時代の変化に伴う価値観の転換。「属人化」からの脱却が急務に

株式会社ミヨシエイセイは、長年にわたり地域の環境維持に貢献してきた。しかし、松浪氏は少子高齢化による労働力不足や、働き方の価値観が多様化する現代において、これまでの経営感覚のままでは生き残れないという強い危機感を抱いていた。

「日本が長らく育んできた集団文化が変化し、個人の自由が尊重される中で、昭和や平成のころのやり方では通用しません。いかに自分たちがすべきことに集中し、しなくていいことを外部に任せるかという『選択と集中』が必要だと考えていました」（松浪氏）

特に松浪氏が問題視していたのが、業務の「属人化」である。特定の担当者がいなければ業務が回らないという組織風土を改善するため、まずは属人化しやすい経理業務の外部委託を進め、個人事業主などのワーカーに業務の一部を任せることで一定の成果を上げていた。

経理の次に属人化の解消が急務となったのが、営業部門であった。同社の営業は長年の経験に頼る部分が大きく、新規で人材を育成するには多大な時間とコストがかかっていた。さらに、個々が個人商店化し、チームとしての連携が不足している現状にも懸念を抱いていた。

「営業は経理以上に不確実性が高く、時間とお金をかけても思ったような成果を出す人材が育つとは限りません。いつまでもこのようなやり方を続けていてはまずいと感じていました」（松浪氏）

そんな折、ある金融機関からの紹介でアイドマ・ホールディングスを知る。自社の強みに集中し、それ以外は外部を活用するという経営方針に深く共感した。そこで、まずは第二の属人化ゾーンであった営業部門の改革に着手すべく、営業支援「Sales Platform」の導入を決定した。

新規開拓を仕組み化し、SNSを通じた地域ブランディングを強化

「Sales Platform」の導入にあたり、株式会社ミヨシエイセイは営業戦略の見直しを図った。既存のお客様へのフォローは自社の営業担当が行い、時間と労力がかかる新規の電話営業はアイドマ・ホールディングスに委託するという役割分担を明確にした。

「最も手間とコストがかかる新規のアプローチをアイドマさんに任せることにしました。自分たちは既存のお客様の対応に集中し、『非人間営業』と社内で称して、システムや外部委託を活用し属人化を排する仕組みを作りました」（松浪氏）

ターゲットとして設定したのは、高速道路でアクセスが良く、営業圏内にある福山市や尾道市などの中核都市に点在する製造業や建設業である。競合他社が多く競争が激しい広島市内は避け、勝機のあるエリアに的を絞った。アイドマ・ホールディングスは同社の事業内容を深く理解した上でターゲットリストを作成し、効果的なトークスクリプトを用意して電話営業を実施した。

また、同社は地域社会からの信頼向上を目指し、SNSを活用したブランディングにも取り組もうとしていた。しかし、社内には運用ノウハウがなく、質の高いコンテンツを継続的に発信することが難しかった。そこで、Webマーケティング支援「クラプロ」も追加で導入した。

「営業や求人、地域ブランディングを含めて、今の時代SNSは避けて通れない課題です。しかし、自分たちだけではうまくできませんでした。アイドマさんに動画編集などを依頼することで、プロのクオリティで情報を発信できるようになりました」（松浪氏）

自社で写真や動画の素材を用意し、編集と運用サポートを依頼することで、手間をかけずに質の高いSNS運用が実現した。若い世代が検索エンジンよりもSNSで情報を集める現代において、企業の雰囲気を伝える生身の発信が不可欠だと松浪氏は語る。

年間約130件のアポイント獲得と、組織へのノウハウ蓄積

「Sales Platform」の導入から約1年が経過し、新規開拓において確かな手応えを感じている。年間で約130件の新規アポイントを獲得し、これまで接点がなかった企業との商談機会が大幅に増加した。実際の受注に至った件数はまだ発展途上であるが、今後の社内での追客体制を強化していく方針である。

「私たちが自社で電話をするよりもはるかに高い確率でアポイントが取れています。全国で通用する台本を作って成果を出すなど、外部のプロがどのようなアプローチをしているのかを知ることは、社内の営業担当にとっても大きな学びになっています」（松浪氏）

外部と連携してプロジェクトを進める過程で、社内での報告・連絡・相談が徹底されるようになり、松浪氏が求めていた「チームプレイ」の意識も育まれつつある。また、支援期間中に蓄積されたリストやトークスクリプトのノウハウがすべて自社に提供される点や、Webの教育プログラムを通じた学びが得られる点も高く評価している。

今後の展望について、松浪氏は規模の拡大を急ぐのではなく、内部体制の強化と地域との信頼関係構築に注力していくと語る。

「むやみに企業規模を拡大することが正義だとは思っていません。今は内部の体制を磨き上げ、地域で最も信頼される企業を目指しています。いざというときにすぐ動けるように、刀を抜かない美学を持ちつつ、常に磨いて準備をしておくことが重要です」（松浪氏）

最後に、外部サービスの活用を検討している企業に向けてメッセージを送った。

「これまでの成功体験が通用しない今、自分たちの強みを見極め、必要な部分に伴走支援してくれる外部の専門家を活用することは不可欠です。アイドマさんは、単に理論理屈を投げるだけのコンサルタントとは違い、私たちの事業を深く理解した上で戦術を作り、サポートしてくれます。変化の激しい時代を生き抜くために、非常におすすめできるパートナーです」（松浪氏）

コロナ禍の事業承継。社長単独の営業体制による限界と、人材育成にかかるコストという壁

ケイ・ビー硝子建材株式会社は、従業員4名という少数精鋭の組織でありながら、ある大手ハウスメーカーをはじめとする全国の取引先から依頼を受け、幅広い現場のガラス建材施工を担ってきた。先代からの代替わりは、くしくもコロナ禍の直前だったという。当時を振り返り、細谷氏は経営の難しさをこう語る。

「私が代表取締役に就任する直前、会社の売り上げは約7,000万円から1億2,000万円ほどに伸びていました。これからさらに伸ばしていこうというタイミングでコロナ禍に見舞われ、売り上げは維持したものの利益を作るのが大変難しい時期でした。その時に強く感じた自社の弱点が『営業体制』です。当時は営業担当が私1人しかおらず、事業のフェーズを上げて会社を大きくしていきたいと考える中で、リソースはすでに限界を迎えていました。かといって、現場の職人に営業を兼務させるとコストがかさみ、利益率が直結して悪化してしまいます」（細谷氏）

事業を拡大するためには新たな人材が必要不可欠だが、細谷氏は正規雇用のハードルも感じていた。社員を雇用し、一人前に育てるまでには3〜4年の期間と多大なコストがかかるためだ。投資額に見合うリターンが得られるか不透明な中で雇い入れには強い抵抗があり、他の良い方法を模索していたという。そのタイミングで株式会社アイドマ・ホールディングスからの電話営業を受け、建設業界ではあまり馴染みのなかった「業務委託」という働き方に、自社の課題を解決する可能性を見出した。

