既存のお客様の高齢化を見据え、「Sales Platform」で新規開拓に挑戦

同社は創業以来、20年以上にわたって既存のお客様との良好な関係を築き、紹介を中心とした営業活動で安定した基盤を確立してきた。しかし、年月が経つにつれてお客様であるドクターの高齢化が進み、将来を見据えた新規開拓が急務となっていた。

「長年お付き合いのあるお客様もいらっしゃいますが、年月とともにドクターも一緒に年を重ねていきます。新しく開業していくドクターや、システムの変更を検討しているドクターを新規市場として開拓していかないと、この先事業の継続が難しくなります。しかし、私たちには新規開拓を進めるための具体的なノウハウが不足していました」（今野氏）

自社で新たに営業担当を契約すべきか悩んでいた折、アイドマ・ホールディングスから提案を受け、2021年に「Sales Platform」を導入し、新たな営業体制の構築を決断した。

「最初は、見ず知らずの外部の方に費用をかけて営業を任せて本当に大丈夫なのかと反対していました。しかし、新しい事業領域を開拓するためには、外部の専門的な知見と仕組みを取り入れることが必要だと判断し、取り組みをスタートしました」（今野氏）

導入当初は、クリニックに向けて医療事務システムやセルフレジの直接的な提案を展開した。しかし、医療業界特有の閉鎖的な環境が大きな壁となった。

「住所が分かるクリニックに電話営業を行って資料を送付する活動を1年半から2年ほど続けましたが、なかなか成果に結び付きませんでした。手書きの宛名書きで400通ほど手紙も送ってみましたが、キーパーソンであるドクターまで資料が渡らないのです。ドクターの直接の連絡先も公開されていないため、システム単体での営業活動には高いハードルを感じました」（今野氏）

粘り強いアプローチ を重ねたものの、第1フェーズでは思うような成果を得られず、次なる打開策が求められることとなった。

社内外の連携体制を強化し、不動産を起点とした新戦略へ舵を切る

第1フェーズでの苦戦を経て、同社はさらなる体制の強化を模索し始めた。2022年からは、「在宅チーム構築支援」や「セールスユニット」を活用し、自社で電話営業組織を回すための体制構築に着手した。複数の在宅ワーカーを集め、さらに彼らをまとめるマネージャーを配置するなど、より組織的なアプローチを試みたのである。

この取り組みにおいて、配置されたマネージャーは在宅ワーカーの声を丁寧にすくい上げ、貴重な現場の情報を共有する重要な役割を果たした。今野氏は当時の歩みを次のように振り返る。

「当時、マネージャーの方は在宅ワーカーさんの意見や相談をミーティングで丁寧に聞き取って私に共有してくれたため、そこから得られた現場の声は貴重な情報となりました。彼女たちがそれぞれの役割で一生懸命頑張ってくれたおかげで、営業活動の基盤が少しずつ形になっていきました」（今野氏）

こうして営業活動の基盤が整う一方、同社では不動産事業が本格化し、今野氏が細かく窓口対応を行うことが物理的に難しくなっていった。そこで社内のリソースを本業に集中させ、自社でのマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスの担当者から手法のレクチャーや伴走支援を受ける体制へと移行した。アイドマ・ホールディングス側に構築された専任チームの手厚いサポートにより、運用の仕組みがスムーズに回り始めたのである。

「不動産事業が本格化し、私自身が毎回細かく窓口対応をすることが難しくなってきたため、社内のリソースを本業に集中させようと考えました。そこでアイドマの担当者の方に相談し、アイドマさん側に専任チームを作ってもらい全体を動かす体制へ変更したのです。その専任チームが本当によく頑張ってくれたおかげで、運用の仕組みが回り始めました」（今野氏）

運用の仕組みが安定する中、同社はこれまでの投資を確実に回収し成果を最大化するため、アプローチの切り口を根本から見直す決断を下した。システム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ不動産ネットワークを強みに変えた、「クリニックの開業用地の提案」への大転換である。

「運用が回る中で、これまでの投資をしっかり回収して成果を最大化するには、独自の切り口が必要だと考えたからです。そこでシステム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ当社の不動産ネットワークを強みに変え、開業用地の提案をフックにしたアプローチへ転換しました。土地探しから入り、最終的にシステム導入まで一貫してつなげる新たな戦略です」（今野氏）

このダイナミックな事業転換は、第2フェーズから現在の第3フェーズへと移行する大きな契機となった。

伴走支援で「勝てる体制」が完成。不動産を起点にワンストップ化を目指す

新たな戦略のもと、同社は2025年以降、「セールスユニット」と「カスタマーサクセスユニット」を活用し、営業体制を完全に再構築した。在宅ワーカーが電話営業でアポイントを獲得し、オンラインでの一次商談をアイドマ・ホールディングスの担当者が代行、そして現地での詳細な商談を同社の代表が行うという、明確な役割分担が完成したのである。

「誰がどこで何をするのかが明確に設定されているため、新しい事業のアプローチを委託することに不安はありませんでした。また、在宅ワーカーの組織構築においても、自社でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマの担当者の方から手法をレクチャーし、伴走支援してもらう体制をとっています。何日に誰が何時間稼働し、どのような結果だったかがしっかりと可視化されるようになり、安定して稼働する仕組みが整いました」（今野氏）

また、アイドマ・ホールディングスの担当者による手厚いサポートも、プロジェクトを大きく前進させた。

「アイドマの担当の方から、スケジュールの合間を縫って直接ご相談のお電話をいただくことがあり、驚きました。時間外でも私たちの事業に真剣に向き合い、気にかけてくれている姿勢が嬉しかったです。数年間の支援を通じて作っていただいたターゲットリストも、自社では作れない大きな財産になっています」（今野氏）

今後の展望として、同社は不動産事業を入り口とした「クリニック開業支援」のワンストップ化を掲げている。

「開業する方は、土地を探している段階でシステム会社も決まっていることが多いです。だからこそ、土地選びの段階から入り込むことができれば、建物もシステムも当社で一貫してご提供できる流れが作れます。今後は、年に少なくとも1院は、当社の支援で医療システムを導入するクリニックを増やしていくことが目標です」（今野氏）

段階的な組織構築と伴走支援を経て、同社は新たな成長軌道を描き始めている。

特定の既存顧客への依存リスクを危惧し、将来を見据えた新規法人開拓へ

株式会社ブロックスは、東京都世田谷区を中心に、狛江市や調布市など地域に密着した活動を展開している。外壁や屋根の塗装工事から防水工事、内装のリフォームに至るまで、専門家による診断に基づいたプランを提案し、調査から施工までを自社で一貫して行うことで、柔軟かつ迅速なサービスを提供しているのが大きな強みだ。

代表取締役の河上氏は、営業職などを経て、知人の誘いで塗装業界に足を踏み入れた。

「最初は知人の塗装屋で見習いとして4年ほど働き、24歳の時に独立して事業を始めました。当時は結婚した時期でもあり、家族を養い、少しでも良い生活をさせてあげたいという一心でした」（河上氏）

