職人からの独立と法人化。立ちはだかった「新規開拓」と「事務作業」の壁

株式会社塗巧の売り上げの大部分を占めるのは、学校などの公共施設における外壁改修工事だ。市の発注から元請け企業となるゼネコンを経由して下請けとして施工を担うケースが多く、安定した技術力で評価を得てきた。

渡辺氏は、長年現場で腕を磨いてきた根っからの職人である。高校卒業後すぐに父親が経営する塗装会社で技術を学んだのち、独立して個人事業主として活動を始めた。

「独立当初は運良く仕事が連続で舞い込み、一緒にやりたいという職人も数名集まってきました。彼らを従業員として受け入れるにあたり、社会保険の完備や会社の信用力を高めるために、2022年に法人化しました」（渡辺氏）

しかし、順調なスタートを切った一方で、経営者としての新たな壁に直面することになる。現場仕事と並行して、自ら仕事を取ってくる営業活動を行わなければならなかったのだ。

「現場一辺倒で20年近くやってきた人間にとって、見知らぬ企業へアプローチして仕事を取ることはストレスを感じる業務でした。また、新潟は冬場に雪が降るため、塗装の仕事が減少する時期があります。その間に従業員の固定費をどう賄うかという経営的な悩みに加え、仕事が薄くなると倉庫整理などの作業が増え、従業員間で不満が生じやすくなり、社内の人間関係の摩擦にも頭を悩ませる日々が続きました」（渡辺氏）

さらに、日々の請求書作成やデータの整理といったバックオフィス業務も渡辺氏の肩に重くのしかかり、本来注力すべき現場管理や経営戦略の構築に十分な時間を割けない状況が続いていた。

課題解決のタイミングで届いた提案。「Sales Platform」と「秘書ユニット」の導入

営業活動に対する強い課題感を持っていたタイミングで、アイドマ・ホールディングスから電話で提案を受けたことが、状況を打開するきっかけとなった。

「ちょうど新規案件を獲得することに対して行き詰まりを感じていた時期でした。そのため、お話をいただいた際もフラットに耳を傾けることができました。料金については決して安いとは感じませんでしたが、着手しなければならない自社の喫緊の課題であったため、アイドマさんを信頼してお任せすることに決めました」（渡辺氏）

同社は新規開拓の強化を目的として、営業支援サービス「Sales Platform」を導入した。当初は自社の強みを活かせるターゲットとして、大規模な施設を保有する介護施設や幼稚園などにアプローチを行った。しかし、すでに大手のゼネコンが入り、取引先が決まっているケースが多く、苦戦を強いられた。そこで、アイドマの担当者からの提案を受け、工場や倉庫を保有する企業へとターゲットを変更した。

「大規模な工場が抱える課題の1つが光熱費です。屋根に温度上昇を抑える遮熱塗料を塗ることで、電気代を20〜30%削減できるという提案を行っています。また、ゼネコンを経由せず直接施工店である私たちが請け負うことで、中間マージンを抑え、適正価格で質の高い施工を提供できるという強みをアピールしています」（渡辺氏）

同時に、事務作業の負担を軽減するため、複数名のオンラインアシスタントが業務をサポートする「秘書ユニット」も導入した。メールからの請求書抽出や、スプレッドシートを用いた一覧表の作成、業務マニュアルの整備などの細かな事務作業を委託している。

「最初は自分の業務を棚卸しして言語化するのが面倒だと感じ、自分でやった方が早いと思っていました。しかし、一度手離れすると本当に楽になりました。経験豊富なスタッフが多く、新たな依頼に対する対応もスピーディーで、気兼ねなく頼める点が助かっています」（渡辺氏）

高単価の元請け案件受注へ。新潟県で上位の塗装会社を目指す

「Sales Platform」を活用した電話営業により、現在は関東圏に本社を置く企業の施設管理部門など、普段接点を持つことが難しい大企業のキーマンとの商談機会を獲得できている。アポイントの取得はアイドマ・ホールディングスに委託し、商談自体は渡辺氏が直接現地に赴き対応している。

「新潟の地方企業が、名だたる大企業に行って話を聞いてもらえるのか、最初は緊張しました。しかし、実際にアポイントを獲得して現地に足を運んでみると、事前のメールでのやり取りでは素っ気ない印象だった担当者が、実は前のめりに話を聞いてくれることもあります。現場に行って初めて分かることが多く、直接提案できる機会を得られたことは前進です」（渡辺氏）

現在は、獲得したアポイントから案件獲得へとつなげる段階に入っている。塗装工事は建物の劣化状況や企業の予算策定のタイミングに大きく左右されるため、中長期的な関係構築が不可欠である。今後は、アイドマ・ホールディングスの支援を受けながら、継続的なフォローアップによる顧客育成を強化していく方針だ。

「せっかくつながった企業との縁を切らさないよう、状況確認の連絡を継続し、高単価の元請け受注へとつなげていきたいと考えています。向こう5年で売り上げを引き上げ、企業調査会社の評点などにおいても県内で上位に食い込むような、新潟県を代表する塗装会社へと成長させることが目下の目標です」（渡辺氏）

最後に、渡辺氏と同じように経営課題を抱える建設業界の経営者に向けて、力強いメッセージをもらった。

「建設業の経営者は、現場からのたたき上げで経営者になった方がほとんどだと思います。そのため、コミュニケーションや営業活動に課題を抱えているケースが多いのではないでしょうか。一から自分で仕組みを構築できれば理想ですが、それには膨大な時間がかかります。時間も貴重な経営資源の1つです。アイドマさんのサービスを効果的に活用することで、企業の成長スピードを飛躍的に高めることができるはずです」（渡辺氏）

長年バックオフィスを支えた担当者の退職。社長自らが経理や採用人事業務に追われる日々の限界

有限会社おひさまハウスは、創業時から全国のフリーランス翻訳者と業務委託契約を結んで事業を拡大してきた。池上氏自身がフリーランスとして活動していた経験から、2000年代前半という早い時期からオンラインでの翻訳講座や事業展開を進め、場所にとらわれない働き方を提供。現在では約100名の登録翻訳者が活躍する体制を構築している。

しかし、順調な事業運営の裏で、社内のバックオフィス体制に大きな転機が訪れた。約15年にわたり、経理から事務作業に至るまで、同社のバックオフィス全般をたった1名で支えていた担当者が退職することになったのだ。

当時の状況について、池上氏は次のように振り返る。

「1名の担当者にすべての業務をお願いしていたため、私自身も何がどのように行われているのか、細かい作業工程を把握しきれていませんでした。その方が退職する際、聞き取りをしながら業務を引き継ぐことになり、確認しながら進めるのは苦労しました」（池上氏）

後任がいない中、池上氏自身が業務を引き継いだものの、すぐに手が回らなくなった。さらに、事業の状況に合わせて翻訳者の層を入れ替えるため、「ママワークス」を活用してワーカーの新規募集を実施したところ、月におよそ100件もの応募が殺到した。翻訳はバイリンガル人材に人気が高いため、想定を大きく超える反響があったのだ。

「応募者全員の経歴を確認し、1名ずつの基準に合わせて返信をする一時審査の対応だけで、当時は寝る暇もないほどでした。翻訳の仕事の中には私にしか対応できない特殊なジャンルもあるのですが、そこに大量の応募対応が重なり、どうにもならない状況に陥ってしまったのです」（池上氏）

この状況を打開するため、「秘書ユニット」の導入を決断した。「ママワークス」の活用と連携し、募集機能と事務対応の両方を補える点が、同社にとって最大の決め手となった。