「両足を踏み込んで共に成長する」。意気投合した担当者との出会いと、戦略的なターゲット変更

中小企業にとって、固定費がかかるサービスの導入はリスクを感じる部分でもある。しかし細谷氏は、自らに課題を課すつもりで導入を決断した。その背景には、アイドマの担当者と営業に対する信念で共感し合えたことが大きいという。

「私は営業に行く際、自分が提供する価値に自信を持っているため、契約が欲しいからといって安易な値下げはしません。担当の方にも『片足ではなく、両足を踏み込んで一緒に成長していける体制を作りたい』と伝えたところ、私のスタンスを受け止め、お互いが120%動ける体制を目指そうと意気投合したことが決め手になりました」（細谷氏）

導入当初は内装業者へアプローチを行っていたが、既存業者との価格競争に巻き込まれるという課題に直面した。そこで、定期的なミーティングを通じて戦略を見直し、ターゲットを大きく変更した。

「既存の業者とネット上で金額を競い合うような状況を変えるため、社団法人や老人ホーム、学校、大規模な工場などに目を向けました。『扉の不具合やガラスの割れなど、ちょっとしたことでも対応するメンテナンス契約を結びませんか』と提案するようにしたのです。この戦略変更により、アポイント率は目に見えて向上しました」（細谷氏）

さらに、「ママワークス」を利用してバックオフィス業務の分業化も推し進めた。図面作成やプレゼン資料作成などを外部に委託するため面談を行うと、大手メーカー出身などハイレベルなスキルを持つ人材が多く、驚いたという。向上心あふれる彼らに業務を任せることで、細谷氏自身の負担は劇的に減り、提案の質やレスポンスの速度も格段に向上した。

大手販売店との取引開始。バックオフィス強化で「攻めの営業」に集中し、売上拡大を目指す

戦略的なアプローチと分業体制の構築は、確かな成果を生み出した。ある大手住宅設備機器メーカーのFC販売店から、年間で数千万円規模となる大型案件の受注を獲得したのだ。

「以前からメーカー経由での取引はありましたが、直接の口座を持っていませんでした。そこにアイドマさんがアプローチしてくれたことで、先方も『ちょうど困っていたのでぜひお願いしたい』と、うまくタイミングが合致したのです。投資した金額が、確かな成果に結びついた瞬間でした」（細谷氏）

外部の人材を活用するにあたり、当初は建設業特有の法令や慣習の共有、専門的な図面の意図を正確に伝えることなど、コミュニケーション面での戸惑いもあったという。しかし、「マネジメント代行ユニット」も活用しながら連携を深めることで、現在ではスムーズな業務体制を確立している。

「細かな指定を出さなくても、求めていた以上のクオリティで図面を仕上げてくれるなど、優秀な方々と出会うことができました。おかげで、私は完全に『攻めの営業』へとシフトし、120%の力を注げるようになりました。当社には、どんな困難な工事でも『持ち帰ってなんとか納める』という強いこだわりがあり、お客様の満足度を徹底して追求しています。アイドマさんに最初の入り口を作ってもらえれば、そこからファンにする自信はあります」（細谷氏）

現在、売り上げ約2億円規模に成長した同社は、さらなる飛躍を見据えている。今後も導入したサービスをフル活用し、少数精鋭の組織でありながら極限までポテンシャルを引き出し、力強く前進を続けている。

既存のお客様の対応に留まる社内体制と、オール電化普及に対する強い危機感

株式会社宮崎プロパンは、一般住宅や集合住宅、業務用店舗へプロパンガスを供給し、地域のエネルギーインフラを支えてきた。しかし、金本氏は代表に就任して以来、業界の先行きと社内の体制に対して強い危機感を抱いていたという。

「昔ながらのガスの販売店は、すでに既存のお客様がいらっしゃるため、新規のお客様を取りに行く営業活動を行う文化がありませんでした。ガス機器が壊れたり調子が悪くなったりした際に訪問して解決するという、対応中心の姿勢が定着していました」（金本氏）

世の中ではオール電化住宅が普及し、ガスを使わない生活が一般的になりつつある。さらに、お客様層の高齢化や、シャワーのみで済ませる単身世帯の増加などにより、ガス使用量自体も減少傾向にあった。

「このままいけばお客様は確実に減ってしまいます。ガスを使っていないオール電化の住宅に対しても、こちらからプロパンガスやガス器具の利便性を伝えていかなければなりません。しかし、社内には現状を維持しようとする意識が強く、新しい取り組みになかなか賛同を得られない状況が続いていました」（金本氏）

同社がガスを供給しているお客様のうち、約7割は集合住宅の入居者であった。しかし、集合住宅は空室リスクもあり、使用量も世帯によってばらつきがある。そこで金本氏は、着実に利用が見込める戸建て住宅へのアプローチを強化する必要があると考えた。特にオール電化の戸建て住宅に対しては、速乾性に優れたガス衣類乾燥機などの潜在的な需要があると分析していた。隣の都城市ではすでに口コミで大きな需要が生まれており、宮崎市でも開拓の余地は十分にあった。同時に、令和2年から取り扱いを開始したウォーターサーバーの拡販も進め、新たな収益の柱を構築しようと模索していた。

企業向けウォーターサーバーの拡販に向け、外部の営業支援を活用

既存のガス事業に加え、ウォーターサーバーの設置サービスを成長させるべく、金本氏は新たな営業施策を検討し始めた。ウォーターサーバーは個人向けだけでなく、企業向けにも広く展開できる商材である。しかし、当時の同社には新規開拓を進めるための営業体制が十分に整っていなかった。

「当時は本当に営業活動に困っていました。コロナ禍の影響もあり、社員が訪問しづらい状況が続く中で、外部の力を借りるという選択肢を考えていたのです。そのようなタイミングで、アイドマさんから連絡を受けました。電話営業であれば、状況に左右されずにアプローチできると考えました」（金本氏）

同社は、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」の導入を決定する。具体的な取り組みとして、企業に対するウォーターサーバーの拡販を目的とした電話営業のテストマーケティングを実施した。自社の人員だけでは圧倒的に不足するアプローチ件数を、外部のリソースを活用して補うことが狙いであった。

「最初は導入されやすいというデータをもとに、介護施設や老健施設、クリニックなどを中心に電話営業を実施していただきました。その後は建設業や美容院など、私たちがガスを供給している商店の業種をほぼ網羅するほど、幅広いエリアとターゲットに対してアプローチを展開しました」（金本氏）

さらに、「Sales Platform」でアプローチを行うことで、自社ではなかなかつながりにくい総務部門などとも通話できる機会が増えたという。自社では接点を持てなかった多様な業種に対し、「Sales Platform」を通じて一気にアプローチをかけることで、市場の反応を確かめながら新規のお客様の獲得を目指したのである。