その後、2003年の法人化を経て、現場監督3名を含む従業員9名を抱えるまでに成長してきた同社だが、事業を立ち上げた当初は資金繰りの面で苦労があったという。

「この業界は仕事をしてから実際に入金されるまでに期間が空くため、立替金や従業員への給与支払いなど、最初のうちはキャッシュフローの面で苦労しました」（河上氏）

そうした壁を乗り越え、さらなる飛躍として事業の継続的な拡大を目指している。その達成に向けて、既存の取引先だけでなく、新規法人顧客の開拓が不可欠な状況となっていた。

「私たちの仕事は1件あたりの金額が大きいため、既存のお客様からの案件が安定しているうちは良いのですが、特定の取引先に依存してしまうと、その仕事が減った時に会社が傾いてしまうリスクがあります。そのため、新規開拓で顧客を分散させて売り上げを上げていきたいと考えていました。しかし、社内には専任の営業担当がおらず、基本的には紹介からの受注が多くを占めていました。ゼロから新規に開拓していくことには苦手意識があり、自社だけで新しい法人のお客様を開拓していくのは難しいと感じていたのです」（河上氏）

自社ではリーチできない企業へのアプローチを実現。「Sales Platform」導入の決め手

新規開拓の必要性を感じつつも、具体的な打開策を見出せずにいた折、河上氏は知人を介してアイドマ・ホールディングスの存在を知ることになる。

「売り上げを上げていくために、訪問先を増やして開拓しなければならないという会社の強い思いがありました。ちょうどその頃、知人から『Sales Platform』を紹介されたのが最初のきっかけです。担当の方とリモートでお話しした際、弊社と同じ業界の企業が実際に成果を出しているという話をお聞きしました。担当の方のお人柄も柔らかくナチュラルな雰囲気だったため、それならば自社でも試してみようと依頼を決めました」（河上氏）

「Sales Platform」導入の決め手となったのは、新規開拓にかかる費用感と予算のバランスだった。

「導入当初はどのような結果が出るか未知数な部分もありましたが、提示された予測アポイント数と月額の費用感が予算内に収まるものでした。法人顧客を獲得するための営業経費として、これくらいは必要だろうと判断し、『Sales Platform』の導入を決断しました」（河上氏）

「Sales Platform」の導入後すぐは、ビルメンテナンス会社や管理会社をメインターゲットに設定し、電話営業によるアプローチを開始した。

「ビルメンテナンス会社は建物を管理しているため、『大雨が降った翌日に雨漏りしてしまった』といった突発的なトラブルが頻発します。そうした困りごとに対して、私たちが翌日すぐに駆けつけて雨漏りを止めるといった形で、レスポンスよく動ける当社の強みが活かしやすいと考えました」（河上氏）

ゼロからの開拓をアイドマ・ホールディングスに委託したことで、これまで接点のなかった新規法人顧客との商談機会が確実に生まれ始めた。

「このご時世、ゼロから関係性を構築するのは非常に難しいですが、アイドマさんに電話営業をお願いし、少しきっかけを作ってもらうだけで先方の受け入れ体制もだいぶ違いました。昨年は多く企業へ訪問でき、中には実際に取引に結びついた企業も数社ありました。自分たちだけでは知り得なかった企業へアプローチできたのは、大きな成果だと感じています」（河上氏）

自社ではアプローチできない層を開拓。得られた気づきと事業拡大に向けた今後の展望

新規顧客との接点が創出される一方で、新たな課題も見えてきた。

「取引につながった案件は単発の小口物件が多く、私たちが目指している継続的な大型案件にはまだ直結していない部分があります。そこで、ターゲットを工務店やデベロッパーにも広げてみたのですが、先方が新築メインであったり、すでに提携している指定業者がいたりと、私たちが求めている層と少しズレが生じることもありました」（河上氏）

こうした課題に対しても、同社はアイドマの担当者と定期的にオンラインミーティングを実施し、二人三脚で改善を図っている。

「定期的にリモートで打ち合わせを行い、アポイント数などの報告を受けながら、次のターゲット先について話し合っています。アプローチ先の業種をビルメンテナンス会社から工務店に変えるなど、さまざまな提案をしていただいています。また、『一度資料請求だけだった企業にもう一回電話をかけてほしい』といった細かな要望にも対応してもらっており、大変助かっています」（河上氏）

今後の展望として、河上氏はさらなる事業拡大を見据えつつ、より利益率の高い直接取引を増やしていく構想を描いている。

「個人のお客様、法人のお客様を問わず、間に会社を挟まない直接の取引を増やしていきたいと考えています。間に会社が入るとどうしてもマージンが発生しますが、直接ご依頼いただければ、お客様には適正な価格で当社のサービスを提供でき、当社もしっかりと利益を確保できます。そうしたお互いにとってウィンウィンな関係性を築いていきたいですね。事業の安定と拡大に向けて、これからも営業力を強化していく方針です」（河上氏）

最後に、同様に新規開拓をしようとしている企業に向けたメッセージをいただいた。

「売り上げを伸ばすために、1社や2社に偏らずにお客様を増やすことは、リスク分散の観点から重要です。しかし、ゼロから接点を作る営業活動は非常に難しいのが現実です。新しいお客様を開拓し、きっかけを作ってもらう手段として、『Sales Platform』を活用することは良い選択肢になると思います」（河上氏）

事業拡大への壁と、電話営業に対する心理的なハードル

日本エートス株式会社は、1992年の設立以来、長きにわたりITエンジニアの技術提供を行うSES事業を主力として展開してきた企業である。現在の従業員数は約20名体制となっている。さらに7、8年前からは、事業承継を見据えて新たに建設事業も立ち上げた。住宅防音工事や防音建具復旧工事、住宅リフォームなどを手がけており、現在はITソリューションと建設という2つの軸で事業を進め、どちらも企業にとって重要な柱として成長している。

同社で取締役を務める桑原氏は、もともと経理畑の出身であり、長年バックオフィス業務を専門に担ってきた。しかし、会社の体制変化に伴い、IT事業の営業活動も兼任することとなった。ここで直面したのが、体系的な営業ノウハウの不足であった。

「今のやり方だけでは伸ばしていけないなとか、幅広げられないなとかちょっと思っていて、どうしようかなといろいろ悩んでいました」（桑原氏）

既存のつながりだけでは事業の拡大に限界があると感じていた桑原氏は、SES事業をどう伸ばしていくべきか、課題を抱えていたという。新規開拓の必要性は強く認識していたものの、自社から新規の電話営業を行うことには高い心理的なハードルがあった。

「電話のアポはしたことないんですよ。ちょっと私もメンタル弱いので、断られたら泣いちゃうので。ホームページからのお問い合わせに反応してくれる企業様のみっていうのをやったりしてましたけど、ちょっと費用対効果が悪すぎるだろうと自分でも思ってて」（桑原氏）

やらなければならないと頭では理解していても、実行に移すリソースも精神的余裕もなかった。「どのように新しい取り組みを始めるべきか」とさまざまなツールや手法をWebで検索し続けた。その過程でアイドマ・ホールディングスのWebサイトにたどり着いた。SES業界の事例が少なく、最初は半信半疑だったものの、思い切って資料請求を行ったことがすべての始まりとなった。

未知のノウハウ獲得への期待と、採用リスクを上回る費用対効果

問い合わせ後、すぐにアイドマ・ホールディングスから連絡があり、そのスピード感に驚いたという。担当者との面談を通じて、桑原氏は自社にない営業ノウハウを得られると感じた。これまで誰かから営業の基本を教わった経験がなかったため、「Sales Platform」の導入に大きな期待を抱いた。

