時代の変化に伴う価値観の転換。「属人化」からの脱却が急務に

株式会社ミヨシエイセイは、長年にわたり地域の環境維持に貢献してきた。しかし、松浪氏は少子高齢化による労働力不足や、働き方の価値観が多様化する現代において、これまでの経営感覚のままでは生き残れないという強い危機感を抱いていた。

「日本が長らく育んできた集団文化が変化し、個人の自由が尊重される中で、昭和や平成のころのやり方では通用しません。いかに自分たちがすべきことに集中し、しなくていいことを外部に任せるかという『選択と集中』が必要だと考えていました」（松浪氏）

特に松浪氏が問題視していたのが、業務の「属人化」である。特定の担当者がいなければ業務が回らないという組織風土を改善するため、まずは属人化しやすい経理業務の外部委託を進め、個人事業主などのワーカーに業務の一部を任せることで一定の成果を上げていた。

経理の次に属人化の解消が急務となったのが、営業部門であった。同社の営業は長年の経験に頼る部分が大きく、新規で人材を育成するには多大な時間とコストがかかっていた。さらに、個々が個人商店化し、チームとしての連携が不足している現状にも懸念を抱いていた。

「営業は経理以上に不確実性が高く、時間とお金をかけても思ったような成果を出す人材が育つとは限りません。いつまでもこのようなやり方を続けていてはまずいと感じていました」（松浪氏）

そんな折、ある金融機関からの紹介でアイドマ・ホールディングスを知る。自社の強みに集中し、それ以外は外部を活用するという経営方針に深く共感した。そこで、まずは第二の属人化ゾーンであった営業部門の改革に着手すべく、営業支援「Sales Platform」の導入を決定した。

新規開拓を仕組み化し、SNSを通じた地域ブランディングを強化

「Sales Platform」の導入にあたり、株式会社ミヨシエイセイは営業戦略の見直しを図った。既存のお客様へのフォローは自社の営業担当が行い、時間と労力がかかる新規の電話営業はアイドマ・ホールディングスに委託するという役割分担を明確にした。

「最も手間とコストがかかる新規のアプローチをアイドマさんに任せることにしました。自分たちは既存のお客様の対応に集中し、『非人間営業』と社内で称して、システムや外部委託を活用し属人化を排する仕組みを作りました」（松浪氏）

ターゲットとして設定したのは、高速道路でアクセスが良く、営業圏内にある福山市や尾道市などの中核都市に点在する製造業や建設業である。競合他社が多く競争が激しい広島市内は避け、勝機のあるエリアに的を絞った。アイドマ・ホールディングスは同社の事業内容を深く理解した上でターゲットリストを作成し、効果的なトークスクリプトを用意して電話営業を実施した。

また、同社は地域社会からの信頼向上を目指し、SNSを活用したブランディングにも取り組もうとしていた。しかし、社内には運用ノウハウがなく、質の高いコンテンツを継続的に発信することが難しかった。そこで、Webマーケティング支援「クラプロ」も追加で導入した。

「営業や求人、地域ブランディングを含めて、今の時代SNSは避けて通れない課題です。しかし、自分たちだけではうまくできませんでした。アイドマさんに動画編集などを依頼することで、プロのクオリティで情報を発信できるようになりました」（松浪氏）

自社で写真や動画の素材を用意し、編集と運用サポートを依頼することで、手間をかけずに質の高いSNS運用が実現した。若い世代が検索エンジンよりもSNSで情報を集める現代において、企業の雰囲気を伝える生身の発信が不可欠だと松浪氏は語る。

年間約130件のアポイント獲得と、組織へのノウハウ蓄積

「Sales Platform」の導入から約1年が経過し、新規開拓において確かな手応えを感じている。年間で約130件の新規アポイントを獲得し、これまで接点がなかった企業との商談機会が大幅に増加した。実際の受注に至った件数はまだ発展途上であるが、今後の社内での追客体制を強化していく方針である。

「私たちが自社で電話をするよりもはるかに高い確率でアポイントが取れています。全国で通用する台本を作って成果を出すなど、外部のプロがどのようなアプローチをしているのかを知ることは、社内の営業担当にとっても大きな学びになっています」（松浪氏）

外部と連携してプロジェクトを進める過程で、社内での報告・連絡・相談が徹底されるようになり、松浪氏が求めていた「チームプレイ」の意識も育まれつつある。また、支援期間中に蓄積されたリストやトークスクリプトのノウハウがすべて自社に提供される点や、Webの教育プログラムを通じた学びが得られる点も高く評価している。

今後の展望について、松浪氏は規模の拡大を急ぐのではなく、内部体制の強化と地域との信頼関係構築に注力していくと語る。

「むやみに企業規模を拡大することが正義だとは思っていません。今は内部の体制を磨き上げ、地域で最も信頼される企業を目指しています。いざというときにすぐ動けるように、刀を抜かない美学を持ちつつ、常に磨いて準備をしておくことが重要です」（松浪氏）

最後に、外部サービスの活用を検討している企業に向けてメッセージを送った。

「これまでの成功体験が通用しない今、自分たちの強みを見極め、必要な部分に伴走支援してくれる外部の専門家を活用することは不可欠です。アイドマさんは、単に理論理屈を投げるだけのコンサルタントとは違い、私たちの事業を深く理解した上で戦術を作り、サポートしてくれます。変化の激しい時代を生き抜くために、非常におすすめできるパートナーです」（松浪氏）

代理店網による安定した集客基盤。さらなる組織拡大を見据えた「仕組み化」への挑戦

株式会社Think Upは、中小企業に向けた補助金・助成金の申請サポートや資金調達、保険・資産運用などを幅広く手掛けている。同社の強みは、あらゆる種類の補助金・助成金に対応できる「守備範囲の広さ」と、着手金なしの「完全成功報酬型」というお客様にとってリスクのない料金体系にある。さらに、高い採択率を維持し、独自の資金調達スキームを持つことで、全国から多くの引き合いを得ている。

高嶋氏は、かつて大手自動車メーカーの販売店でトップクラスの営業成績を収め、その後外資系生命保険会社を経て独立した異色の経歴を持つ。新卒で入社した自動車ディーラーでは、入社2年目という異例の若さで高級車ブランドの店舗に配属され、年間100台以上を販売する実績を上げた。その圧倒的な営業力を外資系生命保険会社のスカウトマンに見込まれ、完全歩合制の金融業界へ転身したという。そこから金融や法人向けの事業知識を深め、現在の事業基盤を築き上げた。

設立からわずか2年で年商約12億円規模にまで成長させた手腕の持ち主である高嶋氏。現在、同社は高嶋氏の1人法人でありながら、全国の北海道から沖縄まで約140社に上る代理店網を構築している。そのため、日々の見込み客獲得には困窮しておらず、事業は順調に推移していた。

「代理店が全国にいるため、自動的にリードが吸い上がり、私のスマートフォンにあるチャットグループに集約される仕組みができています。そのため、リードの数そのものに困っていたわけではありませんでした」（高嶋氏）