「秘書ユニット」による一次審査アシスタント業務と経理の巻き取り。スキルアップを続けるワーカーの柔軟な対応力

「秘書ユニット」の導入後、おひさまハウスはまず、社長の睡眠時間を削る原因となっていた「ママワークス」からの応募者対応を委託した。秘書ユニットの担当者は、応募者の基準を整理し、丁寧なチャートを作成して一次審査の振り分けと応募者への連絡を代行した。

「翻訳者の方々は翻訳業務に特化しているため、事務作業を引き受けてくれる方がなかなかいませんでした。今回、『秘書ユニット』の方々に応募対応をお願いしたことで、私の業務負担は劇的に軽くなり、睡眠時間を取り戻すことができました。人材確保において、在宅ワーカーの方の価値を強く実感しましたね」（池上氏）

また、経理業務や新規事業であるレンタルスペースのInstagram運用も「秘書ユニット」に委託している。同社にアサインされた在宅ワーカーは、大企業での経理経験を持つスキルフルな人材であり、質の高い業務を提供している。Instagram運用においても、デザインツールのCanvaを使いこなした投稿用画像作成から、見込み客となり得るユーザーへの地道な「いいね」活動まで、クリエイティブかつ戦略的に実施している。

「Instagramの運用は、自分では到底できないクリエイティブな仕上がりになっています。また、在宅ワーカーの方々は、最初は経験がなかった業務でも、ツールを使いこなしながらどんどんスキルアップしていくのが目に見えてわかります。期待以上の成果を出してくれており、本当に頼りになる存在です」（池上氏）

さらに、池上氏が高く評価しているのが、「秘書ユニット」内部での引き継ぎ体制だ。万が一担当者が変更になる場合でも、アイドマ・ホールディングス内で業務のマニュアル化と引き継ぎが完結するため、企業側に負担がかからない。

「1から業務を説明し直す手間がなく、次の担当者への引き継ぎが自動的に行われる仕組みは、経営者にとって何より楽で助かっています。人を直接雇うよりもコストパフォーマンスが高く、満足しています」（池上氏）

社長のコア業務集中と新規事業への展開。オンライン時代のビジネスを支える強固なバックオフィス

「秘書ユニット」の活用によりバックオフィスの安定稼働を実現した有限会社おひさまハウスは、現在、池上氏が本来集中すべきコア業務や新規事業の開拓に専念できる環境を確立している。翻訳業界全体がAI技術の進化によって大きな転換期を迎える中、同社は新たなビジネスモデルの模索と展開に注力している。

「AIの翻訳精度が飛躍的に上がり、翻訳業界全体のあり方が変わってきています。その中で、当社はこれまで培ってきたオンラインでの事業展開ノウハウを活かし、企業向けの英会話レッスンや、オンラインで海外展開を目指す企業へのコンサルティングなどに力を入れていく予定です。また、子育てや介護が落ち着き、スキルを活かしたい女性に対する働き方のコンサルティングなども増えてきています」（池上氏）

今後の「秘書ユニット」の活用について、池上氏は既存のバックオフィス業務の継続に加え、新規事業を拡大するためのアプローチ業務への展開も視野に入れている。

「今後は、企業様に向けて直接メールでご案内を送るような、営業事務的なアプローチ業務もお願いしたいと考えています。地域や業種を絞り込み、弊社のメールアドレスから直接ご連絡する運用を今まさに準備しているところです」（池上氏）

最後に、同じようにバックオフィス業務の属人化や人手不足に悩む経営者に向けて、池上氏は次のように語った。

「アイドマさんの『秘書ユニット』は、困りごとをまとまりのない状態で相談しても、それをきちんと整理して業務として落とし込んでくれます。ただ事務的に作業をこなすのではなく、経営者に寄り添って一緒に走ってくれる温かさがあります。1名で多くを抱え込んでしまいがちな経営者にとって、引き継ぎの手間もなく、高品質な業務を適正なコストで任せられるこの仕組みは、間違いなく大きな助けになるはずです」（池上氏）

業界の変化と属人的な営業体制への危機感。新たな市場開拓を目指す組織改革の歩み

𠮷川鐵工株式会社は、1960年の設立以来、リベッティング・マシンの専門メーカーとして業界を牽引してきた企業である。同社の最大の強みは、部品のほぼすべてを自社で開発・設計から製造、組立まで一貫して行う圧倒的な内製率にある。これにより、技術ノウハウの蓄積と品質の安定化を実現し、長年にわたり業界内で高いシェアを維持してきた。

しかし、かつて大手金融機関で経験を積み、2016年に同社へ入社した𠮷川氏が直面したのは、属人的な組織体制と営業の課題であった。

「入社当時、社内は職人気質な方が多く、マネジメントとプレイヤーの役割が混同していました。評価制度を導入しようとした際も反発があり、組織の統制が取れるまでには苦労しました。また、営業面においても、かつてはトップ営業担当が個人の裁量で動く個人商店のような体制でした。これでは担当者が退職した際にお客様の情報がわからなくなり、提供するサービスの質が低下するリスクがあります。組織としてお客様の情報を管理し、再現性のある営業体制を構築することが急務でした」（𠮷川氏）

さらに、主力であった自動車業界のEVシフトや、製品寿命の長期化に伴う設備投資の減少といった外的要因も重なり、既存顧客への依存から脱却する必要性も高まっていた。

「当社の製品はニッチであり、『必要な企業はすでに知っている』という認識が社内に根強く、新規開拓を行う発想自体が乏しかったのです。しかし、当社にはリベッティング・マシン以外にも、部品供給から組み立て、検査までを行う全自動装置を開発する技術があります。人手不足に悩む製造業全般において、この自動化のニーズは高いと考えました。しかし、それらを新しいお客様に届けるための新規営業ノウハウが、当時の社内にはありませんでした」（𠮷川氏）

新規営業ノウハウの獲得と、デザイン刷新によるブランディング。「Sales Platform」「ママワークス」などの複数ユニットの積極活用

新たな市場へのアプローチを模索する中、金融機関からの紹介でアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知ることとなる。

「専任の担当者を1名雇ってうまくいくかわからない中で、外部の力を借りる選択肢は魅力的でした。特に『Sales Platform』を活用すれば、リストの作成からトークスクリプトの構築、電話営業の実施までを任せることができます。新規開拓のノウハウがない当社にとって、これらを一任できることが導入の大きな決め手となりました」（𠮷川氏）

新規開拓を本格化するにあたり、対外的な見せ方の改善も課題として浮上した。そこでWebマーケティング支援「クラプロ」も導入し、会社案内や製品カタログ、取扱説明書などのデザインを全面的に刷新した。

「これまで社内で作成していた資料はどうしても手作り感がありましたが、プロのデザイナーに参画していただくことで、ブランディングが確立されました。新規のお客様にアプローチする際、信頼感を与えられる強力な武器が短期間で手に入ったことは助かりました。また、SEO対策の観点からもホームページの階層などを見直していただきました」（𠮷川氏）

東京、名古屋、大阪といった主要拠点近郊にとどまらず、全国の製造業に向けてアプローチを開始した。その結果、月に平均6件、2年間で約160件の新規アポイントを獲得するという成果を上げた。

「アポイントが定常的に獲得できるようになっただけでなく、アイドマさんとともにトークスクリプトを改善していく過程で、私たちが提供できる価値を言語化できたことが大きな収穫でした。設計開発部門にアプローチするより、現場の生産技術部門に『製造工程をいかに効率化するか』と具体的に提案する方が響きやすいといったデータも蓄積され、自社の新規営業ノウハウとして定着しつつあります」（𠮷川氏）