「自分の知識にない営業の部分とか、自分の未知の領域も学んでいけるかという気がして。そもそも私は誰かに営業を教えてもらってスタートしてないので、営業のノウハウみたいなものも学びつつ並走していくイメージだったので、いいかもと思いました」（桑原氏）

また、費用対効果の高さも導入を強く後押しした。新たに営業担当を1名確保するには、多大なコストと時間がかかる。さらに、確保した人材が新規開拓のための電話営業を得意としているとは限らない。アイドマ・ホールディングスの支援は、仮に人員確保にかかるコストより費用を抑えられるうえに、1名以上の営業力を発揮してくれるという提案だった。

「仮に人員を増やしたときに、電話アポできませんっていう人も絶対いるので。あと私自身が嫌だと思っていることを、入ってくれた人にやらせたくはないんですよ。それはちょっと他の方にやってもらおうと。そういう意味ではアイドマさんの方がよっぽど成果につながるだろうなと思っていました」（桑原氏）

支援がスタートし、まずはターゲットの選定から着手した。SES事業の需要が高い東京と神奈川をメインの対象地域とし、特に自社の強みであるインフラ関係の企業を優先的にリストアップした。導入当初は、支援範囲について認識のずれが生じたこともあった。しかし、桑原氏はすぐに思考を切り替え、同業者との情報交換の機会を増やすためのアポイント獲得に特化した支援であると再認識し、前向きに取り組みを継続した。結果的に、この決断が企業の新たな扉を開くことになった。

安定した情報交換の実現と、次なる事業展開への展望

「Sales Platform」の導入により、同社には確かな変化が表れた。最も大きな成果は、継続的なアポイントの獲得である。電話営業を代行してもらうことで商談の機会が飛躍的に増加し、毎月5社から6社のペースで同業者との情報交換が実現している。自社に営業担当を複数名抱えなければ実現が難しい数字である。

「アポを取ってもらっていることだけで助かってますというのが一番大きいかなと思ってます。私1人だったらこの件数のアポは取れないので。契約には至ってないですけど、確率を上げるために必要だった企業数というのを増やしていけているというのはすごくありがたいですね」（桑原氏）

継続的なアプローチの結果、合併前の企業時代から関係を築いていた企業と、新規の取引につながるという成果も生まれた。支援担当者との連携もスムーズであり、定期的な打ち合わせでは業務以外の話題も交えながら、構えずに素で相談できる関係性が構築されている。単なる業務委託先ではなく、ともに事業を推進するパートナーとしての信頼関係が築かれている。

今後の展望として、まずは事業拡大の基盤となる新卒の人員確保を強化し、社員数の拡大を目指している。事業面では、現在のSESを中心とした展開から少しずつ幅を広げ、地域密着型のシステム開発や受託案件なども受けられるような体制づくりを進めている。最後に、営業支援の導入を検討している企業へ向けたメッセージを伺った。

「同業者の情報、横のつながりを増やしていくのが、遠回りのようで一番近道だったりするので。これを自分1人じゃなくて、並走して増やしていってくれる支援というのは効率よくやれるのかなと思って、ありがたい支援だなと思っています」（桑原氏）

SES事業を継続しつつ、新たな事業の柱を育てていく日本エートス株式会社の挑戦は、強力なパートナーの支援を得て、さらに加速していくことだろう。

営業部の限られたリソース。屋台骨である「新規開拓」に立ちはだかる継続の壁

浦和レッドダイヤモンズ株式会社（以下「浦和レッズ」）は、日本最高峰のエンターテインメントであるプロサッカーチームの運営を中核とし、埼玉県さいたま市を拠点に多岐にわたる事業を展開している。トップチームだけでなく、レディースチーム、ユースチーム、アカデミー、さらには子ども向けのサッカースクールの運営など、地域に根ざした活動を続けている。そんな同社の事業を支える根幹を担うのが、企業との協賛契約などを取り扱うパートナー本部である。しかし、そのパートナー本部の体制には、長年にわたる大きな課題が潜んでいた。

「我々浦和レッズが現在だいたい100億規模の売り上げで、営業が主に扱うスポンサー収入が屋台骨だという自負で活動しています。営業が頑張れば頑張るほど、チームはもっと大きく強くなれると考えています」（船越氏）

浦和レッズの成長に直結する重要な役割を担っているにもかかわらず、パートナー本部は事務担当を含めても少数精鋭の体制である。限られた人員で、多くの既存パートナー企業との関係維持と、新たな協賛企業の開拓を並行して進めなければならない。日々の業務に忙殺される中で、新規開拓に割けるリソースは圧倒的に不足している。

「パートナー本部は現状事務の方も入れると14名ですが、その14名で営業体制を構築し、約600社のお客様を日々フォローしながら、他のさまざまな業務もこなし、新規の活動もしないといけません。新規開拓に対して時間が取れないという大きな課題感が長くあり、今でも続いている状態です」（船越氏）

時間ができたタイミングで散発的に新規開拓を試みても、継続的なアプローチができなければ成果には結びつかない。種をまくだけで終わってしまう状況を打破するため、継続的なアプローチの仕組み化が急務となっていたのである。

パートナーシップの締結。「レッズビジネスクラブ」とエリア戦略で活路を見出す

営業活動の効率化と新規開拓の継続的な仕組み作りを模索し、ダイレクトメールの送付などの施策を検討していた最中、アイドマ・ホールディングスからの営業電話があったことが関係の始まりだった。単なる受発注の関係ではなく、スポーツビジネスという新たな領域にチャレンジするアイドマ・ホールディングスと、新規開拓のリソース不足に悩む同社が、互いの強みを提供するパートナーシップとして協業することになった。

「我々はアイドマさんの支援を受けながら、浦和レッズのブランドやパートナーシップを通じた価値を提供する代わりに、アイドマさんは今までの知見やリソースを使って、浦和レッズというパートナーと一緒に新しい領域に取り組めるというところが、スタートした一つのきっかけだったのかなと伺っています」（船越氏）

導入当初は、広告宣伝費の比率が高い企業や福利厚生に注力する企業などをターゲットにリストを作成した。浦和レッズの知名度もありアポイントは獲得できたものの、最終的な成約にはなかなかつながらないという壁に直面した。そこで、提供している「スタジアムでの圧倒的な体験」という価値を再定義し、埼玉スタジアム2◯◯2（以下埼玉スタジアム）に足を運べるエリアにターゲットを絞り込む戦略へと転換した。さらに、商材を「レッズビジネスクラブ」という具体的なパッケージ商品に絞った。

「最初の入り口としては、『まずは埼玉スタジアムに来てください。埼玉スタジアムに来ていただくための法人向けチケットがあるんです。法人なので会社名を提出したり、広告宣伝の要素もあります。さらに法人向けプランなので、法人同士の交流会やビジネスマッチングのチャンスもあります』と、本当にこの3本柱で分かりやすく端的にお伝えしています」（船越氏）

エリアと商品を明確に定めたことで、お客様にとってもメリットが直感的に伝わりやすくなり、具体的なイメージを持たせることでその後の商談がスムーズに進行する土台が完成したのである。