しかし、すべての初期商談を高嶋氏自身が担当しているため、オンラインでの面談予定が常に埋まっている状態であり、営業活動が属人化しているという課題があった。今後、会社をさらに成長させ、人材を迎え入れていくためには、自身が動けなくなっても組織が回る仕組みを構築する必要があったのである。そこで高嶋氏が注目したのが、アイドマ・ホールディングスが提供する「Sales Platform」だった。

「アイドマさんは上場企業であり、システマチックに事業を展開している印象がありました。成果報酬型の営業代行が多い中で、定額制のサービスを提供している点にも興味を惹かれました。将来的に自社の資産となるデータを作ってくれるという点に魅力を感じ、一度試してみようと導入を決めました」（高嶋氏）

緻密なスクリプト改善とターゲティングで、高単価商材の成約を創出

「Sales Platform」の導入後、株式会社Think Upはアイドマ・ホールディングスの担当者と連携し、電話営業による新規開拓をスタートさせた。ターゲットは特定の業種に絞らず、資金調達のニーズがある幅広い中小企業とし、年商規模や従業員数でスクリーニングを実施した。同社が提供する資金調達や補助金申請のサポートは、あらゆる業種で求められるサービスであるためだ。実際に電話営業を展開していく中で、特に飲食、建築、建設、サービス業などの企業からの反応が良く、商談につながりやすい傾向が見えてきた。

取り組みの中で高嶋氏が高く評価しているのが、アイドマ・ホールディングスの担当者によるトークスクリプトの継続的なブラッシュアップである。補助金や助成金は年度によってルールが変更されることが多く、表現一つで誤解を招くリスクもある。

「国の制度に関わるため、言葉のチョイスや表現の仕方は重要です。アイドマの担当の方がルールの変更や状況に合わせてスクリプトを改善し、『こういう表現はどうですか』と提案してくれるので、本当に助かっています。適切な誘導の仕方も熟知しており、専門的な内容でも安心して任せることができています」（高嶋氏）

時には、獲得したアポイントの中で、当日連絡が取れなくなるようなケースも発生したが、アイドマ・ホールディングスとの定期的なミーティングを通じて情報のすり合わせを行い、改善を図っている。

同社のサービスは1件あたりの利益単価が大きいため、月に1件の成約でも十分に投資を回収できるビジネスモデルである。実際、導入から約8ヵ月間で22件の商談を獲得し、そのうち3～4社が成約に至った。これにより、約2,000万円の売り上げ（約300～400万円の利益）を創出することに成功している。

「弊社の事業は、採択されなければ報酬をいただかない仕組みであるため、採択率にはこだわっています。昨年のIT導入補助金では98％という高い採択率を実現しました。そうした強みをしっかりと伝えてもらうことで、成約率が高いという評価もいただいており、しっかりと案件化して売り上げと利益につながっています。費用対効果としては十分にペイできており、導入して良かったと感じています」（高嶋氏）

脱・属人化の実現へ。蓄積したデータを資産に、年商拡大を目指す

「Sales Platform」による継続的な電話営業とデータ収集は、同社が目指す「属人化からの脱却」に向けた重要なステップとなっている。高嶋氏は、現在蓄積しているアプローチ先のリストや、改善を重ねた精度の高いトークスクリプトが、将来的に新たな人員を迎え入れた際の貴重な資産になると確信している。

「現状は私自身がすべての商談を担当しているため、工数が劇的に減ったわけではありません。しかし、安定してアポイントを獲得してもらい、それが成約につながる流れができつつあります。何より、リストやトークスクリプトがデータとして可視化され、会社の資産として残っていくことに大きな意義を感じています。今後、会社を拡大していく上で、私が倒れても事業が回る仕組みを作るためには、こうしたデータの蓄積が必要不可欠です」（高嶋氏）

株式会社Think Upの今後の展望は、既存の金融・コンサルティング事業にとどまらず、多角的な事業展開を進めることである。すでに海外に目を向けており、昨年末にはフィリピンで水処理に関するインフラ系の新規事業をスタートさせた。さらに、国内でも新たなプロジェクトの構想を練っているという。事業の拡大に伴い、各分野の専門知識を持つ人材の確保や、将来的な正規雇用の導入も見据えている。

「さまざまな分野に挑戦していく中で、いずれ私一人のキャパシティを超える時期が必ず来ます。その際には、新たな人材を迎え入れ、組織体制を強化していく必要があります。これまで業務委託を中心とした運営で順調に推移してきましたが、ファミリーのような一体感のある会社を作るためには、やはり正規の雇用も必要だと感じています。そうやって組織を大きくし、10年以内にはさらなる年商拡大を目指したいと考えています」（高嶋氏）

最後に、高嶋氏は「Sales Platform」の導入を検討している企業に向けて、力強いメッセージを送った。

「弊社はもともと見込み客の獲得に困窮していたわけではありませんが、アポイントを獲得するためのロジックをしっかりとデータ化し、蓄積してくれる点は非常に価値があります。営業活動が苦手な経営者や、これから営業担当を迎え入れて組織を拡大していこうと考えている企業にとって、アイドマさんが構築してくれるデータやノウハウは大きな財産になります。ぜひ1度、その価値を体感してみてほしいですね」（高嶋氏）

コロナ禍を機に自作サウナから事業化へ。初期投資を抑えたトレーラー型の強み

合同会社アイオーアドバイザーズは、当初Web制作やコンサルティング業を中心に展開していたが、コロナ禍で既存事業が影響を受けたことを機に、新たな事業の柱としてサウナ事業を立ち上げた。代表社員の佐藤氏は、自身がサウナ愛好家であったことから、人混みを避けて利用できるプライベート空間に着目し、自らトレーラー型のサウナを製作した。

「コロナ禍で飲食店をはじめとする取引先が減少し、既存事業が打撃を受ける中、新たな事業の可能性を模索していました。私自身サウナが好きでしたが、昨今のブームで大型施設が混雑するようになり、1人で静かに入れるサウナが欲しいと考えたのが原点です」（佐藤氏）

同社が展開する「ハコサウナ」は、薪ストーブを使用し、セルフロウリュを楽しめる完全プライベート空間を提供する。熊本県内ではまだ珍しかった個室貸切制のサウナとして認知を広げ、現在は熊本県の益城店と玉名店の2店舗を運営している。特に、トレーラーハウスを活用することで、通常のサウナ施設に比べて初期投資を大幅に抑えられる点が大きな特徴だ。

「サウナ事業を不動産から始めようとすると数千万円の資金が必要ですが、当社のトレーラー型であれば1,000万円程度で構築できます。しかも、トレーラーハウス自体が資産として残り、必要に応じて移動や用途変更も可能です。この低リスクな仕組みを生かし、事業を広げていきたいと考えました」（佐藤氏）

広告宣伝にはほとんど費用をかけていないが、口コミを中心に認知が広がり、現在では休日の稼働率が高く、リピート率も50％を超えるという。

「最初はどのような反応があるか未知数でしたが、実際に利用されたお客様から『こういう場所が欲しかった』という声をいただき、社会的に求められているサービスだと実感しました。また、災害時にはトレーラーを避難用途などに活用できる汎用性もあり、サステナブルな事業としても意義があると考えています」（佐藤氏）