得られたリストとノウハウを財産に、次なる営業体制への挑戦

「Sales Platform」による電話営業を通じて、同社はこれまで接点がなかった企業との商談機会を得ることができた。

「私たちが普段ならアプローチしないような企業様からも商談の機会をいただくことができ、新しい発見がありました。自分たちの固定観念にとらわれないアプローチができたことは大きな収穫でした」（金本氏）

一方で、新たな課題も見えてきた。獲得した商談に対して営業担当が訪問した際、先方の熱量とこちらの期待値にギャップが生じるケースがあったのだ。情報収集を目的とする企業に対し、具体的な提案を期待して訪問し、うまく噛み合わない場面もあったという。

「『Sales Platform』で単に商談の機会を作ってもらうだけでなく、その言い回しやトークスクリプトを参考にして、社員自身の営業レベルを上げてほしいという思いがありました。提供されたノウハウを吸収し、自分たちの力に変えていくことが今後の課題だと感じています」（金本氏）

現在、同社は企業向け営業を担当する専任者を配置し、「Sales Platform」の活用によって蓄積された企業リストやトークスクリプトを活用して、自社主導での営業活動を強化する方針へと舵を切っている。さらに、結果のみを追求するのではなく、「毎月5件の見込み客を作る」という行動指標を社員に設け、能動的な営業文化の定着を図っている。

「『Sales Platform』の力を借りることで、自社に足りないノウハウやリストを得ることができます。それは企業にとって貴重な財産になります。投資として営業支援を活用し、社員に還元しながら自社の営業力を高めていくことは、有効な手段だと考えています」（金本氏）

外部の知見を糧にして意識改革を進める株式会社宮崎プロパンの新たな挑戦は、これからも続いていく。

個人向けの反響営業から法人開拓への挑戦。攻めの営業リソース不足が課題に

株式会社Owls Factoryは、2000年の創業から約25年にわたり、愛知県の西三河地域を中心に個人向け住宅の外壁塗装や防水工事、足場工事などを幅広く手がけてきた。高品質な自社施工と地域密着の姿勢で信頼を積み重ねてきた。業歴が長くなるにつれて紹介やWeb経由の反響営業も増加し、経営基盤は着実に安定してきたという。しかし、塗料などの材料供給の遅延といった激しく変化する時代の波を感じる中で、さらなる飛躍と安定を遂げるため、新たな事業の柱を模索するようになった。飯田氏は、事業の現状と新たな戦略への思いをこう語る。

「当社の事業は長く続けるほどお客様からの信頼が蓄積され、紹介が増えていくという特徴があります。これまでは個人のお客様からの依頼を中心に対応し、順調に推移してきました。しかし、今後のさらなる成長を見据えたとき、工場の屋根やマンションの大規模修繕など、単価が高い法人向けの大型案件を受注して、新たな柱にしたいと考えるようになりました」（飯田氏）

しかし、同社が抱えていた大きな壁は、法人企業へ積極的にアプローチするノウハウと人材の不足だった。

「これまでは、口コミやホームページなどに網を張り、お客様からお問い合わせをいただく反響営業が基本でした。法人企業様からご依頼をいただくこともありましたが、それは知り合いのツテなどで偶然舞い込んだものに過ぎません。飛び込み営業や電話営業といった『攻めの営業』は全く行っていませんでしたし、何よりそうした営業活動を専任で行う担当者が社内にいなかったのです」（飯田氏）

法人開拓の必要性を感じつつも、きっかけを作れずにいた中、知人からの紹介でアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知ることとなる。

強みである「提案力」を活かすための仕組み化。「Sales Platform」導入の決め手

知人から紹介を受けた飯田氏は、アイドマ・ホールディングスが提供する「Sales Platform」の仕組みに大きな可能性を感じ、新たな柱を作るための第一歩として導入を決断した。

「最初は、徹底的に電話営業を行ってくれる『攻めのスタイル』に驚きました。しかし、営業戦略の設計からターゲット企業へのアプローチまでを一貫して任せられる点に魅力を感じたのです。自分たちだけでゼロから営業組織を作り、システムを構築していくのは現実的ではありません」（飯田氏）

株式会社Owls Factoryには、長年培ってきた確かな技術力と、顧客に寄り添う高い提案力という強力な武器があった。現地調査には専用アプリを活用して詳細な報告書を作成し、劣化診断の結果に基づく正確な状況把握を行っている。そこから図面を用いた積算データで数値を算出し、詳細な見積書と仕様書を作成する。さらに、AIを活用した文章生成や、天候の優れない日に撮影した写真の背景をAIで晴れに加工してカラーシミュレーションを行うなど、最新技術を駆使して視覚的にも説得力のある提案資料を準備している。

「当社の提案力とクロージングには絶対の自信を持っています。だからこそ、まずは商談の場である『バッターボックス』に立つ機会を作ることが最も重要でした。『Sales Platform』を利用することで、商談のきっかけ作りをアイドマさんに任せ、私たちは得意な提案活動に集中できる体制が整うと考えたのです」（飯田氏）

「Sales Platform」導入後は、担当者と密に連携を取りながら、愛知県内の工場や建築会社、学校法人、医療機関などをターゲットに選定。トークスクリプトや業界のセグメントを用意してもらい、アプローチを開始した。また、スケジュール管理などのIT化も進み、業務の効率化が大きく進んだという。

数千万円規模の見積もり提示を実現。売り上げ倍増に向けた力強い歩みと今後の展望

「Sales Platform」の導入により、これまで接点を持つことが難しかった法人企業との商談機会が着実に創出され、その効果は目に見える形で表れ始めている。

「実際に動き出してから約半年が経過し、医療機関の外壁塗装や看護棟の防水トップコートなど、3,000万円から4,000万円規模の大型案件の見積もりを提示する機会も得られました。これまでは個人向けの案件が中心で、金額が大きくても200万円程度でしたから、法人案件の規模の大きさを実感しています。また、学校法人の寮の改修案件など、さまざまなご相談をいただけるようになりました。打席に立ってバットを振る回数が増えているという確かな手応えを感じています」（飯田氏）

現在は、獲得したリードに対して事務担当者が初期対応を行い、確度の高いアポイントへと引き上げてから営業担当者が本格的な商談に臨む、自社の強みを活かした効率的なフローも構築しつつある。

今後の展望として、飯田氏は現在の売り上げ規模を倍増させるという大きな目標を掲げている。

「売り上げを倍増させるためには、数千万円規模の法人案件を積み重ねていく必要があります。『Sales Platform』の活用は、そのための種まきだと捉えています。新規の案件が継続的に獲得できる仕組みが整えば、心の余裕も生まれ、20年以上続く当社の経営基盤はさらに盤石になるでしょう」（飯田氏）

最後に、新たな営業施策を検討している経営者に向けて、メッセージを送った。

「企業ごとに状況や課題は異なりますが、長く続けるつもりで新しいことに取り組んでみる価値は十分にあります。競合が少ない領域に思い切って飛び込むことで、確率は高くなるはずです。まずは『やったら変わる』という思いで、攻めのスタイルを取り入れてみてはいかがでしょうか」（飯田氏）