取りこぼしを防ぐ仕組み化で着実な成果を創出。未来のファン作りへ向けた挑戦

エリア戦略と商材のパッケージ化に加えて、アイドマ・ホールディングスが提供する「Sales Platform」を活用したフォロー体制の構築が大きな成果をもたらした。ダイレクトメールを送付した後の電話営業や、過去にアポイントを獲得したものの成約に至らなかった企業への再アプローチなど、人の手だけでは抜け漏れが発生しやすい業務を徹底的に仕組み化したのである。

「やはりアイドマさんが追いかけてくれたから、その社長さんがきっとこの時間帯だったら連絡がつきやすいとか、いろいろなデータを駆使しながら、朝がいいとか夕方がいいとか、お盆の時期は絶対外した方がいいとかの判断ができます。こちらからアプローチしなかったら絶対成約しなかったであろうお客様が、本当に長くご支援下さっていて、しかも大きく増額してランクアップしているという方もいらっしゃいます」（船越氏）

多忙な経営者層へのアプローチにおいて、最適な時間帯やタイミングを見計らった継続的なフォローが可能となり、自社だけでは取りこぼしていたであろう層からの成約が着実に増加している。蓄積されたデータは翌年の戦略策定にも活かされ、より精度の高いターゲット選定を実現している。また、この営業活動は単なる売り上げ向上にとどまらない価値を生み出している。

「仮に残念ながら法人としてはご縁がなくても、もしお電話を取った人の記憶に残り、その人がスタジアムに来てくれれば、浦和レッズにしてみれば大事なファン・サポーターが1人増えたという、新たな0から1の創出になります」（船越氏）

電話営業を通じた地域との接点づくりは、浦和レッズの未来のファンを増やす重要な活動でもある。浦和レッズは今後もアイドマ・ホールディングスとのパートナーシップを深め、スポーツビジネスにおける新たな可能性を切り拓いていく。

多重下請け構造の限界と営業担当不在。直接取引の開拓が急務に

豊田運送有限会社は、創業から60年以上にわたり、兵庫県や大阪府を中心とした地場配送を担ってきた。元々は神戸の中央卸売市場から小売市場への配送や、小学校の学校給食の配送などを手がけていたが、時代の流れや食の安全基準の変化に伴い、事業形態を柔軟に変化させてきた。現在は、4トン車でのチャーター便を中心に、酒類や食品などの一般貨物輸送を行っている。

長年、同社は大手運送会社や物流企業の下請けとして着実に実績を積んできたが、業界特有の多重下請け構造の中では特有の課題も多かったという。

「間に入る企業が増えればその分運賃は下がり、利益率は大きく圧迫されます。さらに、トラブルが起きた際に『そんな話は聞いていない』と責任だけを押し付けられることもありました。既存のお客様に対しても、『今の運送会社より安くします』といった価格だけの勝負はしたくありませんでした。燃料費が異常な高騰を見せる中、下請けのままでは価格決定権を持てず、適正価格で取引できる直接のお客様を自ら開拓しなければという強い危機感がありました」（豊田氏）

しかし、同社には豊田氏以外に専任の営業担当はおらず、配送業務の管理と企業経営に追われる中で、新規開拓に割くリソースは全くなかった。豊田氏自身、先代から企業を引き継ぐ際に、自動車排出ガス規制への対応で多額の借入を行い、車両を一斉に入れ替えるというマイナスからのスタートを経験している。だからこそ、直接取引のお客様を獲得して経営基盤を盤石にしたいという思いは強かったものの、自社のみでの新規開拓には限界を感じていたという。

「Sales Platform」を導入し、ターゲットを絞り込んだ電話営業を展開

新規開拓の手立てを模索していた折、アイドマ・ホールディングスからの電話営業を受けた豊田氏は、「Sales Platform」の導入を決断した。

「社内に営業担当を新たに1名採用するのと同じようなコスト感で、年間を通じて新規開拓を任せられる点に魅力を感じました。最初は『1年お試しでやってみよう』という感覚でスタートを切りました」（豊田氏）

取り組みの開始にあたり、同社は近畿圏の中小メーカーや倉庫会社などにターゲットを絞った。段ボールで運べるアパレル関係や輸入代理店などをリストアップし、電話営業によるアプローチを開始した。しかし、初期段階では課題もあったという。

「最初は闇雲に配送業務の有無を確認していたため、軽自動車で十分な荷物量のお客様にアプローチしてしまうミスマッチもありました。当社の強みは4トン車でのチャーター便であり、荷物が5個でも100個でも1台貸し切りの金額になります。そこで、アイドマの担当者さんと月1回のミーティングを重ねて改善を図りました。『普段は路線便を使っているが、荷物があふれたときに困っていないか』『4トン車を使ったことがあるか』など、お客様の潜在的なニーズを引き出すアプローチへと修正していきました。アイドマの担当者さんはこちらの状況を深く掘り下げ、客観的な視点でアドバイスをくれるので助かりました」（豊田氏）

ターゲットとトークの精度が高まるにつれ、商談の機会は着実に増加していった。アポイントを獲得した後は豊田氏自らが必ず現地へ足を運び、直接対話することで信頼関係を構築していった。

「オンラインではなく直接お会いすることで、現場の雰囲気やお客様が本当に困っている細かなニュアンスを汲み取ることができます。実際に足を運んでお話を伺うからこそ提案できる隙間のニーズがあるのです」（豊田氏）

適正価格でのスポット案件を獲得。利益率向上を目指す筋肉質な経営へ

「Sales Platform」の導入から期間が経過し、着実に成果が表れ始めた。特に、既存の物流網では対応しきれないイレギュラーな需要に対して、同社の強みが発揮されている。

「月1、2回や年に数回のスポット依頼であっても、本当に困っているお客様に当社のチャーター便を提案することで、無理な価格交渉に巻き込まれることなく適正価格で受注できるようになりました。例えば、特定の時期だけ全国配送の荷物が急増するイベントグッズの製造業者に対し、普段利用している宅配便ではなく当社のチャーター便をご提案したところ、大幅なコストメリットを感じていただき受注に繋がりました。また、午前中の遅い時間に集荷してほしいという細かなご要望にも柔軟に対応し、喜ばれています」（豊田氏）

こうした直接取引が増加したことで、売り上げベースでは「Sales Platform」の導入費用を十分に上回る成果が出ているという。

運送業界は今、労働時間規制に伴う「2024年問題」や、トラックの車両価格・燃料費の異常な高騰など、かつてない厳しい局面を迎えている。その中で豊田氏は、売り上げ規模の単なる拡大ではなく、筋肉質な経営による利益率の改善に重きを置いている。

「業界の平均的な利益率は低く、燃料費の高騰がさらに経営を圧迫しています。固定費の削減には限界があり、だからこそ多重下請けを脱し、直接取引を増やして利益率を改善することが不可欠です。こちらから仕事をお願いするのではなく、お客様から『ぜひ運んでほしい』と依頼される関係性を築くことが理想です。月数回のお取引でも、それが実績となり、将来的な大口依頼につながる可能性もあります。時間がかかっても、新規開拓を継続して種をまき続けることが重要だと感じています」（豊田氏）