直感で決めたピッチイベント出場と「Sales Platform」の導入で販路開拓へ

全国展開への構想を練る中、佐藤氏は株式会社アイドマ・ホールディングスが主催する企業向けピッチイベントの存在を知る。

「ある時、アイドマさんから電話でアプローチを受けました。最初は別の事業に関する内容でしたが、私が『今はサウナ事業に力を入れている』と伝えたところ、ピッチイベントへの参加を提案されました。私は直感型なので、まずは動いてみようと思い、即決で出場を決めました」（佐藤氏）

ピッチイベントに出場した結果、予想以上の反響を得て準優勝を果たした。経営者や投資家が集まる場で、同社のビジネスモデルは大きな注目を集めることとなった。

「IT関連のサービスが多い中で、当社の『実物を伴うサウナ』というビジネスモデルが珍しがられました。審査員の方々からも『1,000万円程度で始められて資産になるなら魅力的だ』と評価していただきました。何より、その場で『うちで販売代理店をやらせてほしい』『施工を任せてほしい』といった具体的な協業の打診を多数いただけたことが大きな収穫でした」（佐藤氏）

この経験から、プライベートサウナのBtoB市場における潜在的な需要を確信した佐藤氏は、ピッチイベント直後の連休中に急いでフランチャイズ展開や販売代理店の仕組みを構築した。しかし、同時に1つの課題に直面していた。

「1人で店舗運営やバックオフィス業務をこなしながら、新規開拓の営業まで行うのは限界がありました。せっかく需要があると分かっても、営業担当がいないため自力では販路を拡大できなかったのです」（佐藤氏）

そこで、佐藤氏は株式会社アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」の導入を決定した。現在は、支援担当者と協議を重ね、ターゲットを西日本の宿泊施設に絞って電話営業によるアプローチを進めている。

「以前、鹿児島県で販売した実績もあるなど、ありがたいことに全国から問い合わせをいただいている状況ですが、配送や導入後のフォローを考慮し、まずは西日本に絞りました。トレーラー型であれば初期投資を抑えつつ、移動も可能なサウナ付き宿泊施設へと変化させることができます。自分では電話営業をする時間がないため、そこを支援していただけるのは助かっています」（佐藤氏）

「マネジメント代行ユニット」で事業基盤を強化。サウナを通じた地域貢献を目指す

「Sales Platform」による電話営業を通じて、これまで自社だけでは接点を持てなかったお客様層との商談機会が生まれつつある。

「自分たちでは思いつかないようなリストの抽出や、効率的なアプローチの仕組み化は、外部の専門的な支援があるからこそ実現できると感じています。すでに鹿児島県でサウナ事業を立ち上げるお客様への販売実績も生まれ、確かな手応えを感じています」（佐藤氏）

さらに、事業の急拡大に伴う業務過多を解消し、より強固な組織体制を築くため、「マネジメント代行ユニット」の導入も進めている。

「店舗やフランチャイズ加盟店が増えれば増えるほど、本部としての管理業務は煩雑になります。そこで、自社でマネジメントを自立的に実行できるよう、『マネジメント代行ユニット』を通じて業務整理や体制構築の伴走支援を受けています。私自身が現場の業務に追われることなく、経営や次の事業展開に集中できる環境を作ることが現在の目標です」（佐藤氏）

今後の展望として、佐藤氏は「ハコサウナ」のフランチャイズ展開の本格化と、独自のシステム構築を見据えている。現在、予約管理や販売管理などを一元化できる独自のシステムを開発中で、加盟店がスムーズに運営できる仕組みを整えているという。

「サウナに欠かせない『薪』の安定供給も重要な課題です。間伐材の処理に悩む林業関係者や、地域の就労支援施設などと連携し、薪の供給網を構築することで、地域社会への貢献にもつなげていきたいと考えています。また、今後はキャンピングカーが宿泊できるRVパークの併設や、民泊事業との掛け合わせなど、他の事業との相乗効果も狙っていきます」（佐藤氏）

独自のトレーラー型サウナという強力なプロダクトと、それを全国に広めるための営業・業務基盤を手に入れた合同会社アイオーアドバイザーズ。プライベートサウナの先駆者として、同社の挑戦はこれからも続いていく。

コロナ禍の事業承継。社長単独の営業体制による限界と、人材育成にかかるコストという壁

ケイ・ビー硝子建材株式会社は、従業員4名という少数精鋭の組織でありながら、ある大手ハウスメーカーをはじめとする全国の取引先から依頼を受け、幅広い現場のガラス建材施工を担ってきた。先代からの代替わりは、くしくもコロナ禍の直前だったという。当時を振り返り、細谷氏は経営の難しさをこう語る。

「私が代表取締役に就任する直前、会社の売り上げは約7,000万円から1億2,000万円ほどに伸びていました。これからさらに伸ばしていこうというタイミングでコロナ禍に見舞われ、売り上げは維持したものの利益を作るのが大変難しい時期でした。その時に強く感じた自社の弱点が『営業体制』です。当時は営業担当が私1人しかおらず、事業のフェーズを上げて会社を大きくしていきたいと考える中で、リソースはすでに限界を迎えていました。かといって、現場の職人に営業を兼務させるとコストがかさみ、利益率が直結して悪化してしまいます」（細谷氏）

事業を拡大するためには新たな人材が必要不可欠だが、細谷氏は正規雇用のハードルも感じていた。社員を雇用し、一人前に育てるまでには3〜4年の期間と多大なコストがかかるためだ。投資額に見合うリターンが得られるか不透明な中で雇い入れには強い抵抗があり、他の良い方法を模索していたという。そのタイミングで株式会社アイドマ・ホールディングスからの電話営業を受け、建設業界ではあまり馴染みのなかった「業務委託」という働き方に、自社の課題を解決する可能性を見出した。

「両足を踏み込んで共に成長する」。意気投合した担当者との出会いと、戦略的なターゲット変更

中小企業にとって、固定費がかかるサービスの導入はリスクを感じる部分でもある。しかし細谷氏は、自らに課題を課すつもりで導入を決断した。その背景には、アイドマの担当者と営業に対する信念で共感し合えたことが大きいという。

「私は営業に行く際、自分が提供する価値に自信を持っているため、契約が欲しいからといって安易な値下げはしません。担当の方にも『片足ではなく、両足を踏み込んで一緒に成長していける体制を作りたい』と伝えたところ、私のスタンスを受け止め、お互いが120%動ける体制を目指そうと意気投合したことが決め手になりました」（細谷氏）

導入当初は内装業者へアプローチを行っていたが、既存業者との価格競争に巻き込まれるという課題に直面した。そこで、定期的なミーティングを通じて戦略を見直し、ターゲットを大きく変更した。

「既存の業者とネット上で金額を競い合うような状況を変えるため、社団法人や老人ホーム、学校、大規模な工場などに目を向けました。『扉の不具合やガラスの割れなど、ちょっとしたことでも対応するメンテナンス契約を結びませんか』と提案するようにしたのです。この戦略変更により、アポイント率は目に見えて向上しました」（細谷氏）