一次商談の代行とバックオフィス業務の委託で生産性が飛躍。増収増益と内製化の実現へ

営業活動の効率化は、アポイント獲得のフェーズにとどまらない。同社は、獲得したリードに対する一次商談の実施も、在宅ワーカーに委託している。

「新規のお客様の中には、とりあえず話を聞きたいという情報収集段階の方もいらっしゃいます。そうしたお客様に対して、当社の営業担当が直接訪問して時間を費やすのは非効率でした。そこで、在宅ワーカーに事前の一次商談を行ってもらい、ニーズが明確になった状態でお客様に製品の動画を見ていただいてから、営業担当が具体的な商談に入る仕組みを構築しました。これにより、初期段階の対応にかかる時間が大幅に削減され、営業部門からも好評です」（𠮷川氏）

さらに、同社は「ママワークス」や「クラプロ」を通じて、在宅ワーカーの活用を多岐にわたって進めている。現在は、営業事務、設計部門のサポート、基幹システムへの入力、経理業務など、常時8名ほどの在宅ワーカーが業務を担当している。

「新しい取り組みを始める際に『リソースがない』という言い訳をなくすためにも、外部の人材を積極的に受け入れる体制を整えたことは効果的でした。業務の洗い出しを進める中で、何をアウトソースすればよいかも明確になってきました」（𠮷川氏）

複数のサービスを活用し、組織改革と業績回復を実現した𠮷川鐵工株式会社。現在は、培ったノウハウをもとに、電話営業や各種業務の内製化へと順調に移行を進めている。

「外部のリソースを多様に活用し、新しいことを取り入れる文化が社内に根付いたことが最大の成果です。自動車業界の変革による影響で売り上げが落ち込む時期もありましたが、他業界での新規受注や自動化装置の販売が伸びたことで、結果的に増収増益を達成できました。これからも、世の中の変化に柔軟に対応し、日本のものづくりを支えるための価値提供を広げていきたいと考えています」（𠮷川氏）

未出店エリア開拓における移動コストとリソースの限界が課題に

世界規模で店舗網を拡大する株式会社トリドールホールディングスにおいて、国内市場のさらなる深掘りは重要な戦略的テーマである。特に主力ブランドである「丸亀製麺」は、首都圏や主要都市、大阪などの人口密集地においては既に出店が一巡しており、次なる成長の鍵は地方都市の開拓へと移っていた。少子高齢化が進む地方においても、うどんは客層の幅が非常に広く、地域活性化や街おこしの側面からも大きな商機があると同社は確信している。しかし、広範なエリアをカバーするには物理的な制約と多大なコストが立ちはだかっていた。

「丸亀製麺は、国内に約880店舗出店していますが、将来的には1,500店舗を目指しています。しかし、残された未出店エリアの多くは地方都市です。地方へ出店するためには、まず現地へ赴き、レンタカーを借りて国道沿いなどを走り、物件を探す必要があります。しかし、東京から往復するだけで1回10万円以上の経費がかかり、移動時間も含めると担当者の負担は非常に大きいものでした。150ほどある未出店都市を一つずつ自力で調査するには、莫大な時間と費用を要します。商圏のポテンシャルを感じつつも、闇雲に現地へ行くのは非効率だと感じていたのです」（大久保氏）

同社には約50名の店舗開発スタッフが在籍し、うち25名が新規出店を担当している。しかし、彼らの業務は多岐にわたる。国内外1,100店舗超の既存店の契約更新や契約交渉、AIを駆使した売上予測の検証など、目まぐるしく変化する物件情報の精査に追われる日々だ。

「私自身、日本にある790の市をすべて巡り、現地の地理情報を頭に叩き込んでいます。しかし、今の賃料高騰や出店の難易度を考えると、スタッフが現地で物件を探す手間をいかに省くかが重要と考えていました」（大久保氏）

「Sales Platform」が地方開拓の「ワンクッション」を担う

効率的な営業手法を模索していた大久保氏の目に留まったのが、「Sales Platform」だった。SNS広告を通じてサービスを知った大久保氏は、目黒にあるアイドマ・ホールディングスのオフィスを自ら訪れ、その熱気とビジネスモデルに可能性を感じたという。導入の決め手となったのは、圧倒的な費用対効果の高さである。

「出張3回分程度の月額費用で、全国の不動産会社へ網羅的にアプローチできる。この投資対効果は非常に高いと直感しました。特に地方の国道沿いなどは出店できる場所が限られています。わざわざ現地へ行って探す前に、まず電話営業で『丸亀製麺を建てられる400坪程度の物件はありませんか』と確認していただき、紹介を受けてから現地へ行く。この効率化が最大のメリットだと感じました」（大久保氏）

導入後は、中四国や九州を除く全国150の地方都市をターゲットに設定した。アイドマの担当者と密に連携し、現地の不動産会社へ電話営業を開始。単なるリスト作業ではなく、プロジェクトメンバーが「丸亀製麺のファン」として熱意を持って接したことが、大きな成果へとつながった。

「アイドマの担当者の方は非常に人柄が良く、弊社の影武者として真摯に、かつ穏やかな話し方で営業を行ってくれています。不動産会社の方々も我々にとっては大切なお客様であり、窓口となる方の印象がブランドイメージを左右します。クレームが一切ないどころか、質が高い情報を収集できているのは、担当者の人間性と教育の賜物だと感じています。また、空き地検索ソフトを活用して月極駐車場をターゲットにするなど、こちらが求める以上の提案を主体的にしてくれる姿勢も心強いですね。受け身ではなく、『こうすればもっと物件が集まりそうですよね』と自ら考えて動いてくれる。こうしたパートナーシップがあるからこそ、遠隔地での営業活動を安心してお任せできています」（大久保氏）

「Sales Platform」導入5ヵ月で3件の条件交渉が進展。ビルイン業態への横展開も見据える

取り組み開始からわずか5ヵ月、期待以上のスピードで具体的な成果が現れている。

「現在、アイドマさんからつないでいただいた3件の物件で具体的な条件交渉が進んでいます。これまで接点のなかった地域の不動産会社と太いパイプを築くことができ、人ひとりを新たに雇用する以上の価値をアウトソーシングで実現できました。出張に伴う精神的な疲労や、宿泊先の枕が合わずに眠れないといった担当者の細かなストレスも含め、人的リソースの消耗を大幅に抑制できたことも、組織運営において大きなポジティブな変化をもたらしています」（大久保氏）

大久保氏は今後の展望をより広く描いている。地方都市のロードサイド物件だけでなく、今後は出店難易度の高い都市部のビルイン物件の掘り起こしにも「Sales Platform」を活用していく構えだ。

「天ぷら定食の専門店『天ぷらまきの』や姫路濃厚とんこつラー麺『ずんどう屋』、さらには大衆立呑み酒場『晩杯屋』など、ビルインに適した業態は他にもあります。特に『晩杯屋』のような駅前の小規模物件は、周辺不動産会社へのきめ細やかなアプローチが重要です。業態ごとのニーズに合わせ、アイドマさんの営業力を借りて掘り起こしを進めたいと考えています。また、全国150都市以外にも首都圏の穴場エリアをピックアップし、集中的に不動産屋さんを当たっていただくといった展開も検討しています」（大久保氏）

最後に、同じ悩みを抱える経営者や営業責任者へのメッセージを伺った。

「自分が実現したいことを相談すれば、アイドマさん側からそれをさらに良くするためのアイデアを何個もいただけます。答えは1つではありません。自分たちの従来のやり方に固執せず、外部の知見を融合させることで、新たな営業販路は確実に広げられます。私自身、非常に信頼できるパートナーだと感じており、今後もこの関係を継続していきたいですね。丸亀製麺が世界中でうどんを打つ姿を見せることで、食の感動を広めていく。その壮大なビジョンの実現に向けて、心強いバックアップを得られたと感じています」（大久保氏）

