飛び込み営業からの脱却と、社内リソースの枯渇という課題

株式会社デキューブは2004年に設立され、中島氏は創業メンバーとして立ち上げに参画した。2012年には代表取締役に就任し、以来、同社の成長を牽引してきた。しかし、代表に就任した当初、最も苦労したのは新規のお客様開拓だったという。

「当時は営業専任の担当者がおらず、社員全員で営業活動と実務作業を兼任する大変な状況でした。新規開拓のノウハウも持っていなかったため、ひたすら飛び込み営業を続けるしかありませんでした」（中島氏）

時代とともにお客様のニーズや営業手法が変化する中、同社は従来の飛び込み営業に依存する体制からの脱却を模索していた。同時に、事業の拡大に伴って人事や経理といったバックオフィス業務も増加し、社内のリソースは逼迫していた。限られた人員でいかに効率的にお客様を開拓し、同時に社内の事務作業を円滑に回していくかという課題が、同社の成長において大きな壁となっていたのである。

そのような状況下で、同社は営業活動の効率化と社内体制の強化を図るため、外部リソースの活用を検討し始めた。過去に他社の営業代行サービスを利用した経験もあった中島氏だが、最終的にアイドマ・ホールディングスの支援サービスを導入するに至ったのには、明確な理由があった。

「他社の営業代行サービスと比較検討した結果、最終的にアイドマさんにお願いすることに決めました。最大の決め手は、単に業務を代行してもらうだけでなく、最終的に自社でノウハウを蓄積し、内製化できる仕組みが整っていたことです」（中島氏）

こうして同社は、2024年にアイドマ・ホールディングスの支援プログラムを導入。「セールスユニット」や「バックオフィス支援ユニット」などを活用し、電話営業による新規アプローチと、人材確保・経理などの事務作業を分業化する体制づくりをスタートさせた。

1ヵ月で30名の人材確保支援と、伴走支援によるバックオフィスの内製化

導入後、最も顕著な成果が現れたのは、「バックオフィス支援ユニット」と「秘書ユニット」を活用した人材確保支援や事務領域であった。別プロジェクトにおいて、短期間で大量の人員を確保する必要に迫られた際、これらの支援ユニットが大いに機能したという。

「1ヵ月間で短期有期雇用者を30名を集めるという、自力では到底無理な目標がありました。しかし、支援ユニットを活用して人材確保業務を進行してもらったことが、目標達成において大きく貢献してくれました。その後も、自社やグループ企業の人材確保活動を継続的にサポートしてもらっています」（中島氏）

さらに、同社は人事経理や労務手続きといった日常的なバックオフィス業務も外部に委託。最初は「自社の事業規模で、秘書やバックオフィス支援が本当に必要なのか」と半信半疑だった中島氏だが、業務工数を洗い出し可視化したことで、認識が大きく変わったと振り返る。

「実際に工数を見える化してみると、自分も含めた社員たちが本業以外の業務で溢れかえっている状況が明確になりました。もう自社だけでは抱えきれないという危機感を持つほどでした」（中島氏）

アイドマ・ホールディングスは、業務の整理からマニュアル化、そして実際の運用までを伴走支援。このサポートにより、同社は自社で自立的に業務を実行できるようになり、徐々に在宅ワーカーを活用した体制を構築していった。現在では、約4名の在宅ワーカーがバックオフィス業務を担うまでに至っている。

「初めから自社単独で在宅ワーカーの方を活用し、内製化できたかというと、それは難しかったと思います。支援ユニットが伴走しながら業務を整理し、一部を丁寧に引き継いでくれたからこそ、無理なく内製化を進めることができました。そもそも、在宅ワーカーの方々に業務をお願いするという発想自体が、導入前にはありませんでしたから」（中島氏）

営業の仕組み化による新規事業の始動と、在宅ワーカーを活用した組織構築

バックオフィス業務の効率化と並行して、営業部門の強化も着実に進められている。「セールスユニット」を活用し、ターゲットとなる営業リストの作成から、効果的なトークスクリプトの構築、そして在宅ワーカーによる電話営業まで、一連のアプローチフローが仕組み化された。さらに「マネジメント代行ユニット」を通じて、案件の確度を管理する手法のレクチャーを受け、自社で自立的に営業管理を実行できるよう伴走支援を受けている。

日々の支援業務を進める中で、中島氏はアイドマ・ホールディングスの担当者の対応スピードを高く評価している。

「私たち企業もスピード感を大切にしているのですが、アイドマの担当者の方も同じスピード感で動いてくれるので、スムーズに進行できますね」（中島氏）

バックオフィス業務の内製化が完了し、営業活動の仕組み化が進んだ現在、同社は次なる成長に向けたステップを踏み出している。既存の名刺印刷事業やデザイン事業にとどまらず、新たな事業の柱を構築するための準備が着々と進んでいる。

「現在、『セールスユニット』にサポートしてもらいながら、名刺印刷以外の新規事業の立ち上げに向けて動いています。長期的な目標として、この新規事業を軌道に乗せ、自社の新たな2軸にしていきたいと考えています。必要に応じてではありますが、アイドマさんのモデルを参考に、優秀な在宅ワーカーの方々を活用した組織構築をさらに進めていきたいと考えています」（中島氏）

最後に、同じようにリソース不足や新規開拓に悩む経営者に向けて、中島氏からメッセージをいただいた。

「うちのような事業規模で、外部の支援が必要なのか最初は迷うかもしれません。しかし、一度利用して業務工数を見える化してみると、いかに自分たちの本業が圧迫されているかに気づくはずです。まずはサポートを受けながら業務を整理し、本業に集中できる環境を作っていくことをおすすめします」（中島氏）

紹介頼みの受注体制に限界。将来の「営業部設立」を目指し外部リソースを活用

ミヤサト塗装の代表を務める宮里氏は、16歳から塗装業界に飛び込み、職人としてのキャリアをスタートさせた。23歳という若さで独立を果たし、塗装・防水・シーリングといった外部リフォーム全般を自社施工で手がける技術力を武器に、兵庫県を中心に大阪から岡山まで幅広いエリアで実績を積み重ねてきた。

しかし、創業当初から宮里氏にとって大きな壁となっていたのが「新規のお客様の開拓」であった。

「最初のうちは仕事の取り方が全くわからず、まずは自身の腕を知ってもらうために、さまざまな現場へ手伝いに行っていました。その結果、腕を認めてくれた人から仕事をもらい、紹介で案件がつながっていったのですが、そうした紹介の連鎖が止まったときに、自分からどうやって新しい仕事を取ればいいのかが分かりませんでした」（宮里氏）

将来的に自社の営業部を作るというビジョンを掲げていた宮里氏だったが、営業担当をどのように募集し、決定すればよいのかノウハウがなかったという。

「新たに人を迎え入れて営業に走り回ってもらうよりも、まずは自分で営業を学び、外部の知見や仕組みを活用する方が効率が良いのではないかと考えました」（宮里氏）

そう考えた宮里氏は、自ら情報収集を行う中でアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」に出会う。過去にアイドマ・ホールディングスのメディアに出演していた著名人のインタビュー記事を読み、その視点に共感したことも後押しとなり、本格的な営業体制の構築に向けて同サービスの導入を決断した。