物流を通じて「人と人を結ぶネットワーク」を構築するという企業理念のもと、豊田運送有限会社は適正な利益を確保し、これからも地域社会のインフラを力強く支え続けていく。

老舗リネンサプライ企業が直面した国内市場の成熟と中国高齢化市場への挑戦

3代目代表の坂原氏は祖父の代から数えて約140年の家業を継承しており、現在は東洋リネンサプライ単体で約120名、グループ全体で約200名の従業員が在籍している。同社は世の中の変化に合わせて柔軟に事業を変革させてきた歴史を持つ。創業当初は着物や布団の洗濯を行っていたが、戦後は軍服の洗濯やドライクリーニング事業を展開した。しかし、激しいコスト競争を予見して同事業から撤退し、病院特化型のリネンサプライへ舵を切った経緯を持つ。

「祖父の時代は、お城の出入り商人だったので、着物や布団の打ち直しとかカバーの洗濯をやっていました。それが戦争が始まったら軍服を洗ったり、戦後はドライクリーニングを始めたりと、代々で新しいことにチャレンジしてきた歴史があります」（坂原氏）

坂原氏は、国内市場の成熟を敏感に察知し、1989年から急速に整備され始めた老人ホーム市場へ集中投資を行った。他社に先駆けて参入したことで先行者利益を獲得した。現在では、群馬県内で約40%という圧倒的なシェアを確立している。独自のレンタルシステムは、莫大な設備投資が必要となるため高い参入障壁となる。さらに同社は人手不足に悩む施設に対し、ベッドメイクや清掃などをワンストップで請け負う営業展開を進めている。

「洗濯だけでもいいですが、どんどん事業拡大していくことでマーケットを取りに行くという選択肢をとっています。そこまでいくと価格競争にならなくなってくることもあるし、お客様のニーズが今やはり人手不足なので、うまく合致すればサービスにつながっていきます」（坂原氏）

しかし、国内の老人ホーム市場も高齢者人口の増加がピークを迎えた。新規施設の開設が減少する成熟期に入り、次の市場への挑戦が必要となった。

「既存の売り上げに固執しすぎてもやっぱりダメなんですよね。マーケットが成熟するとやっぱり競争になってくるでしょうし、違う市場でチャレンジする必要があります」（坂原氏）

同社は140年続く伝統を守り、後世へ残すための決断として、本格的な高齢化社会を迎える中国市場への進出を決断した。

「Sales Platform」による確度の高いリスト抽出と効率的な営業フローの構築

中国の高齢化社会への移行にともない、現地の高齢化市場では日本の優れた介護や医療のノウハウへのニーズが極めて高い。現地では大規模な施設が次々と建設されているが、運営のためのソフト面のノウハウや人材が大幅に遅れていた。施設を作っても適切に運営できないという深刻な課題を抱えていた。そこで同社は現地政府からの全面的なバックアップを取り付けることに成功し、江蘇省蘇州市に日本企業が進出するための常設展示場を開設した。

「日本のサービス業が熱望されているんですよ。中国の政府や民間企業は、お金があって老人ホームは作れるんですけど、現場を運営するノウハウがないし人もいないんです。だからこそ、うちに相談が来るようになってきました」（坂原氏）

この常設展示場は、日本の中小企業が少額でテストマーケティングを行えるハブである。常駐する現地スタッフが出展企業の代わりに営業活動やマーケティングを行い、具体的なニーズをヒアリングしてオーダーを日本企業へとつなぐ役割を果たす。この取り組みは高い評判を呼び、自力で約100社の日本企業を集めた。しかし、旺盛なインフラ需要に対応するためには、参画企業数を現在の3倍にあたる計300社規模へ拡大する目標を掲げた。

「事務所を借りて常駐を置いて進出するとすごくお金がかかりますが、常設展示場だったら事務所みたいに使えるし、現地にいるスタッフがマーケティングをしてくれます。じゃあ1ヶ月15万とか20万くらいで軽くテストマーケティングできちゃうプラットフォームを作ろうと考えました」（坂原氏）

中国事業に関わるメンバーは国内に約15名、現地に約10名在籍しているが、日本全国の潜在的なお客様に対して自社リソースだけでアプローチを行うには限界があった。営業担当を新たに確保するよりも、外部を頼る方が効率的であると確信した。

「自社だけであと200社を集めるとなると、ちょっとエネルギーが相当いるので、アイドマさんに広く募集してくれという経緯で頼みました。新たに営業担当を1名置いてやるんだと考えればリーズナブルなので、じゃあ1年それでちょっとやってみてというところから始まったんですよね」（坂原氏）

2024年4月、効率的な募集に向けて「Sales Platform」の導入を決定した。

広範囲への効率的な種まきによるポテンシャルの向上と地域社会へ根ざす未来の展望

導入後、同社は介護や医療関連の展示会に出展している企業を中心にアプローチを行った。展示会へ参画している企業は新規開拓への意欲が顕在化しており、最も確度が高い。営業フローとしては、構築したリストに対して電話営業やチラシの送付を先行して実施した。初期段階で関心の有無を効率的にスクリーニングする体制を確立し、明確な興味を示した企業に対してのみ、同社スタッフがWeb面談を行う。リソースを最小限に抑えた効率的な営業体制を構築できた。直近では中国の大型展示会に参加した日本企業約30社のリストをアイドマ・ホールディングスが即座に抽出し、そこから現地法人を持たない国内の中小企業を特定。常設展示場への案内を迅速に展開するなど、機動力のあるサポートを活用している。

「僕たちが一件一件やっぱり動けないので、まず電話営業とこういうチラシと、反応を見ながら最終的にはWebでこっちが面談しますけども、そういうのを続けてやってきているので、確実に成果が上がりつつあるところですね」（坂原氏）

現時点では、出展成約が大量に積み上がっている段階ではないが、継続的なアプローチにより常設展示場の認知度、および今後の成約に向けた営業のポテンシャルは飛躍的に向上している。同社が描く未来の展望は、単なる売上拡大や上場ではない。創業から受け継がれた、地元のお客様との長年の信頼関係を大切にすることである。長年にわたり障害者雇用や就労支援といった地域社会への貢献事業を重視してきた。今後は、海外で実習生たちが活躍できるステージの創出を見据えている。

「うちは上場する気はなくて、基本的には昔から地元の企業であって、ずっと商売でやってきていますから、そのスタンスは崩さないようにしたいと考えています。海外の事業の話もまったく同じで、日本でやってきたノウハウが海外で活きて、ここで実務を担った人たちが現地に戻って活躍してくれるステージができればいいなと思っています」（坂原氏）

さらに、グループ企業のコインランドリー事業「WASH & FOLD」のオーナー募集を全国300店舗規模へ拡大する計画を進めている。この新たな国内市場の開拓においても、「Sales Platform」の活用を視野に入れている。

「今は人材を確保するのが本当に難しい時代ですから、営業支援を外注化するというのはすごく効率的だと思っています。アイドマさんの財産であるリストやノウハウをうまく短時間で活用して、自分がやりたいことに向かっていける体制を作るというのは、かなり有利じゃないかなと思います」（坂原氏）