同社が「Sales Platform」「秘書ユニット」「カスタマーサクセスユニット」「ママワークス」「クラプロ」を段階的に導入してきた背景には、数億円規模の設備投資を確実に回収し、属人的な営業から脱却して持続的な成長を実現するという戦略があった。まず「Sales Platform」を活用し、代表個人の足による営業に依存しない新規開拓の仕組みづくりに着手。データに基づくテストマーケティングを重ね、最高14％という資料請求率を記録するなど成果を上げてきた。その後は製造というコア業務に社内リソースを集中させる方針を強化し、業務サポートや社内DXを目的に各サービスを順次導入。営業基盤の整備から業務効率化、新たな取り組みまでを段階的に進めながら、在宅ワーカーを活用した柔軟な組織体制を構築。

今回は、代表取締役の西山忠宏氏に、これらの複数サービスの活用を通じて見えてきた事業の手応えや、売り上げ3倍を実現した今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

事業承継と設備投資を機に 営業基盤の再構築へ踏み出す

有限会社西山製作所は、タレパン加工やレーザー加工、ファイバーレーザー溶接まで一貫対応し、産業機械の筐体やフレームなどを製造している。短納期対応を強みとし、納期厳守率はほぼ100％を維持している。空港設備や大手テーマパーク関連設備にも採用されるなど、高い技術力と信頼を積み重ねてきた。

しかし2019年、西山忠宏氏が代表取締役に就任したタイミングで、同社は大きな転換期を迎える。老朽化した設備の更新を含む大型投資を決断し、生産能力を引き上げたのである。

「設備を入れ替え、生産能力は確実に上がりました。だからこそ、その能力を十分に活かせるだけの契約を獲得しなければならなかったんです」（西山氏）

従来の契約は、既存顧客や紹介が中心であった。営業専任の組織はなく、新規開拓はほとんど行っていなかったという。設備投資後の固定費増加を見据えれば、安定的な案件創出の仕組みづくりは不可欠であった。

「これまでのやり方でも事業は成り立っていました。しかし、将来を考えたときに、紹介頼みの状態では経営として不安が残ると感じました」（西山氏）

同時に西山氏は、自社の強みを言語化できていないという課題にも気付いた。短納期対応や高い納期厳守率という武器がありながら、それを体系的に市場へ伝える手段がなかったのである。

「弊社は何が強みなのか、どんな企業に価値を提供できるのか。その整理が十分ではありませんでした。まずはそこを明確にする必要があると考えました」（西山氏）

こうした背景のもと、営業の体制構築と戦略の再設計を目的に外部支援の活用を検討し始める。単なる案件獲得ではなく、経営判断の軸を明確にするための取り組みとして、後に「Sales Platform」の導入へとつながっていくことになる。

「Sales Platform」を軸とする各種サービス活用による事業推進

有限会社西山製作所は、営業電話をきっかけにアイドマ・ホールディングスについて知ることとなる。

「一度断ったんですよ。しかし、営業担当から『西山さんは絶対できる、絶対成果出します』と熱意を伝えられ、試してみようと思いました」（西山氏）

従来は訪問営業中心であったため、リモート化への変化は当時の経営環境にとって好都合であり、外部リソースを活用する決意につながった。

そこで同社は、2022年3月から「Sales Platform」を導入し、営業活動のデジタル化を開始。従来の飛び込み営業に代わり、リモートでの電話営業からのアポイント取得やフォローアップを体系化したことで、営業効率が大幅に改善された。

その後、営業活動を進める中で、社内の業務効率化にも取り組む必要性を感じるようになった。そこで、2024年1月から「秘書ユニット」を活用し、見積管理データベースへのデータアップロードや日程調整など、いわゆる秘書業務のサポートを依頼した。

具体的には、これまでGoogleドライブで管理していた図面データを整理し、見積管理データベースへ移行する作業を進めた。この作業では約1万件にのぼる図面データを順次アップロードしていく必要があり、在宅ワーカーがその作業を担ったという。

さらに業務効率化を進めるため、2025年3月には「CSユニット」を活用し、Googleドライブやビジネスチャットを組み合わせた見積管理データベースの構築と運用にも取り組んだ。

この仕組みにより、見積管理データベースから見積書を作成できる機能や、図面を添付した見積依頼メールを半自動で作成・送信する機能を整備。外注先をチェックボックス形式で複数選択できる仕組みや、メール件名・添付ファイル名の自動設定、定型文の自動挿入なども可能になり、見積依頼業務の効率化が進んだ。

また、在宅ワーカーを募集するため2025年5月より「ママワークス」も活用。ママワークスを通じて在宅ワーカーの募集を行い、データ入力や業務サポートなどを担う人材を継続的に確保する体制を整えた。媒体掲載はサービスに含まれているため、現在も在宅ワーカーの活用を継続して行っているという。

このように西山製作所では、営業支援から業務効率化、新規事業の取り組みまで、複数のサービスを段階的に導入しながら業務体制の強化を進めてきた。

営業基盤の強化とデジタル化で生まれた成長と未来への展望

「Sales Platform」をはじめとしたアイドマ・ホールディングスのサービス活用により、西山製作所は営業活動の効率化と成果向上を実現した。特に在宅ワーカーや「クラプロ」を活用したオンライン営業は、従来の飛び込み中心の営業体制から脱却する契機となった。結果として、見込み客へのアプローチ件数や資料請求率は大幅に向上し、最大で資料請求率14％を達成するなど、新規顧客獲得の確度を高めた。

「今は営業を在宅で行える体制が整って、僕が直接訪問しなくても案件を進められるようになりました」（西山氏）

また、社内では営業の自動化や情報共有の仕組みづくりにより、従業員がコア業務である製造に集中できる環境が整った。さらに、LINE WORKSを用いた図面や納期の情報連携システムの導入により、情報伝達にかかっていた無駄な工数が大幅に削減され、生産性向上にもつながった。

「例えば以前は1階と2階の間で図面を何往復もしていましたが、今はすべてオンラインで完結できるようになり、工数と時間が大幅に削減されました」（西山氏）

さらに、「クラプロ」によるSNS運用や新規事業ページの制作は、採用や認知拡大に貢献。自社の取り組みを外部に効果的に発信することで、見学希望者や商談希望者が自然に集まる環境も生まれた。このような仕組みは、従来の営業活動では得られなかった新たな機会を創出している。

「人が集まる場所に仕事も集まるという実感があります。見学に来る企業も増え、結果として新たな案件や協業のチャンスが生まれています」（西山氏）

今後はさらに売り上げを拡大し、現状の3倍規模を目標とするほか、新たな生産拠点の建設や次世代の事業展開も計画している。西山氏は、既存業務の効率化と外部リソース活用による営業自動化が、会社の持続的な成長に直結することを実感している。

「挑戦することにリスクはありますが、失敗も勉強代と考え、まずやってみることが重要です」（西山氏）

最後に、同社の取り組みから得られる教訓として、西山氏はこう語る。

「外部を検討するなら、担当者と共に走れるかどうかが最も大事です。投げっぱなしでは成果は出ません。自社の強みを理解してもらい、伴走してもらえるパートナーを選ぶことが成功への近道です」（西山氏）

西山製作所の事例は、設備投資と営業基盤強化を同時に進めることで、製造業でも効率的かつ持続的な成長を実現できることを示している。

起業直後の課題を豊富な営業知見で打破。三度目のアプローチで導入を決断

株式会社First Victoryを立ち上げた森宗氏は、前職の大企業で順調にキャリアを重ね、そのまま役職を目指す道も開かれていた。しかし、「営業という仕事をもっと広めたい、会社の中にとどまらず広く発信していきたい」という強い使命感が、同氏を起業へと突き動かした。2024年10月の創業直後は、前職からの仲間を集め、飛び込み営業を含めたBtoC領域をメインに活動を開始した。しかし、起業の現実は厳しく、森宗氏自身がすべての実務を抱え込む状態に陥ってしまったという。