「人の困りごとが飯の種」。自身の原体験から導き出した独自のソリューション哲学

株式会社ノーススターラボの事業領域には、明確な境界線が存在しない。システムの受託開発を主軸としつつも、顧客が直面している課題を解決するためであれば、時として肉の仕入れを支援することすらあるという。この極めて柔軟なビジネスモデルの根底には、代表である岩田氏自身の原体験が深く関わっている。

「私はバセドウ病という甲状腺の病気と、ADHDという特性を持っています。そのため、組織の中で指示を受けて働くよりも、独立して自分のペースで事業を行う方が能力を発揮できると考えました。起業するにあたって、人にお金をもらうとはどういうことかを考えたとき、私は『価値の提供』よりも『困りごとの解決』だと結論づけました。価値というのは流行やその人の状況によって変化しますが、例えば『おいしいラーメンを食べたいが場所が分からない』といった困りごとは絶対になくならないからです」（岩田氏）

この哲学に基づき、同社は収益につながることであれば柔軟に対応するというスタンスで、顧客の切実な「困りごと」を解決し続けてきた。現在、同社が主なターゲットとしているのは、課題が顕在化しやすい製造業である。「生産性を上げたい」「原材料コストを抑えたい」といった明確な悩みに対し、オーダーメイドのCRMシステムや買い切り型のERPシステムを提案し、業務フローを劇的に改善していく。

「コンピューターシステムを作るということも、究極的には困りごとの解決手段の1つに過ぎません。解決するためにシステムが必要なら作りますし、別の手段が最適ならそれを提供します。お客様の課題に対してありとあらゆる解決策を提供することが、私たちの役割であり、人の困りごとこそが飯の種なのです」（岩田氏）

少数精鋭の限界を突破する。「BIZMAPS」による高精度なターゲティング

独自のソリューションで地域企業の課題を次々と解決していく一方で、同社は営業体制において大きな壁に直面していた。現在、同社の従業員は岩田氏を含めてわずか3名。北海道という広大な土地で、自社の支援を本当に必要としている中小企業を能動的に見つけ出し、アプローチしていくには、人的リソースが圧倒的に不足していたのである。

そんな折、アイドマ・ホールディングスからの営業電話を受けたことが、状況を打開するきっかけとなった。当初、岩田氏は同社に対して「営業電話が多い会社」という警戒心を抱いていたという。

「たまたま電話に出た際、『テレビに出ませんか』と打診されたのが直接のきっかけでした。そこからアイドマさんの事業内容を知る中で、彼らが持つ『BIZMAPS』という企業データベースの存在を知りました。これまでは自らのネットワークで動いていましたが、『BIZMAPS』を使えば、業種や地域といった条件で、私たちがアプローチすべき困っている企業を瞬時にリストアップできる。この圧倒的な効率化は、少数精鋭の私たちにとって必須の武器になると直感しました」（岩田氏）

「BIZMAPS」の導入により、同社の営業活動は一変した。同社はIT導入補助金を活用したシステム制作や、越境EC支援、さらには産業用ドローンの卸売など多岐にわたる商材を持っている。それぞれのソリューションが最も威力を発揮するターゲット層を精密に抽出し、リストを使い分けることで、アプローチの精度が飛躍的に向上した。

「100円くれるならおいしいところへ案内しますよという提案も、提案する相手を間違えなければ、ビジネスは必ず成立します。この精度の高い案内の基盤ができたことで、リスト作成の時間を大幅に削減でき、私は本来の業務であるコンサルティングや地域課題の解決に全エネルギーを注ぐことができるようになりました」（岩田氏）

経済番組「For JAPAN」出演という起爆剤。全道の課題を解決する強い組織へ

「BIZMAPS」による営業の仕組み化と並行して、大きな成果をもたらしたのが経済番組「For JAPAN」への出演だった。アイドマ・ホールディングスからの最初の打診であったこの番組出演は、同社の信頼性を高める強力なブランディング施策となった。

「出演を決めた一番の理由は、一流の経営者たちとこれからの日本の未来について真剣に討論できると思ったからです。実際に収録に参加してみると、若手で成功されている方が多く、意見をぶつけ合うことで、自分の中になかった新たなビジネスモデルや概念がインストールされました。著名なゲストの方々と直に意見を交わせる機会は、地方の経営者にとって本当に貴重な財産になりました」（岩田氏）

番組出演の実績は、地方の小規模事業者や行政との連携において、大きな説得力を持っている。同社は今後、番組の映像を自社ホームページやSNSで二次利用し、広報活動をさらに強化していく方針だ。そして、確固たる営業基盤と信頼を手に入れた同社の目は、すでにさらなる地域貢献へと向けられている。

「私たちは現在、『企業版ふるさと納税』を活用して北海道内の自治体へ寄付を行い、その返礼品の代わりに首長から直接町の課題をお伺いする活動をしています。自治体はもちろん、その地域の小規模事業者や中小企業の困りごとを1つでも多く解決していきたい。困りごとはいつの時代もなくならないからこそ、私たちはいつまでもそれを解決できる強い会社になりたいと考えています」（岩田氏）

2026年6月には新潟オフィスの開設を予定しており、北海道で培った独自のソリューションモデルを全国へと広げていく。「BIZMAPS」という精緻な地図と、「For JAPAN」で高めた信頼を武器に、株式会社ノーススターラボはこれからも地域の未来を切り拓き続ける。

「現状の殻を破り、新しい発見やつながりを得たいと考えている経営者の方は、ぜひ『For JAPAN』に出演されることをおすすめします」（岩田氏）

新規開拓のリソース不足。他社の代行サービスで直面した「質」の課題

株式会社フレアーは、2000年の設立以来、地域に根ざした人材サービスを提供してきた。昨今は外国人材の活用に対する企業のニーズが高まっており、同社でも外国人スタッフの派遣や定着支援といった事業の比重が大きくなっている。事業をさらに拡大するうえで、同社が直面していたのが新規営業のリソース不足である。

「当社の営業担当は、新規開拓だけでなく既存のお客様のフォローや、派遣スタッフの面接、就業後の管理など、関連業務を一気通貫で担っています。そのため、新しい企業にアプローチするための電話営業に時間を割くことが現実的に難しい状況でした」（松下氏）

この状況を打開するため、同社は一度、人材業界に特化しているという他社の営業代行サービスを導入した。しかし、そこで「質」の問題に直面することとなる。

「電話営業の録音データを確認したところ、相手が明らかに関心を示していないにもかかわらず、無理にアポイントを取得しようとする様子が見受けられました。当社の名前を背負ってアプローチしている以上、このままでは企業の信用に関わると判断し、途中で契約を終了したのです」（松下氏）

その後、自社を支援していたコンサルティング企業からの紹介で、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知った。

「コストの納得感に加え、アプローチ時の台本作成やシステム上での情報共有がしっかり行われる点が魅力的でした。システムを通じて電話営業の文字起こしデータを確認でき、活動の透明性が担保されていることも安心材料でした。また、最初に説明してくれたアイドマの担当者の方の印象が良かったことも、導入を決めた理由の1つです」（松下氏）