先を見据え、時代に合わせた新たな仕組みを取り入れ続ける同社の挑戦は、これからも力強く続いていく。

「最初の一歩が怖い」という壁。最先端技術の浸透と営業体制の二重課題

ドローンによる測量や点検、そして生成AIを活用した業務効率化など、KENZ PROJECTが提供するサービスは、これからの社会インフラや企業の生産性向上に直結する重要なソリューションである。しかし、最先端の技術であるからこそ、お客様にその価値を理解していただき、実際の導入につなげるまでには独自の難しさがあった。

鈴木氏は、AIツールなどの導入支援を提案する際の現状について次のように語る。

「導入するだけで終わってしまうと言っている企業が多いです。親会社もあるから、子会社みたいなところは右に倣えになってしまうこともあります。うちはGoogle系しか使えないとか、そういうしがらみがあったりします。チャットGPTを使えるようにするための伴走コンサルまでするとなると、ハードルが少し高いですね」（鈴木氏）

特に中小企業においては、将来への投資よりも目先の売り上げが優先される傾向が強く、新しいテクノロジーの導入に対する「最初の一歩」を踏み出すことに心理的な障壁があるという。

「中小で積極的にテクノロジーを駆使していきたいお客様だったら伴走支援のニーズがあるかもしれないです。どうしても目先の売り上げを考えないといけないので。でも使いこなせば人件費も含め全然変わってくると思います。最初の一歩が怖いんですよね、本当に使いこなせるのかっていう」（鈴木氏）

こうした背景から、自社のサービス価値を的確に伝え、確度の高い見込み客を発見するための営業体制の構築が、同社にとって大きな課題となっていた。

「Sales Platform」で営業基盤を築き、「在宅チーム構築支援」で制作体制を強化

営業活動の推進と同時に、受注した動画制作などの案件をスムーズに回すための制作体制も整える必要があった。そこで同社は、営業支援ツールである「Sales Platform」と、在宅ワーカーを活用する「ママワークス」の2つのサービスを導入した。

「Sales Platform」を活用した営業活動では、ターゲットとなる企業のリストを作成し、電話営業を通じたアプローチを実施している。すぐに契約に至る層ばかりではないものの、継続的な営業活動のためのデータベース構築に寄与している。

「営業活動はすぐに契約に結びつく段階ではないものの、継続的なアプローチによる中長期的なデータベース構築に意義を見出している」（鈴木氏）

また、動画制作などの専門的なスキルが求められる業務については、「ママワークス」を利用して外部の在宅ワーカーを募集し、制作体制の強化を図った。

「途中1年間ママワークスも利用しました。動画系の外注で3、4名契約しました」（鈴木氏）

これにより、社内のリソースを圧迫することなく、外部の優秀な人材と連携しながらプロジェクトを進める体制を整えることができた。専門スキルを持つワーカーの力を借りることで、同社の強みである高品質な動画コンテンツの提供がより強固なものとなっている。

ドローンとAIを地域企業へ届ける。最先端技術の発信が業務効率化と未来への一歩を支える

営業リストの拡充や外部人材の活用など、事業を推進するための基盤を整えつつあるKENZ PROJECT。鈴木氏は、今後さらにドローンとAIという2つの柱を強化し、企業の課題解決に貢献していきたいと意気込みを語る。

「ドローンに関してはさまざまな課題解決をさらに推進するとともに、人材育成にも力を入れていきたいと考えています。AI事業に関しては業務効率化の提案に加え、アプリ開発やAIの内製化支援も行えるようになりました。今後も最先端技術に関する情報を積極的に発信しながら、企業のAI普及や業務効率化に協力していきたいです」（鈴木氏）

ドローンによる測量や点検は、人手不足が深刻な建設業界や農業において大きな助けとなる。しかし、広大な面積を測量する際には準備時間やコストがかかるなど、現場特有の課題もまだ残されている。鈴木氏はそうした実情にも真摯に向き合いながら、最適なソリューションの提供を目指している。

現場のリアルな課題を直視し、テクノロジーによってそれをどう解決できるかを常に模索し続けるKENZ PROJECT。同社の最先端技術の発信と導入支援は、今後も多くの企業の「最初の一歩」を後押しし、地域社会の発展と業務効率化に大きく貢献していくことだろう。

通常業務と並行する電話営業の負担を解消。「Sales Platform」による営業基盤の構築と内製化への一歩

有限会社共栄打抜は、創業者である真田氏の祖父、そして父から事業を引き継ぎ、現在は代表取締役の真田氏と真田氏の妹を中心とした体制で経営を行っている。元々は父の代で事業を閉鎖する予定であったが、真田氏は長年続いてきた家業を絶やしたくないという強い思いで同社への入社を決意した。

「弊社は祖父が創業した会社で、父が継ぎました。父はもともと事業をたたむつもりでいたのですが、人がいないからという理由でずっとあった家業が急になくなってしまうのはもったいないと思ったんです。それで『一緒にやりたい』と私が入社しました。両親はすごく驚いていましたが、数年後には妹も入ってきたので、父が1人でやっていた頃から数えると今は3人体制になりました」（真田氏）

一方で、事業を引き継いだ同社は、新規のお客様の獲得という新たな課題に直面していた。

「今まではホームページを見てくださったお客様からの問い合わせを待つスタイルで、新規で営業をかけるという経験がありませんでした。しかし新型コロナウイルスの影響など、さまざまな変化を通してこのままではいけないと感じました。インターネットでパンチングメタルを使いそうな企業を調べてリストを作り、電話をかけることをやっていたのですが、通常の業務を行いながら並行するのは本当に大変でしたね。営業の経験がなかったので、電話をかけるたびに結構心が折れていました。営業リストもExcelで管理していたのですが、見にくくて困っていたんです」（真田氏）

このような営業課題を解決するため、同社はまずアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスである「Sales Platform」を導入し、営業基盤の構築と内製化への一歩を踏み出すこととなった。

「ママワークス」で在宅ワーカーの組織化を実現。電話営業の継続による毎月の見積もり・受注獲得

「Sales Platform」で獲得した豊富なリードを活かし、同社は自社内で営業を回していく内製化のステップとして、在宅ワーカーを活用する業務支援サービス「ママワークス」を導入した。業務ごとに役割を分担する体制の構築を進め、現在は、電話営業や事務、Webサイトの問い合わせフォームへのアプローチを複数の在宅ワーカーに委託している。

「今は、以前のトークスクリプトをそのまま使って、電話営業の在宅ワーカーさんが2名、事務の在宅ワーカーさんが1名、問い合わせフォームに入力してくれる方が1名という体制です。最初に募集した際に契約が決まった在宅ワーカーさんは、今でも続けてくれていますが、私たちが電話するよりはるかに上手なプロなんです。長く続けてくれている分、切り返しもお上手で、うちのことをどんどん吸収してくれています。うちの商材は電話してすぐに見積もりや注文になるものではなく、建築資材がメインなので図面に出てきたときにうちを思い出してもらえるかどうかが重要になります」（真田氏）

同社では、獲得したリードに対してフォローの電話営業を継続するほか、メールマガジンを配信した後に再度電話をかけるといった活動をコツコツと継続している。また、アイドマ・ホールディングスからの提案により、企業の問い合わせフォームに対するアプローチも新たに開始した。