「会社員時代はある程度時間が決まっており、1日が同じルーティンの枠の中に収まっていました。起業して自分のやりたいことが自由にできる環境を手に入れた一方で、すべての業務に追われ、仕事に忙殺される日々が続いていたのです。組織として成長していくためには、自分だけに依存する体制から脱却し、仕組みを見直す必要があると痛感していました」（森宗氏）

同社がアイドマ・ホールディングスからの電話によるアプローチを受けたのは、設立からわずか2ヵ月目のことだった。当時は資金面や準備不足を理由に導入を見送ったが、森宗氏の中には「営業を熟知した企業」という強い印象が残っていた。その後、知人の経営者がアイドマ・ホールディングスのサービスを利用していると知り、実際の成果や評判を聞いたことで状況は一変する。

「三度目の正直ではないですが、やはり外部の知見を借りて体制を整えたほうが良いと決断しました。結果として、この選択は大正解でした。私自身も営業の環境で何らかの貢献をしたいという気持ちがあり、同じ考え方で一緒に仕事を進めていく仲間を集めたいと考え、『ママワークス』の導入を決めました」（森宗氏）

「ママワークス」活用で変わった営業の先入観。多様な人材からマネジメントを学ぶ

同社は「ママワークス」の導入に伴い、業務の細分化に着手した。現在は2名の在宅ワーカーが業務を開始しており、資料送付やメール対応、電話営業といった多岐にわたる実務を担っている。在宅ワーカーとの協業は森宗氏にとっても初の試みだったが、適切な台本や仕組みがあれば遠方からでも業務が遂行できることを実感し、営業に対する自身の先入観が大きく覆されたと語る。

「これまでの私は、営業職には流暢な話術や高いコミュニケーション能力が不可欠だという先入観がありました。しかし今の時代は、対面しなくてもオンラインの画面越しで仕事が生まれます。遠方からでも業務が遂行できるため、誰にでも可能性がある仕事なのだと視野が大きく広がりました。アイドマ・ホールディングスと出会っていなければ、このような考え方には至らなかったと思います」（森宗氏）

さらに、多様なバックグラウンドを持つ在宅ワーカーとの交流は、同社の組織運営にも好影響をもたらしている。同年代の同業者ばかりで集まっていた環境から一変し、家庭を持つワーカーや、過去にマネジメント経験のある年上のワーカーとも意見を交わす機会が増加した。

「ワーカーの方々と対話する中で、モチベーションの管理や理解度の確認方法、育成時の言葉の伝え方など、マネジメントの視点でも多くの学びを得ています。また、在宅ワーカーの募集から人材確保にいたる手間のかかる業務も、『ママワークス』の環境内で補填できるため、助かっています。もしこれらをすべて自分で抱え込んでいたら、間違いなく体調を崩していたでしょう。今は足元の実務を手放せたことで、本来集中すべき戦略的な業務に向き合えるようになりました」（森宗氏）

「For JAPAN」を通じた挑戦と反響。内製化を進め、付加価値を提供する組織へ

「ママワークス」によって組織基盤の強化が進む中、同社はアイドマ・ホールディングスが展開するメディアユニット「For JAPAN」のチームから出演の打診を受けた。「日本をより良くする」という番組の志に共感した一方で、出演前には葛藤もあったという。元々所属していた会社などから起業を反対されていた経緯があり、メディアへの露出が再び周囲からの風当たりを強めるのではないかという懸念があったためだ。

しかし、アイドマの担当者から「この番組は挑戦する経営者を応援する場であり、森宗さんの営業への熱意を届ける絶好の機会だ」と熱心な提案を受け、出演を決意した。番組収録現場では、第一線で活躍する著名な出演者や志を同じくする経営者たちとの交流を通じ、大きな刺激を受けた。

「出演者の方から『全然怖くないから大丈夫』と温かく背中を押していただき、もっと自信を持って前に出ていいのだと勇気をもらいました。番組への露出は大きな反響を呼び、履歴書作成を手掛ける企業様から『番組を見た。ぜひ営業を手伝ってほしい』と直接お声がけをいただくなど、知名度の向上を肌で感じています。現在は自社の体制整備を優先して依頼を断っている状況ですが、この経験は私にとってかけがえのない財産になりました」（森宗氏）

こうした反響を糧に、同社はさらなる組織の足腰の強化を推進している。単なる一時的な露出に終わらせず、営業活動の質を高めるための内製化をより一層進める方針だ。今後の展望について、森宗氏は次のように語った。

「大きな志も、小さな一歩の積み重ねから始まると考えています。まずは直近の3年間を土台作りの期間と位置づけ、アイドマさんとともに組織の足腰を固めます。そして、単にモノを売る営業ではなく、自社の付加価値を提供し、関わるメンバーやお客様がともに成長できる環境を築きたいと考えています」（森宗氏）

最後に森宗氏は、創業間もない経営者に向けて次のようにメッセージを送った。

「起業したばかりの時期は方針がブレやすく、すべてが回らなくなるリスクがあります。だからこそ、早い段階で外部の専門的な知見に頼り、体制の見直しから着手すべきです。アイドマ・ホールディングスのノウハウから学べることは非常に大きいです。自社の成長を加速させるためにも、外部リソースの活用を強く推奨します」（森宗氏）

創業30年、全国ネットワークを誇る「知的流通」の先駆者。成長の影で顕在化した「繁閑差」の課題

株式会社レベストは、1997年の創業以来、全国の「レベスタ」と呼ばれる現地調査員を組織し、官公庁の公的書類取得代行や不動産調査を手がけてきた。かつてインターネットが未発達だった時代、全国1,300以上もの法務局へ直接赴かなければならなかった書類取得業務を、独自のネットワークで効率化したことが同社のビジネスの原点である。

「当社のビジネスモデルの根幹は、現地に行かなければ集められない情報を、ネットワークを介して迅速にお届けすることにあります。最初は登記簿謄本の取得代行から始まり、お客様のご要望に応える形で、現地写真の撮影、境界や越境の確認、さらには役所での法規制調査、不動産鑑定まで、ワンストップで対応できる体制を築き上げてきました」（浦田氏）

来年には創業30周年を迎えようとしている同社だが、その安定した成長の裏で、労働集約型ビジネス特有の課題に直面していた。それが、主要顧客である金融機関の決算サイクルに伴う、激しい業務量の繁閑差である。

「不動産に関わる調査依頼は四半期決算に合わせて動いており、そのサイクルの真ん中の時期に依頼が集中します。売り上げで言うと、多い時と少ない時で10％から20％もの差が生じていました。忙しい時期に合わせて人員を確保すれば閑散期に固定費が経営を圧迫し、逆に少なければ繁忙期にスピードが落ちてしまう。このジレンマをどう解消するかが、長年の課題でした」（浦田氏）

そんな中、同社は「ママワークス」と「Sales Platform」の導入を決断する。ネット登記の普及により、現地へ行かずともオンラインで完結できる事務作業が増えたことを受け、社内に固定のリソースを置くのではなく、業務量に応じて柔軟に伸縮できる「変動費型組織」への転換を目指したのである。

「当時は、和式トイレが一つしかないような小さな雑居ビルから始まり、お客様の要望に応える一心でここまで業容を拡大してきました。しかし、次なるステージへ進むためには、これまでのような属人的な運営から脱却し、組織としての生産性を抜本的に向上させる仕組みが必要だと考えたのです」（浦田氏）

定型業務の外部化から新規開拓へ。リソース最適化で「攻め」の営業体制へシフト

組織変革の第一段階として着手したのは、ママワークスによる業務の棚卸しと、在宅ワーカーを活用した「登記簿謄本取得業務」の切り出しである。しかし、不動産登記情報は「地番」や「家屋番号」での管理が必須であり、その照合には専門知識を要する。

