを新たに雇用する以上の価値をアウトソーシングで実現できました。出張に伴う精神的な疲労や、宿泊先の枕が合わずに眠れないといった担当者の細かなストレスも含め、人的リソースの消耗を大幅に抑制できたことも、組織運営において大きなポジティブな変化をもたらしています」（大久保氏）

大久保氏は今後の展望をより広く描いている。地方都市のロードサイド物件だけでなく、今後は出店難易度の高い都市部のビルイン物件の掘り起こしにも「Sales Platform」を活用していく構えだ。

「天ぷら定食の専門店『天ぷらまきの』や姫路濃厚とんこつラー麺『ずんどう屋』、さらには大衆立呑み酒場『晩杯屋』など、ビルインに適した業態は他にもあります。特に『晩杯屋』のような駅前の小規模物件は、周辺不動産会社へのきめ細やかなアプローチが重要です。業態ごとのニーズに合わせ、アイドマさんの営業力を借りて掘り起こしを進めたいと考えています。また、全国150都市以外にも首都圏の穴場エリアをピックアップし、集中的に不動産屋さんを当たっていただくといった展開も検討しています」（大久保氏）

最後に、同じ悩みを抱える経営者や営業責任者へのメッセージを伺った。

「自分が実現したいことを相談すれば、アイドマさん側からそれをさらに良くするためのアイデアを何個もいただけます。答えは1つではありません。自分たちの従来のやり方に固執せず、外部の知見を融合させることで、新たな営業販路は確実に広げられます。私自身、非常に信頼できるパートナーだと感じており、今後もこの関係を継続していきたいですね。丸亀製麺が世界中でうどんを打つ姿を見せることで、食の感動を広めていく。その壮大なビジョンの実現に向けて、心強いバックアップを得られたと感じています」（大久保氏）

同社が「Sales Platform」「秘書ユニット」「カスタマーサクセスユニット」「ママワークス」「クラプロ」を段階的に導入してきた背景には、数億円規模の設備投資を確実に回収し、属人的な営業から脱却して持続的な成長を実現するという戦略があった。まず「Sales Platform」を活用し、代表個人の足による営業に依存しない新規開拓の仕組みづくりに着手。データに基づくテストマーケティングを重ね、最高14％という資料請求率を記録するなど成果を上げてきた。その後は製造というコア業務に社内リソースを集中させる方針を強化し、業務サポートや社内DXを目的に各サービスを順次導入。営業基盤の整備から業務効率化、新たな取り組みまでを段階的に進めながら、在宅ワーカーを活用した柔軟な組織体制を構築。

今回は、代表取締役の西山忠宏氏に、これらの複数サービスの活用を通じて見えてきた事業の手応えや、売り上げ3倍を実現した今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

事業承継と設備投資を機に 営業基盤の再構築へ踏み出す

有限会社西山製作所は、タレパン加工やレーザー加工、ファイバーレーザー溶接まで一貫対応し、産業機械の筐体やフレームなどを製造している。短納期対応を強みとし、納期厳守率はほぼ100％を維持している。空港設備や大手テーマパーク関連設備にも採用されるなど、高い技術力と信頼を積み重ねてきた。

しかし2019年、西山忠宏氏が代表取締役に就任したタイミングで、同社は大きな転換期を迎える。老朽化した設備の更新を含む大型投資を決断し、生産能力を引き上げたのである。

「設備を入れ替え、生産能力は確実に上がりました。だからこそ、その能力を十分に活かせるだけの契約を獲得しなければならなかったんです」（西山氏）

従来の契約は、既存顧客や紹介が中心であった。営業専任の組織はなく、新規開拓はほとんど行っていなかったという。設備投資後の固定費増加を見据えれば、安定的な案件創出の仕組みづくりは不可欠であった。

「これまでのやり方でも事業は成り立っていました。しかし、将来を考えたときに、紹介頼みの状態では経営として不安が残ると感じました」（西山氏）

同時に西山氏は、自社の強みを言語化できていないという課題にも気付いた。短納期対応や高い納期厳守率という武器がありながら、それを体系的に市場へ伝える手段がなかったのである。

「弊社は何が強みなのか、どんな企業に価値を提供できるのか。その整理が十分ではありませんでした。まずはそこを明確にする必要があると考えました」（西山氏）

こうした背景のもと、営業の体制構築と戦略の再設計を目的に外部支援の活用を検討し始める。単なる案件獲得ではなく、経営判断の軸を明確にするための取り組みとして、後に「Sales Platform」の導入へとつながっていくことになる。