「Sales Platform」でBtoBの商談を創出し、「クラプロ」で高利益率なWeb集客へ着手

「Sales Platform」の導入後、ミヤサト塗装はまずBtoB（企業間取引）領域における新規開拓に着手した。ターゲットを自社の施工内容とマッチする工務店や不動産関連会社など、小中規模の企業に絞り込み、「まずは見積もり依頼を獲得すること」を直近のゴールに設定して電話営業を開始した。

宮里氏自身は、職人として毎日現場で汗を流すプレイングマネージャーであるため、自ら営業活動に割ける時間はごくわずかである。

「自分が現場で働いている間にも、アイドマの担当者の方がアプローチ活動をしてくれる仕組みが本当に助かっています。こちらの状況を理解し、真摯にサポートしていただいています」（宮里氏）

定期的な打ち合わせを通じて、広範囲だったアプローチエリアの反応を分析し、より確度を高めるためのターゲット選定を現在も進めている。

さらに同社は、2026年よりWebマーケティング支援「クラプロ」を追加導入した。その背景には、BtoC（一般消費者向け）の直取引を増やし、案件の利益率を向上させたいという強い思いがあった。

「BtoBの大型案件は売り上げこそ大きいものの、工期が長く利益率が下がる傾向にあります。自社施工の規模感を活かし、負担が少なく高利益率な直取引を増やすことが、自社のメンバーにとってより良い環境づくりにつながると考えました」（宮里氏）

Web周りの専門知識に不安があった宮里氏だが、サーバー設定などの複雑な業務は担当者に一任し、一般ユーザーへ直接アプローチするためのホームページやランディングページ（LP）の制作を進めている。

現場と営業の両立で直取引が増加。目指すのは「メンバーが独立できる組織」

「Sales Platform」と「クラプロ」の活用を通じて、宮里氏自身にもポジティブな変化が生まれている。

「相手の興味を惹くための戦略的な心理や、具体的な営業のノウハウを教えてもらえることが、自分自身の大きな勉強になっています」（宮里氏）

また、今年はすでに直接依頼による直取引の案件が増加傾向にあり、「早くて利益が残る仕事」という理想の形へ向けた確かな手応えを感じ始めているという。

今後の展望について伺うと、宮里氏は組織をむやみに巨大化させるつもりはないと明言する。

「社員を何十名にも増やすというよりは、今一緒に働いているメンバーが高い業務単価を得て、豊かな生活を送れるようにしたい。そして、最終的には彼らが私から独立できるような組織にするのが目標です。今の時代、5名以下の小規模で強い組織が複数ある形の方が良いと考えています」（宮里氏）

宮里氏自身は、40歳を迎えるまでに現場の第一線を退いて事業の管理に回り、新たなビジネスなど別の領域へ挑戦する時間を増やすという明確な将来像を描いている。2人の子どもに対しても無理に事業を継がせるつもりはなく、「やりたいと言ったときに困らない企業」にしておくという柔軟な姿勢を持つ。

最後に、新たな施策に踏み出すべきか悩む経営者に向けて、宮里氏は力強く語った。

「経営者にとって決断力は重要です。躊躇するならやめておいたほうがよいでしょうが、少しでも『気になる』と思ったのであれば、まずは一旦やってみるべきです。結果を出すためには、行動を起こすことが何より大切です」（宮里氏）

自らの確かな技術力と、アイドマ・ホールディングスの伴走支援を掛け合わせ、ミヤサト塗装は理想の組織づくりと事業成長に向けた歩みを着実に進めている。

突然の事業承継と収益基盤の転換。次なる事業の柱を探す中で直面したリソース不足の壁

株式会社ヤマセ不動産は、静岡県西部エリアに特化して事業を展開している。バブル崩壊の足音が近づく時代に先代社長である加藤氏の父が創業し、「利益第一ではなく、人の手助けをする」という信念のもとでお客様の厚い信頼を獲得してきた。口コミや紹介による数珠つなぎの縁を大切にしてきた企業である。

現代表の加藤氏が事業を承継したのは2015年のことだ。先代の急逝に伴う、ある日突然の社長就任だったという。

「突然、父の部下だった先輩社員たちをまとめる立場になりました。辞めてしまった社員も一部いましたが、残って支えてくれた社員たちとよく話し合い、協力し合いながら困難を乗り越えてきました」（加藤氏）

加藤氏が代表に就任して以降、同社は大きな事業転換を図った。従来の不動産売買や仲介をメインとする事業構造から、自社でアパートやマンションを買い取り、オーナーとして賃貸業を展開し、毎月安定した家賃収入を得るモデルへのシフトである。現在では市内に約300ヵ所に及ぶ駐車場の管理も行っており、契約業務のデジタル化を進めて社内の負担軽減を図るなど、事業基盤の安定化に尽力してきた。こうした戦略が軌道に乗り、確固たる収益基盤を確立することができた。しかし、加藤氏は現状に満足せず、次なる事業の柱を模索し始めていた。

「現在の事業でしっかりと数字が上がっているうちに、次の新しい一手を考えていかなければならないと漠然と感じていました」（加藤氏）

一方で、新たなお客様を開拓するためのリソース不足が大きな壁となっていた。社内の限られた人数で日々の活動に追われている中、ゼロからターゲットのリストを作成し、具体的な営業活動を行うことは、社員への負担が大きすぎると判断したのだ。

「Sales Platform」で新たな業種を開拓。「在宅チーム構築支援」「クラプロ」による業務の効率化

自社のみでの新規開拓に限界を感じていた折、加藤氏はアイドマ・ホールディングスからの
営業を受け、営業支援サービスである「Sales Platform」の導入を決断した。

「自分たちの手の届かない範囲のターゲットに対し、リスト作成からアプローチまでを代行してくれる点に魅力を感じました。これなら、社員の労力や時間を大きく割くことなく、新しい接点が作れると考え、試してみることにしました」（加藤氏）

実際の活動では、税理士や司法書士といった士業をはじめ、建築業、解体業、さらには不動産を保有している可能性が高い製造業や老人福祉施設など、これまで同社があまり接点を持っていなかった業種へとターゲットを広げていった。エリアについても、地盤である浜松市内だけでなく、磐田市や掛川市など少し離れた地域へも電話営業を展開した。この取り組みは、新規のお客様との出会いだけでなく、思いがけない成果ももたらした。

「新しく知り合う企業もありましたが、36年という当社の歴史の中で、先代の時代に懇意にしていたものの、徐々に疎遠になっていた企業と再びつながる機会が何度もありました。改めてご縁をつなぎ直すことができたのは面白く、大きな収穫でした」（加藤氏）

さらに同社は、社内業務の効率化を図るために「在宅チーム構築支援」を導入し、在宅ワーカーを活用して不動産資料の取り寄せ業務などを委託した。その後、在宅ワーカーの稼働が終了したタイミングで、Webマーケティング支援「クラプロ」へとサービスを切り替え、自社のWebサイト刷新に着手した。

