日本のものづくりを支える諏訪地域。業界の変化とマンパワー不足が新規開拓の壁に

長野県岡谷市周辺の諏訪地域は、かつて「東洋のスイス」と称されるほど精密加工が盛んな地域であった。ワイ・ケイ・マテリアル株式会社は、その中心地で長年にわたり金属材料の販売を担ってきた。しかし、時代の変遷とともに日本のものづくりを取り巻く環境は大きく変化している。

「ITバブルの崩壊以降、熟練の職人が持つ技術だけでは通用しない領域が増えてきました。さらに、大手の製造業がコスト削減を目的に中国や東南アジアへ進出する流れが加速し、この地域のものづくりは少し活気を失ってきているのが現状です」（山岡氏）

こうした危機感の中、同社は単なる材料の販売にとどまらず、協力会社に加工を委託し、付加価値をつけた部品としてエンドユーザーに届ける「トータルプロデュース営業」へと事業の舵を切った。しかし、競合がひしめく中で新たな販路を開拓するには、大きな壁が立ち塞がっていた。

「部品加工には部品専任の商社が存在します。我々は材料の知識を活かした提案ができるという強みがありましたが、大手の競合に立ち向かうのは容易ではありません。営業活動はタイミングが重要であり、継続的にお客様へアプローチし続ける必要があります。しかし、限られたマンパワーでその全てをカバーするのは不可能だと感じていました」（山岡氏）

会社の変革期において、新たな市場を開拓するための営業体制の構築と、それを実行するためのリソース不足が、同社にとって喫緊の課題となっていたのである。

「Sales Platform」による電話営業の仕組み化と自社の強みの言語化

山岡氏が社長に就任した直後、新型コロナウイルスの感染拡大という未曾有の事態に見舞われた。多くの企業が営業手法の転換を模索する中、アイドマ・ホールディングスから営業支援の提案を受けたことが転機となる。

「導入の最大の決め手は、電話営業の仕組み化でした。将来的に自社で内製化するための仕組みづくりまでサポートしてくれる点が魅力的でした。また、コロナ禍で多くの企業がウェブを活用した営業にシフトする中、あえてアナログな電話営業を行うことで、他社との差別化を図り、お客様の印象に残ると考えました」（山岡氏）

こうして、同社は営業支援サービス「Sales Platform」を導入し、従業員数30名以上の製造業をターゲットに新規開拓を開始した。さらに、一時的なマンパワー不足を補うため、オンライン商談を代行する「セールスユニット」も併用し、営業体制を強化した。取り組みを進める中で、山岡氏が高く評価したのは、アイドマ・ホールディングスのヒアリング能力とトークスクリプトの精度だった。

「私たちが伝えたい情報を丁寧に汲み取り、的確なトークスクリプトを作成してくれました。自社の強みやサービス内容が言語化されたことで、我々自身も市場における自社の立ち位置を再認識することができました。アイドマさんは単にサービスを売るだけでなく、真摯に私たちと向き合い、伴走してくれました」（山岡氏）

新たな加工協力会社との連携が拡大。市場のリアルな声を吸収し、さらなる飛躍へ

「Sales Platform」の運用を続ける中で、想定外の嬉しい成果が生まれた。それは、新たな加工協力会社との出会いである。

「新規開拓のアプローチを行う中で、『実は当社にはこういう設備があるから、一緒に販売してくれないか』と提案をいただくケースが多くありました。我々のような商社にとって、協力会社のネットワークが広がることは非常に大きな財産です。これが一番の成果だと感じています」（山岡氏）

また、受注に至らなかった案件からも重要なデータを得ることができたという。市場のリアルな価格感や、他社がどのような条件で取引を行っているかを把握できたことで、自社が戦うべき領域が明確になったのである。同社は現在、これらの活動を通じて得られた膨大な顧客情報を整理し、次の戦略を練るための期間を設けている。

「これまでに蓄積した情報を基に、お客様のお困りごとに対して私たちが何を提供できるかを再構築しています。諏訪地域の製造業に活気を取り戻し、協力会社に潤ってもらうためには、現在の売上規模を2.5倍に引き上げる必要があります。その目標に向けて、変化する市場環境に柔軟に対応しながら、さらなる飛躍を目指していきます」（山岡氏）

外部リソースを有効活用し、自社の強みを再定義したワイ・ケイ・マテリアル株式会社。地域のものづくりを支える同社の挑戦は、これからも続いていく。

橋梁インフラを守る専門企業としての歩みと、営業体制に感じていた課題

株式会社カボテックは、「橋の未来を守る（Save the Bridge, Save the Future）」という理念のもと、橋梁の長寿命化に取り組んできた。同社の中核技術が、炭素繊維集成板を用いた独自の補強技術「CABOCON（カボコン）工法」である。炭素繊維の軽量かつ高強度という特性を活かし、橋梁構造物を効率的に補強できる点が特徴だ。従来工法と比較して施工効率と構造的な信頼性を両立でき、インフラの長期的な維持管理に寄与している。

「橋というのは、完成して終わりではありません。何十年という時間の中で安全に使い続けるためには、適切な補修と補強が必要になります。弊社はその役割を担う企業として、橋の寿命を延ばすことに取り組んでいます」（阿部氏）

こうした技術力を背景に、同社は徳島県内の橋梁補修分野でトップクラスの実績を築いてきた。

「炭素繊維を使った補強は、軽量で施工性が高いのが特徴です。工期を短縮できるだけでなく、人員も抑えられるため、発注者にとってもメリットが大きい技術だと考えています」（阿部氏）

一方で、専門性の高い事業であるがゆえに、営業活動の進め方については課題も感じていたという。橋梁補修の分野では、自治体やインフラ管理者など特定の発注主体との関係構築が重要となる。限られた人員で事業を推進する中、どのように新たな接点をつくり、技術の価値を広く伝えていくかが重要なテーマとなっていた。

「技術には自信がありました。ただ、それをどうやって新しい地域やお客様に伝えていくのかという点では、これまで十分に取り組めていなかった部分もありました」（阿部氏）

こうした背景のもと、営業活動の進め方や情報収集のあり方を見直す中で、同社は外部の仕組みを活用する可能性を検討し始める。その選択肢の一つとして導入を決めたのが「セールスユニット」であった。

外部の仕組みを取り入れ営業活動を見直す 「セールスユニット」導入の経緯

営業活動のあり方を見直す中で、株式会社カボテックは外部の仕組みを活用する可能性を検討し始めた。限られた人員で事業を推進する同社にとって、新規の接点づくりや情報収集を効率的に進めることは大きなテーマであった。そうした課題を意識する中で出会ったのが、営業支援サービスである「セールスユニット」である。

「営業活動について考えていたときに、営業活動をサポートしてくれる仕組みがあることを知りました。自社だけで営業を広げていくのには限界があると感じていたので、外部の仕組みを取り入れることも必要だと考えたのです」（阿部氏）

同社では、橋梁補修という専門性の高い分野で事業を展開している。そのため、単純に営業件数を増やすのではなく、自社の技術がどのような地域や案件で活かされるのかを見極めることが重要となる。そうした背景から、営業活動を整理しながら進められる仕組みとして「セールスユニット」の導入を決めたという。

「橋梁補修の分野は、地域によって課題も条件も異なります。だからこそ、どこにどのようにアプローチしていくのかを整理しながら進める必要があると感じていました」（阿部氏）