ターゲットを絞り、1次商談までを委託。確度の高い案件創出を実現

導入初期は「Sales Platform」を活用し、幅広い業種に対して日本人と外国人双方の人材派遣を提案するアプローチを開始した。しかし、情報交換を目的としたアポイントは獲得できたものの、具体的な商談や成約には結びつきにくいという課題が残った。

「広く提案する形では他社との差別化が難しく、営業担当からも『訪問しても実のある商談になりにくい』という声が上がりました。そこで、やり方を見直す必要性を感じたのです」（松下氏）

同社は戦略を転換し、アプローチの切り口を「外国人材」に特化させ、ターゲットを製造業などに絞り込んだ。さらに、「クラウドエージェンシー」や「セールスユニット」を追加で導入し、アポイントの獲得にとどまらず、オンラインでの1次商談までを外部に委託する体制へと移行した。この運用変更により、商談の質は大きく改善された。

「1次商談まで担当してくれている方は優秀で、現在では当社の営業担当以上に外国人材の知識を身につけてくれています。一般的な代行サービスでは『詳細は後日担当者から』と返答されることが多いと思いますが、その場で的確に回答し、確度の高い企業だけをトスアップしてくれるため、大変助かっています」（松下氏）

当初は松下氏が商談に同席してサポートを行っていたが、現在では録画データを確認するだけで済むほど、スムーズな連携が確立されている。確度の高い商談にのみ営業担当が対応できるようになったことで、組織全体の業務効率も向上した。

成約の獲得とテストマーケティングの成功。新規事業展開への期待

外国人材に特化し、1次商談までを外部化する体制は、着実な成果を生み出している。

「質の高い商談から、実際に有料職業紹介の成約に結びつくケースも出ています。当社のビジネスモデルは、人材を派遣・紹介できて初めて利益が生まれるため、ニーズが顕在化している企業と商談できることは大きな強みです。以前の営業手法では接点を持てなかった企業ともつながれるようになりました」（松下氏）

また、この一連の取り組みは、同社にとって効果的なテストマーケティングの場にもなっている。

「外部の視点を取り入れることで、どの業種にどのような提案が響くのかを客観的に検証できました。当社は『技術・人文知識・国際業務』といった高度外国人材の派遣にも実績があるため、そうした強みを再認識するきっかけにもなりました。そこで得た知見は、社内の営業担当にも共有し、自社の営業戦略に還元しています」（松下氏）

現在、同社は新たな挑戦として、外国人材の受け入れから定着までを伴走支援する新規事業をスタートさせており、その立ち上げにおいて「カスタマーサクセスユニット」の活用も進めている。

「人手不足の解消として外国人材を採用しても、文化や言葉の違いから現場が疲弊し、離職につながってしまう企業は少なくありません。そうした企業に対し、受け入れ体制の構築から定着までを伴走支援するサービスです。この新規事業の展開においても、テストマーケティングや1次商談の外部化を活用し、効率的に市場を開拓していきたいと考えています」（松下氏）

最後に、外部リソースの活用を検討している企業に向けて、松下氏は次のように語った。

「自社だけで考えていると、過去のやり方に固執して抜け出せないことがあります。外部の力を借りることで、新しい切り口でのアプローチやターゲット設定が可能になり、結果として社内の知見として蓄積されていきます。新たな展開を目指す企業にとって、有効な選択肢になると思います」

地域密着の整骨院から多角経営へ。事業拡大に伴う経営・営業ノウハウの不足

宮内整骨院は、宮内氏の父親が約40年前に函館市で創業した。長年にわたり地域住民の健康を支え、高い評価を得てきたが、父親が病に倒れたことをきっかけに、宮内氏が事業を引き継ぐこととなった。一度は東京で就職し見聞を広めていた宮内氏だが、既存の患者を守るため、2020年に法人化し代表取締役に就任した。

「親と比べられるプレッシャーはありましたが、引き継ぐことは決めていました」（宮内氏）

代表就任後、宮内氏は整骨院事業にとどまらず、パーソナルジムや買取事業、民泊など新たな分野への展開を積極的に進めている。

「整骨院の事業はもちろん大切ですが、他の分野でも地域に貢献していきたいと考えました。雇用を生み出し、経済を回していくことも企業の役割だと感じています」（宮内氏）

しかし、事業を多角化し組織を拡大していく中で、宮内氏は新たな課題に直面する。施術という技術提供の面はできても、スタッフをまとめるマネジメントや、新規のお客様を開拓するための営業活動に関するノウハウが不足していたのである。

「交通事故の患者様をサポートするため、一番初めに連絡が行く自動車販売店や保険代理店へのアプローチを行っていました。交通事故の際、どこへ通院すればよいか分からずストレスを抱える患者様を救うための周知活動です。しかし、電話営業自体はできても、その先のアポイントにつなげることが困難でした」（宮内氏）

自社の人員だけでは営業に割ける時間も限られており、仕組みづくりが必要だと感じた宮内氏はアイドマ・ホールディングスへ問い合わせを行った。

「他社も検討しましたが、最終的な決め手はやはり『人』です。一緒に仕事をして事業を拡大していけると感じられる担当者だったため、導入を決断しました」（宮内氏）

電話営業やSNS運用、細かな事務作業をアイドマ・ホールディングスに委託し業務を最適化

宮内整骨院では「Sales Platform」を活用し、ターゲット層への電話営業を本格的に開始した。現在は、企業の福利厚生として整骨院の無料体験を利用してもらうためのアプローチや、整形外科との連携を目指した営業活動を函館や千葉の店舗周辺エリアで実施している。

「整形外科との連携は難易度が高いものの、実際に話を聞いてもらえる関係性が構築できたケースもあります。また、自社で営業先リストをまとめるのは大変ですが、アイドマさんに提供してもらうことで手間が大きく省けました。自社のスタッフだけではリソースが限られているため、外部の力を活用してアプローチ数を確保できたことは大きなメリットでした」（宮内氏）

また、整骨院のコンサルティング事業の商談においては「セールスユニット」も活用するなど、営業フェーズに応じた外部リソースの導入を試みている。さらに、Webマーケティング支援の「クラプロ」を活用し、自社のブランド力を高めるために広告を始め、InstagramやYouTubeなどのSNS運用へ注力している。

「広告を適切に回していくには専門的な知識を持った人材が必要です。自社で一から対応するのは難しいため、アイドマさんのディレクターに提案から実務までサポートしていただいています」（宮内氏）

加えて、「ママワークス」を通じて在宅ワーカーを活用し、バックオフィス業務の効率化も推し進めている。例えば、整骨院の公式LINEに寄せられる予約確認などの問い合わせに24時間体制で対応するチームや、SNSに投稿する動画の編集、反響の大きいアカウントのリサーチ、台本作成などを委託している。また、買取事業においても、商品の入金処理といった細かな事務作業を在宅ワーカーが担っている。