「以前のWebサイトは制作企業の対応が遅く更新に課題がありましたが、『クラプロ』を通じて、デザインをきれいに整えつつ、自社で更新作業ができる設計へと作り変えてもらいました。マニュアルも整備され、自分たちで運用できる体制が整いました」（加藤氏）

アイドマ・ホールディングスの複数リソースを活用し行動を起こす。ベテランの知見を若手へつなぐ組織づくり

「Sales Platform」をはじめ、「在宅チーム構築支援」や「クラプロ」といったアイドマ・ホールディングスの複数リソースの活用は、同社に「行動を起こすきっかけ」と「社内のゆとり」をもたらしている。自社で抱えきれない業務を外部に委託することで、限られたリソースを本来注力すべき業務に集中させることが可能となった。システムトラブルなどのイレギュラーな事態が発生した際にも、アイドマ・ホールディングスの担当者が状況をしっかりと受け止め、迅速に対応する姿勢に安心感を覚えたという。

現在、同社の社員は14名体制であり、長年同社を支えてきたベテラン社員の中には80代に近い社員もいる。不動産業界における長年の経験は価値が高く、高齢のお客様対応などにおいて、ベテラン層が持つ説得力や安心感は同社の大きな強みとなっている。今後の展望として、加藤氏は組織の若返りと技術継承を見据えている。

「若い社員を増やしていきたいという思いはありますが、人材確保が難しい時代です。一方で、長年勤めてくれているベテランの経験や説得力は価値があるため、その知見をDXなどのデジタル技術を活用しながら、若い世代へうまく継承していけるような組織陣形を作っていきたいと考えています」（加藤氏）

社員の健康管理を第1に考え、無理のない労働環境を維持しながら着実な成長を目指す加藤氏。最後に、新たな営業施策や業務効率化に悩む経営者に向けて、次のようなメッセージを送ってくれた。

「社内で課題を抱え込みすぎたり、考えてばかりで行動に移せなかったりするくらいなら、まずは外部のサービスを導入してみるのも1つの手です。自分の考えが完全にまとまっていなくても、提案を受けながらアクションを起こすきっかけになります。業務の一部をアウトソースとして切り出せるか、アイドマさんと話し合いながら進めていくことは大きな価値があると思います」（加藤氏）

役員と営業担当の兼務による限界と、新規開拓に向けた外部リソースの活用

株式会社岐昇は、主力の建設事業における将来的な人材確保の難しさを見据え、全く異なる分野での新たな収益の柱としてディーゼル車に不可欠なAdBlueを供給する事業を立ち上げた。設備や人員の初期投資を抑えられる代理店方式を採用し、順調に事業を軌道に乗せてきた。

しかし、事業を拡大する上で大きな壁となったのが、営業リソースの不足である。立ち上げ当初、専務取締役であった清水氏は、経営幹部としての業務に携わりながら、自ら飛び込みや電話営業を行う役員兼営業担当として活動していた。清水氏は元々、断られても工夫を重ねて契約に結びつける営業プロセスにやりがいを感じていたが、経営との両立には限界があったのだ。

「士業の先生や銀行、既存の取引先との打ち合わせがある中で新規の営業活動を続けると、どうしてもどちらかの業務がおろそかになってしまいます。自分の代わりができる存在が必要だと考えましたが、一から営業担当を確保し、企業が求めるレベルに育成するには莫大な時間とコストがかかります」（清水氏）

人材確保や教育にかかる費用対効果や、未経験者が戦力になるまでの不確実性への不安から、同社は外部の営業支援サービスの活用を検討し始めた。当時の社長とともに複数のサービスを比較検討する中で、約10社との面談を経て最終的にアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」の導入を決定した。

「単にリストへ電話営業をするだけでなく、しっかりとチームを編成して、トークスクリプトも一緒に考え、改善を重ねてくれる姿勢に惹かれました。自社の1つの部署と同じような動きをしていただける体制ならば、新たに営業担当を1名確保して社会保険料を払うよりも費用対効果が高いと判断したことが最大の決め手でした」（清水氏）

電話営業から商談へのスムーズな連携で、高い成約率を実現

「Sales Platform」の導入により、同社の営業体制は大きく進化した。アイドマ・ホールディングスがターゲットへの電話営業とアポイント取得を担い、清水氏がその後の商談とクロージングに専念するという、効率的な分業体制が構築されたのである。

「アポイントを獲得していただいた後、社名や会話のログを確認し、すぐにお客様へ連絡を入れます。担当者様のお名前もしっかり共有いただけるので、電話口でスムーズに取り次いでいただけます。もし不在でも、折り返しのご連絡をいただける関係性が築けるため、情報共有の的確さには助かっています」（清水氏）

同社がビジネスにおいて特に重視しているのが「レスポンスの速さ」である。アイドマ・ホールディングスからアポイント取得の通知が入れば、その日のうち、遅くとも翌朝には必ず清水氏自らが電話をかけ、相手の熱が冷めないうちにアプローチを行う。この迅速な対応が、高い成果を生み出す鍵となっている。

「担当である部長の方などが決裁権を持っている場合、こちらがすぐに見積もりを持参して提示した段階で契約に進むことが多く、成約率は約90％に達しています」（清水氏）

獲得したアポイントの質が高く商談が円滑に進むため、新規の契約先からさらに別の企業を3社紹介されるなど、ポジティブな連鎖も生まれているという。

今後は、AdBlue事業だけでなく、主力である足場工事などの建設事業においても「Sales Platform」を活用していく予定だ。

「建設の営業はAdBlueのように価格勝負だけではないため、当社の得意分野や対応エリアなど説明する内容が多くなります。お手間をかけると思いますが、伴走していただきながら一緒に実績を作っていきたいと考えています」（清水氏）

感覚的な評価から脱却し、「HRユニット」で明確な基準を持つ組織へ

営業面での成果が確実に現れる中、同社は次なる課題として社内の人事評価制度の整備に着手した。開業当初は数名だった従業員も、一時期は50名規模へと拡大したが、それに伴い組織のマネジメントに課題が見え始めていた。

「これまでは縁故採用による入社が多く、『人を大事にする』という前社長の方針のもと、どうしても感情や感覚で従業員を評価してしまう部分がありました。その結果、当たり前のことができない従業員が増えたり、本当に頑張っている人材が正当に評価されずに辞めてしまったりという課題がありました」（清水氏）

この状況を打破するため、清水氏は社内の評価基準を明確にし、努力した者が正しく報われる仕組みを作る必要があると痛感した。近年はSNSを活用した求人も視野に入れていたが、受け入れ体制が整っていなければ離職につながると考え、営業支援で実績と信頼を築いていたアイドマ・ホールディングスの「HRユニット」を新たに導入した。