「Sales Platform」を軸とする各種サービス活用による事業推進

有限会社西山製作所は、営業電話をきっかけにアイドマ・ホールディングスについて知ることとなる。

「一度断ったんですよ。しかし、営業担当から『西山さんは絶対できる、絶対成果出します』と熱意を伝えられ、試してみようと思いました」（西山氏）

従来は訪問営業中心であったため、リモート化への変化は当時の経営環境にとって好都合であり、外部リソースを活用する決意につながった。

そこで同社は、2022年3月から「Sales Platform」を導入し、営業活動のデジタル化を開始。従来の飛び込み営業に代わり、リモートでの電話営業からのアポイント取得やフォローアップを体系化したことで、営業効率が大幅に改善された。

その後、営業活動を進める中で、社内の業務効率化にも取り組む必要性を感じるようになった。そこで、2024年1月から「秘書ユニット」を活用し、見積管理データベースへのデータアップロードや日程調整など、いわゆる秘書業務のサポートを依頼した。

具体的には、これまでGoogleドライブで管理していた図面データを整理し、見積管理データベースへ移行する作業を進めた。この作業では約1万件にのぼる図面データを順次アップロードしていく必要があり、在宅ワーカーがその作業を担ったという。

さらに業務効率化を進めるため、2025年3月には「CSユニット」を活用し、Googleドライブやビジネスチャットを組み合わせた見積管理データベースの構築と運用にも取り組んだ。

この仕組みにより、見積管理データベースから見積書を作成できる機能や、図面を添付した見積依頼メールを半自動で作成・送信する機能を整備。外注先をチェックボックス形式で複数選択できる仕組みや、メール件名・添付ファイル名の自動設定、定型文の自動挿入なども可能になり、見積依頼業務の効率化が進んだ。

また、在宅ワーカーを募集するため2025年5月より「ママワークス」も活用。ママワークスを通じて在宅ワーカーの募集を行い、データ入力や業務サポートなどを担う人材を継続的に確保する体制を整えた。媒体掲載はサービスに含まれているため、現在も在宅ワーカーの活用を継続して行っているという。

このように西山製作所では、営業支援から業務効率化、新規事業の取り組みまで、複数のサービスを段階的に導入しながら業務体制の強化を進めてきた。

営業基盤の強化とデジタル化で生まれた成長と未来への展望

「Sales Platform」をはじめとしたアイドマ・ホールディングスのサービス活用により、西山製作所は営業活動の効率化と成果向上を実現した。特に在宅ワーカーや「クラプロ」を活用したオンライン営業は、従来の飛び込み中心の営業体制から脱却する契機となった。結果として、見込み客へのアプローチ件数や資料請求率は大幅に向上し、最大で資料請求率14％を達成するなど、新規顧客獲得の確度を高めた。

「今は営業を在宅で行える体制が整って、僕が直接訪問しなくても案件を進められるようになりました」（西山氏）

また、社内では営業の自動化や情報共有の仕組みづくりにより、従業員がコア業務である製造に集中できる環境が整った。さらに、LINE WORKSを用いた図面や納期の情報連携システムの導入により、情報伝達にかかっていた無駄な工数が大幅に削減され、生産性向上にもつながった。

「例えば以前は1階と2階の間で図面を何往復もしていましたが、今はすべてオンラインで完結できるようになり、工数と時間が大幅に削減されました」（西山氏）

さらに、「クラプロ」によるSNS運用や新規事業ページの制作は、採用や認知拡大に貢献。自社の取り組みを外部に効果的に発信することで、見学希望者や商談希望者が自然に集まる環境も生まれた。このような仕組みは、従来の営業活動では得られなかった新たな機会を創出している。

「人が集まる場所に仕事も集まるという実感があります。見学に来る企業も増え、結果として新たな案件や協業のチャンスが生まれています」（西山氏）

今後はさらに売り上げを拡大し、現状の3倍規模を目標とするほか、新たな生産拠点の建設や次世代の事業展開も計画している。西山氏は、既存業務の効率化と外部リソース活用による営業自動化が、会社の持続的な成長に直結することを実感している。