さらに、「ママワークス」を利用してバックオフィス業務の分業化も推し進めた。図面作成やプレゼン資料作成などを外部に委託するため面談を行うと、大手メーカー出身などハイレベルなスキルを持つ人材が多く、驚いたという。向上心あふれる彼らに業務を任せることで、細谷氏自身の負担は劇的に減り、提案の質やレスポンスの速度も格段に向上した。

大手販売店との取引開始。バックオフィス強化で「攻めの営業」に集中し、売上拡大を目指す

戦略的なアプローチと分業体制の構築は、確かな成果を生み出した。ある大手住宅設備機器メーカーのFC販売店から、年間で数千万円規模となる大型案件の受注を獲得したのだ。

「以前からメーカー経由での取引はありましたが、直接の口座を持っていませんでした。そこにアイドマさんがアプローチしてくれたことで、先方も『ちょうど困っていたのでぜひお願いしたい』と、うまくタイミングが合致したのです。投資した金額が、確かな成果に結びついた瞬間でした」（細谷氏）

外部の人材を活用するにあたり、当初は建設業特有の法令や慣習の共有、専門的な図面の意図を正確に伝えることなど、コミュニケーション面での戸惑いもあったという。しかし、「マネジメント代行ユニット」も活用しながら連携を深めることで、現在ではスムーズな業務体制を確立している。

「細かな指定を出さなくても、求めていた以上のクオリティで図面を仕上げてくれるなど、優秀な方々と出会うことができました。おかげで、私は完全に『攻めの営業』へとシフトし、120%の力を注げるようになりました。当社には、どんな困難な工事でも『持ち帰ってなんとか納める』という強いこだわりがあり、お客様の満足度を徹底して追求しています。アイドマさんに最初の入り口を作ってもらえれば、そこからファンにする自信はあります」（細谷氏）

現在、売り上げ約2億円規模に成長した同社は、さらなる飛躍を見据えている。今後も導入したサービスをフル活用し、少数精鋭の組織でありながら極限までポテンシャルを引き出し、力強く前進を続けている。

既存のお客様の対応に留まる社内体制と、オール電化普及に対する強い危機感

株式会社宮崎プロパンは、一般住宅や集合住宅、業務用店舗へプロパンガスを供給し、地域のエネルギーインフラを支えてきた。しかし、金本氏は代表に就任して以来、業界の先行きと社内の体制に対して強い危機感を抱いていたという。

「昔ながらのガスの販売店は、すでに既存のお客様がいらっしゃるため、新規のお客様を取りに行く営業活動を行う文化がありませんでした。ガス機器が壊れたり調子が悪くなったりした際に訪問して解決するという、対応中心の姿勢が定着していました」（金本氏）

世の中ではオール電化住宅が普及し、ガスを使わない生活が一般的になりつつある。さらに、お客様層の高齢化や、シャワーのみで済ませる単身世帯の増加などにより、ガス使用量自体も減少傾向にあった。

「このままいけばお客様は確実に減ってしまいます。ガスを使っていないオール電化の住宅に対しても、こちらからプロパンガスやガス器具の利便性を伝えていかなければなりません。しかし、社内には現状を維持しようとする意識が強く、新しい取り組みになかなか賛同を得られない状況が続いていました」（金本氏）

同社がガスを供給しているお客様のうち、約7割は集合住宅の入居者であった。しかし、集合住宅は空室リスクもあり、使用量も世帯によってばらつきがある。そこで金本氏は、着実に利用が見込める戸建て住宅へのアプローチを強化する必要があると考えた。特にオール電化の戸建て住宅に対しては、速乾性に優れたガス衣類乾燥機などの潜在的な需要があると分析していた。隣の都城市ではすでに口コミで大きな需要が生まれており、宮崎市でも開拓の余地は十分にあった。同時に、令和2年から取り扱いを開始したウォーターサーバーの拡販も進め、新たな収益の柱を構築しようと模索していた。

企業向けウォーターサーバーの拡販に向け、外部の営業支援を活用

既存のガス事業に加え、ウォーターサーバーの設置サービスを成長させるべく、金本氏は新たな営業施策を検討し始めた。ウォーターサーバーは個人向けだけでなく、企業向けにも広く展開できる商材である。しかし、当時の同社には新規開拓を進めるための営業体制が十分に整っていなかった。

「当時は本当に営業活動に困っていました。コロナ禍の影響もあり、社員が訪問しづらい状況が続く中で、外部の力を借りるという選択肢を考えていたのです。そのようなタイミングで、アイドマさんから連絡を受けました。電話営業であれば、状況に左右されずにアプローチできると考えました」（金本氏）

同社は、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」の導入を決定する。具体的な取り組みとして、企業に対するウォーターサーバーの拡販を目的とした電話営業のテストマーケティングを実施した。自社の人員だけでは圧倒的に不足するアプローチ件数を、外部のリソースを活用して補うことが狙いであった。

「最初は導入されやすいというデータをもとに、介護施設や老健施設、クリニックなどを中心に電話営業を実施していただきました。その後は建設業や美容院など、私たちがガスを供給している商店の業種をほぼ網羅するほど、幅広いエリアとターゲットに対してアプローチを展開しました」（金本氏）

さらに、「Sales Platform」でアプローチを行うことで、自社ではなかなかつながりにくい総務部門などとも通話できる機会が増えたという。自社では接点を持てなかった多様な業種に対し、「Sales Platform」を通じて一気にアプローチをかけることで、市場の反応を確かめながら新規のお客様の獲得を目指したのである。

得られたリストとノウハウを財産に、次なる営業体制への挑戦

「Sales Platform」による電話営業を通じて、同社はこれまで接点がなかった企業との商談機会を得ることができた。

「私たちが普段ならアプローチしないような企業様からも商談の機会をいただくことができ、新しい発見がありました。自分たちの固定観念にとらわれないアプローチができたことは大きな収穫でした」（金本氏）

一方で、新たな課題も見えてきた。獲得した商談に対して営業担当が訪問した際、先方の熱量とこちらの期待値にギャップが生じるケースがあったのだ。情報収集を目的とする企業に対し、具体的な提案を期待して訪問し、うまく噛み合わない場面もあったという。

「『Sales Platform』で単に商談の機会を作ってもらうだけでなく、その言い回しやトークスクリプトを参考にして、社員自身の営業レベルを上げてほしいという思いがありました。提供されたノウハウを吸収し、自分たちの力に変えていくことが今後の課題だと感じています」（金本氏）

現在、同社は企業向け営業を担当する専任者を配置し、「Sales Platform」の活用によって蓄積された企業リストやトークスクリプトを活用して、自社主導での営業活動を強化する方針へと舵を切っている。さらに、結果のみを追求するのではなく、「毎月5件の見込み客を作る」という行動指標を社員に設け、能動的な営業文化の定着を図っている。

「『Sales Platform』の力を借りることで、自社に足りないノウハウやリストを得ることができます。それは企業にとって貴重な財産になります。投資として営業支援を活用し、社員に還元しながら自社の営業力を高めていくことは、有効な手段だと考えています」（金本氏）

外部の知見を糧にして意識改革を進める株式会社宮崎プロパンの新たな挑戦は、これからも続いていく。

ストック型のビジネスモデルで高い投資対効果を実現。一方で少数精鋭ならではのリソース不足が深刻な課題に

「デンタルフィットネス」は、単なるノウハウ提供にとどまらず、経営監査やチームビルディング、理念経営といった本格的なビジネスコンサルティングを歯科医院向けに提供している。