「SNSなどで簡単に求人を出せば人は集まるかもしれませんが、入社後に『理想と違う』と離職されては意味がありません。プロの知見を借りて社内の評価体制を可視化・改善し、嘘偽りのない求人を行える基盤を作ることが必要でした」（清水氏）

「HRユニット」を通じて、職長クラスや一般作業員など、それぞれの役割に応じた適切な報酬と評価の基準を構築し、メリハリのある組織への変革を進めている。

「全員がしっかり稼げて、スキルアップできる企業にしていきたいと考えています。ゆくゆくは、現在私が担っている営業や管理の業務も、バイタリティのある若手社員に引き継いでいく予定です」（清水氏）

最後に、リソース不足や組織の課題に悩む経営者に向けて、清水氏はこう語った。

「自社だけで何とかしようと悩んで時間を費やすのはもったいないと感じます。我々もアイドマさんに出会い、プロに任せるべきところは任せることで、売り上げを上げることに集中できました。早く決断して本当に良かったと思っています」（清水氏）

激動の物流業界を好機に。事業拡大に伴う営業リソース不足と「通信スピード」の課題

昨今、物流業界は「2024年問題」に伴う法改正や、海外情勢に端を発する燃油価格の高騰など、急激な環境変化の渦中にある。しかし、高原氏はこの状況を前向きに捉えている。

「荷主企業が物流体制を一斉に見直すタイミングであり、我々が新たな提案をして入り込む絶好のチャンスだと考えています」（高原氏）

同社は創業以来、地元の物流インフラを長年支えてきた。倉庫業には港から内陸へと発展した歴史があり、地域ごとに暗黙のテリトリー意識が存在するという。高原氏は、地元の生業を守り、外資系や大手企業による市場独占を防ぐという強い使命感を抱いている。その一環として、伊達市に大手デベロッパーと連携して大型物流施設を開設した。農業振興法の関係で当初の予定地から変更を余儀なくされる苦労もあったが、リスクを背負ってでも企業全体の意識向上と事業拡大を図るための投資を決断した。

一方で、事業が好調に推移する中、高原氏個人にかかる業務負担は限界に達しつつあった。フォワーダー事業では、時差を越えて1日に約200件もの問い合わせメールが届く。国際物流で特に重要なのは、情報を漏らさず迅速に処理する通信スピードだ。

「移動中や運転中にも最新デバイスの音声読み上げ機能を駆使し、膨大な連絡を捌いていました。しかし、自分ひとりの営業活動には限界があり、このままでは10年経っても売り上げが上がらないという強い焦りがありました」（高原氏）

かつては自社でセミナーを企画して効率的な営業を行っていたが、コロナ禍で対面営業が困難になったことも重なり、新たな営業手法の確立が急務となっていた。そんな折に出会ったのが、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービスである。

「セールスユニット」とAIの相乗効果。分業化で商談プロセスを大幅に効率化

新規開拓の課題を解決するため、同社は「Sales Platform」や「セールスユニット」などの支援サービスを導入した。アイドマ・ホールディングスを通じて集まった在宅ワーカーは、物流業界特有の複雑な専門用語や貿易取引条件を瞬時に学習し、高いスキルを発揮している。

「営業支援を担ってくれている在宅ワーカーの方はセンスが良く、電話営業でのアポイント獲得にとどまらず、Web商談を進めて的確に要点をまとめてくれます。クロージングの手前まで担ってくれるため、パスを受け取ったらすぐに見積もりを提示できる状態になっており、良い連携が取れています」（高原氏）

高原氏のスケジュールも社内ツールで共有し、2度手間にならないようスムーズに調整されているという。営業活動のターゲットは、優良企業が多く、福島からの新幹線でのアクセスも良い東京都中央区を中心に設定した。「セールスユニット」を活用してアポイント情報や営業進捗を一元管理し、月1回のミーティングを通じて着実に商談機会を創出し続けている。

さらに、在宅ワーカーがAIツールを駆使して資料作成などの業務効率化を図っていることに刺激を受け、同社内でもAI活用が急速に進んでいる。

「私自身も最新の生成AIツールを活用し、法改正などのトレンドを盛り込んだお客様向けの提案資料を、出発前のわずか20分で数パターン作成するなど、強力な営業ツールとして使いこなしています」（高原氏）

現在は主要メンバー15名に対しても、170もの教育ビデオを半年間で学ぶオンラインプログラムを導入し、社内全体のAIリテラシー向上に努めているという。

「物流業界でここまでAIや外部の支援リソースを活用している企業はまだ少ないでしょう。スタートが早ければ早いほど、他社に対して有利なポジションを築けると考えています」（高原氏）

大手企業との商談創出と専門人材の確保。在宅ワーカー活用で目指す上場への道

アイドマ・ホールディングスの支援サービスの導入から継続的な活動を経て、これまでアプローチが難しかった大手住宅設備メーカーや大手製紙グループなどとの商談が進展し、具体的な見積もり提出や配送受注に至るなど、確かな成果が表れている。また、アイドマ・ホールディングスが展開する在宅ワーカー活用支援の取り組みに深く共感した同社は、自社の人材確保にもその手法を大いに取り入れた。

「『在宅チーム構築支援』のノウハウを参考に、まずは自社社員の通関士をリモート業務に切り替えました。さらに、『ママワークス』をはじめとするアイドマさんの取り組みにも影響を受け、最近、子育て中の女性通関士の方とリモート形態で契約を結びました」（高原氏）

現在、同社には4名の通関士が所属しており、強固な体制を構築できている。働きたくても通勤が難しい優秀な人材をうまく取り込めたことが、特に大きな成果の1つだという。

営業面でも新たな展開を迎えている。在宅ワーカーが開拓した案件を引き継ぎ、実際に訪問して受注につなげるため、首都圏や海外を拠点とする新たな営業を担当する従業員の採用を行った。直近では一気に70件以上の案件が動き出すなど、活気に満ちた状態となっている。

強固な在宅ワーカーを活用した営業体制と専門人材の確保を実現した同社は、次のステージとして5〜6年後に新たな目標を見据えている。今後は社内のコンプライアンス体制を整え、国際物流におけるセキュリティーおよび法令順守に優れた優良事業者の証であるAEO制度の認定取得に関しても、今年8月からトライアル運用を開始しており、年内の認定実現を目指す方針だ。

「プレイングマネージャーとして、何でも自分で抱え込む時期は終わりました。これからは社員や外部の専門人材を信頼し、組織として動くことが重要です。アイドマ・ホールディングスの『セールスユニット』などを活用して業務を手離れしていくことが、企業が次の段階に進むための最適な手段だと確信しています」（高原氏）

地方発の物流インフラ企業として、同社は外部リソースとテクノロジーを駆使し、さらなる高みへと挑戦し続ける。

確かな技術力はあるが「プッシュ型の新規開拓ノウハウがない」という壁

株式会社ワンビッツは、西川氏が2018年に創業し、2020年に法人化した企業である。現在、社内に専属の従業員は置かず、企画を担当する顧問などと共に、プロジェクトごとに最適なチームを組む少数精鋭の体制で運営している。主な事業は、アプリ不要のWeb型トレカスタンプラリーを軸に、高齢者や体の不自由な方に向けた「UDeスポーツ（ユニバーサルデザインeスポーツ）」の普及、そして企業向けのAI活用支援など多岐にわたる。