「ニッチな専門業務を在宅ワーカーさんに任せられるのかという不安はありましたが、アイドマの担当者さんは当社の特殊性を素早く理解し、募集から教育まで徹底して伴走してくれました。要点をつかむのが非常にうまく、ダメなものはダメとはっきり言ってくれる誠実さもあり、全幅の信頼を置いています。レクチャーを受けながら動画マニュアルを整備したことで、今では延べ30名の在宅ワーカーさんと契約を締結し、安定した稼働組織を構築できました」（浦田氏）

この「守り」の改革が成功し、社内スタッフがルーティンワークから解放されたことで、変革は第二段階である「攻め」のフェーズへと移行する。そこで導入されたのが、「Sales Platform」である。

「内部の生産性が整ったことで、ようやく新規開拓に目を向ける余裕ができました。これまでは創業社長や専務によるトップ営業に依存しており、組織的な営業の仕組みがありませんでした。特に、膨大な数存在する不動産業界への進出は、マンパワー不足から手付かずでしたが、アイドマさんの『Sales Platform』を活用することで、リスクを最小限に抑えながら新市場へのアプローチを開始できました」（浦田氏）

「Sales Platform」では、不動産業界に向けた電話営業を段階的に展開。単なるアポ獲得だけでなく、新市場のニーズを探るテストマーケティングとしての役割も持たせた。

「アイドマさんは不動産業界の経験もあり、『こういうサービスがあれば面白い』という視点で一緒に戦略を練ってくれます。自分たちだけで闇雲に動くのではなく、アイドマさんのリソースを使って市場の反応をデータ化していく。ママワークスの在宅チーム構築で生まれた余力が、この攻めの施策を支える土台となりました」（浦田氏）

人的インフラとITを掛け合わせ、新たな知的流通を創出する

「ママワークス」「Sales Platform」というサービスを統合的に活用したことで、株式会社レベストの組織基盤は以前とは比較にならないほど強固なものとなった。

「当社が次のステージへ行くためには、従来の延長線上ではない組織の在り方が求められます。ルーティンワークを外に出して変動費化し、社内リソースを価値創造に振り向ける。そして、感覚ではなくデータに基づいた営業戦略を実行する。アイドマさんとの取り組みを通じて、そのための土台がようやく整いました。社内の人間が本来やるべきコア業務に集中できる環境ができたことは、何よりの成果です」（浦田氏）

同社が提供する「知的流通サービス」は、現地に行かなければ集められない情報を人的ネットワークで収集し、価値に変えるビジネスである。浦田氏は、世の中がデジタル化すればするほど、自分たちの強みが輝くと確信している。

「AIやITが普及し、パソコン一つで何でもできる世の中になればなるほど、『ちょっとそこまで行って確認する』というアナログな行為の価値は相対的に上がっていきます。今後、地方の人口が減少していく中で、当社の全国的な人的インフラはますます希少なものになるでしょう。このアナログな強みに、アイドマさんのようなパートナーの知見とITを掛け合わせることで、さらに独自のサービスを水平展開していきたいと考えています」（浦田氏）

インタビューの最後に、浦田氏は同社と同じように組織の変革に悩む経営者へのメッセージを残してくれた。

「特に繁閑差に悩む企業にとって、固定費を閑散期に合わせ、繁忙期を在宅ワーカーさんの力で乗り切るというモデルは、これからの経営のスタンダードになるはずです。また、営業も自分たちだけで抱え込まず、外部の力を借りてテストを繰り返すことが成功への近道になります。アイドマさんのサービスは、単なるリソース提供ではなく、経営を一緒に考えてくれる『コンサルティング』としての価値があります。ぜひ一度、自社の課題をぶっちゃけて相談してみることをおすすめします。アイドマさんは、それに応える力を持っているはずですから」（浦田氏）

テレビを起爆剤にビジネスを創出。外部リソースの活用で少数精鋭の組織へ

株式会社メディアスターツは、設立以来、テレビ番組を起点とした新たなビジネスの創出に取り組んできた。長谷川氏は長年、某大手テレビ局のアナウンサーとして情報番組の制作現場で活躍してきた経歴を持つ。

「もともと、テレビ番組というメディアを活用して、ビジネスに何らかの化学変化を起こすことができないかと考えていました。現場にずっと出ていた人間として、企業の方々と名刺交換をすると、番組で取り上げられたことを大変喜んでいただけます。しかし、その映像を企業のPRに二次利用したいというご要望を数多くいただいても、当時は著作権の壁があり、一切応えることができませんでした。そこに明確なマーケットの需要があることは分かっていました」（長谷川氏）

この経験から独立を決意した長谷川氏は、企業が映像を二次利用できる画期的なテレビ番組の制作を開始した。独自のビジネスモデルは反響を呼び、設立からわずか数年で年商7億円規模にまで急成長を遂げる。テレビ番組を制作する会社と見られがちだが、長谷川氏の言葉を借りれば「テレビという起爆剤を使ってビジネスを創出する」ことが同社の本質である。

そして、同社が飛躍的な成長を果たす上で欠かせなかったのが、徹底した「外部リソースの活用」である。現在、同社の正社員はごくわずかであり、業務の多くを外部の専門家に委託している。

「我々テレビ業界の人間は、制作業務を外部の専門企業に委託することが一般的です。大手テレビ局が視聴率で首位を独占していた時代でも、数千名が働く中で正社員はごく一部であり、大半が外部のプロフェッショナルでした。当社も社員数を極力絞り、専門職には外部の力を活用するという方針をもともと持っていました」（長谷川氏）

その中で、企業のさらなる拡大を目指し、新たな番組制作やビジネスモデルを展開するにあたり、強力な営業体制の構築が急務となった。そこで出会ったのが、アイドマ・ホールディングスだった。

「セールスユニット」で実現する、可視化された営業活動と迅速なPDCA

メディアスターツでは現在、某大手テレビ局で新たにスタートする大型番組のスポンサー開拓という重要なミッションを抱えていた。著名なタレントをご意見番として起用し、有名アナウンサーが進行を務める注目度の高い新番組である。

「通常、テレビ番組にスポンサーとして参画するには数百万円単位の費用がかかりますが、今回は月額30万円からというこれまでにない低価格で提供できる仕組みを構築しました。番組で特集された映像を二次利用し、自社のPRとして店舗などで活用していただくことができるのです。この新規顧客の開拓を、アイドマさんの『セールスユニット』に依頼しています」（長谷川氏）

この営業活動を自社で抱えるのではなく、「セールスユニット」を活用して推進することには、組織戦略としての明確な狙いがあった。

「多くの企業は営業担当を何名も雇用し、固定費として多額の人件費を抱えます。しかし、アイドマさんの中に自社専属の営業チームを置き、それを我々が連携して管轄する。このような組織の作り方があるのかと、私の中では組織づくりにおける大きな意識改革が起きました」（長谷川氏）

「セールスユニット」を導入したことで、メディアスターツの営業活動は大きく変化した。特に長谷川氏が高く評価しているのが、営業活動のプロセスの透明化である。

「アイドマさんの魅力は、足りないピースが明確に見えることです。例えば、電話営業を何件行い、どのような反応があったのか、すべて詳細に報告していただけるため、PDCAが回しやすいのです。もし成果が出ない場合は、自分たちが作成したトークスクリプトや、商品自体の魅力に課題があるということが可視化されます。アイドマさんは提案までしてくれますが、すべてを丸投げするわけではありません。経営者として、自社のビジネスの改善点が見えやすくなりました」（長谷川氏）

今後は、さらに連携を深め、チームとしての結束力を高めていく予定だという。外部の専門部隊でありながら、オンラインを活用した朝会や夕会などを通じて密なコミュニケーションを取り、自社のチームのような一体感を持って情報共有を行うことで、より精度の高いアプローチを目指している。