「セールスユニット」導入後は、営業活動の方向性を整理しながら運用を進めていった。どの地域に営業活動をしていくのか、どのような企業や自治体と接点をつくるべきかを改めて考えるプロセスを経たことで、営業活動の進め方そのものを見直す機会になったという。

「『セールスユニット』を活用することで、営業の方向性を改めて整理することができました。これまで感覚的に進めていた部分を、どのような分野や地域に力を入れるのかという形で考えるようになったと思います」（阿部氏）

この取り組みは、単なる営業手法の導入にとどまらない。自社の技術を社会にどのように届けていくのかを考える機会となり、営業活動の考え方そのものを整理するきっかけにもなっていった。

営業活動の整理がもたらした変化と、技術を社会に届けるための次の一歩

「セールスユニット」の導入により、株式会社カボテックでは営業活動の効率化と新規接点の拡大が進んだ。在宅ワーカーやプラットフォームを通じて、従来は直接接点を持つことが難しかった全国の設計会社への情報提供が可能になったことで、案件化の可能性が広がった。

「アイドマさんに架電してもらうことで、今まで接点がなかった企業にも技術の説明ができるようになりました。以前なら私一人で行っていた部分をサポートしてもらえるのは大きいです」（阿部氏）

これにより、従来の属人的な営業スタイルから脱却し、業務効率を確保した上でコア業務に集中できる環境が整った。また、社外のプロと連携することで営業の手法や判断の整理も進み、社内での意思決定の速度や精度も向上している。

「架電してもらう方が、うちの事業内容を理解した上で柔軟に対応してくれるので、単なる代行以上の価値があります。シナリオ外の質問にも即座に対応してくれるので、本当に優秀な営業担当が増えたような感覚です」（阿部氏）

今後は、橋梁補修におけるカーボン材料の活用をさらに広めるとともに、全国規模での営業活動を展開していくことが目標である。併せて、評価制度や社内ルールの整備を進め、社員が将来を見据えて安心して働ける環境づくりにも注力する考えだ。

「営業活動を外部に任せるだけではなく、自分たちが補完すべき部分をしっかり理解して情報共有することが重要です。正しい取り組み方をすれば、人一人雇うよりも効率的に成果を上げられます。中小企業でも、やり方次第で営業の可能性は広がると私は思います」（阿部氏）

同じように営業リソースの限られた企業経営者に向けて、阿部氏は次のようにメッセージを送る。

「自社だけですべてを抱え込まず、外部の仕組みや人材を活用することで、新しい可能性が見えてきます。何を補うべきかを明確にし、情報を共有できる体制を整えれば、効率的に成果を出せる。まずは試してみることが重要です」（阿部氏）

営業活動の整理と新たな接点づくりを進めながら、同社は自社技術をより多くの地域へ届ける取り組みを続けていく。橋の未来を守るという理念のもと、同社の挑戦はこれからも続いていく。

現場主導から営業重視への転換。生産量増加に伴う新規販路の開拓が喫緊の課題に

有限会社光栄水産の歴史は、魚を獲る漁師であった先代が、牡蠣の養殖業を始めるにあたって法人化した1994年に遡る。現在は取締役を務める大河護氏をはじめ、その兄弟と両親がともに働く「家内工業」としての温かみを残しながら、地域屈指の生産体制を誇っている。長年、同社の中心はあくまで「現場」であり、質の高い牡蠣を育てることに心血を注いできた。しかし、その経営スタイルに大きな変化が訪れたのは、コロナ禍がきっかけだった。

「コロナがきっかけで役割分担もはっきり決まったというか。今まではコロナ前までは僕も収穫とか現場に入って作業もしていたんですが、そこから僕が営業になったり、弟にも生産をすべて任せたり、その下の弟にその収穫業務を任せたりといった形です。コロナがきっかけで役割分担がはっきり決まったという背景があります」（大河氏）

営業担当へとシフトした大河氏は、自らWeb広告の勉強を始め、SNSでの情報発信や、市場への飛び込み営業を繰り返した。しかし、一人ですべての営業工程を担うには限界があった。同社は年々生産量を増やし、規模を拡大させていたが、既存の取引先だけでは販路の維持が難しくなっていた。

「やはり、ずっと取引させてもらってる企業もあれば、1年とか2年で終わったりとかそういう企業もいらっしゃったので、そこの補填をしたいという気持ちがありました。それと、年々生産量が増えていったので少しずつ規模拡大もしていったので、新しい販路が必要になってきたなと感じていました」（大河氏）

大河氏は当時の営業活動をこう振り返る。

「当時は飛び込みでの営業はそんなになかったんですけど、Web広告をやったり、実際に知り合いにつないでもらったり。あとは市場の仲買さんとかに飛び込みで営業に行ったりしていました。直接行った方が成約率は高いのですが、商社とかに商談に行くわけではないので、市場法などの制約もある。Web上で飲食店さんとかに営業できたらいいな、という思いがありました」（大河氏）

こうした中、大河氏が目にしたのがアイドマ・ホールディングスのSNS広告だった。広告内で「社長1人で営業をやめましょう」というフレーズを目にした際、自身の状況と重なるものを感じたという。それまでもWeb関係のアシスタントやクラウドソーシングサービスを個別に活用していたが、より組織的かつ戦略的な営業体制の構築を求めていたのである。

複数サービスの統合が決め手。「Sales Platform」「セールスユニット」と「クラプロ」を並行して推進

サービス導入にあたり、大河氏が最も重視したのは「複数の支援サービスの統合」だった。同社はまず、電話営業の戦略立案と実行を担う「Sales Platform」を導入。その後、わずか1ヵ月足らずで商談フォローを支援する「セールスユニット」、そしてECサイトやSNSの運用を最適化する「クラプロ」の契約へと踏み切った。複数のサービスを同時並行で活用することには、明確な戦略的意図があった。

「複数サービスを並行して活用するうえで、施策に齟齬が出てはいけないと考え、一貫性を持たせるために依頼先を一本化しました。限られたリソースの中で、私が商談からアポイント獲得までをすべて完結させるのは困難です。アイドマさんから提案いただいた各サービスをセットで活用することで、私自身が動けない部分を補完し、営業活動全体の整合性が保てると感じています」（大河氏）

特に「Sales Platform」と「セールスユニット」の連携により、営業の自動化が加速。大河氏は細かいトークスクリプトの修正に時間を割くのではなく、大枠の方向性を伝えた後は、実務の多くをアイドマ・ホールディングスに委ねている。

「電話営業のトークスクリプトといった細かな内容については、あえて私の方ではチェックしていません。運用の大枠はアイドマさんにほぼすべてお任せしています。例えば、電話口でお客様から見積もりやサンプルの依頼をいただいた際にトスアップしてもらい、私はその実務対応に集中する。イレギュラーな事態への対応方針など、要所で相談はいただきますが、基本的には信頼して丸ごとお任せできる体制になっています」（大河氏）

また、Web戦略を担う「クラプロ」については、当初は方向性の模索が続いたが、本格的な活動が始まっているという。

「導入当初は、サービスの活用方法を模索しながらブログ作成のみを継続している状態でした。ですが、アイドマさんと取り組みの内容をクリアにしていき、ようやく本格的な活用ができるという手応えを感じています」（大河氏）

現在は「地域を絞って、関西圏から関東の方に広げる」という戦略のもと、飲食店や商社へのアプローチを継続している。水産物の収穫量に合わせてターゲットを柔軟に変えながら、アイドマ・ホールディングスの担当者や在宅ワーカーと密に連携を取る体制が整った。少人数の家族経営でありながら、プロの外部リソースを活用することで、効率的なマーケティング活動が可能となったのである。