西川氏はもともと、大手家電メーカーや老舗ゲーム制作企業で技術者として活躍してきた経歴を持つ。独立の経緯について、西川氏は次のように振り返る。

「人に使われるのではなく、自分の好きな技術を追求したいという思いで独立しました。創業当時から手がけていたスタンプラリーの事業が上向きになってきた手応えもあり、本格的に法人として展開していくことに決めました」（西川氏）

前職のノウハウを生かしてシステムを開発し、地域創生や教育分野にも貢献してきた同社だが、自社サービスの販路拡大においては大きな壁に直面することになる。技術面には絶対の自信があったものの、営業に関してはリソースもノウハウも不足していたのだ。

「これまでは、前職のつながりや営業の当てがある自治体に足を運ぶといった既存ルートが中心でした。新規開拓のために自ら電話営業をかけるといったプッシュ型の営業は全く経験がありません。技術営業の経験はあっても、ゼロからお客様を開拓する営業担当とは全く人種が違うと骨身にしみて分かりました」（西川氏）

さらに新型コロナウイルスの影響も重なり、自社だけで全国へスケールさせることの難しさを痛感していた。外注には半信半疑だったというが、アイドマ・ホールディングスからの熱心な提案を受け、課題解決に向けた一歩を踏み出すこととなった。

「セールスユニット」で自社のリソース不足を補い、強固な営業体制を構築

導入にあたり、西川氏は費用対効果に対する不安や、過去に知人が外部の営業代行で失敗した事例を聞いていたことから、初めは慎重な姿勢だったという。しかし、自社で電話営業を行うリソースがない現状を打破するため、最終的に導入の決断を下した。

「初めは費用対効果が分からず悩みました。しかし、仮に失敗したとしても悲惨な状態にならないと見込みが立ちましたし、思い切って一発勝負で任せてみることにしたのです」（西川氏）

まずは営業支援サービスである「セールスユニット」を導入し、自社にノウハウのなかった新規開拓の電話営業をアイドマ・ホールディングスに委託した。活動を進める上で、徹底した役割分担による効率的な営業体制を構築。アイドマ・ホールディングスが初期アプローチを行い、確度が高そうな案件については西川氏自身が商談を担当する。一方で、まだ距離感がある案件については、アイドマ・ホールディングス側でもう1度オンラインの事前打ち合わせを行い、案件の熱量を高めていく仕組みだ。

さらに、営業活動が本格化する中で「マネジメント代行ユニット」も追加し、アイドマ・ホールディングスの担当者から伴走支援を受けながら営業の仕組み化を強化していった。

「単に『セールスユニット』で電話営業をお願いするだけでなく、ビジネスの進め方や適正な価格設定について相談に乗っていただけたのが大きなメリットでした。実務においても、アイドマの担当者の方々がそれぞれ強みを生かして進捗管理の手法をレクチャーしてくださり、自社の事業戦略そのものを整理することができました」（西川氏）

また、在宅ワーク特化型求人サイトの「ママワークス」も導入した。現在は西川氏がメインで事務作業などをこなしている状態だが、今後アポイント数が増加し、見積もりの作成やバックオフィス業務が逼迫した際にも、柔軟にワーカーを集めることができる体制を整えている。これにより、経営と商談に専念できる環境が整備された。

月間約10件の商談を獲得。「クラプロ」も活用し全国47都道府県の制覇へ

「セールスユニット」を活用した新規開拓の成果は、着実に表れている。現在は月間に約10件のアポイント獲得に成功しており、そのうち高い確度の案件も複数生まれている。

「『セールスユニット』のおかげで、自社で動いていたのでは決して得られなかったであろう多くの方とお話しする機会を持てています。来週だけでも4件の商談が入っており、良い意味で私自身が追い込まれるほど忙しくなりました。思い切って導入して本当に良かったと感じています」（西川氏）

現在、商談相手は全国の自治体が中心であり、実証実験に向けた具体的な打ち合わせが進行中だ。西川氏は、まず全国47都道府県の自治体へスタンプラリーを導入し、「自治体側から導入したいと声がかかる状態」を作りたいと語る。その後は、プロスポーツ団体へのアプローチも計画しており、地域の特産品やクーポンを組み合わせた独自のトレカシステムで、地域全体の活性化を見据えている。

さらに、事業拡大に向けた次なる一手として、Webマーケティング支援の「クラプロ」の導入も決定した。自治体との取引で重要になる過去の実績や信頼感をアピールするため、自社ホームページの刷新やSNSでの情報発信を強化し、ブランディングを加速させる狙いだ。スタンプラリーにとどまらず、教育現場でのプログラミング学習支援や、本質的な技術を伝える企業向けAI活用セミナーなど、社会貢献性の高い事業を幅広く展開していく。

「費用対効果を見極めリスクを許容できるのであれば、外部リソースの活用はやるべきだと思います。電話営業の支援だけでなくビジネス全体の相談にも乗ってもらえるため、自社の課題をブレイクスルーする大きな力になるはずです」（西川氏）

2代目の社長を務める板鼻潤一氏は、以前から社内のマンパワーだけに頼らない営業で販路開拓に力を入れていた。それだけでも成果を得られていたが、長期的な経営視点から、新たな営業方法の導入が必要だと考えていたという。そんな折、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」に出会い、1年間利用した。「さすが、プロの営業」とサービスを絶賛する板鼻氏に、導入に至った経緯や1年間の成果、今後の営業方針などを詳しく伺った。

新しい営業に挑戦したくて導入した「Sales Platform」

上村精工が新たな営業ツールとして「Sales Platform」を導入したのは、2022年8月末のこと。

「アイドマさんから何度か電話で案内していただいて、担当者さんの熱意に『1度、試してみようかな』と心が動きました」（板鼻氏）

板鼻氏が2代目の社長に就任したのは5年ほど前だが、それ以前から営業力の強化には力を入れていた。既に取り組んでいたのはプル型営業で、企業ホームページの他にマーケティングサイトをつくり、新規のお客様の窓口としていた。

「プル型営業により、我々の技術を必要としている企業がアクセスしてくださり、一定の成果を得られていました。でも、さらなる成果を得るためには、新しい挑戦＝プッシュ型営業が必要だと感じていた時期だったんです」（板鼻氏）

アイドマ・ホールディングスの＂プロの営業＂で、着々と成果が

自社でプッシュ型営業をするという選択肢もある中、なぜ「Sales Platform」の導入に至ったのか。それは、長年の経験からプッシュ型営業の大変さを理解していたからだ。

「電話でもメールでも、つながりのない企業に積極的に営業するスタイルは、強大なマンパワーと強靭なメンタルがないと成り立ちません。自社だけでやるには限界があります」（板鼻氏）