「虫歯の治療ではなく、予防のために通う『予防歯科』は、利益率が高く、患者様に継続して通院していただくことでストックビジネスになります。また、お口の環境を整えることは全身の健康寿命を延ばすことにもつながります。2040年問題など高齢化が進む日本において、寝たきりではなく元気な高齢者を増やすためにも、この予防歯科の仕組みは社会的意義が大きいのです」（髙橋氏）

髙橋氏自身はシステムエンジニアやネット証券での事業立ち上げ、広告代理店の設立などを経て、実家である歯科医院の経営に参画。過去には1つのクリニックで約9億円の売り上げを達成するなど、そのノウハウを実証してきた。一般のビジネス界隈では浸透している「LTV（顧客生涯価値）」や「ストックビジネス」「複利」といった概念を歯科業界に持ち込み、実践的なコンサルティングを行っている。しかし、その価値を業界内に浸透させ、理解を促すことには長年多くのエネルギーを要していた。

さらに、同社は3名という少数精鋭の体制で運営しているため、日々の業務に追われ、慢性的なリソース不足に陥っていたという。

「支援先である院長先生とコミュニケーションが取れる時間は、早朝の7時から8時、昼休み、そして診療後の19時以降の3パターンに限られます。この変則的なスケジュールの中で、面談や事務作業なども行わなければならず、まさにテトリスのブロックが積み上がる手前のような、常にギリギリの状態で業務を回している状況でした。フルタイムの事務担当者を確保するほどの業務量ではないものの、スポットで業務を外部に委託し、さらにそのマネジメントを行う時間的な余裕もありませんでした」（髙橋氏）

「メディアユニット」でのブランディングと、「マネジメント代行ユニット」によるバーチャル事業部の構築

リソース不足の解決策を模索していた折、髙橋氏は大学時代の同期が株式会社アイドマ・ホールディングスに入社したことをきっかけに、同社のサービスを知ることとなる。

まずは「メディアユニット」を活用し、ビジネス系番組「For JAPAN」への出演を果たした。

「歯科業界では、歯科医師や歯科衛生士が現場のノウハウを伝授するケースは多いですが、ビジネスサイドに立った本格的なコンサルタントは多くありません。他業種のビジネスパーソンと肩を並べて対話できる存在として、『メディアユニット』を活用し、権威性を高めてブランディングを図ることは大きな価値があると考えました。過去に出版した書籍や現在執筆中の本とも連動させ、今後の展開に活かしていく予定です」（髙橋氏）

さらに、深刻な組織運営の課題を解決するために「マネジメント代行ユニット」の導入を決定した。決め手となったのは、単なる作業の切り出しにとどまらない、組織構築の仕組みであった。

「過去にさまざまな業務を外部に委託した経験がありますが、結局のところ作業者に対する確認など、私自身のタスクが増えてしまい、プロジェクトが停滞してしまうことが多くありました。しかし今回の『マネジメント代行ユニット』の導入では、単にワーカーを集めるだけでなく、自社でマネジメントを自律的に実行できるよう、アイドマの担当者の方がその手法をレクチャー・伴走支援する体制をとっています。そのため、私が直接会話をしなくても、私と作業者の間にマネジメントを担う仕組みが入り、安定して稼働する組織が構築できつつあります」（髙橋氏）

フルタイムの常勤スタッフを確保するリスクを抑えつつ、必要な業務をバーチャルな事業部門として試験的に構築できる点に、大きな魅力を感じたという。

8名の体制で多岐にわたる業務を推進。全国7,000件の歯科医院への導入を目指し、さらなる営業強化へ

「マネジメント代行ユニット」の活用により、現在では約8名のメンバーがアサインされ、各セクションで業務を分担している。その領域は、オンラインミーティングへの同席と読み手にとって分かりやすい議事録の作成をはじめ、手付かずになっていた経理部門の構築、クリエイティブの作成、SNSの運用代行まで多岐にわたる。さらには、自社の業務フローを効率化するため、システムを開発するメンバーも稼働している。

「税理士と連携して経理を円滑に進めてくれたり、自主的にAIを活用して運用してくれたりと、自律的に業務が進行していく仕組みができあがっていることに本当に助けられています。これまで行き着かなかった領域の業務が同時に進むようになり、まさに画期的なソリューションだと感じています。また、アイドマの担当者の方は営業会社ならではのレスポンスの早さがあり、1時間のミーティング予定が15分で完了するなど、無駄のない的確なコミュニケーションが取れる点も高く評価しています」（髙橋氏）

自身の稼働を増やすことなく事業の土台を強化できた「デンタルフィットネス」。最後に、今後の展望を伺った。

「私たちが提供している仕組みは、歯科医院も患者様も、そして社会全体も幸せにできる価値のあるものだと確信しています。現在、全国には約7万件の歯科医院がありますが、その10%にあたる7,000件への導入を目標に掲げています。そのためには、さらなる営業力の強化が不可欠です。将来的には、このバーチャル事業部門の仕組みを応用して営業部門を構築し、確度の高い案件だけを私がクロージングするような、より効率的な体制で事業拡大のスピードを上げていきたいと考えています」（髙橋氏）

オンライン全盛期にあえて徹底する「対面営業」と新規開拓の壁

2025年2月に設立されたコンタビリタ株式会社は、実務経験豊富な専門スタッフによるバックオフィス業務のアウトソーシングおよびDX導入支援を通じて、中小企業の成長を後押ししている。代表取締役の伊木氏は、長年経営コンサルタントやバックオフィス構築に携わってきた経験を持ち、単なる経理代行にとどまらない、CFO機能としての高度な経営改善サポートを提供している。現在、同社は社員を最小限に抑え、業務委託を中心とした約30名体制で運営。時間や場所に縛られない柔軟な働き方を実現する一方で、新規開拓の営業活動においては「対面」での商談に強いこだわりを持っている。

「コロナ禍を経てオンラインでの商談が普及しましたが、画面越しではどうしても熱量や感情が伝わりにくい部分があります。オンラインであれば15分程度で終わってしまうようなやり取りでも、直接お会いすれば、お客様の領収書や請求書の現物、パソコンの画面を一緒に拝見しながら、2時間ほどじっくりと話し込むことができます。そうした泥臭いコミュニケーションが、お客様にとっても新鮮で『ここまで丁寧に対応してくれるのか』という安心感につながり、結果として成約率の向上に直結しています」（伊木氏）

近畿2府4県はもちろん、四国や中国地方などにも足を運び、1次情報を直接得るスタイルを貫いている同社。しかし、設立当初は新規開拓において大きな壁に直面していたという。

「事業の性質上、当初は税理士からの紹介を待つしかない状態でした。自社で積極的にアプローチをかけてお客様を開拓するための営業部隊を持っていなかったのです。異業種交流会などに参加して名刺交換を行い、ツールを使ってメールを自動送信するなどの工夫はしていましたが、それだけでは事業を拡大するのに十分なリードを獲得できません。自社のリソースだけで新規開拓を進めることの限界を感じ、こちらから能動的に動いて商談機会を創出する仕組みが必要だと強く感じていました」（伊木氏）