「自社だけでは決して出会えなかった」優良顧客との縁。属人化を脱却し、安定経営へ

「Sales Platform」をはじめとする複数サービスの導入から2年目を迎え、その成果は具体的な「縁」として現れている。特に、電話営業を通じて獲得した新規取引先の中には、同社の将来を左右するような重要なパートナーも含まれているという。

「支援を通じてアプローチした先から継続的なお取引につながり、非常にすばらしい企業とのご縁をいただくことができました。何より、私がこれから展開しようと考えている新事業に対しても、非常に協力的な姿勢を示してくださっています。自社だけの力では、これほど相性が良く、将来を見据えたお付き合いができる企業様とは決して出会えなかったと感じています」（大河氏）

これまでは自身の足で稼ぐ営業だったが、仕組みとして営業を回すことで、大河氏はより重要度の高い経営判断に集中できるようになった。

「正直なところ、短期間で劇的な費用対効果を求めるのは難しいかもしれません。ただ、ここで得られたお取引先とは非常に息の長いお付き合いが続いていく。そう考えると、今行っている取り組みは、未来に向けた非常に価値のある投資だと言えます。支援期間中に積み上げた実績や顧客とのリレーションは、その後も当社の財産として残り続け、安定経営に寄与してくれると考えています」（大河氏）

今後の展望として大河氏が掲げるのは、企業経営の「脱・属人化」と「多角化」だ。水産業はマンパワーに頼る部分が大きく、特定の個人が欠けることのリスクが高い。これをマニュアル化や外部リソースの活用によって、誰でも安定して運営できる組織に変えていくことを目指している。

「生産、収穫、営業といった事業の柱が、現状では属人化しており、特定のメンバーが不在になった際のリスクを重く受け止めています。理想は、誰がそのポジションに入っても機能し、常にバックアップが存在するような体制です。一人ひとりのパワーに頼る段階を脱却し、誰でも活躍できる環境を整えること。それが、今の企業にとって最も重要なテーマだと考えています」（大河氏）

最後に、導入を検討している企業様にメッセージをいただいた。

「まずは挑戦してみて、その結果をもとに次の一手を判断する。そうしたスタンスで取り組んでいますが、複数の支援を総合的に活用することで、単体では得られない相乗効果が生まれると考えています。現状の成果については非常に満足しており、アイドマさんにお願いして本当に良かったと感じています。これからの展開にも大きな手応えを感じていますし、今後の変化が非常に楽しみですね」（大河氏）

攻めの姿勢を崩さない有限会社光栄水産は、盤石な営業・Webの支援体制を力に、「坂越の牡蠣」という地域ブランドを全国の食卓、そして新たな店舗へと届けていく。

斜陽産業の危機感を打破する事業拡大と、プロモーション不足の壁

株式会社タカミ製菓は、1998年の創業以来、穀類膨張加工を主とする菓子製造を続けてきた。先代から受け継いだ技術で作られる「にんじん」や、紙芝居屋から着想を得たという伝統の「元祖梅ジャム」、長年の研究によるやさしい塩味のポップコーンなど、世代を超えて親しまれる商品を多数展開している。

しかし、同社を取り巻く環境は決して楽観できるものではなかった。

「駄菓子は薄利多売のビジネスモデルです。少子化の影響や、街の駄菓子屋さんが姿を消していく中で、買い手が極端に減少し、将来への強い危機感がありました。私たちが子どもの頃に体験したような、自転車で集まって駄菓子を買うといった文化が失われつつあったのです」（水野氏）

そこで同社は、長年培ってきた味付けや加工の技術を活かし、2020年に新工場を稼働させ、ドライフルーツや海外製菓などを加工・包装するリパック事業を本格化させた。これが市場のニーズと合致し、従業員数は15名から61名へ、売上高は約3億円から約14億円へと急成長を遂げたのである。

事業規模が拡大する一方で、新たな課題も浮き彫りになった。同社はかつて、新規開拓を目指して営業支援の「Sales Platform」を導入し、電話営業によるアプローチを試みた時期があった。

「当時の私たちは自社から積極的に提案できるプッシュ型の商材を持っておらず、農業系のお菓子工場などにアプローチしたものの、すでに流通先が決まっていることが多く開拓は難航しました。また、社内にターゲット選定などのノウハウも不足しており、システムを十分に使いこなせませんでした」（水野氏）

その後、同社は商品の魅力を消費者に直接届けるプロモーションや、海外展開を見据えたブランド力強化へと方針を転換する。しかし、社内にはWebサイト構築やSNS運用、効果的なデザイン制作を行うための専門的な知見を持つ人材が不在であり、新たな発信手法を模索する必要に迫られていた。

「クラプロ」への依頼で、デザインとSNS運用の課題を解決

そこで同社が新たに導入したのが、Webマーケティング支援「クラプロ」であった。以前からの担当者による熱心な提案もあり、海外事業などの新たな展開をサポートしてもらえる点に期待を寄せたという。

「自分たちでは思いつかないようなアイデアを数多く提案してもらえたことが導入の決め手です。例えばSNSの運用において、ただ商品の写真を載せるのではなく、ひと手間加えたポン菓子のアレンジレシピを動画で配信してはどうかというアドバイスを受けました。これは、プロならではの視点だと感じました」（水野氏）

『クラプロ』の導入後、同社はWebマーケティングにかかわる幅広い業務を専門チームに委託した。まずは自社ホームページの全面的なリニューアルを実施。さらに、会社のロゴマークや、看板商品である「元祖梅ジャム」のオリジナルキャラクター制作、商品カタログ、スタッフ用のTシャツに至るまで、制作物全般のデザインを一任した。

「大まかな要望を伝えただけで、まるで自社の社員が作ってくれたかのような、クオリティの高い制作物を次々と納品していただいています。自社で直接プロのデザイナーを雇用したり、都度外注したりすれば多額のコストがかかりますが、毎月定額でこの品質を担保してもらえるのは、非常に助かっています」（水野氏）

また、支援担当者との柔軟な連携も、円滑なプロジェクト進行を後押ししている。フランスのパリで開催された展示会に向けたプロモーションでは、現地の消費者に向けたフランス語版のカタログやポスターの制作を依頼した。

「翻訳したテキストを自社でデザインに組み込もうとすると、文字の配列やレイアウトがどうしても崩れてしまいます。しかし、『クラプロ』ではそういった細かな言語ごとの調整も含めて迅速に対応し、そのまま印刷できるデータとして納品してくれました。自分たちでは不可能な質の高いアウトプットを常に出してくれるため、本当に頼りになります」（水野氏）

月1件の問い合わせ獲得から大口商談へ。新工場稼働でさらなる売り上げ向上を目指す

「クラプロ」を通じたWebマーケティングとデザインの強化は、同社に確かな成果をもたらしている。最も顕著な変化は、リニューアルしたホームページからの反響である。

「ホームページを刷新してから、月に1件程度のペースで新規の問い合わせがコンスタントに入るようになりました。消費者からのおいしいという直接の声だけでなく、大手映画館の商品開発部から『自社のオリジナルポップコーンを製造してほしい』という大口の製造依頼も舞い込み、現在工場での商談が進行しています」（水野氏）

また、海外展開においても制作物が大きな役割を果たしている。フランス・パリの中心部にある日系スーパーでの店頭プロモーションでは、目を引くデザインのポスターやカタログが現地の人々の関心を集めた。