業種柄、取引対象になる企業は全国にあまたある。「Sales Platform」の導入後、すぐにリストアップをしてもらい営業してもらった。すぐに売り上げにつながったわけではないが、着々と新たな企業との接点ができていった。

「すぐに、アイドマさんは＂営業のプロ集団＂だと感じました。人手不足が叫ばれる中で、パフォーマンスの高い営業メンバーをたくさん抱えているのは、さすがとしか言いようがありません」（板鼻氏）

「Sales Platform」で作ったつながりを育てる段階へ

1年をかけて＂プロの営業＂をしてもらい、つながりを持てた企業は300社を超えた。次は、このつながりを育てるフェーズに入るという。

「世界中を見渡しても、『今は売れていても、10年後も売れ続けている商品』というのはほとんどありません。企業が生き残っていくためには、時世を読みながら営業の手を変えていく必要があります。経験上、プル型営業は短期的な数字にはつながりやすいですが、長く契約が続くことは少ない。そんなとき、すでに接点のある企業の中から、どう販路をつくれるかが重要になるのです」（板鼻氏）

板鼻氏は、自社の職人や技術を生かすための切り口を考えることが得意だという。「Sales Platform」で自社だけでは難しい接点づくりができたことで、今後は考えることに集中できるのだ。

「迷っているなら、導入するべき！」

次の段階に入るため、1度「Sales Platform」を卒業するが、あくまで前向きなものだ。

「今後、我々の課題と『Sales Platform』の利点がビタっとはまる瞬間が再び来るはずです。そのときには、必ずまたお世話になります」（板鼻氏）

そう断言するのは、担当者への信頼も大きい。

「担当者さんとは、月に1度のオンラインミーティングで顔を合わせていました。大変相談しやすい方で、仕事ではありますがお話するのが毎月の楽しみでした。逆に、アイドマさんに話しにくい方なんていないんじゃないでしょうか」（板鼻氏）

最後に、「Sales Platform」の導入を検討している企業に一言いただいた。

「必ず、プロの営業をしてくれます。迷っているなら、ぜひ試してみてください。きっと後悔はしないはずですよ」（板鼻氏）

農業資材とバッテリーの専門商社として50年。経営体制の刷新を機に営業改革へ

日本ブレード株式会社は、1972年の設立以来、半世紀以上にわたり日本の農業と物流を支え続けてきた。農業機械の消耗品である「耕うん爪」の販売専門会社としてスタートし、安定的な供給体制を築いてきた歴史を持つ。代表取締役の長足氏は、同社の成り立ちをこう語る。

「耕うん爪を専門に販売する企業としてスタートしましたが、1991年から、農業業界で培ったネットワークを活かし、自動車用バッテリーの輸入販売事業に参入しました。現在は農業関係の総合商社として事業を行っており、売り上げの6割以上をこのバッテリー事業が占めるまでに成長しています」（長足氏）

同社が長年の課題として向き合ってきたのが、全国規模での新規顧客開拓における効率化であった。同社が扱う商材は、農業従事者から物流、建設業界まで多岐にわたるが、これまでは営業担当者が自ら企業情報を精査し、アプローチを行う属人的な手法に頼っていた。長足氏は、当時の苦労をこう振り返る。

「どの企業も同じかと思いますが、当社にとっても新規開拓は永遠のテーマでした。当初は自分たちで資料などを購入し、それをベースに1社1社、企業内容を調査した上で全国へ展開していました。しかしそれでは、資料調査からアポイントを獲得するまでの業務に莫大な時間がかかってしまいます」（長足氏）

限られた人員で既存顧客のフォローと新規開拓を両立させるには、営業プロセスの分業化が不可欠だった。特に、初期段階のリスト作成や、面談の約束を取り付けるまでの「電話営業」にリソースが削られることが、ビジネス拡大の足かせとなっていたのである。自立した経営体制への移行とともに、いかにして営業の生産性を高め、全国への販路を拡大していくか。その解決策として白羽の矢が立ったのが、銀行からの紹介を通じて提案を受けた、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」であった。

「資産が残る」支援を決め手に導入。試行錯誤を経て見出した最適なアプローチ手法

「Sales Platform」の導入を決定した背景には、営業の工数削減だけでなく、活動を通じて得られるデータが自社の「資産」になるという確信があった。

「ご提案をいただいた際、企業情報の調査からアポイント獲得までを代行していただけると伺いました。そこまでの業務を省くことができれば、よりスムーズにビジネスを拡大できるのではないかという期待が大きく膨らみました。最終的には、活動の結果として様々なデータが蓄積され、今後も自社で活用できるという点が導入の決め手になりました」（間島氏）

運用開始当初は、全国の従業員50名以上の企業をターゲットに設定し、近畿エリアから電話営業を開始した。しかし、実運用を進める中で、同社特有の組織体制に起因する課題に直面する。営業担当者が1ブロックにつき1名体制であるため、アイドマ・ホールディングス側で獲得したアポイントに対し、即座に訪問対応することが物理的に難しいケースが発生したのである。

「当社の体制にも課題がありました。従業員30数名のすべてが営業担当というわけではないため、せっかくアポイントのお話をいただいても即座に対応することが難しく、時間のロスが生じてしまうことがあったのです。また、アポイントをいただいた企業調査も、当社独自で行うため時間を要していました」（長足氏）

そこで同社は、アイドマの担当者と密に協議を重ね、運用フローを柔軟に変更するという決断を下した。

「即座に対応することが難しいため、まずは資料請求をご案内する流れに変更していただきました。そうすることで私どもにも準備の猶予が生まれます。資料が届いた頃合いを見計らってこちらからお電話を差し上げる形を取り入れました」（長足氏）

この変更により、ターゲット企業の規模を10名以上まで広げることも可能になり、より広範なリストに対するアプローチが実現した。また、両社でトーク台本作成の打合せを重ね、当社の取扱い商品・業界マップなどの資料を共有することで、アイドマ・ホールディングスの電話営業スタッフもスムーズに入り込めた。

「電話営業のスタッフの方々も、その資料を基に当社の商材について勉強されていると感じます。相手に不快感を与えずにソフトに話を進め、資料請求を獲得して下さるので助かっています。時にはミスマッチもありますが、それは歩留まりロスと捉えアイドマ・ホールディングスへフィードバックしています」（福知氏）

専門知識が求められる商材でありながら、相手の興味を引く初期アプローチを外部に切り出したことで、営業担当者はより確度の高い追客活動に集中できる体制が整い始めたのである。

新商品開発を軸とした「第2、第3の柱」の構築へ。専門性を高めた戦略的営業の展望

導入から約1年が経過しようとする現在、日本ブレード株式会社は獲得したリストと活動ログを「資産」として、次なる戦略的な活用フェーズへと進んでいる。今後は、特定の商材に絞ったピンポイントな戦略展開を目指している。

「アプローチの精度を上げるために、例えば時期によって需要が高まる除草剤など、特定の商材に絞って事前に電話営業やDMでご案内いただく。確度が高まった状態でお客様を訪問するという、戦略的な活用ができると考えています」（福知氏）