手厚い伴走支援で営業体制を再構築。商談代行で高まるアポイントの質

自社での新規開拓に限界を感じた同社は、外部の専門企業の力を借りることを決断。数あるサービスの中から、アイドマ・ホールディングスの提供する営業支援サービス「Sales Platform」および「セールスユニット」の導入に踏み切った。

「『Sales Platform』と『セールスユニット』を活用することで、ターゲットリストの作成から電話営業、そしてオンラインでの1次商談の代行まで、営業プロセスの初期段階を一貫してお願いできる点が最大の決め手でした。自社で営業体制をゼロから構築する前に、まずはプロの力を借りて商談機会を積み上げていこうと考えました」（伊木氏）

しかし、導入直後から順風満帆だったわけではない。当初はターゲット設定やアプローチ手法にズレがあり、期待していたようなアポイント獲得にはつながらなかったという。

「最初の数ヵ月は思うようにアポイントが取れず、資料請求も発生しない時期がありました。そこで、アイドマの担当者の方と本音でぶつかり合い、改善を求めました。その結果、経験豊富な担当者がフロントに立ち、リストの精査やトークスクリプトの抜本的な見直しを行ってくれました。そうした真摯な対応と手厚い伴走支援によって、状況は徐々に好転していきました」（伊木氏）

両社が緊密に連携し、PDCAを回し続けた結果、徐々にアポイントや資料請求が増加し、営業支援サービスが本来の力を発揮し始めた。特に「セールスユニット」による1次商談の質には高い評価を寄せている。

「商談代行を担当してくださった方の対応が丁寧で、お客様の潜在的なニーズを的確に引き出して2次商談へとつなげてくれました。また、1次商談の録画動画を毎回共有していただけるため、私たちが2次商談に向かう際の貴重な事前情報となっています。どのような温度感で、どのような課題を持っているのかを事前に把握できるため、本当に助かっています」（伊木氏）

多様な企業との出会いが最大の財産。実証されたノウハウで営業の内製化へ

「Sales Platform」と「セールスユニット」の導入は、アポイント獲得という直接的な成果にとどまらず、同社にさらなる価値をもたらしている。それは、これまで接点のなかった多様な企業との出会いと、そこから得られる新たなビジネスチャンスだ。

「さまざまな業種や地域のお客様と直接対話し、現場の生の声を聞くことができたのは、弊社にとって何よりの財産です。自社だけでリストを集めてアプローチしようとすれば、膨大な時間とコストがかかります。営業支援を通じて、ある外資系企業や大手住宅メーカーの連結子会社など、通常ではなかなか接点を持てないような企業層とも商談を経験でき、そこから新たなニーズを発見することができました」（伊木氏）

さらに同社は、アイドマ・ホールディングスから提供された営業ノウハウを、自社内の営業担当の育成にも積極的に活用し始めている。

「現在、社内で営業未経験のメンバーを育成しているのですが、アイドマさんから提供された精度の高いリストや実践的なトークスクリプトが役立っています。月に1回、営業担当同士でミーティングを実施し、成功事例を共有し合うなど、営業力の底上げを図っています。すでに実証された営業の動線をそのまま活用できるため、将来的な営業の内製化に向けた確実なステップを踏み出すことができています」（伊木氏）

最後に、伊木氏に今後の事業展望について伺った。

「単なる経理業務はAIに代替されていくため、私たちはCFOコンサルティングのような高度な価値提供に注力していく必要があります。また、個人事業主向けに伴走型のサポートを安価な定額制で提供する新たな取り組みも好評を得ています。今後はこうした独自のサービスを軸に、地方エリアへの展開を強化していきたいと考えています。これからもお客様と直接向き合う姿勢を大切にしながら、さらなる成長を目指します」（伊木氏）

人材不足と採用手法の限界。「HRユニット」で1次面接を外部化し、採用プロセスを効率化

愛媛県今治市で、半世紀近くにわたって地域の製造業を支えてきたあかさき設計。船舶・橋梁の設計で培った精密な技術を、家電製品や半導体関連業務へと応用しながら事業領域を着実に拡大している。しかし、事業の多角化と並行して、同社は近年、深刻な人材不足という壁に直面していた。

「現在、従業員は約50名です。以前はもう少し多かったのですが、中堅層の流出や、社風に合わず定着につながらないケースが課題となっていました。新卒採用においても、既存の求人媒体の仕様変更や学生の就職活動の早期化が進み、今まで通りに費用をかけても期待する結果が得られなくなっていたのです」（津吉氏）

この難局を乗り越えるため、同社はアイドマ・ホールディングスが提供する複数の支援サービスを段階的に導入した。最初に着手したのが、採用プロセスの効率化を目的とした「HRユニット」の活用である。

「業界全体で新卒・中途を問わず人材獲得が難しくなる中、当社では限られた経営リソースの中で効率的に採用を進める必要がありました。そこで、面接にかかる工数を削減するため、1次面接のサポートを『HRユニット』の支援担当の方にお願いしています。そこで得られた客観的な評価レポートを確認した上で、2次面接に進むべき人材かどうかを当社の社員が判断するというフローを構築しました」（津吉氏）

これにより、経営トップやコア人材が初期段階の選考や定型業務に忙殺されることなく、より重要な経営課題や本来の設計業務に集中できる体制が整ったのである。さらに、客観的な評価レポートをもとにした選考プロセスは、自社の社風に合う人材を見極める精度の向上にもつながっている。

「ママワークス」を活用した実務を通してと、優秀な在宅ワーカーの正社員化

採用プロセスの効率化と並行して、同社が新たに取り組んだのが「ママワークス」を活用した在宅ワーカーの積極的な受け入れである。特に専門性の高い設計部門において、同社は独自の人員確保・評価手法を確立した。

「設計という仕事は、実際に作成した図面を見ればその人のスキルや得意領域が一目でわかります。そのため、在宅ワーカーの方にはまず業務委託として契約し、数十時間規模の図面作成業務をお願いしています。実際の業務を通じて、双方の業務進行や品質水準の認識をすり合わせられるため、継続的に協業しやすい体制づくりができるか確実に見極めることができるのです」（津吉氏）

履歴書や短い面接だけでは測りきれない技術力を、実務を通じて評価するこの仕組みは、契約後のミスマッチを未然に防ぐ上で極めて合理的な手法であった。そして、この取り組みは同社に劇的な成果をもたらした。業務委託として契約した在宅ワーカーの中から、自社のエース社員にも引けを取らない実力を持つ優秀な人材を発掘し、正社員として迎え入れることに成功したのである。

「他県にお住まいの在宅ワーカーとオンラインで業務を進めていたのですが、提出される成果物のクオリティが驚くほど高かったのです。社内で最も優秀なベテラン社員が『自分を超えているかもしれない』と舌を巻くほどの技術力でした。そこで私から直接声をかけ、正社員になってほしいと説得しました」（津吉氏）

一度も対面することなく、実務の成果のみで信頼関係を築き上げたこの人材は、現在、大手メーカーとの重要なプロジェクトを単独で任せられるほどの実力を発揮している。地理的な制約を超えて全国の優秀な人材にアプローチできるこの手法は、地理的な制約に縛られない強固な人材確保の基盤となっている。