「そのため、リードに対してフォローの電話を続けたり、メールマガジンを配信してまた電話したりという活動を、ずっと続けています。ありがたいことに、見積もりや受注もほぼ毎月あります。また、問い合わせフォームへの営業も提案いただいて始めました。反応はそこまで良くないかもしれないけれど、在宅ワーカーさんなら限られたコストの中でもトライできるということで試したところ、うちとは相性が良くて、フォーム経由の注文もこれまでに2件ありました。本当に在宅ワーカーさんのセンスに助けられています」（真田氏）

アイドマ・ホールディングスのサービスを効果的に活用することで、安定した成果創出への期待が高まっている。

内部業務の効率化と在庫管理システムの構築。家族経営の課題を補う外部リソースの有効活用

電話営業が好調に進む一方で、資料請求への事務対応が追いつかなくなった。そこで同社は、さらなる内製化の一歩として「ママワークス」を通じて事務の在宅ワーカーと契約し、業務効率化を推進した。また、長年の課題であった商品の在庫管理に対しても外部リソースを有効に活用した。

「電話営業の在宅ワーカーさんがものすごい数の資料請求を獲得するので、私たちの対応が追いつかなくなってしまったんです。それがきっかけで事務の在宅ワーカーさんを入れましょうということになりました。また、うちは在庫がいっぱいあるので在庫管理が分かりにくく、Excelだと複数人で同時編集できない課題がありました。アイドマさんに相談したところ、『Excelスペシャリストを募集してみましょう』と提案していただき、面接に来た方と相談してAccessで弊社にぴったりな在庫管理システムを作ってもらいました。これは組織の大きなパワーアップにつながりましたね」（真田氏）

さらに、業務支援を通じて詳細なマニュアルを整備したことで、現在は3代目事務の在宅ワーカーへとスムーズに業務が継承されている。真田氏は、過去の経験を踏まえ、家族経営における外部リソース活用のメリットを高く評価している。

「事務の在宅ワーカーさんはこれまでに3名の方にご担当いただいているのですが、最初にマニュアルをちゃんと作ってもらった方が良いとアイドマさんからアドバイスをいただきました。最初の1名の方が作ってくれたマニュアルがどんどんアップデートされて、引き継ぎもしっかり生きている状態です。実は、過去に従業員を2人雇用したことがあるのですが、どうしても家族経営だと『家感』が強すぎてしまうんですよね。その点、在宅ワーカーさんは物理的な距離感も良いですし、必要な時間だけ業務を行ってくれるので本当に助かっています」（真田氏）

適切な役割の切り出しと信頼関係の構築が、同社の成長を力強く支えている。

画期的な燃料添加剤を開発するも、販路拡大と認知向上に高い壁

アルファス株式会社が手がける燃料添加剤「change fuel」は、液体石油燃料に対して1万分の1というごく微量を添加するだけで、燃料の質を変化させ、燃費向上や排気ガスの削減を期待出来る製品である。しかし、この製品が現在の形に行き着くまでには、長年の研究開発と法律の壁を乗り越える必要があった。

木下氏は約30年前、加水燃料を長年研究していた研究者と偶然出会ったことをきっかけに、その技術の可能性を信じて裏側で支援し続けてきた。

「ずっとお金にはならないので、飲食店や貿易、介護用具など複数の事業を並行して経営し、そこで稼いだ資金をほとんど研究につぎ込んでいました」（木下氏）

2016年から2017年頃には加水燃料として画期的な開発をしたものの、新しい燃料を社会に流通させるためには、国から5,000台のエンジンや発電機を用いた5年間の安全テストを求められるなど、実質的に不可能な条件を提示された。さらに、税制上のメリットを喪失する壁にも直面したという。

「加水燃料は実際には使いにくいものだったため、そこでどうしようかと、かなり大きな壁が出てきました」（木下氏）

そこで、加水燃料を作るために用いていた添加剤そのものを製品として展開する方針へと転換した。法律の区分が燃料とは異なる添加剤であれば、1万分の1という微量で加水燃料以上の効果が期待でき、コストパフォーマンスの面でも大きく貢献出来る期待が生まれたのである。

こうして2022年3月に法人化を果たし、製品を市場へ投入する基盤は整った。しかし、次の課題として立ちはだかったのが、営業面のリソース不足であった。同社は木下氏を含めて4名というコンパクトな組織であり、研究開発には絶対の自信を持つものの、営業やマーケティングのノウハウが社内に蓄積されていなかった。比較対象となる競合製品が存在しないからこそ、まずは市場に製品の存在を知ってもらうための有効なアプローチ手段が必要不可欠となっているのである。

「メディアユニット」での発信と「クラプロ」によるWeb基盤の構築

認知向上と販路拡大の手段を模索する中、アルファス株式会社はアイドマ・ホールディングスからの電話営業をきっかけに、Webマーケティング支援である「クラプロ」と、認知・集客の最大化を図る「メディアユニット」の導入を決意した。当初はBtoC向けの販売促進を想定してWebサイトの強化を検討していたが、企業としての信頼性を高め、BtoB市場へダイレクトにアプローチするための手段としてメディア露出にも価値を見出したという。

「BtoCではうまくいかなかったためWebでの効果が高いのではないかと思いお願いしました。またメディア出演は、少しでも知ってもらうチャンスにつながればと考えました」（木下氏）

「クラプロ」においては、オンラインショップのベース構築や、製品の効果を視覚的に伝えるための比較動画の配信準備など、Web上での発信基盤を1から整備している。

「動画の用意など、こちらの対応が追いついていない部分もありますが、Web発信はまったくできていなかったところなので全面的にお任せしています」（木下氏）

社内リソースが不足する中で、戦略立案から実行までを一括して委託できる点にメリットを感じている。

同時に開始した「メディアユニット」では、対外的な情報発信として、「For JAPAN」への出演と、BtoBカンファレンスにおけるピッチ登壇を実行した。木下氏にとってメディア出演は初めての経験であったが、番組のリンクを自社ホームページに掲載することで、社会的信用の向上を実感している。

また、アイドマ・ホールディングスの各担当者による簡潔で適切なナビゲーションも、少人数体制の同社にとって大きな支えとなった。

「アイドマさんには各担当の方がその分野をよく分かっていらっしゃるので適切です。短い打ち合わせでパッパと決まり、どんどん先に進めることができます。リードしてくれるから、その通りにやれば全然大丈夫という安心感があります」（木下氏）

専門知識を持ったパートナーが並走することの重要性を高く評価している。

ピッチ登壇で3社と新規契約。社会的貢献性を武器に海外展開も視野に

一連の取り組みの中で、最もダイレクトな成果として表れたのが、「メディアユニット」によるBtoB向けのピッチ登壇である。登壇終了後、同社のブースには30名以上の企業担当者が名刺を持って詰めかけ、製品に対する非常に高い関心が寄せられた。

「そこから実際に契約して取引が始まった企業が3社あります」（木下氏）

そのうち2社からは、自社製品を補うためのOEM（相手先ブランド名製造）としての展開を希望されており、他社の既存顧客基盤を活かした販路拡大の足がかりを得ることに成功した。さらに、大手商社を介した一部上場企業での導入試験も数ヶ月にわたり動いている。