同社は今後、主力のバッテリー事業をさらに強化するとともに、農業資材においても「第2、第3の柱」を育てる計画を立てている。

「当社は季節商品も扱っているため、今後は新商品の開発にも注力し、新たな事業の柱として育て上げていきたいと考えています。ターゲットを的確に見極めた上でPR活動を展開していただければ、ヒットする確率はさらに高まるはずです」（長足氏）

卸売という立場から、単に製品を届けるだけでなく、市場のニーズを汲み取った戦略的な提案を行う商社への進化を目指しているのだ。今後の継続的な支援に向けてこう期待を寄せる。

「個別の商品に関する販売コンサルティングの機能も提供いただきながら、お互いにオーダーメイドの形で展開していくのであれば、非常に有効だと考えています。これまでの取り組みが悪かったわけではありませんが、対象を広げすぎるとどうしてもアプローチが薄くなってしまいます。ターゲットや期間をより絞り込み、戦略的な方向性を具体的にすることができれば、さらに面白い展開になるはずです」（間島氏）

最後に、導入を検討している企業へのアドバイスとして、パートナーシップの本質について触れ、外部リソースを自社組織の一部としていかに機能させるかの重要性を強調した。

「電話営業のスタッフの方々が、製品に関する深い知識を持った上でご案内していただくのがベストだと考えています。その際、導入時には十分に打合せを重ね、商材についてしっかりと理解していただくこと、それが最も重要ですね。業界の特性をある程度理解していただいていると、お客様との会話もスムーズに進みますし、もし専門外の話題になったとしても、『詳細については、後ほど当社の営業担当から直接ご連絡差し上げましょうか』といった形でつないでいただければ、その後にアプローチする営業担当も非常に動きやすくなると思います」（長足氏）

50年の歴史を背負いつつ、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を取り入れ、自立した経営へと舵を切った日本ブレード株式会社。効率化の先にある「商社としての新たな価値創造」に向け、同社の挑戦はこれからも続いていく。

海外への販路拡大を目指すも、語学力を持つ専任担当の確保が課題に

1939年に創業し、戦前からの長い歴史を持つ髙藏工業株式会社。同社は、医療用具メーカーや自動車部品メーカーなどが製品を加工する際に使用する、研削・研磨用の砥石を製造している。製品の80%以上がオーダーメイドであり、お客様の細かな要望に応える技術力で日本のものづくりを支えてきた。

現代表である髙橋氏が4代目として正式に事業を受け継いだのは、2020年のコロナ禍の最中であった。

「厳しい業界もある中で、当社には医療用具メーカーからワクチン用の注射針を削るための砥石の受注が多く入り、海外を中心に需要が伸びていく側面もありました」（髙橋氏）

そんな折、アイドマ・ホールディングスからオンラインで事業提案を受けたことが、新たな取り組みのきっかけとなった。

「当時のアイドマの担当者の方から『社長、何をやりたいとお考えですか？』と聞かれ、『自社の砥石をもっと海外に売り込んでいきたい。アメリカやヨーロッパを開拓したい』と伝えました。すると『ぜひ一緒にやりましょう』と提案を受けたのです。当時は製造業の業務を社外に出すという発想がなく、最初はピンときていませんでしたが、海外にネットワークを持てる在宅ワーカーを集め、海外市場のニーズを開拓していくという構想に可能性を感じました」（髙橋氏）

当時、海外営業への意欲はあったものの、語学力や専門知識を持つ人材を専任で確保するには多大なコストがかかり、十分な業務量を与えられるかという懸念もあった。また、製造業においては「ものづくりは自社内で完結させるべき」という固定観念が根強く、同社も当初は総務や経理などの管理部門を含めて外部へ委託する予定はなかったという。しかし、未知の領域である海外販路開拓において、ゼロから自社でノウハウを構築するよりも、外部の優秀な人材と協働するアプローチが最適であると判断し、「在宅チーム構築支援」の導入に踏み切ったのである。

スペイン在住の優秀な在宅ワーカーと契約し、役割分担で海外営業を仕組み化

「在宅チーム構築支援」の導入後、海外営業の業務を担う在宅ワーカーの募集を「ママワークス」で開始した。

「募集をかけると、東京などの都心部ではなく、地方や海外にお住まいの優秀な方々から10件以上の応募がありました。通常の募集では出会えないような人材にアプローチできることが、このサービスの大きな醍醐味です。最終的に、スペイン在住で日本語、スペイン語、英語を操るトライリンガルの方と業務委託契約を結びました」（髙橋氏）

アイドマ・ホールディングスの伴走支援を受けながら、まずは海外の医療用具メーカーや刃物メーカーなどをターゲットにリストアップを実施した。業務プロセスは明確に細分化されている。

「例えば『インジェクションニードル（注射針）』などのキーワードをもとに国ごとにリストアップし、過去の展示会情報なども活用してターゲットを絞り込みました。在宅ワーカーには、ターゲット企業へのファーストコンタクトメールの送信から電話営業によるアプローチ、そしてオンライン商談の設定までを担当してもらいました。さらに、商談当日の通訳も彼女の役割です。我々は、技術的な説明やサンプル提供後のフォローに専念するという完全な役割分担を確立しました」（髙橋氏）

コロナ禍で世界的にオンラインでのやり取りが定着していたことも追い風となった。時差を活かし、日本の夕方からヨーロッパの企業にアプローチを行うなど、効率的な営業活動を展開。結果として、電話営業からオンライン商談につながる確率は高い水準を記録した。

「在宅ワーカーからの業務報告で時間と活動内容、アウトプットを確認するだけなので、不満を感じることは全くありません。費用対効果は高く、私がヨーロッパへ出張した際にはご自宅に泊めていただき、ご家族に南フランスのお客様のもとへ案内していただくなど、ビジネスの枠を超えた深い信頼関係を築けています」（髙橋氏）

18ヵ国への輸出を実現し、広報業務も外部化。選ばれる企業を目指して

明確な役割分担による海外営業の仕組み化が功を奏し、同社は現在、世界18ヵ国との輸出取引を実現している。

「在宅ワーカーがネットで世界中の企業を探してくれたおかげで、フランスやドイツ、インド、中国などへの取引が広がっています。今後の目標は、これを20ヵ国、30ヵ国へとさらに拡大していくことです」（髙橋氏）

また、同社は「在宅チーム構築支援」の活用範囲を広げ、現在は広報・マーケティング業務も外部化している。群馬県在住の在宅ワーカーと契約し、ホームページの充実やSNSの運用、求人原稿の作成などを一任している。

「SNS運用は、採用強化、お客様への発信、社員の家族への情報共有という3つの目的で行っています。広報担当の在宅ワーカーには、実際に1泊2日で工場へ来ていただき、見学や作業体験をしてもらうことで、より質の高い発信ができるよう親睦を深めました。コア業務は正社員が担い、それ以外を優秀な外部人材に任せるという仕組み化は、企業の成長にとって大きなチャンスになると実感しています」（髙橋氏）