「『お米を使ったお菓子』としてヨーロッパでも健康志向の層から好評を得ており、現在ではアメリカやスペイン、アジア諸国など世界約10ヵ月への輸出を実現しています。言葉の壁があっても、見た目のインパクトや洗練されたデザインがあることで、海外の方にも商品の魅力を直感的に伝えることができています」（水野氏）

同社は現在、新工場の稼働を控えており、さらなる売り上げ向上を目指している。

「付加価値の高いオリジナル商品を開発する製造力と、『クラプロ』を活用したプロモーションの力を掛け合わせ、さらなる成長を目指します。また、SNSのフォロワー数も1,000人を目指し、発信力を高めていきたいです。ゆくゆくはオンライン上のコミュニティなど、駄菓子を再び盛り上げる仕組みも作っていければと考えています」（水野氏）

最後に水野氏は、同様の課題を抱える中小企業の経営者に向けて次のように語った。

「新しい施策には不安がつきものですが、まずは試してみることが大切です。自社で専門人材を採用して教育するには膨大な時間と人件費がかかりますが、プロフェッショナルに一任することで、質の高い成果を効率的に得ることができます。当社のような規模の企業にとって、最適な選択肢だと実感しています」（水野氏）

多角的な事業を展開する株式会社COREZON創業の背景と課題

同社は2022年に創業。映像制作のプロダクション事業を軸にしながら、ペット関連の教育やサービス事業などを並行して進めてきた。映像制作では、企業CMやプロモーション映像などを中心に、さまざまな企業の制作を手がけている。ペット関連の教育やサービス事業などは、共同代表の小林氏の担務だが、協力して経営課題を解決していかないといけない状況になっていると言う。

「私は映像制作のプロデューサーとして、CM制作を中心とした広告プロダクションの事業を担当しています。企業のプロモーション映像やCM制作など、クリエイティブ領域の仕事が主な役割です」（久保氏）

一方で、ペット関連事業では犬の教育・エンターテインメント分野にも取り組む。ドッグダンスのスクール運営や犬のしつけ教室、関連イベントの企画運営など、ペットと人の関係を豊かにする事業も展開している。専門家によるスクール運営などを通じ、犬の行動改善やトレーニングを支援する取り組みも進めている。

「ドッグダンスのスクールや犬の幼稚園のようなサービスも展開しています。犬の問題行動の改善やエンターテインメントの分野まで含めて、ペット関連の事業も幅広く進めています」（久保氏）

しかし創業直後、同社は大きな外部環境の変化に直面した。ウクライナ企業のペット関連商品の輸入を計画していた矢先、戦争の影響で物流やコスト環境が大きく変化。輸入停止や輸送費の高騰など、複数の課題が同時に発生した。

「会社を立ち上げたタイミングでウクライナの戦争が始まりました。扱っていたペット商品の輸入が止まり、輸送費や為替の影響も重なり、事業としてはかなり厳しい状況からスタートしました」（久保氏）

さらに事業拡大のための投資も重なり、資金面の負担も大きかった。ドッグスクールや新しいサービス開発など、事業の拡張を進める中で人的リソースの不足も課題となっていく。

こうした背景から、営業活動や新規事業の推進において外部リソースを活用する必要性が高まっていったのである。

営業リソースの課題から「Sales Platform」を導入。営業活動の外部化を決断

株式会社COREZONが「Sales Platform」を導入した背景には、営業体制の課題があった。映像制作事業では久保氏自身が営業を担当していたが、事業運営や制作業務と並行しながら新規営業を行うことには限界があったという。

「営業活動は基本的に私1人で行っていました。ただ、制作の仕事と並行して営業を進めるのは時間と工数の問題が大きかったのです」（久保氏）

当初は社員を採用し営業体制を強化することも検討していた。しかし人材の離職などもあり、安定した営業体制の構築には課題が残っていた。そうした中で、交流会でアイドマ・ホールディングスの担当者と出会い、「Sales Platform」の存在を知ったという。

「交流会でアイドマさんの方とお会いして話を聞きました。営業支援のサービスはたくさんありますが、広告プロダクションでの実績があるという話を聞いて、試してみようと思いました」（久保氏）

コスト面も重要なポイントだった。社員1人を雇用する場合と比較しながら、外部の営業支援サービスを活用することで営業活動を拡張できると考えた。

「社員1人を雇うのと同じくらいのコスト感で営業活動を広げられるなら、十分に投資価値はあると判断しました」（久保氏）

現在は「Sales Platform」を活用し、従業員300人以上の企業を中心に営業アプローチを行っている。特に広報・宣伝部門を持つ企業を対象に、CM制作やプロモーション映像制作の提案機会を広げる取り組みを進めている。

「CM制作を依頼できる企業はある程度の規模が必要になります。そのため、300人以上の企業で広報宣伝部門を持っている企業にアプローチしてもらっています」（久保氏）

また同社では、「Sales Platform」に加えて「カスタマーサクセスユニット」も活用している。「カスタマーサクセスユニット」は、プロジェクトマネージャーとクラウドワーカーでチームを組み、企業の人材不足や採用課題の解決を目的に業務支援を行うサービスである。外部人材を活用しながらプロジェクトを推進できる点が特徴だ。

「新しいプロジェクトでは、0から1を作るための人的リソースとしてアイドマさんに入ってもらっています。具体的には、地元の観光協会と連携したマップ制作や企画などですね。私の下で実務や進行管理を担当してもらい、具体的な形へと落とし込んでいるところです」（久保氏）

営業活動の拡張と新規事業の推進。2つの領域で外部リソースを活用することで、同社は事業の前進に向けた体制づくりを進めている。

「Sales Platform」と「カスタマーサクセスユニット」活用がもたらした判断軸の変化 新たな事業推進の土台に

「Sales Platform」と「カスタマーサクセスユニット」を活用した取り組みは、株式会社COREZONにとって単なる営業支援にとどまらず、事業の進め方そのものを見直す契機となっている。特に久保氏が感じているのは、経営者自身が担っていた業務を外部リソースと分担することで、意思決定や事業推進に向き合う時間を確保できるようになった点だ。

「アポイントを取るまでの工程をお願いできるので、私は商談や提案に集中できるようになりました。営業活動の全部を自分で抱えなくていいというのは、経営者として大きな変化です」（久保氏）

また「カスタマーサクセスユニット」を活用した新規プロジェクトでは、外部メンバーを含めたチーム体制で事業を進める経験も生まれている。これまで社内リソースだけでは難しかった規模のプロジェクトを、チームで推進できる体制が整ったという。

「プロジェクトでは、自分だけではできないスピード感で物事が動くので、新しい事業を考える上でも視野が広がりました」（久保氏）

こうした取り組みを通じて、同社では「どの業務を自社で担い、どの部分を外部と協働するのか」という判断軸も明確になってきた。すべてを自社で抱えるのではなく、外部の力を活用しながら事業を前に進めるという考え方が、今後の事業戦略にも影響を与えている。

同じように営業や事業推進を経営者自身が抱えている企業にとって、外部リソースの活用は1つの選択肢になり得る。

「営業を含めて、経営者が全部を自分でやろうとするとどうしても限界があります。外部の力をうまく使うことで、自分が本当にやるべき判断や企画に時間を使えるようになると思います。同じような課題を抱えている経営者の方には、一度試してみる価値はあるのではないでしょうか」（久保氏）