営業・Webマーケティング領域へ支援を拡大し、大手企業との新規取引を開拓

人材確保と業務効率化の基盤が整った同社は、さらに「Sales Platform」「セールスユニット」「クラプロ」といった多角的なサービスを活用し、攻めの事業展開を加速させている。営業面では、これまで取引のなかった大手企業へのアプローチが実を結び始めている。

「当社は営業先とのコミュニケーションを何より大切として、オンラインでの商談やメールのやり取りを中心に営業活動を行っています。『Sales Platform』や『セールスユニット』の枠組みも活用しながら戦略的なアプローチを進めた結果、これまで取引実績のなかった大手企業との新規取引がスタートしました。初回の挨拶からスムーズに関係構築が進んでおり、大きな手応えを感じています」（津吉氏）

また、Webマーケティングや事務領域の強化にも注力している。「クラプロ」を活用し、SNSの運用や事務作業にも在宅ワーカーをアサインすることで、情報発信力の強化と社内リソースの最適化を図っている。

「設計業務だけでなく、SNSの運用や事務作業を担当するワーカーも活用しています。各分野に専門的な知見を持つ外部人材を配置することで、社内のリソースを圧迫することなく、Webマーケティング活動や情報発信を展開できています」（津吉氏）

様々なユニットを組み合わせることで、同社は単なる人手不足の解消にとどまらず、営業力の強化、マーケティング施策の拡充、そして高度な設計技術の提供という多面的な進化を遂げてきた。アイドマ・ホールディングスのサービスをフル活用するあかさき設計の挑戦は、これからも続いていく。

自社での電話営業の限界と、インフレ時代への危機感が導入の契機に

1999年の創業以来、25年以上にわたって栃木県を中心とした地域企業のインフラを支え続けてきたパナックスコミュニケーションズ株式会社。創業当初は、10名ほどのスタッフを採用して自社で電話営業を行い、新規開拓に注力していた。しかし、自社で電話営業の体制を維持することには大きな困難が伴ったという。

「最初の頃は電話営業の担当者を募集し、手探りでトークを教えていました。しかし、お客様から厳しい言葉をいただいて心が痛んでしまうスタッフのフォローや、せっかく採用してもすぐに辞めてしまうスタッフの対応など、マネジメント面に苦労しました。ある程度の顧客基盤ができるまでの約10年間は電話営業を続けていましたが、自社で再び体制を持つことは避けたいと考えていました」（河野氏）

その後は長年の誠実な対応が実を結び、既存のお客様の機器リプレイスや紹介経由の依頼で安定した売り上げを確保できるようになった。しかし、近年の経済情勢の変化が河野氏に強い危機感を抱かせた。デフレからインフレへの移行に伴い、機器の仕入原価や各種サービスのコスト、従業員の給与が上昇していく中で、これまでと同じ単価で取引を続けていては利益が残らなくなってしまうからだ。

「既存のお客様からのご依頼や紹介だけでは、どうしても売り上げ規模が現状維持にとどまってしまいます。既存の取引先とは価格交渉が難しくても、新規のお客様であれば最初から適正な価格で提案が可能です。利益をしっかりと確保し、従業員に還元していくためには、新しいお客様を自ら作っていかなければならないと痛感しました」（河野氏）

そのような折に、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を知った。自社で新たに営業担当を1名採用し、教育からマネジメントまでを行うよりも費用対効果が高いと判断し、まずは1年間トライアルとして導入を決断した。

接点創出に特化した「Sales Platform」と、営業力底上げの「セールススクールユニット」

同社がアプローチのターゲットとしているのは、事務所を構える栃木県内を中心とした中小企業である。導入した「Sales Platform」の運用にあたり、河野氏は「強い売り込み」ではなく「関係構築のきっかけ作り」を重視した。

「いきなり電話で強いクロージングをかけても、信頼関係が生まれていない状態では成果に結びつきません。そのため、まずはご挨拶や名刺交換を目的としたアプローチを実施するようにしました。私たちの扱うリース機器は、入れ替えのタイミングでなければ検討していただけない商材です。だからこそ、まずは会社の名前を知っていただき、後日チラシや案内メールをお送りするための接点作りを第一に考えました」（河野氏）

また、アプローチの初期段階ではAIを活用した音声サービスも積極的に取り入れている。人間が行う電話営業とは異なり、冷たく断られた際や電話を切られた際の精神的な負担がないため、効率的かつ安定的に多数の企業との接点を作れる点を高く評価している。

さらに同社は、営業人材の育成を目的として「セールススクールユニット」も導入した。この研修プログラムには、将来的に会社を担う次期社長候補である子息が参加した。

「これまで営業の研修を外部で受けた経験はなく、基本的には私が同行して長年の感覚で教えていました。しかし、新しい時代に合わせた営業手法を客観的に学ぶ必要があると考え、研修を受講させました。結果として、若手社員が1人で安心して営業に行けるようになり、自身で新規のアポイントや紹介の獲得ができるまでに成長しました」（河野氏）

自社だけでは難しかった新規開拓の土台が整っただけでなく、次世代を担う人材のスキルアップという経営課題の解決にも直結している。

大型案件を含む3社を受注。地域密着の強みを生かし、さらなる売上拡大へ

「Sales Platform」と「セールススクールユニット」の導入から約1年半が経過し、着実に成果が現れ始めている。名刺交換から始まった関係性が実を結び、すでに3社の新規受注に成功した。その中には、透析を行う某病院へのビジネスフォン約50台の導入といった大型案件も含まれている。この受注には、地域密着型企業ならではの強みと、アプローチによる接点創出の相乗効果が働いていた。

「担当者が訪問した際、当社が配布していた周年記念のチラシをきっかけに、従業員同士の地域コミュニティにおける共通のつながりが判明し、そこから信頼関係が一気に深まって受注につながりました。新規で1社を受注するのは大変ですが、一度ご契約いただければ、当社の高い技術力やフォロー体制により他社に切り替えられることはほとんどありません」（河野氏）

さらに、アプローチを通じて獲得した約800件の見込み客のメールアドレスも重要な資産となっている。定期的に配信する案内メールの開封率は高く、見込み客の育成に大きく貢献している。今後はこのリストを2,000件規模まで拡大し、中長期的な情報発信を強化していく計画だ。

同社は売り上げを5年後には現在の約1.4倍まで引き上げる目標を掲げている。地域での知名度をさらに高め、「防犯カメラやコピー機で困ったらパナックスコミュニケーションズ」と想起されるブランドの確立を目指す。

「既存のお客様や紹介だけに頼るのではなく、あらゆる方向からアプローチを仕掛けていく必要があります。インフレの時代においては、行動を起こさなければ淘汰されてしまう企業も出てくるでしょう。絶えず種まきを続けていれば、商工会議所などの横のつながりも相まって必ず次のチャンスにつながります」（河野氏）