同社は今後、規模の拡大をむやみに追い求めるのではなく、50名規模の筋肉質な体制で現在の1.5倍の売り上げを目指すという。

「ものづくりの環境が変化し、既存の仕事が縮小していく中でも、新たなニーズや海外展開のチャンスをいち早くキャッチし、日本のものづくりとして必要とされる『選ばれる企業』をつくっていきたいと考えています。自社内だけで業務を完結させるのではなく、外部の優秀な人材とうまく仕組み化して役割分担をすることで、正社員はコア業務に集中でき、可能性は大きく広がります。在宅ワーカーの活用は、企業の成長の大きな機会になるはずです」（髙橋氏）

距離や時間の壁を越え、優秀な外部人材との強固なパートナーシップを築き上げた髙藏工業株式会社。同社の挑戦は、これからも世界を舞台に続いていく。

既存のお客様の高齢化を見据え、「Sales Platform」で新規開拓に挑戦

同社は創業以来、20年以上にわたって既存のお客様との良好な関係を築き、紹介を中心とした営業活動で安定した基盤を確立してきた。しかし、年月が経つにつれてお客様であるドクターの高齢化が進み、将来を見据えた新規開拓が急務となっていた。

「長年お付き合いのあるお客様もいらっしゃいますが、年月とともにドクターも一緒に年を重ねていきます。新しく開業していくドクターや、システムの変更を検討しているドクターを新規市場として開拓していかないと、この先事業の継続が難しくなります。しかし、私たちには新規開拓を進めるための具体的なノウハウが不足していました」（今野氏）

自社で新たに営業担当を契約すべきか悩んでいた折、アイドマ・ホールディングスから提案を受け、2021年に「Sales Platform」を導入し、新たな営業体制の構築を決断した。

「最初は、見ず知らずの外部の方に費用をかけて営業を任せて本当に大丈夫なのかと反対していました。しかし、新しい事業領域を開拓するためには、外部の専門的な知見と仕組みを取り入れることが必要だと判断し、取り組みをスタートしました」（今野氏）

導入当初は、クリニックに向けて医療事務システムやセルフレジの直接的な提案を展開した。しかし、医療業界特有の閉鎖的な環境が大きな壁となった。

「住所が分かるクリニックに電話営業を行って資料を送付する活動を1年半から2年ほど続けましたが、なかなか成果に結び付きませんでした。手書きの宛名書きで400通ほど手紙も送ってみましたが、キーパーソンであるドクターまで資料が渡らないのです。ドクターの直接の連絡先も公開されていないため、システム単体での営業活動には高いハードルを感じました」（今野氏）

粘り強いアプローチ を重ねたものの、第1フェーズでは思うような成果を得られず、次なる打開策が求められることとなった。

社内外の連携体制を強化し、不動産を起点とした新戦略へ舵を切る

第1フェーズでの苦戦を経て、同社はさらなる体制の強化を模索し始めた。2022年からは、「在宅チーム構築支援」や「セールスユニット」を活用し、自社で電話営業組織を回すための体制構築に着手した。複数の在宅ワーカーを集め、さらに彼らをまとめるマネージャーを配置するなど、より組織的なアプローチを試みたのである。

この取り組みにおいて、配置されたマネージャーは在宅ワーカーの声を丁寧にすくい上げ、貴重な現場の情報を共有する重要な役割を果たした。今野氏は当時の歩みを次のように振り返る。

「当時、マネージャーの方は在宅ワーカーさんの意見や相談をミーティングで丁寧に聞き取って私に共有してくれたため、そこから得られた現場の声は貴重な情報となりました。彼女たちがそれぞれの役割で一生懸命頑張ってくれたおかげで、営業活動の基盤が少しずつ形になっていきました」（今野氏）

こうして営業活動の基盤が整う一方、同社では不動産事業が本格化し、今野氏が細かく窓口対応を行うことが物理的に難しくなっていった。そこで社内のリソースを本業に集中させ、自社でのマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスの担当者から手法のレクチャーや伴走支援を受ける体制へと移行した。アイドマ・ホールディングス側に構築された専任チームの手厚いサポートにより、運用の仕組みがスムーズに回り始めたのである。

「不動産事業が本格化し、私自身が毎回細かく窓口対応をすることが難しくなってきたため、社内のリソースを本業に集中させようと考えました。そこでアイドマの担当者の方に相談し、アイドマさん側に専任チームを作ってもらい全体を動かす体制へ変更したのです。その専任チームが本当によく頑張ってくれたおかげで、運用の仕組みが回り始めました」（今野氏）

運用の仕組みが安定する中、同社はこれまでの投資を確実に回収し成果を最大化するため、アプローチの切り口を根本から見直す決断を下した。システム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ不動産ネットワークを強みに変えた、「クリニックの開業用地の提案」への大転換である。

「運用が回る中で、これまでの投資をしっかり回収して成果を最大化するには、独自の切り口が必要だと考えたからです。そこでシステム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ当社の不動産ネットワークを強みに変え、開業用地の提案をフックにしたアプローチへ転換しました。土地探しから入り、最終的にシステム導入まで一貫してつなげる新たな戦略です」（今野氏）

このダイナミックな事業転換は、第2フェーズから現在の第3フェーズへと移行する大きな契機となった。

伴走支援で「勝てる体制」が完成。不動産を起点にワンストップ化を目指す

新たな戦略のもと、同社は2025年以降、「セールスユニット」と「カスタマーサクセスユニット」を活用し、営業体制を完全に再構築した。在宅ワーカーが電話営業でアポイントを獲得し、オンラインでの一次商談をアイドマ・ホールディングスの担当者が代行、そして現地での詳細な商談を同社の代表が行うという、明確な役割分担が完成したのである。

「誰がどこで何をするのかが明確に設定されているため、新しい事業のアプローチを委託することに不安はありませんでした。また、在宅ワーカーの組織構築においても、自社でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマの担当者の方から手法をレクチャーし、伴走支援してもらう体制をとっています。何日に誰が何時間稼働し、どのような結果だったかがしっかりと可視化されるようになり、安定して稼働する仕組みが整いました」（今野氏）

また、アイドマ・ホールディングスの担当者による手厚いサポートも、プロジェクトを大きく前進させた。

「アイドマの担当の方から、スケジュールの合間を縫って直接ご相談のお電話をいただくことがあり、驚きました。時間外でも私たちの事業に真剣に向き合い、気にかけてくれている姿勢が嬉しかったです。数年間の支援を通じて作っていただいたターゲットリストも、自社では作れない大きな財産になっています」（今野氏）

今後の展望として、同社は不動産事業を入り口とした「クリニック開業支援」のワンストップ化を掲げている。

「開業する方は、土地を探している段階でシステム会社も決まっていることが多いです。だからこそ、土地選びの段階から入り込むことができれば、建物もシステムも当社で一貫してご提供できる流れが作れます。今後は、年に少なくとも1院は、当社の支援で医療システムを導入するクリニックを増やしていくことが目標です」（今野氏）

段階的な組織構築と伴走支援を経て、同社は新たな成長軌道を描き始めている。