「挑戦することにリスクはありますが、失敗も勉強代と考え、まずやってみることが重要です」（西山氏）

最後に、同社の取り組みから得られる教訓として、西山氏はこう語る。

「外部を検討するなら、担当者と共に走れるかどうかが最も大事です。投げっぱなしでは成果は出ません。自社の強みを理解してもらい、伴走してもらえるパートナーを選ぶことが成功への近道です」（西山氏）

西山製作所の事例は、設備投資と営業基盤強化を同時に進めることで、製造業でも効率的かつ持続的な成長を実現できることを示している。

創業30年、全国ネットワークを誇る「知的流通」の先駆者。成長の影で顕在化した「繁閑差」の課題

株式会社レベストは、1997年の創業以来、全国の「レベスタ」と呼ばれる現地調査員を組織し、官公庁の公的書類取得代行や不動産調査を手がけてきた。かつてインターネットが未発達だった時代、全国1,300以上もの法務局へ直接赴かなければならなかった書類取得業務を、独自のネットワークで効率化したことが同社のビジネスの原点である。

「当社のビジネスモデルの根幹は、現地に行かなければ集められない情報を、ネットワークを介して迅速にお届けすることにあります。最初は登記簿謄本の取得代行から始まり、お客様のご要望に応える形で、現地写真の撮影、境界や越境の確認、さらには役所での法規制調査、不動産鑑定まで、ワンストップで対応できる体制を築き上げてきました」（浦田氏）

来年には創業30周年を迎えようとしている同社だが、その安定した成長の裏で、労働集約型ビジネス特有の課題に直面していた。それが、主要顧客である金融機関の決算サイクルに伴う、激しい業務量の繁閑差である。

「不動産に関わる調査依頼は四半期決算に合わせて動いており、そのサイクルの真ん中の時期に依頼が集中します。売り上げで言うと、多い時と少ない時で10％から20％もの差が生じていました。忙しい時期に合わせて人員を確保すれば閑散期に固定費が経営を圧迫し、逆に少なければ繁忙期にスピードが落ちてしまう。このジレンマをどう解消するかが、長年の課題でした」（浦田氏）

そんな中、同社は「ママワークス」と「Sales Platform」の導入を決断する。ネット登記の普及により、現地へ行かずともオンラインで完結できる事務作業が増えたことを受け、社内に固定のリソースを置くのではなく、業務量に応じて柔軟に伸縮できる「変動費型組織」への転換を目指したのである。

「当時は、和式トイレが一つしかないような小さな雑居ビルから始まり、お客様の要望に応える一心でここまで業容を拡大してきました。しかし、次なるステージへ進むためには、これまでのような属人的な運営から脱却し、組織としての生産性を抜本的に向上させる仕組みが必要だと考えたのです」（浦田氏）

定型業務の外部化から新規開拓へ。リソース最適化で「攻め」の営業体制へシフト

組織変革の第一段階として着手したのは、ママワークスによる業務の棚卸しと、在宅ワーカーを活用した「登記簿謄本取得業務」の切り出しである。しかし、不動産登記情報は「地番」や「家屋番号」での管理が必須であり、その照合には専門知識を要する。

「ニッチな専門業務を在宅ワーカーさんに任せられるのかという不安はありましたが、アイドマの担当者さんは当社の特殊性を素早く理解し、募集から教育まで徹底して伴走してくれました。要点をつかむのが非常にうまく、ダメなものはダメとはっきり言ってくれる誠実さもあり、全幅の信頼を置いています。レクチャーを受けながら動画マニュアルを整備したことで、今では延べ30名の在宅ワーカーさんと契約を締結し、安定した稼働組織を構築できました」（浦田氏）

この「守り」の改革が成功し、社内スタッフがルーティンワークから解放されたことで、変革は第二段階である「攻め」のフェーズへと移行する。そこで導入されたのが、「Sales Platform」である。

「内部の生産性が整ったことで、ようやく新規開拓に目を向ける余裕ができました。これまでは創業社長や専務によるトップ営業に依存しており、組織的な営業の仕組みがありませんでした。特に、膨大な数存在する不動産業界への進出は、マンパワー不足から手付かずでしたが、アイドマさんの『Sales Platform』を活用することで、リスクを最小限に抑えながら新市場へのアプローチを開始できました」（浦田氏）

「Sales Platform」では、不動産業界に向けた電話営業を段階的に展開。単なるアポ獲得だけでなく、新市場のニーズを探るテストマーケティングとしての役割も持たせた。