正社員雇用のリスクを回避し、さらなる事業拡大と上場を目指す次なる挑戦

メディアスターツの快進撃は、テレビ番組の枠にとどまらない。同社は近年、経営者のみがコメンテーターとして出演する専門番組や、優秀な学生と大企業の人事担当者による就職活動の疑似面接を見える化したYouTube番組など、次々と新しい企画をヒットさせている。

「これまでのテレビ番組では、ビジネスの実績がない自称専門家が社会を語ることに疑問を感じていました。そこで、酸いも甘いも噛み分けてきた経営者のみが出演する番組を作ったところ、大きな反響を得ました。また、就職活動の番組では、動画が数百万回再生されるなど、学生からの認知度も劇的に高まっています」（長谷川氏）

これらの成功を基盤に、今後は新しい人材会社の立ち上げや、事業の統合を経て上場を目指すという壮大なビジョンを描いている。

「新会社を設立し、合弁会社として上場を目指していく計画を進めていますが、弊社の営業部門は今後もアイドマさんにお任せしていきたいと考えています。これまで以上に二人三脚で、目標に向かって歩んでいきたいですね」（長谷川氏）

最後に、営業課題を抱える企業に向けて、長谷川氏から力強いメッセージをいただいた。

「正社員として雇用し、一から教育していくことには、近年大きなリスクとコストが伴うようになっています。であれば、専門のプロ集団に任せるべき領域は任せるべきです。営業に特化した専門チームの方が、ノウハウの蓄積という点でも圧倒的に強いのは間違いありません。日本中のすべての会社が、一度アイドマさんとつながって支援を受けてみるべきだと思います。もしそれで反応がなければ、自社のサービスや価格設定に改善の余地があるという事実を知る良い機会にもなります。営業活動を通じて市場のリアルな反応を知ることができるのは、企業にとって大きな財産になるはずです」（長谷川氏）

メディアスターツは、テレビ業界の常識を覆すビジネスモデルと、最新の組織戦略を掛け合わせることで、今後もメディアを通じて多くの企業を輝かせていくことだろう。

橋梁インフラを守る専門企業としての歩みと、営業体制に感じていた課題

株式会社カボテックは、「橋の未来を守る（Save the Bridge, Save the Future）」という理念のもと、橋梁の長寿命化に取り組んできた。同社の中核技術が、炭素繊維集成板を用いた独自の補強技術「CABOCON（カボコン）工法」である。炭素繊維の軽量かつ高強度という特性を活かし、橋梁構造物を効率的に補強できる点が特徴だ。従来工法と比較して施工効率と構造的な信頼性を両立でき、インフラの長期的な維持管理に寄与している。

「橋というのは、完成して終わりではありません。何十年という時間の中で安全に使い続けるためには、適切な補修と補強が必要になります。弊社はその役割を担う企業として、橋の寿命を延ばすことに取り組んでいます」（阿部氏）

こうした技術力を背景に、同社は徳島県内の橋梁補修分野でトップクラスの実績を築いてきた。

「炭素繊維を使った補強は、軽量で施工性が高いのが特徴です。工期を短縮できるだけでなく、人員も抑えられるため、発注者にとってもメリットが大きい技術だと考えています」（阿部氏）

一方で、専門性の高い事業であるがゆえに、営業活動の進め方については課題も感じていたという。橋梁補修の分野では、自治体やインフラ管理者など特定の発注主体との関係構築が重要となる。限られた人員で事業を推進する中、どのように新たな接点をつくり、技術の価値を広く伝えていくかが重要なテーマとなっていた。

「技術には自信がありました。ただ、それをどうやって新しい地域やお客様に伝えていくのかという点では、これまで十分に取り組めていなかった部分もありました」（阿部氏）

こうした背景のもと、営業活動の進め方や情報収集のあり方を見直す中で、同社は外部の仕組みを活用する可能性を検討し始める。その選択肢の一つとして導入を決めたのが「セールスユニット」であった。

外部の仕組みを取り入れ営業活動を見直す 「セールスユニット」導入の経緯

営業活動のあり方を見直す中で、株式会社カボテックは外部の仕組みを活用する可能性を検討し始めた。限られた人員で事業を推進する同社にとって、新規の接点づくりや情報収集を効率的に進めることは大きなテーマであった。そうした課題を意識する中で出会ったのが、営業支援サービスである「セールスユニット」である。

「営業活動について考えていたときに、営業活動をサポートしてくれる仕組みがあることを知りました。自社だけで営業を広げていくのには限界があると感じていたので、外部の仕組みを取り入れることも必要だと考えたのです」（阿部氏）

同社では、橋梁補修という専門性の高い分野で事業を展開している。そのため、単純に営業件数を増やすのではなく、自社の技術がどのような地域や案件で活かされるのかを見極めることが重要となる。そうした背景から、営業活動を整理しながら進められる仕組みとして「セールスユニット」の導入を決めたという。

「橋梁補修の分野は、地域によって課題も条件も異なります。だからこそ、どこにどのようにアプローチしていくのかを整理しながら進める必要があると感じていました」（阿部氏）

「セールスユニット」導入後は、営業活動の方向性を整理しながら運用を進めていった。どの地域に営業活動をしていくのか、どのような企業や自治体と接点をつくるべきかを改めて考えるプロセスを経たことで、営業活動の進め方そのものを見直す機会になったという。

「『セールスユニット』を活用することで、営業の方向性を改めて整理することができました。これまで感覚的に進めていた部分を、どのような分野や地域に力を入れるのかという形で考えるようになったと思います」（阿部氏）

この取り組みは、単なる営業手法の導入にとどまらない。自社の技術を社会にどのように届けていくのかを考える機会となり、営業活動の考え方そのものを整理するきっかけにもなっていった。

営業活動の整理がもたらした変化と、技術を社会に届けるための次の一歩

「セールスユニット」の導入により、株式会社カボテックでは営業活動の効率化と新規接点の拡大が進んだ。在宅ワーカーやプラットフォームを通じて、従来は直接接点を持つことが難しかった全国の設計会社への情報提供が可能になったことで、案件化の可能性が広がった。

「アイドマさんに架電してもらうことで、今まで接点がなかった企業にも技術の説明ができるようになりました。以前なら私一人で行っていた部分をサポートしてもらえるのは大きいです」（阿部氏）

これにより、従来の属人的な営業スタイルから脱却し、業務効率を確保した上でコア業務に集中できる環境が整った。また、社外のプロと連携することで営業の手法や判断の整理も進み、社内での意思決定の速度や精度も向上している。

「架電してもらう方が、うちの事業内容を理解した上で柔軟に対応してくれるので、単なる代行以上の価値があります。シナリオ外の質問にも即座に対応してくれるので、本当に優秀な営業担当が増えたような感覚です」（阿部氏）

今後は、橋梁補修におけるカーボン材料の活用をさらに広めるとともに、全国規模での営業活動を展開していくことが目標である。併せて、評価制度や社内ルールの整備を進め、社員が将来を見据えて安心して働ける環境づくりにも注力する考えだ。

「営業活動を外部に任せるだけではなく、自分たちが補完すべき部分をしっかり理解して情報共有することが重要です。正しい取り組み方をすれば、人一人雇うよりも効率的に成果を上げられます。中小企業でも、やり方次第で営業の可能性は広がると私は思います」（阿部氏）

同じように営業リソースの限られた企業経営者に向けて、阿部氏は次のようにメッセージを送る。

「自社だけですべてを抱え込まず、外部の仕組みや人材を活用することで、新しい可能性が見えてきます。何を補うべきかを明確にし、情報を共有できる体制を整えれば、効率的に成果を出せる。まずは試してみることが重要です」（阿部氏）