多角的な事業を展開するCOREZONにとって、営業支援や外部人材の活用は単なる業務委託ではない。経営判断の質を高め、次の挑戦へ進むための基盤づくりでもある。今後も同社は、外部パートナーとの協働を通じて新たな事業機会の創出に取り組んでいく考えだ。

コンビニ市場での経験とコロナ禍の危機。自社の「あるべき姿」と販路分散の決意

辰巳屋食品の事業基盤の背景には、代表の田中氏が青年期に経験した流通業界の激動が影響している。田中氏は家業を継ぐ前、東京の漬物メーカーへ就職し、急成長していたコンビニエンスストア向けにサラダや惣菜を製造する工場で大量生産の最前線を学んだ。徳島に戻った後、その経験を活かして自社でもコンビニエンスストア向けの商品開発に挑戦したが、やがてそのビジネスモデルに違和感を覚えたという。

「コンビニエンスストア向けの商品は入れ替わりが激しく、売上規模を作ることが主眼に置かれます。しかし我々には『農業生産法人として、いかに農業を応援するか』というスタンスがあります。農家さんが安心して野菜を作り、我々がそれに付加価値をつけて高く買い取る。そして年間を通じて農家さんや自社の従業員に安定した収入と雇用をもたらす。そう考えた時、小回りを利かせ、同じ品質のものを季節問わず長く作り続けられる商品づくりの方が我々に合っていると判断しました」（田中氏）

こうして同社は、スーパーマーケット、外食産業、そしてECという三つの柱で主力商品を安定供給する体制へと舵を切った。しかし、順調に売り上げを伸ばしていた矢先、新型コロナウイルスの影響で外食向けの注文が突然ゼロになるという未曾有の危機に見舞われる。

「あの時期、屋台骨を支えてくれたのはスーパーマーケットでの好調な売り上げでした。一つの販路に偏ってはいけないと痛感するとともに、自分たちの手でエンドユーザーまで商品を届ける小売り分野の強化が急務だと強く感じるようになりました」（田中氏）

しかし、同社で営業を担当しているのは田中氏一人。多岐にわたる経営業務に忙殺される中、新たな販路開拓に割くリソースもノウハウも不足していた。そんな時期にアイドマ・ホールディングスからの案内を受け、月額の費用感の手頃さと、自社にないWebマーケティングの知識を提供してくれる担当者の姿勢に惹かれ、支援の導入を決意した。

「クラプロ」でEC強化、「Sales Platform」で新規開拓。両輪で進める販路拡大

エンドユーザーへの直接販売を強化すべく、辰巳屋食品はまず「クラプロ」を導入。自社ホームページのリニューアルやECサイトの構築を進めるとともに、Amazonへの出品にも挑戦した。

「過去に別のECモールに出店した際、固定費ばかりかかって全く売れなかった苦い経験があり、最初はモール出品に後ろ向きでした。しかし、試しに年末の繁忙期前にAmazonのページをオープンさせたところ、迎春商品の『千枚漬』がまたたく間に売れ始めたのです。12月は工場がパンク寸前になり、慌てて広告を取り下げて販売を抑えなければならないほどの盛況ぶりでした。巨大なモールに出店したことで、確実にお客様の目にとまる回数が増えたと実感しています」（田中氏）

Web施策に手応えを感じた田中氏は、続いてBtoB向けの新規卸売先を開拓するため、「Sales Platform」を追加導入した。ターゲット選定から電話営業でのアプローチまでをアイドマ・ホールディングスが代行し、田中氏はアポイントを獲得した商談に集中する体制を構築した。

「自分一人では、到底そこまで電話営業を行うことはできません。アプローチを代行してもらい、反応があったところとだけ話を詰めていくやり方は非常に効率的です。実際に全国の物産店やお土産物屋さんから問い合わせが入り、テスト販売へと繋がっています」（田中氏）

中でも特筆すべきは、京都の企業から舞い込んだオリジナル商品の製造依頼だ。京都のお土産物屋から「現地の瓜を使って、地元にこだわった奈良漬を作ってほしい」という相談があったのだ。夏の間に京都で瓜を塩漬けにし、それを徳島へ送って同社が1年かけて奈良漬に仕上げるという、通常では考えられない独自の取り組みがスタートした。そして、田中氏は確かな成果を実感している。

「アイドマさんにお願いしていなければ、このようなご縁は絶対に生まれていませんでした」（田中氏）

地域資源を活かした事業展開と、100年企業への挑戦

「クラプロ」と「Sales Platform」の導入により、営業活動の一部を仕組み化することに成功した辰巳屋食品。田中氏は今後の会社の展望として、自社単独の成長にとどまらず、地域全体を巻き込んだ大きなビジョンを描いている。

「徳島県は奈良漬の原料である『白瓜』の生産量がぶっちぎりの日本一です。この白瓜にスポットライトを当て、地元の漬物屋、ラーメン屋、居酒屋等の外食店舗様などと共同で地域のB級グルメのようなものを開発したいと企画しています。こうした新しい取り組みを発信する際にも、ECやSNSは強力な武器になるはずです」（田中氏）

さらに田中氏は、農家出身ではない若者たちが農業の魅力に惹かれて集まっている現状に触れ、次のように語る。

「彼らが作ったものを我々が高く買い取り、きちんとお金に変えるシステムを作りたいと思っています。農業を若者が自ら選ぶ魅力的な職業にしていきたいですね」（田中氏）

同社が目指すのは、いたずらに規模を追うことではなく、お客さんや地域に受け入れられ共に歩む「100年続く会社」だ。

最後に、同じように課題を抱える経営者へ向けて、田中氏から力強いメッセージをいただいた。

「日本人のルーツはものづくりにありますが、『良いものを作る』だけで満足してしまっている人が少なくありません。物を作って、販売し、きちんとお金として回収して、仕入れ先や従業員に還元する。そこまでやって初めて一つの仕事です。既存の商売だけでは足りないと感じている方は、ぜひ自分が見たことのない領域、例えばWebマーケティングや営業支援といった新しい手法に目を向けてみてください。まずは恐れずに、いろいろなことに挑戦してみてほしいと思います」（田中氏）

解体業界のイメージを変える。綺麗な施工への理念

M’s relationは2022年に創立した解体工事業者である。石川県金沢市を拠点に、建物の取り壊しだけでなく、整地後の土地活用提案まで一貫して対応している。創業の原点には、業界のイメージを変えたいという強い思いがあった。

解体業は「汚い・危ない・荒い」という印象を持たれやすい。宮本崇弘氏は、その固定観念を覆すことが事業の存在意義であると位置づけた。工事の過程から完了後まで清潔さを保ち、近隣住民への配慮を徹底する。その積み重ねが企業価値をつくると考えている。

「解体工事は壊す仕事ですが、現場は常に綺麗であるべきだと考えています。近隣の方が安心できる環境をつくることが、弊社の責任です」（宮本氏）

創業当初は代表一人からのスタートであった。徐々に受注が安定し、現場体制も整い始めた。事業が軌道に乗るにつれ、次に見えてきたのは組織としての持続性である。

技術力だけでは、理念は浸透しない。綺麗な施工を実現するには、価値観を共有する人材の存在が不可欠である。宮本氏は、理念を軸にした組織づくりの必要性を強く認識していた。