「アイドマさんは不動産業界の経験もあり、『こういうサービスがあれば面白い』という視点で一緒に戦略を練ってくれます。自分たちだけで闇雲に動くのではなく、アイドマさんのリソースを使って市場の反応をデータ化していく。ママワークスの在宅チーム構築で生まれた余力が、この攻めの施策を支える土台となりました」（浦田氏）

人的インフラとITを掛け合わせ、新たな知的流通を創出する

「ママワークス」「Sales Platform」というサービスを統合的に活用したことで、株式会社レベストの組織基盤は以前とは比較にならないほど強固なものとなった。

「当社が次のステージへ行くためには、従来の延長線上ではない組織の在り方が求められます。ルーティンワークを外に出して変動費化し、社内リソースを価値創造に振り向ける。そして、感覚ではなくデータに基づいた営業戦略を実行する。アイドマさんとの取り組みを通じて、そのための土台がようやく整いました。社内の人間が本来やるべきコア業務に集中できる環境ができたことは、何よりの成果です」（浦田氏）

同社が提供する「知的流通サービス」は、現地に行かなければ集められない情報を人的ネットワークで収集し、価値に変えるビジネスである。浦田氏は、世の中がデジタル化すればするほど、自分たちの強みが輝くと確信している。

「AIやITが普及し、パソコン一つで何でもできる世の中になればなるほど、『ちょっとそこまで行って確認する』というアナログな行為の価値は相対的に上がっていきます。今後、地方の人口が減少していく中で、当社の全国的な人的インフラはますます希少なものになるでしょう。このアナログな強みに、アイドマさんのようなパートナーの知見とITを掛け合わせることで、さらに独自のサービスを水平展開していきたいと考えています」（浦田氏）

インタビューの最後に、浦田氏は同社と同じように組織の変革に悩む経営者へのメッセージを残してくれた。

「特に繁閑差に悩む企業にとって、固定費を閑散期に合わせ、繁忙期を在宅ワーカーさんの力で乗り切るというモデルは、これからの経営のスタンダードになるはずです。また、営業も自分たちだけで抱え込まず、外部の力を借りてテストを繰り返すことが成功への近道になります。アイドマさんのサービスは、単なるリソース提供ではなく、経営を一緒に考えてくれる『コンサルティング』としての価値があります。ぜひ一度、自社の課題をぶっちゃけて相談してみることをおすすめします。アイドマさんは、それに応える力を持っているはずですから」（浦田氏）

テレビを起爆剤にビジネスを創出。外部リソースの活用で少数精鋭の組織へ

株式会社メディアスターツは、設立以来、テレビ番組を起点とした新たなビジネスの創出に取り組んできた。長谷川氏は長年、某大手テレビ局のアナウンサーとして情報番組の制作現場で活躍してきた経歴を持つ。

「もともと、テレビ番組というメディアを活用して、ビジネスに何らかの化学変化を起こすことができないかと考えていました。現場にずっと出ていた人間として、企業の方々と名刺交換をすると、番組で取り上げられたことを大変喜んでいただけます。しかし、その映像を企業のPRに二次利用したいというご要望を数多くいただいても、当時は著作権の壁があり、一切応えることができませんでした。そこに明確なマーケットの需要があることは分かっていました」（長谷川氏）

この経験から独立を決意した長谷川氏は、企業が映像を二次利用できる画期的なテレビ番組の制作を開始した。独自のビジネスモデルは反響を呼び、設立からわずか数年で年商7億円規模にまで急成長を遂げる。テレビ番組を制作する会社と見られがちだが、長谷川氏の言葉を借りれば「テレビという起爆剤を使ってビジネスを創出する」ことが同社の本質である。

そして、同社が飛躍的な成長を果たす上で欠かせなかったのが、徹底した「外部リソースの活用」である。現在、同社の正社員はごくわずかであり、業務の多くを外部の専門家に委託している。

「我々テレビ業界の人間は、制作業務を外部の専門企業に委託することが一般的です。大手テレビ局が視聴率で首位を独占していた時代でも、数千名が働く中で正社員はごく一部であり、大半が外部のプロフェッショナルでした。当社も社員数を極力絞り、専門職には外部の力を活用するという方針をもともと持っていました」（長谷川氏）