営業活動の整理と新たな接点づくりを進めながら、同社は自社技術をより多くの地域へ届ける取り組みを続けていく。橋の未来を守るという理念のもと、同社の挑戦はこれからも続いていく。

現場主導から営業重視への転換。生産量増加に伴う新規販路の開拓が喫緊の課題に

有限会社光栄水産の歴史は、魚を獲る漁師であった先代が、牡蠣の養殖業を始めるにあたって法人化した1994年に遡る。現在は取締役を務める大河護氏をはじめ、その兄弟と両親がともに働く「家内工業」としての温かみを残しながら、地域屈指の生産体制を誇っている。長年、同社の中心はあくまで「現場」であり、質の高い牡蠣を育てることに心血を注いできた。しかし、その経営スタイルに大きな変化が訪れたのは、コロナ禍がきっかけだった。

「コロナがきっかけで役割分担もはっきり決まったというか。今まではコロナ前までは僕も収穫とか現場に入って作業もしていたんですが、そこから僕が営業になったり、弟にも生産をすべて任せたり、その下の弟にその収穫業務を任せたりといった形です。コロナがきっかけで役割分担がはっきり決まったという背景があります」（大河氏）

営業担当へとシフトした大河氏は、自らWeb広告の勉強を始め、SNSでの情報発信や、市場への飛び込み営業を繰り返した。しかし、一人ですべての営業工程を担うには限界があった。同社は年々生産量を増やし、規模を拡大させていたが、既存の取引先だけでは販路の維持が難しくなっていた。

「やはり、ずっと取引させてもらってる企業もあれば、1年とか2年で終わったりとかそういう企業もいらっしゃったので、そこの補填をしたいという気持ちがありました。それと、年々生産量が増えていったので少しずつ規模拡大もしていったので、新しい販路が必要になってきたなと感じていました」（大河氏）

大河氏は当時の営業活動をこう振り返る。

「当時は飛び込みでの営業はそんなになかったんですけど、Web広告をやったり、実際に知り合いにつないでもらったり。あとは市場の仲買さんとかに飛び込みで営業に行ったりしていました。直接行った方が成約率は高いのですが、商社とかに商談に行くわけではないので、市場法などの制約もある。Web上で飲食店さんとかに営業できたらいいな、という思いがありました」（大河氏）

こうした中、大河氏が目にしたのがアイドマ・ホールディングスのSNS広告だった。広告内で「社長1人で営業をやめましょう」というフレーズを目にした際、自身の状況と重なるものを感じたという。それまでもWeb関係のアシスタントやクラウドソーシングサービスを個別に活用していたが、より組織的かつ戦略的な営業体制の構築を求めていたのである。

複数サービスの統合が決め手。「Sales Platform」「セールスユニット」と「クラプロ」を並行して推進

サービス導入にあたり、大河氏が最も重視したのは「複数の支援サービスの統合」だった。同社はまず、電話営業の戦略立案と実行を担う「Sales Platform」を導入。その後、わずか1ヵ月足らずで商談フォローを支援する「セールスユニット」、そしてECサイトやSNSの運用を最適化する「クラプロ」の契約へと踏み切った。複数のサービスを同時並行で活用することには、明確な戦略的意図があった。

「複数サービスを並行して活用するうえで、施策に齟齬が出てはいけないと考え、一貫性を持たせるために依頼先を一本化しました。限られたリソースの中で、私が商談からアポイント獲得までをすべて完結させるのは困難です。アイドマさんから提案いただいた各サービスをセットで活用することで、私自身が動けない部分を補完し、営業活動全体の整合性が保てると感じています」（大河氏）

特に「Sales Platform」と「セールスユニット」の連携により、営業の自動化が加速。大河氏は細かいトークスクリプトの修正に時間を割くのではなく、大枠の方向性を伝えた後は、実務の多くをアイドマ・ホールディングスに委ねている。

「電話営業のトークスクリプトといった細かな内容については、あえて私の方ではチェックしていません。運用の大枠はアイドマさんにほぼすべてお任せしています。例えば、電話口でお客様から見積もりやサンプルの依頼をいただいた際にトスアップしてもらい、私はその実務対応に集中する。イレギュラーな事態への対応方針など、要所で相談はいただきますが、基本的には信頼して丸ごとお任せできる体制になっています」（大河氏）

また、Web戦略を担う「クラプロ」については、当初は方向性の模索が続いたが、本格的な活動が始まっているという。

「導入当初は、サービスの活用方法を模索しながらブログ作成のみを継続している状態でした。ですが、アイドマさんと取り組みの内容をクリアにしていき、ようやく本格的な活用ができるという手応えを感じています」（大河氏）

現在は「地域を絞って、関西圏から関東の方に広げる」という戦略のもと、飲食店や商社へのアプローチを継続している。水産物の収穫量に合わせてターゲットを柔軟に変えながら、アイドマ・ホールディングスの担当者や在宅ワーカーと密に連携を取る体制が整った。少人数の家族経営でありながら、プロの外部リソースを活用することで、効率的なマーケティング活動が可能となったのである。

「自社だけでは決して出会えなかった」優良顧客との縁。属人化を脱却し、安定経営へ

「Sales Platform」をはじめとする複数サービスの導入から2年目を迎え、その成果は具体的な「縁」として現れている。特に、電話営業を通じて獲得した新規取引先の中には、同社の将来を左右するような重要なパートナーも含まれているという。

「支援を通じてアプローチした先から継続的なお取引につながり、非常にすばらしい企業とのご縁をいただくことができました。何より、私がこれから展開しようと考えている新事業に対しても、非常に協力的な姿勢を示してくださっています。自社だけの力では、これほど相性が良く、将来を見据えたお付き合いができる企業様とは決して出会えなかったと感じています」（大河氏）

これまでは自身の足で稼ぐ営業だったが、仕組みとして営業を回すことで、大河氏はより重要度の高い経営判断に集中できるようになった。

「正直なところ、短期間で劇的な費用対効果を求めるのは難しいかもしれません。ただ、ここで得られたお取引先とは非常に息の長いお付き合いが続いていく。そう考えると、今行っている取り組みは、未来に向けた非常に価値のある投資だと言えます。支援期間中に積み上げた実績や顧客とのリレーションは、その後も当社の財産として残り続け、安定経営に寄与してくれると考えています」（大河氏）

今後の展望として大河氏が掲げるのは、企業経営の「脱・属人化」と「多角化」だ。水産業はマンパワーに頼る部分が大きく、特定の個人が欠けることのリスクが高い。これをマニュアル化や外部リソースの活用によって、誰でも安定して運営できる組織に変えていくことを目指している。

「生産、収穫、営業といった事業の柱が、現状では属人化しており、特定のメンバーが不在になった際のリスクを重く受け止めています。理想は、誰がそのポジションに入っても機能し、常にバックアップが存在するような体制です。一人ひとりのパワーに頼る段階を脱却し、誰でも活躍できる環境を整えること。それが、今の企業にとって最も重要なテーマだと考えています」（大河氏）

最後に、導入を検討している企業様にメッセージをいただいた。

「まずは挑戦してみて、その結果をもとに次の一手を判断する。そうしたスタンスで取り組んでいますが、複数の支援を総合的に活用することで、単体では得られない相乗効果が生まれると考えています。現状の成果については非常に満足しており、アイドマさんにお願いして本当に良かったと感じています。これからの展開にも大きな手応えを感じていますし、今後の変化が非常に楽しみですね」（大河氏）

攻めの姿勢を崩さない有限会社光栄水産は、盤石な営業・Webの支援体制を力に、「坂越の牡蠣」という地域ブランドを全国の食卓、そして新たな店舗へと届けていく。