「綺麗な施工を続けるためには、技術よりも考え方が重要です。同じ価値観を持つ仲間と組織をつくる必要があると感じました」（宮本氏）

採用を単なる人員補充ではなく、理念を実現するための経営戦略として再設計する必要がある。その認識が、同社の人材戦略を大きく転換させる起点となった。

採用の迷いを仕組みへ転換 「HRユニット」導入の背景と実行体制

創業から3年目を迎えた頃、M’s relationは事業拡大と人材確保の両立という壁に直面していた。受注は安定しつつあったが、代表自らが現場に立ち、営業と経営判断を担う体制では、採用活動に十分な時間を割くことができなかった。紹介や縁に頼る場面も多く、安定的な採用には至っていなかったという。

「縁だけでは限界があると感じていました。現場と経営を同時に回す中で、採用はどうしても後回しになっていました」（宮本氏）

さらに大きかったのは、採用基準の曖昧さである。応募者を前にしても、何をもって合否を判断すべきかが明確ではなく、感覚に頼る場面も少なくなかった。

「基準がはっきりしていないので、採用してよいのか迷うことが多かったです。正直、感覚で決めていた部分もありました」（宮本氏）

こうした状況を打開するために導入したのが「HRユニット」である。まず取り組んだのは、自社の理念や将来像の言語化だった。「綺麗な施工」「近隣への配慮」といった価値観を整理し、それを体現できる人物像を明確に定義。採用ターゲットの具体化、求人原稿の改善、面接評価項目の標準化へと落とし込んでいった。

「自分が話していることを、きちんと文字にして具現化してくれるのが大きかったです。頭の中が整理されました」（宮本氏）

また、HRユニットの実行体制として、アイドマから在宅ワーカー3人がアサインされた。求人媒体の管理、応募者対応、一次面談の日程調整、応募データの整理などを担う体制を構築。代表は最終面接と意思決定に集中できる環境が整った。

「在宅ワーカーの方に実務を担っていただくことで、私は最終判断に集中できるようになりました。役割が明確になり、採用が後手に回ることもなくなりました」（宮本氏）

さらに、外部の視点で自社の弱点を指摘してもらえることも価値だったという。

「相談相手がいることが大きいです。自分では気づかない弱い部分を指摘してもらえるので、判断に迷いが少なくなりました」（宮本氏）

HRユニットの導入は、単なる採用代行ではない。理念を軸に採用を再設計し、実行体制まで含めて構築することで、感覚に頼っていた採用を経営と直結した仕組みへと転換する取り組みであった。

採用を経営戦略へ昇華 組織づくりの軸が明確に

「HRユニット」の導入によって、同社の変化は採用活動の改善にとどまらなかった。最も大きな成果は、採用が経営判断の基準そのものになったことである。

これまで事業拡大の可否は、現場の忙しさや感覚的な余力で判断する場面もあった。しかし現在は、「どの役割を担う人材がいるのか」「理念を体現できる体制が整っているか」という視点で意思決定を行うようになった。人員の数ではなく、役割と質で判断する体制へと変化したのである。

「人が足りるかどうかではなく、役割が明確になっているかどうかで判断するようになりました。採用を軸に経営を考えるようになったことは大きな変化です」（宮本氏）

また、採用基準が明確になったことで、組織全体の責任範囲も整理された。現場の品質管理、近隣配慮、土地活用提案といった各機能を誰が担うのかを言語化できたことで、事業の拡張可能性を冷静に見極められるようになった。

「どこまで事業を広げられるのかを、感覚ではなく体制で判断できるようになりました。迷いが減ったことが一番の成果です」（宮本氏）

採用を仕組み化したことで、利益構造への意識もより明確になった。人材は最大の投資であり、同時に最大の責任でもある。だからこそ、理念に合う人材を見極めるプロセスが重要になる。採用は単なる人数補充ではなく、企業の未来を設計する行為であるという認識が社内に定着しつつある。

今後は、解体工事を起点に土地活用提案までを強化し、地域に根差した総合サービス体制を構築する方針だ。理念を軸とした採用戦略を継続しながら、無理な拡大ではなく、組織体制に裏付けられた成長を目指す。

最後に宮本氏は、次のように語った。

「採用を仕組みとして整えたことで、経営判断に迷いが少なくなりました。これからも理念を軸に、持続的に成長できる組織をつくっていきます」（宮本氏）

同社が「Sales Platform」をはじめとする各種サービスを段階的に導入してきた背景には、事業拡大に伴い複雑化する経営と業務を、いかに再現性のある形で整理するかという明確な課題意識があった。まず2023年10月より「Sales Platform」を導入し、フランチャイズ展開を見据えた営業活動や外部活用の基盤づくりに着手。その後、「マネジメント代行ユニット」、「セールスユニット」、「秘書ユニット」と活用の幅を広げながら、業務の棚卸しと役割分担を進めてきた。

今回は、代表取締役の広浜直樹氏に、複数サービスを活用する中で得られた経営判断の変化や、外部人材を前提とした事業推進の考え方、そして今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

遺品整理を起点に広がる事業構想。株式会社ピアルカが描く成長の軌跡

株式会社ピアルカは2020年11月に設立され、遺品整理を軸としながらも、解体工事や不動産売却支援、相続相談までを包括的に手がける独自の事業モデルを構築してきた。

「メイン事業としては遺品整理をやっていまして、それに付随して解体工事や不動産売却の支援、相続の相談などを行っています。遺品整理を入り口に、空き家じまいまで一貫してサポートしているのが特徴です」（広浜氏）

広浜氏自身は、もともと時計の買取販売に携わっていた経歴を持つ。独立後、試行錯誤を重ねる中で遺品整理という分野に出会い、少子高齢化の進展によって今後さらに需要が高まると判断したことが、現在の事業につながっている。創業当初は個人事業に近い形でスタートしたが、徐々に業務領域を広げ、現在では全国展開を見据えたフランチャイズモデルへと進化を遂げている。

事業の転機となったのが、自治体との連携である。三重県伊賀市を皮切りに、空き家バンク制度と連動した家財除去の仕組みを構築。行政が抱える「空き家を減らしたい」という課題と、同社のリユース・適正処理のノウハウが合致し、補助金制度と連動した新たなモデルが生まれた。

「空き家に家財が残っていると、売るにも貸すにも動けません。そこで自治体と一緒に、家財除去のルートを整備しました。国内リユースや海外輸出も含めて処分量を減らし、費用も抑えられる仕組みです」（広浜氏）

こうした取り組みは、業界が抱える課題解決にも寄与している。例えば、不法投棄や不透明な追加請求といった課題が多い中、自治体公認のスキームとして運用することで、サービスの信頼性を高めることに成功した。この仕組みを全国に広げるため、同社はフランチャイズ展開という選択肢を取るに至ったのである。

経営の使い方次第で価値が変わる。「Sales Platform」を起点にした外部活用の再設計

株式会社ピアルカが最初にアイドマ・ホールディングスのサービスを導入したのは「Sales Platform」である。きっかけは、経営者仲間からの紹介だったという。当初は営業支援という枠組みでの検討だったが、広浜氏は早い段階で、このサービスを単なる代行業務ではなく“経営を拡張するための仕組み”として捉えるようになった。

「一言で言うと、アイドマさんのサービスはソフトウェアだと思っています。結局、使い方次第なんですよね。1年目は正直、僕がうまく使えていなかったと思います」（広浜氏）

導入初期は、事業モデルやアプローチ先が頻繁に変わる中で、「Sales Platform」の活用方法を定めきれず、十分な成果を実感できなかったという。しかし、フランチャイズ展開を本格化させる過程で、自身の業務と役割を見直す必要性が明確になり、「Sales Platform」の位置づけも変化していった。