その中で、企業のさらなる拡大を目指し、新たな番組制作やビジネスモデルを展開するにあたり、強力な営業体制の構築が急務となった。そこで出会ったのが、アイドマ・ホールディングスだった。

「セールスユニット」で実現する、可視化された営業活動と迅速なPDCA

メディアスターツでは現在、某大手テレビ局で新たにスタートする大型番組のスポンサー開拓という重要なミッションを抱えていた。著名なタレントをご意見番として起用し、有名アナウンサーが進行を務める注目度の高い新番組である。

「通常、テレビ番組にスポンサーとして参画するには数百万円単位の費用がかかりますが、今回は月額30万円からというこれまでにない低価格で提供できる仕組みを構築しました。番組で特集された映像を二次利用し、自社のPRとして店舗などで活用していただくことができるのです。この新規顧客の開拓を、アイドマさんの『セールスユニット』に依頼しています」（長谷川氏）

この営業活動を自社で抱えるのではなく、「セールスユニット」を活用して推進することには、組織戦略としての明確な狙いがあった。

「多くの企業は営業担当を何名も雇用し、固定費として多額の人件費を抱えます。しかし、アイドマさんの中に自社専属の営業チームを置き、それを我々が連携して管轄する。このような組織の作り方があるのかと、私の中では組織づくりにおける大きな意識改革が起きました」（長谷川氏）

「セールスユニット」を導入したことで、メディアスターツの営業活動は大きく変化した。特に長谷川氏が高く評価しているのが、営業活動のプロセスの透明化である。

「アイドマさんの魅力は、足りないピースが明確に見えることです。例えば、電話営業を何件行い、どのような反応があったのか、すべて詳細に報告していただけるため、PDCAが回しやすいのです。もし成果が出ない場合は、自分たちが作成したトークスクリプトや、商品自体の魅力に課題があるということが可視化されます。アイドマさんは提案までしてくれますが、すべてを丸投げするわけではありません。経営者として、自社のビジネスの改善点が見えやすくなりました」（長谷川氏）

今後は、さらに連携を深め、チームとしての結束力を高めていく予定だという。外部の専門部隊でありながら、オンラインを活用した朝会や夕会などを通じて密なコミュニケーションを取り、自社のチームのような一体感を持って情報共有を行うことで、より精度の高いアプローチを目指している。

正社員雇用のリスクを回避し、さらなる事業拡大と上場を目指す次なる挑戦

メディアスターツの快進撃は、テレビ番組の枠にとどまらない。同社は近年、経営者のみがコメンテーターとして出演する専門番組や、優秀な学生と大企業の人事担当者による就職活動の疑似面接を見える化したYouTube番組など、次々と新しい企画をヒットさせている。

「これまでのテレビ番組では、ビジネスの実績がない自称専門家が社会を語ることに疑問を感じていました。そこで、酸いも甘いも噛み分けてきた経営者のみが出演する番組を作ったところ、大きな反響を得ました。また、就職活動の番組では、動画が数百万回再生されるなど、学生からの認知度も劇的に高まっています」（長谷川氏）

これらの成功を基盤に、今後は新しい人材会社の立ち上げや、事業の統合を経て上場を目指すという壮大なビジョンを描いている。

「新会社を設立し、合弁会社として上場を目指していく計画を進めていますが、弊社の営業部門は今後もアイドマさんにお任せしていきたいと考えています。これまで以上に二人三脚で、目標に向かって歩んでいきたいですね」（長谷川氏）

最後に、営業課題を抱える企業に向けて、長谷川氏から力強いメッセージをいただいた。

「正社員として雇用し、一から教育していくことには、近年大きなリスクとコストが伴うようになっています。であれば、専門のプロ集団に任せるべき領域は任せるべきです。営業に特化した専門チームの方が、ノウハウの蓄積という点でも圧倒的に強いのは間違いありません。日本中のすべての会社が、一度アイドマさんとつながって支援を受けてみるべきだと思います。もしそれで反応がなければ、自社のサービスや価格設定に改善の余地があるという事実を知る良い機会にもなります。営業活動を通じて市場のリアルな反応を知ることができるのは、企業にとって大きな財産になるはずです」（長谷川氏）

メディアスターツは、テレビ業界の常識を覆すビジネスモデルと、最新の組織戦略を掛け合わせることで、今後もメディアを通じて多くの企業を輝かせていくことだろう。