「LINEでの予約対応や問い合わせに迅速に対応してもらえるようになりました。SNSの動画に関しても、トレンドをリサーチして同じようなテイストで作成してもらったところ、実際に反響を得られるなど良い結果につながっています」（宮内氏）

スタッフが本来の業務に集中できる環境を実現。多様な人材の決定にも成功

外部リソースを積極的に活用し、多角的な支援を取り入れたことで、社内にはポジティブな変化が生まれている。

「在宅ワーカーの方々に事務作業やお客様対応をサポートしていただくことで、社内のスタッフは施術という本来のメイン業務に集中できるようになりました。これまでは返信漏れなどでお客様からご指摘を受け、スタッフのモチベーションが下がってしまうこともありましたが、そうした取りこぼしを未然に防げるようになったことが一番の成果です」（宮内氏）

さらに、事業拡大に不可欠な人材の確保に向けて「HRユニット」の支援も受けている。人事部の立ち上げからサポートを受け、無料の募集媒体を活用した結果、わずか2ヵ月間で約40名の応募を集めることに成功した。函館と千葉の店舗において、多様な契約形態のスタッフ募集を行い、すでに新たな人材の決定にも至っている。

また、採用力の強化とブランド力の向上を目的に、「メディアユニット」を活用して経営者向け番組「For JAPAN」への出演も果たした。

「事業を広げていく上で、認知拡大の施策は欠かせません。採用面においても、「For JAPAN」のようなメディアへの露出は企業の信頼感に繋がり、求職者の安心感に寄与すると考えています」（宮内氏）

今後の展望について、宮内氏は北海道内での多店舗展開を見据えている。ゼロからの立ち上げだけでなく、既存の設備や集客基盤を引き継げるM&Aなども視野に入れながら、さらなる成長を目指す。また、整骨院やパーソナルジム、民泊などを包括的に利用できるサブスクリプション型のサービス展開も構想しているという。

現在、株式会社ミヤウチメディカルでは今回紹介した以外にも「AIユニット」や「マネジメント代行ユニット」などを含め、合計11のユニットを導入し、全社的な業務改革と事業拡大を力強く推進している。最後に、導入を検討している企業様にメッセージをいただいた。

「新しいことにチャレンジする際、自社だけで『これさえやればうまくいく』と思い込んで進めると壁にぶつかるのだと学びました。プロフェッショナルの力を借りることで、自分たちにできることとできないことが明確になります。まずは外部の専門家に土台を作ってもらい、その間に自社の体制を構築していくのが事業拡大の近道だと思います」（宮内氏）

データの価値を信じ続けた30年。「紹介」依存の営業体制に感じた危機感と転換点

株式会社オフィス未来の原点は、平原氏が抱いた「データの価値」に対する強い信念にある。かつて検査センターに身を置いていた平原氏は、膨大な健診データが活用されずに捨てられていく現状を目の当たりにした。

「35、6年ほど前、当時の検査センターは『データはどんどん捨てる』というスタンスでした。しかし、私はそのデータを溜めて財産にし、受診者のために解析すべきだと考えたのです」（平原氏）

平原氏は当時、データ解析による疾患予測の提案を検査センター側に働きかけたが、当時は「医師の言うことが絶対」とされる時代。データ活用の重要性はなかなか受け入れられなかった。

「受診者のためにプラスになるアプローチだと思っていましたが、当時は全く受け入れられませんでした。それなら自分たちでやろうか、ということで独立したのが始まりです」（平原氏）

独立から約30年、同社は一貫して予防医療の最前線でシステム開発を続けてきた。事業を支えてきたのは、長年の信頼に基づく「紹介」による受注であった。しかし、平原氏は既存の営業スタイルに限界を感じ始めていたという。

「若いときは紹介だけでよかったのですが、30年も経つと紹介してくれる方も高齢になり、第一線を退いていかれます。次に継承しようとしても、医療とコンピューターの両方の知識を要するこの仕事はハードルが高く、若手の営業担当が育ちにくい状況がありました」（平原氏）

従業員3名という少数精鋭の組織において、新規開拓のための営業リソースを確保することは容易ではない。かつて営業担当を採用したこともあったが、専門領域の深さゆえに育成は困難を極めた。さらにコロナ禍の影響で対面での活動が制限されたことも追い打ちをかけ、自社の社名や商品の独自性を自ら周知していく必要性に迫られていた。

「営業リソースが足りない中で、うちがどのような健診システムを扱っているのかを広くPRしなければならない。そう考えていたタイミングで、アイドマさんから電話をいただいたのがきっかけでした。ちょうど営業支援という仕組みに興味があったので、お付き合いを決めました」（平原氏）

全国でも稀有な「特殊健診」システム。専門性の高い商材を「Sales Platform」で全国へ届ける

「Sales Platform」を導入した同社が、新規開拓の主戦場として定めたのは「特殊健康診断」の領域である。工場などで有害物質を取り扱う従業員に義務付けられている特殊健診は、極めて専門性が高い。

「健康診断ソフトは多々ありますが、特殊健診の全項目を網羅したシステムを販売している企業は、日本全国でもうちくらいしか見当たりません。そこに大きな優位性があると考え、積極的にPRしていこうとなりました」（平原氏）

同社のシステムの最大の特徴は、既存の他社製システムと共存できる「オプション」としての導入が可能である点だ。

「乗り換えではなく、相手先が既に持っている上位の健康診断システムに、サブシステムとして横付けする形での導入を提案しています。上位システムから属性情報を出してもらい、うちのシステムで特殊健診の結果処理を行い、また結果を返してあげる。本来のメインシステムができない業務を、うちが柔軟にサポートする形です」（平原氏）

特殊健診の現場では、今なお紙ベースでの手書き作業や二重入力が常態化しており、業務効率化が急務となっている。平原氏はこの課題に対し、「Sales Platform」を通じた電話営業によって解決策を提示していった。

「現場で何度も同じことを手書きしなければならない従業員さんの負担を、何とか効率化してあげたい。うちのシステムを紹介すると『すごい便利だよね』と言っていただけることも多く、確かなニーズを感じています」（平原氏）

アイドマ・ホールディングスとの取り組みでは、平原氏自らが担当者と密に連携し、アプローチの精度を高めていった。

「アイドマの担当者の方に『アポイントの段階でこういう質問を投げかけてほしい』というポイントを少しずつ共有していきました。単に『特殊健診をやっていますか』と聞くのではなく、『システム化されていますか』と聞くことで、情報収集の糸口が見えてきます。熊本の小さなメーカーが何を販売しているのか。まずは自分たちを知ってもらうという目的は、アイドマさんの支援によって達成されていると感じます」（平原氏）

見積提示30件からの確かな手応え。予防医学のインフラ構築に向けた壮大なビジョン

「Sales Platform」導入から約2年半。獲得したアポイント数は約90件、リード数は200件に達している。高額かつ専門性の高いシステムであるため、検討には時間がかかるが、成果は着実に数字となって現れている。