「なぜこのサービスを導入するのか、どこで使うのかを自分の中で整理できていなかったんです。自分の棚卸しができてから頼むと、具体性が一気に増しました」（広浜氏）

現在は、フランチャイズ加盟を検討する事業者へのアプローチを目的に、買取系フランチャイズに加盟している事業者を中心としたリスト作成、メール、フォーム、電話といった営業活動を「Sales Platform」で設計。集客そのものは自社で行い、その後の営業プロセスを連携して進める形を取っている。

さらに2025年以降は、「Sales Platform」の更新に追加して「マネジメント代行ユニット」「セールスユニット」「秘書ユニット」と段階的に導入範囲を拡大。業務の棚卸しから人材選定、面接対応までを一気通貫で任せることで、在宅ワーカーを活用した体制づくりを進めている。

「どんな秘書にお願いすればいいのかも分からなかったので、まず業務の棚卸しからお願いしました。面接までやってくれるので、内製化を見据えた準備として使っています」（広浜氏）

フランチャイズ加盟店対応においても、一次面談の調整や加盟後の管理、メール対応など、細分化された業務を外部に切り出すことで、再現性の高い運営体制を構築している。

「全部を一人に任せるのではなく、細かく分けています。誰かが抜けても誰かが対応する。そうやって仕組み化できたのは大きいですね」（広浜氏）

このように同社では、「Sales Platform」を起点に、経営者自身が判断すべき領域と、外部に任せる領域を明確に切り分けることで、事業推進のスピードを落とさずに変化へ対応できる体制を整えていった。

数字以上の成果は判断軸の明確化。外部活用がもたらした経営の変化と次の展望

「Sales Platform」をはじめとした各種ユニット導入によって、株式会社ピアルカが得た最大の成果は、売り上げや件数といった短期的な数値以上に、経営判断の軸が明確になった点にある。広浜氏は、導入効果を「棚卸しができたこと」だと振り返る。

「こういうことをやりたいけど、誰に何をどう頼めばいいか分からなかった。それを一つひとつ言語化してもらえて、『これはこの人に任せましょう』と整理できたのが一番大きかったです」（広浜氏）

これまで広浜氏一人に集中していた経理、フランチャイズ加盟店管理、面談調整、各種対応業務は、在宅ワーカーを中心とした外部人材に切り分けられた。結果として、「自分がやるべき仕事」と「自分でなくても成立する仕事」が明確になり、経営者としての意思決定に集中できる環境が整いつつある。

「全部自分でやっていたものを分解できた感覚です。誰かが辞めても、別の人にお願いすればいい。再現性が高まったと思います」（広浜氏）

同社では、社員数をむやみに増やさず、在宅ワーカーや外部人材を組み合わせる方針を一貫して採っている。その背景には、「縛られたくないし、縛りたくない」という明確な経営思想がある。

「得意な人に、得意なことだけ頼めばいい。苦手なことを自分でやるより、その時間で別の価値を生んだ方がいいと思っています」（広浜氏）

こうした考え方は、フランチャイズ展開の加速にも直結している。現在24店舗まで拡大した加盟店を、年内に100店舗まで増やす構想を描き、さらに300店舗規模の顧問モデルも視野に入れている。その管理や運営を外部と連携しながら進め、将来的には内製化するという逆算型の成長戦略だ。

「まずは全部外で回して、ノウハウが溜まったら内製化する。そのための2年間だと思っています」（広浜氏）

取材の最後に、広浜氏は同様に外部サービスの導入を検討する経営者へ向けて、次のようなメッセージを残した。

「使いこなすのはあなた次第です。サービスや内容のせいにせず、自責志向で向き合うことが一番大事だと思います」（広浜氏）

ドローンとの偶然の出会いから始まった事業転換。ジュピター有明の原点

DRONE LOUNGE JUPITER ARIAKEは、ドローンの操縦技術や知識を教えるスクール事業を起点に、機体販売や産業・業務活用支援までを手がける。運営する株式会社J WORKS CAREERは、現在ドローン事業に一本化し、社員1名という最小限の体制で事業を推進している。

同社のドローン事業が始まったのは2021年8月。それ以前、西林氏はまったく異なる事業を営んでいた。転機となったのは、コロナ禍という社会状況の中で訪れた、思いがけない誘いだった。

「ちょうどコロナ禍で、知人からドローンの資格を取りに行かないかと誘われたんです。最初から強い興味があったわけではなく、時間もあったので行ってみようか、という感覚でした」（西林氏）

当初は軽い気持ちで参加した講習だったが、実際に体験してみると印象は大きく変わった。操縦そのものの面白さに加え、ドローンが持つ活用の幅広さに可能性を感じるようになったという。農業だけでなく、点検、調査、物流など、多様な分野で使える技術であることを知り、「資格を取っただけで終わらせるのはもったいない」と考えるようになった。

「やってみたら、単純に面白かったんですよね。そこから調べていくと、ドローンにはいろんな可能性があると分かってきました」（西林氏）

数ある選択肢の中で、西林氏が選んだのが「ドローンスクール」という形だった。自身が受講したスクールで感じた楽しさや学びの体験を、地元でも提供したいと考えたからだ。ドローンを“仕事にする以前に、まずは楽しいものとして知ってもらう”ことが、事業の原点にあった。

西林氏が資格を取得したのは、神奈川県にあるスクールだった。取得からわずか翌月には現地を再訪し、「ジュピター」のブランド使用を運営会社に直談判した。その結果、2021年8月に「DRONE LOUNGE JUPITER ARIAKE」がオープンした。

もっとも、地方でのスクール運営が簡単ではないことは、当初から織り込み済みだったという。

「ドローンスクールって、通える範囲はだいたい1時間圏内ですよね。うちの場合、その円を描くと半分は海なんです。だから、スクールだけでは成立しないというのは、最初から分かっていました」（西林氏）

それでも西林氏は、スクールを“入口”として事業をスタートさせた。資格講習から始め、機体の代理店販売、ニーズに応じた機体の設計・開発へと、少しずつ提供できる価値を増やしていく。その根底にあるのは、ドローンを単なる撮影ツールではなく、課題解決のための手段として捉える視点である。

どの分野に需要があり、どこにまだ気づかれていない課題があるのか。それを探り続けながら事業を積み重ねてきた経験が、後に営業のあり方や支援サービスの導入を考える際の判断軸にもつながっていくことになる。

営業力の課題と向き合う中で見えた選択肢。「Sales Platform」と「秘書ユニット」の活用

事業を拡大していく中で、西林氏が強く意識するようになったのが営業力の問題だった。ドローン事業は専門性が高く、農業、建設、点検、災害対応など対象領域も幅広い。その一方で、同社には営業専任の人材はおらず、営業活動の多くを西林氏自身が担っていた。

「基本的に、営業はずっと私がやってきました。ただ、拡大していくことを考えると、営業力は絶対に必要になります」（西林氏）

営業人材を採用する選択肢もあったが、専門知識の習得に時間がかかることや、教育の難しさ、コスト面を考えると簡単には踏み切れなかったという。ドローンは活用分野が広く、単一の商材を売る営業とは異なるため、育成のハードルが高いと感じていた。そうした課題を抱える中で出会ったのが、大阪で開催された展示会だった。そこで「Sales Platform」を提供する担当者と出会い、話を聞く機会を得た。