長年の経験と新たな支援体制を掛け合わせ、パナックスコミュニケーションズ株式会社は次なる成長ステージへと力強く歩みを進めている。

沖縄の貧困の連鎖を止める鍵は「心の整え」。経営者支援へ至るまでの20年の軌跡

NPO法人こころひまわりの活動の原点には、沖縄県が抱える深刻な社会課題である「子どもの貧困」がある。統計上、沖縄では約3.3名に1名が貧困家庭で育つと言われており、この負の連鎖が世代を超えて続いている現実がある。若尾氏はこの問題に対し、単なる経済的支援にとどまらず、心理学と社会科学の視点から抜本的な解決策を模索し続けてきた。

「お金がないということは、人生の選択肢を失い、夢を持つことさえ諦めてしまう状況を生み出します。さらに、それは時に『自分には価値がないのではないか』という深い存在否定にもつながります。しかし、長年のカウンセリングを通じて見えてきたのは、たとえ環境が厳しくとも、心の土台や関係性が整っていけば、人は『自分には価値がある』と感じ、困難な状況に直面しても、自分の可能性を信じて挑戦し続ける人生へと、脚本を書き換えていくことができるということです。6歳頃までに形成される『人生脚本』をいかに前向きなものへ更新していくか。それが私たちの使命だと考えています」（若尾氏）

当初は学生や夜の街で働く若者たちへの直接支援を試みたが、個人の努力だけでは限界があることも分かった。そこで若尾氏が注目したのが、彼らを雇用する「企業」の存在である。沖縄県は全国的に見ても社長が多い土地だが、一方で「リーダーになると周囲との人間関係に悩み、メンタルを崩して離職する」という特有の課題も抱えていた。

「従業員を大切にしたいと願う経営者がいる一方で、心の土台が不安定なために、会社を否定的に捉えてしまう従業員もいます。この両者の間にある心理的なズレをカラーセラピーで可視化し、整えることができれば、組織全体が劇的に変わるはずです。稼いでから学びに来るのではなく、働きながら心が整っていく。そんな会社を1つでも増やすために、法人向け事業へのシフトを決意しました。長年取り組んできた『地域づくり』を経済の側面から再構築したいと考えました」（若尾氏）

10年以上続いた「1人営業」の限界。「Sales Platform」による営業支援がもたらした希望

法人向けのメンタルサポートという新たな領域に踏み出す際、最大の障壁となったのは営業体制の不在だった。若尾氏は、現場でのカウンセリングや支援において卓越したスキルを持っていたが、それを組織として対外的に広めていく「営業」のノウハウが欠けていたという。

「支援の現場が得意なことと、営業や集客を成功させることは、まったく別の専門性だと感じています。これまでも10年以上、スタッフみんなで営業活動に取り組んできました。子どものために、沖縄の未来のためにと、『私が営業をやります』と言ってくれたスタッフもいたほどです。しかし、現場支援と営業活動の両立は想像以上に難しく、結果が出る前にスタッフが疲弊してしまうことを繰り返す日々でした。ここ数年は、結局、私1人が諦めずにがんばるしかないという孤独に陥っていました。その経験を通じて、私の中で『餅は餅屋』という言葉が何度も浮かぶようになりました。現場支援には現場支援の専門性があり、営業には営業の専門性がある。その切り分けができない間は、スタッフの十分すぎる頑張りを「まだ足りない」と感じてしまったり、自分たちの専門性にまで自信を失ってしまう時期もありました。
私たちのNPO活動も長くなり、20代前半から活動を共にしてきた初期メンバーも今では40代を迎える年齢になりました。私たち自身も、気力や体力だけで走り続けることが難しい段階に来ています。だからこそ、想いや気合いだけで乗り越えるのではなく、営業は営業のプロの力を借り、仕組みとして整える必要があると痛感しています」（若尾氏）

そんなとき、アイドマ・ホールディングスからの提案を受けたことが、長年の停滞を打ち破るきっかけとなった。提案された「Sales Platform」は、単なる営業代行ではなく、営業活動そのものを標準化・仕組み化し、チームで成果を追うというものだった。

「さまざまな業界の営業支援に携わってきたアイドマの担当者の方が、私の『カラーセラピーを活用して心の土台を整え、社会や組織をより良くしていきたい』という想いに深く共感してくれたことが、何より心強かったです。営業のプロセスをマニュアル化し、トークスクリプトを整備して、在宅ワーカーを活用して組織的にアプローチする。この再現性のある仕組みを聞いたとき、ようやく私が求めていた『事業を継続させるための基盤』が見つかったと確信しました。1人で抱え込むのではなく、専門的な知見を持つチームに背中を預けられる安心感は計り知れません」（若尾氏）

「Sales Platform」導入後は、法人向けの言葉選びや表現方法一つとっても、アイドマ・ホールディングスとの対話を通じて洗練されていったという。自分たちの強みをどのように法人の経営者に届けるか。その戦略立案から実行までを共に歩むパートナーを得たことで、長年叶わなかった「組織としての営業活動」が、ついに現実のものとなったのである。

経済番組「For JAPAN」出演という起爆剤。福祉の枠を超え「経営のパートナー」へ

営業体制の構築と並行して、大きな成果をもたらしたのが経済番組「For JAPAN」への出演だった。これまで新聞などのメディア取材は数十回受けてきた若尾氏だが、それらは「親支援」「子ども支援」「夜の街で働く若者支援」「生きづらさを抱えた人への支援」、そして「子ども食堂を運営する福祉団体」という文脈で語られることが多かった。そこで、直接経営者に伝える必要性を感じ、ビジネス交流会などにも積極的に参加してきたが、法人向けの組織支援として受け止めてもらうには、まだ大きな壁を感じていた。

「『良いことをしている福祉の人』という認知だけでは、経営課題を解決するプロとして対等に話を聞いてもらうことが難しいという葛藤がありました。今回の番組出演は、その見られ方を劇的に変える絶好の機会となりました。福祉の枠ではなく『経済番組』というステージで、著名な経営者の方々と討論し、組織におけるメンタル教育の重要性を発信できたことは、計り知れない財産となりました」（若尾氏）

番組出演の反響は、目に見える形で現れ始めている。収録後の交流会では、名だたる経営者たちにカラーセラピーを披露し、「沖縄だけでなく全国の企業に通用するメソッドだ」と強い手応えを得た。また、出演した実績そのものが法人の信頼獲得において強力な武器となっており、周囲からの反応も「子ども食堂の人」から「組織改革を担う専門家」へと明確にシフトした。

「番組の内容がYouTubeなどで蓄積され、いつでも二次利用できる点も画期的です。自社のサイトやPRに活用することで、私たちがどのような理念で活動しているかを瞬時に理解してもらえるようになりました。アイドマさんの支援を通じて、営業の『仕組み』と、信頼という『財産』の両方を手に入れることができました」（若尾氏）

今後は、この確固たる基盤を活かし、法人向けのグループコンサルティングを本格化させ、組織の心と経済の両立を支援していく。

「現状に悩みながらも、前を向こうとする経営者の方々に寄り添い、共に未来を創っていきたいと考えています。アイドマさんの支援は、自分の想いを形にしたいけれどどうすればいいか分からない、そんな方にこそ勇気を与えてくれるはずです。私たちも、ここから沖縄、そして全国へと幸せな会社を広げていく挑戦を続けていきます」（若尾氏）