「直近では見積を30件ほど出しました。予算取りが必要になるため時間はかかりますが、すでに数件は具体的な契約の話がきています。やり方が分かってきたので、これからが本当の勝負ですね」（平原氏）

商談の過程では、オンラインでのデモンストレーションと、対面での信頼構築を使い分けている。特に専門的なカスタマイズが必要な商材であるため、平原氏は「現場の声」を聞くことを何より大切にしている。

「受診票や問診票の作り方も、『どういう形がいいですか』というところから決めます。システムは『生き物』だと思っているので、去年より良くなったと実感してもらえるように管理したい。そのためには、デモンストレーションでお客様と顔を合わせ、信頼を得るプロセスが不可欠です。アイドマさんの支援によって、その入り口となる接点が全国規模で創出できているのは大きな価値です」（平原氏）

平原氏の視線は、単なる自社の利益を超え、日本の医療の未来を見据えている。予防医療の重要性を説き、健康寿命を延ばすためのインフラを整えることが同社の使命だ。

「健康診断は国民の健康を守るものです。本当は、全国で同じ検査項目をとって、地域や職種ごとの統計を取るような『ナショナルデータ』として活用すべきなのです。そうしたデータの基盤となるエンジンをブラッシュアップしていくことが、僕らの役割だと思っています」（平原氏）

今後の展望として、平原氏はAIを活用した診断支援や、呼吸・嚥下能力の測定といった新技術の開発、さらには大学との共同研究も加速させていく。

「アイドマさんは本当に親身になって考えてくれます。言いたいことはどんどん言ったほうがいい。そうすることでお互い成長し、サービスの幅も広がります。困ったことがあればアイドマさんに相談してみてください。解決の糸口が見つかるかもしれません」（平原氏）

株式会社オフィス未来は、熊本から世界へ、データの力で健康の未来を予測する。その挑戦は、戦略的な営業活動という新たな翼を得て、さらなる高みへと加速していく。

社会課題であるフードロス削減を目指すも、立ち上げ期の営業力不足に直面

ZERO株式会社は、大学の同級生であった沖杉氏と四辻氏の2名により2022年に共同創業された。創業の原点には、沖杉氏が学生時代にバックパッカーとしてアフリカやアジアの貧困地域を巡った際、先進国と途上国の食の不均衡を目の当たりにした強烈な体験があるという。不揃い野菜の販売などを経て、両氏はパッケージングされた食品の大量廃棄という課題に直面し、現在のビジネスモデルへと行き着いた。

「食品業界の流通では、賞味期限が3分の2、あるいは3分の1残っていないと卸業者や小売店が仕入れないという『3分の1ルール』という根強い商慣習があります。在庫リスクを懸念して買い取られないため、多くの商品がロスとなってしまうのです。我々はそうした商品をメーカーや卸から直接買い取り、再流通させています」（四辻氏）

同社は買い取った商品を無人販売機「ZERO BOX」に格納し、企業の福利厚生サービスとして提供している。企業から頂戴する月額10万円ほどの利用料を原資として毎月最大500個の商品の仕入れや配送を行い、設置企業の従業員には安価、あるいは無料で商品を提供する仕組みだ。B2Cの小売販売ではなくB2Bのクローズドな環境で提供することで、メーカー側の「ブランドイメージを守りたい」「値崩れを防ぎたい」という要望にも応えている。また、商品を廃棄せずに消費することで、生産や流通の過程で排出されたCO2を無駄にしないという環境面での貢献も大きい。

しかし、事業の収益源となる「ZERO BOX」の設置台数を増やすフェーズにおいて、同社は大きな壁に直面した。

「設置台数を増やさなければ売り上げも上がらず事業として成り立ちませんが、当時の社内は代表2名を含めてわずか5名体制でした。大規模なマス広告やデジタルマーケティングを行う予算もなく、新規開拓のためのリードを獲得するのが厳しい状況でした。商談数を増やすためには電話営業が必要不可欠だと感じていましたが、社内で内製化して継続的に電話をかけ続けることは極めて困難でした」（四辻氏）

「Sales Platform」を活用し、プロの力で商談機会を創出。テストマーケティングも実施

限られた人員の中で事業をスケールさせるため、同社は外部のプロフェッショナルへ営業活動を委託する決断を下した。そこで導入したのが、アイドマ・ホールディングスが提供する営業支援サービス「Sales Platform」および「セールスユニット」である。学生インターンなどを用いた内製化の限界を感じていた同社は、他社との比較はほぼ行わず、電話営業の実績が豊富なアイドマ・ホールディングスへの依頼を即決した。

「導入の理由は主に3つありました。1つ目は、プロの力を借りて電話営業を行い、絶対的な商談数を増やすこと。2つ目は、当社のサービスがどのような企業に刺さるのか、費用感は合っているのかを検証するテストマーケティングです。そして3つ目が、市場における当社の認知度を向上させることでした」（四辻氏）

サービス導入後は、まず従業員100名以上の規模を持つ企業や、SDGs・ESG関連の部署を持つ企業を対象に、北海道から沖縄まで全国規模で幅広くアプローチを開始した。活動を進める中で、ターゲット層の傾向が徐々に明確になっていったという。

「当初はどのような業種にニーズがあるのか手探りの状態でしたが、アプローチを続けるうちに、病院や倉庫、工場といった施設からの反応が良いことが分かってきました。例えば病院の場合、医師や看護師など24時間体制で働くスタッフにとって、近くにコンビニエンスストアがない環境では、手軽に食品を購入できる仕組みに強い需要がありました。また、作業着のままで外出することが難しい工場などでも、従業員からの関心が高かったのです」（四辻氏）

「ZERO BOX」は電子錠と通信機能を備えており、スマートフォンの操作で購入と受け取りが完結する。勤務中のすきま時間にネットで購入し、後で受け取るといった利便性が、特定の職場環境において高い価値を持つことが、継続的なアプローチを通じて実証された。また、日々の運用における支援担当者の対応についても、日程調整ツールを活用して商談率の改善を図るなど、1件1件の商談機会を無駄にしない丁寧な支援体制が高く評価されている。

有望なターゲット層の明確化と将来のインフラ化を見据えた事業展開

継続的な営業活動は、同社の事業に確かな成果をもたらしている。商談機会の獲得はもちろんのこと、中長期的な視点での営業資産の蓄積にも大きく貢献した。

「目に見える成果として、安定してアポイント数を確保できたことは大きかったです。また、すぐには導入検討に至らなくても、今後のためのナーチャリング用の再アプローチリストが溜まったこともプラスでした。何より、特定の業種や業界からの反応が良いというデータが可視化され、今後の営業戦略の道筋が明確になったことは、私たちにとって価値のあるテストマーケティングの成果です」（四辻氏）

具体的な成果として、某大手文具メーカーの物流子会社へのアプローチでは、九州の物流倉庫での商談から始まり、本体へのトスアップを経て社長との商談が実現。結果として東京の大規模な物流センターへの設置が決まるなど、着実な広がりを見せている。また、大学における就活支援企業と連携した無料提供モデルなど、設置場所の多様化も進む。