「そこの結果が出れば、その商社からだけでも1年目で最低30億円の取引にいけると言われています」（木下氏）

添加剤の初期投資を考慮しても、短期間で投資回収出来る可能性がある。

「例えば100万円仕入れて1ヶ月で使ったとすると、燃料費として大体600万円は浮く計算になります。数分で効果が出るため、運送やゼネコンからの反響が大きいです」（木下氏）

さらに、このピッチ登壇は、同社の今後の命運を分ける強力な人材の獲得にもつながった。ピッチでの発表を聞き、製品の高いポテンシャルに惚れ込んだ一部上場企業の元社長が、同社の経営中枢へ参画することが決定したのである。

「自分がいい製品を作ることに徹し、その人はこれを広げることに徹する。中の財務から何からすごいノウハウがある人なので、その人のチームがガチッとやっていく形です」（木下氏）

ベンチャー企業が直面する経営や営業の課題が一気に解決へ向かう体制が確立されつつある。

「思い悩んで考えるのは自分の分かる範囲内のこと。一緒にやるとそれ以外の世界がパンと開ける。長い目で見たら、費用対効果はものすごくいいと思います」（木下氏）

今後は公的機関での客観的なデータ蓄積を進めつつ、海外の石油メジャーへの技術波及と、大気汚染という地球規模の社会課題の解決を見据えている。

実体験から起業を決意し高品質な清掃サービスを展開するも、新規集客に課題

株式会社カイロス住宅サービスが設立されたのは2019年4月のことである。現在、5名の従業員を抱える同社は、東京都内23区をはじめ、川崎市や横浜市といったエリアを中心に、マンションやアパート共用部の定期巡回清掃事業を展開している。代表取締役の鳴嶋氏は、前職では理学療法士として訪問看護ステーションに約6年間勤務していた異色の経歴を持つ。同氏が全く異なる清掃事業で起業するきっかけとなったのは、自身が不動産物件を相続した際の実体験にあった。

「当時は会社員でしたので、物件の清掃業務は管理業者に委託していました。しかし、お金だけ請求して実際に清掃に来ないなど、対応があまり良くなかったのです。管理会社を何社か変更しても、状況はどこも似たり寄ったりでした。それがきっかけで、会社を辞めて家の事業を選択した際に時間ができたため、自ら清掃事業をスタートすることにしました。真面目にしっかりと取り組めば、それだけでも十分な差別化になると思ったのです」（鳴嶋氏）

同社最大の強みは、不動産オーナー目線の徹底した清掃品質と、魅力的な低価格の両立である。一般的な清掃業者が2名1組で車移動し、多くの件数をこなして利益を上げるのに対し、同社は「1名作業＋バイク移動」を基本としている。これにより移動時間のロスや人件費を抑えるとともに、1日あたりの訪問件数の上限を他社の半分程度に管理し、高いクオリティを維持している。

しかし、設立当初から直面していたのが集客の壁であった。社内に営業を専門に担当する人材はおらず、新規開拓は口コミや、大型展示施設にブースを構えて不動産業者にチラシを配るといった手法に依存していた。

「集客が本当に一番の課題でした。とはいえ、自社で営業担当を雇用する体制は考えておらず、現場で役務を提供するスタッフを抱えるだけで精一杯でした。外部に新規の営業活動をお願いできる環境があればいいなと考えていたところ、アイドマさんから電話営業を受けたのです」（鳴嶋氏）

「Sales Platform」導入で営業体制を構築し、5社との新規契約を獲得

アイドマ・ホールディングスからの提案を受け、鳴嶋氏は営業の外注化に大きな魅力を感じた。導入の最終的な決め手となったのは、コストの妥当性と自社雇用に伴うリスクを払拭できる点だったという。

「1名を確保して社員として雇用する場合の社会保険料や福利厚生などのコストを考えると、外注にかかる費用は妥当だと感じました。また、社員を雇用することに伴うリスクも払拭できる点が良かったです。まだ大きな企業ではないため、営業活動をまるごと任せられるのは本当に助かりました」（鳴嶋氏）

こうして同社は「Sales Platform」を導入し、新規開拓に向けた本格的な取り組みをスタートさせた。アイドマ・ホールディングスの担当者と緊密に連携し、まずはターゲットとなるエリアを選定した上で、電話営業によるアプローチを開始した。さらに、電話営業だけでなく、並行してメールによるダイレクトメッセージの送信も展開し、多角的な販促活動を行った。

「特に良かったのは、営業リストを作成してもらえる点です。また、アイドマの担当者の方から『トークの切り口を変えてみましょう』『リストの1周目が終わったので2周目に入ります』『こちらのエリアの方が反応が良さそうなので注力しましょう』といったように、自社の規模を踏まえながら主体的に進行・提案してくれたので、助かりました」（鳴嶋氏）

取り組みを継続した結果、江戸川区を含む城東地区で特に良好な反応が得られ、新たに5社の管理会社などとの契約獲得という明確な成果につながった。さらに、メールを通じたアプローチからも「一度話を聞きたい」といった問い合わせが寄せられている。

「古い管理会社様ですと対面を希望されることもありますが、それ以外のお客様とは、ご契約まで基本的にメールと電話のやり取りだけで完結することが多くあります。これまで営業ノウハウが一切なかった当社にとって、これだけスムーズに新規案件が進行できる仕組みが整ったのは大きな収穫でした」（鳴嶋氏）

新規事業の立ち上げに向け「HRユニット」を活用。地域貢献と事業拡大を目指す

「Sales Platform」を活用したアプローチにより、担当エリアのリストを複数回にわたって網羅するなど電話営業の土台が構築された。現在は並行してWeb広告の運用にも着手し、さらなる集客経路の拡大を図っている。そうした中、株式会社カイロス住宅サービスは次なる成長戦略として、新規事業の立ち上げを本格化させている。鳴嶋氏の前職である理学療法士のノウハウを活かし、新たに訪問看護ステーションを開設する計画だ。この事業拡大に伴い、必要不可欠となるのが専門性の高いスタッフの採用である。

そこで同社は、採用活動の強化と人事機能の構築を目的に「HRユニット」を追加導入した。

「事業拡大にあたり、看護師をメインとした医療職の採用が必要になりますが、これは難易度が高い領域です。一般的な転職サイトとは異なり、小さな求人媒体がいくつも点在しているため、自社だけで情報を追いかけるのは困難です。現在はアイドマさんに媒体選定などをお任せしており、これから本格的に求人を出していく予定です。いわば、外部に人事部を作ったような感覚ですね」（鳴嶋氏）

今後の展望として、鳴嶋氏は清掃事業と訪問看護事業の2軸で企業を成長させ、当面の目標として年商1億4000万円の達成を掲げている。また、清掃事業においては現在の5名から20名規模へと従業員数を拡大し、働き口の提供を通じた地域貢献も視野に入れている。

「清掃業界は厳しい労働環境の職場も少なくありません。何らかの理由で一般企業でつまずいてしまった方々の受け皿になれるような企業にしていきたいと考えています。ゆくゆくはバックオフィス系の業務も強化していく必要がありますね」（鳴嶋氏）

最後に、営業課題を抱える経営者に向けて鳴嶋氏は次のように締めくくった。

「まだ営業部隊を持っていない企業や、社長自身がすべての業務を抱え込んでしまい、営業に時間を割く余裕がない社長1名の企業のような方には、『Sales Platform』の活用を強くおすすめします」（鳴嶋氏）