全国で約150台が稼働する現在、同社はさらなる高みを見据えている。

「当面のベンチマークとして、数千台規模までの拡大を目指しています。賞味期限の長い冷凍食品を扱うことでさらなるフードロス削減に貢献できるため、冷凍機能を持つボックスのラインナップも拡充していく予定です。また、我々のボックスは電子錠による高いセキュリティ機能が評価されており、今後は自社のフードロス商品だけでなく、某大手食品メーカーや某大手コンビニエンスストアチェーンなどと連携し、他社の商品を提供するオリジナル商品の製造受注など、インフラ化も進めていく新しい展望を持っています」（四辻氏）

限られたリソースの中で生み出された事業の核を、外部の支援を得て一気に社会へ展開していくZERO株式会社。最後に、同様に新規開拓に悩む企業へ向けて四辻氏からアドバイスをいただいた。

「社内に営業担当がいなかったり、リソースが不足している場合は、外部のプロフェッショナルのリソースを活用することが最も効率化を図る上で良いと思います。業界や業種に幅広くアプローチでき、テストマーケティングできた点は大きなメリットでした。特定の業界紙があるような分野で事例が決まると、横のつながりでアポイントが取りやすくなるという利点もあります」（四辻氏）

業界の変化と属人的な営業体制への危機感。新たな市場開拓を目指す組織改革の歩み

𠮷川鐵工株式会社は、1960年の設立以来、リベッティング・マシンの専門メーカーとして業界を牽引してきた企業である。同社の最大の強みは、部品のほぼすべてを自社で開発・設計から製造、組立まで一貫して行う圧倒的な内製率にある。これにより、技術ノウハウの蓄積と品質の安定化を実現し、長年にわたり業界内で高いシェアを維持してきた。

しかし、かつて大手金融機関で経験を積み、2016年に同社へ入社した𠮷川氏が直面したのは、属人的な組織体制と営業の課題であった。

「入社当時、社内は職人気質な方が多く、マネジメントとプレイヤーの役割が混同していました。評価制度を導入しようとした際も反発があり、組織の統制が取れるまでには苦労しました。また、営業面においても、かつてはトップ営業担当が個人の裁量で動く個人商店のような体制でした。これでは担当者が退職した際にお客様の情報がわからなくなり、提供するサービスの質が低下するリスクがあります。組織としてお客様の情報を管理し、再現性のある営業体制を構築することが急務でした」（𠮷川氏）

さらに、主力であった自動車業界のEVシフトや、製品寿命の長期化に伴う設備投資の減少といった外的要因も重なり、既存顧客への依存から脱却する必要性も高まっていた。

「当社の製品はニッチであり、『必要な企業はすでに知っている』という認識が社内に根強く、新規開拓を行う発想自体が乏しかったのです。しかし、当社にはリベッティング・マシン以外にも、部品供給から組み立て、検査までを行う全自動装置を開発する技術があります。人手不足に悩む製造業全般において、この自動化のニーズは高いと考えました。しかし、それらを新しいお客様に届けるための新規営業ノウハウが、当時の社内にはありませんでした」（𠮷川氏）

新規営業ノウハウの獲得と、デザイン刷新によるブランディング。「Sales Platform」「ママワークス」などの複数ユニットの積極活用

新たな市場へのアプローチを模索する中、金融機関からの紹介でアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知ることとなる。

「専任の担当者を1名雇ってうまくいくかわからない中で、外部の力を借りる選択肢は魅力的でした。特に『Sales Platform』を活用すれば、リストの作成からトークスクリプトの構築、電話営業の実施までを任せることができます。新規開拓のノウハウがない当社にとって、これらを一任できることが導入の大きな決め手となりました」（𠮷川氏）

新規開拓を本格化するにあたり、対外的な見せ方の改善も課題として浮上した。そこでWebマーケティング支援「クラプロ」も導入し、会社案内や製品カタログ、取扱説明書などのデザインを全面的に刷新した。

「これまで社内で作成していた資料はどうしても手作り感がありましたが、プロのデザイナーに参画していただくことで、ブランディングが確立されました。新規のお客様にアプローチする際、信頼感を与えられる強力な武器が短期間で手に入ったことは助かりました。また、SEO対策の観点からもホームページの階層などを見直していただきました」（𠮷川氏）

東京、名古屋、大阪といった主要拠点近郊にとどまらず、全国の製造業に向けてアプローチを開始した。その結果、月に平均6件、2年間で約160件の新規アポイントを獲得するという成果を上げた。

「アポイントが定常的に獲得できるようになっただけでなく、アイドマさんとともにトークスクリプトを改善していく過程で、私たちが提供できる価値を言語化できたことが大きな収穫でした。設計開発部門にアプローチするより、現場の生産技術部門に『製造工程をいかに効率化するか』と具体的に提案する方が響きやすいといったデータも蓄積され、自社の新規営業ノウハウとして定着しつつあります」（𠮷川氏）

一次商談の代行とバックオフィス業務の委託で生産性が飛躍。増収増益と内製化の実現へ

営業活動の効率化は、アポイント獲得のフェーズにとどまらない。同社は、獲得したリードに対する一次商談の実施も、在宅ワーカーに委託している。

「新規のお客様の中には、とりあえず話を聞きたいという情報収集段階の方もいらっしゃいます。そうしたお客様に対して、当社の営業担当が直接訪問して時間を費やすのは非効率でした。そこで、在宅ワーカーに事前の一次商談を行ってもらい、ニーズが明確になった状態でお客様に製品の動画を見ていただいてから、営業担当が具体的な商談に入る仕組みを構築しました。これにより、初期段階の対応にかかる時間が大幅に削減され、営業部門からも好評です」（𠮷川氏）

さらに、同社は「ママワークス」や「クラプロ」を通じて、在宅ワーカーの活用を多岐にわたって進めている。現在は、営業事務、設計部門のサポート、基幹システムへの入力、経理業務など、常時8名ほどの在宅ワーカーが業務を担当している。

「新しい取り組みを始める際に『リソースがない』という言い訳をなくすためにも、外部の人材を積極的に受け入れる体制を整えたことは効果的でした。業務の洗い出しを進める中で、何をアウトソースすればよいかも明確になってきました」（𠮷川氏）

複数のサービスを活用し、組織改革と業績回復を実現した𠮷川鐵工株式会社。現在は、培ったノウハウをもとに、電話営業や各種業務の内製化へと順調に移行を進めている。

「外部のリソースを多様に活用し、新しいことを取り入れる文化が社内に根付いたことが最大の成果です。自動車業界の変革による影響で売り上げが落ち込む時期もありましたが、他業界での新規受注や自動化装置の販売が伸びたことで、結果的に増収増益を達成できました。これからも、世の中の変化に柔軟に対応し、日本のものづくりを支えるための価値提供を広げていきたいと考えています」（𠮷川氏）