「ちょうど自分の事業を振り返って、どこが弱いんだろうと考えていたタイミングでした。やっぱり営業力だなと思っていたので、話を聞いてみようと」（西林氏）

当初は、一般的な営業代行サービスに近い印象を持っていたという。しかし、オンラインでの打ち合わせを重ねる中で、その認識は次第に変わっていった。単にアポイントを獲得するだけでなく、どの市場を狙うのか、どの切り口で訴求するのかといった戦略設計から関わる点に、営業支援としての価値を感じた。

「単なる代行ではなくて、どういうターゲットに、どういう戦略でいくのかを一緒に考える支援だなと感じました」（西林氏）

ドローン業界は歴史が浅く、成功事例や確立された営業モデルが少ない。そのため西林氏自身も、常に仮説と検証を繰り返しながら事業を進めてきた。「Sales Platform」は、そうした試行錯誤を前提とした営業活動と相性が良かったという。実際の取り組みの一つが、ドローンスクール向けのアプローチだった。自社もスクールを運営しているため、相手の課題を具体的にイメージしやすく、訴求ポイントを明確にできた。

「150件ほど架電して、10件ほどアポイントが取れました。一般的な水準から見ても、かなり反応は良かったと思います」（西林氏）

この営業活動を通じて得られたのは、アポイント数だけではなかった。ヒアリングを重ねる中で、スクール運営者が共通して抱える課題が浮かび上がり、新たなサービス開発へとつながっていく。その代表例が、国家資格試験の判定を支援するシステム「レフェリーアイ」である。国家資格の試験では、これまで人の目による判定が中心で、属人性や負担の大きさが課題となっていた。そこにドローンとシステムを組み合わせることで、より効率的な運営ができるのではないかという発想が生まれた。

「先進技術を使っているのに、判定はすごくアナログだなと感じていました。そこに違和感があったんです」（西林氏）

営業支援を通じて得た現場の声を反映し、当初は屋外専用だったシステムを屋内でも使えるよう改良するなど、開発は継続的に進められている。制度面の制約により、すぐに大きな売上につながる段階ではないものの、事業の方向性を確信する材料になった。並行して浮かび上がってきたのが、業務が西林氏個人に集中しているという問題だった。営業、開発構想、顧客対応に加え、スケジュール管理やタスク管理までを一人で抱え込んでいたという。

「運転中に電話でアポが入って、後でカレンダーに入れようと思って忘れてしまうことが増えていました」（西林氏）

この状況を改善するために導入したのが「秘書ユニット」である。スケジュール管理や情報整理といった業務を外部に分散させることで、自身の役割を見直す狙いがあった。

「まだ構築途中ではありますが、自分のところで止まっていた仕事を、少しずつ外に流せるようにしたいと考えています」（西林氏）

「Sales Platform」と「秘書ユニット」は、短期的な成果を求めた施策ではない。営業の幅を広げると同時に、事業をどう設計し、どこに注力すべきかという判断を整理するための仕組みとして、現在も活用が続いている。

数値以上に得られた判断軸の変化。伴走型支援がもたらした事業推進の手応え

「Sales Platform」や「秘書ユニット」を活用する中で、西林氏が強く実感している成果は、売上や成約数といった短期的な数値以上に、事業をどう進めるかという判断軸が明確になった点にある。

「営業支援というと、アポ数や成約数に目が行きがちだと思いますが、それ以上に、自分の中で『今は何をやるフェーズなのか』『どこを攻めるべきなのか』が整理されました」（西林氏）

実際、「Sales Platform」を通じた営業活動では、すぐに収益化につながらない取り組みも少なくなかった。代表的なのが、ドローン国家資格試験の判定支援システム「レフェリーアイ」である。制度上の制約から、現時点では本格展開には至っていないが、その過程で市場の反応や共通課題を把握できた意義は大きい。

アポイントを重ねる中で、スクール運営者が抱える悩みや、導入判断のポイントが言語化され、「この方向性は間違っていない」という確信につながった。また、現場からの声を受け、屋外専用だったシステムを屋内対応へと改良するなど、サービス自体も着実に進化している。

「今すぐ売れなくても、この取り組みは将来的に意味があると判断できました。その根拠を持てたことが大きかったですね」（西林氏）

こうした意思決定の積み重ねにより、西林氏自身の事業への向き合い方も変わってきた。以前は、売れるかどうか分からない取り組みに対して踏み出すことに迷いがあったが、現在は仮説を立て、検証し、次の手を考えるというサイクルが明確になっている。

一方、「秘書ユニット」の導入は、経営者としての時間の使い方を見直すきっかけとなった。まだ運用は構築途中ではあるものの、スケジュール管理や情報整理を外部に任せる前提で考えることで、自身が担うべき役割が整理されつつある。

「全部を自分で抱えなくていい、という前提で仕事を考えるようになりました。今は、何を任せて、何を自分が判断するのかを意識しています」（西林氏）

その結果、日々の業務に追われる状態から、事業の方向性や新たな可能性を考える時間を確保できるようになってきたという。

今後について西林氏は、「Sales Platform」を単なる営業支援にとどまらず、事業を前に進めるための相談相手としても位置づけている。

「『こんなことをやろうと思っているけど、どう思いますか』と相談できる存在になっています。営業だけでなく、経営の壁打ち相手としても心強いです」（西林氏）

最後に、同じように少人数経営や営業体制に悩む経営者に向けて、西林氏は次のようなメッセージを送る。

「中小企業では社長が経営と営業を兼任しているケースが非常に多いと思いますが、アイドマさんのサービスを導入することで確実に営業の幅が広がります。自分一人では思いつかないような戦略や手法を実践できるのは大きな強みです。単に営業社員が一人増えるというより、自分の後ろにもっとたくさんの専門家がいてくれるような心強さがあり、それが営業力の強化に直結するはずです」（西林氏）

異業種から家業へ。少数精鋭の現場を支えてきた代表の意思決定

株式会社アーク工業所は、1972年に溶接業として創業した。現在はアルミ・ステンレス加工を主軸に、レーザー加工、精密板金加工、溶接加工を組み合わせた柔軟な生産体制を築いている。県内メーカーとの長年の取引を基盤にしながらも、時代や顧客ニーズに応じて加工領域を広げてきた点が同社の特徴だ。

柏井氏が家業に戻ったのは、東京で異業種を経験した後のことだった。もともとは音響技術を学び、番組制作に携わるなど、ものづくりとは異なる世界に身を置いていたという。

「東京でメディア関係の仕事をしていましたが、当時会社が忙しくなってきたこともあって、こちらに戻ってやっていこうと思いました」（柏井氏）

帰郷後すぐに経営を担ったわけではない。まずは現場に入り、職人としての仕事を覚えながら、会社の内側を理解する期間が続いた。代表に就任したのは、戻ってから約15年後。現場と経営の両方を知る立場になってからも、「少数精鋭の職人集団」というスタンスは変わらない。

「最初から代表というわけではなく、現場に入って仕事をしていました。代表になったのは戻ってからだいぶ経ってからですね」（柏井氏）

事業面では、先代の代から続く転換も大きな意味を持っている。もともとは溶接を中心とした事業だったが、県内のシートシャッターメーカーとの取引をきっかけに板金加工へと領域を広げ、その後ステンレス加工を強化。他業種からの依頼にも対応できる体制を整えてきた。

「溶接だけでなく、板金加工やステンレス加工を取り入れることで、他の業種の仕事も受けられるようになりました」（柏井氏）

一方で、従業員4名という体制は、経営判断の難しさと常に隣り合わせでもある。営業専任の人材を置く余裕はなく、新規開拓は代表自らが担ってきた。特にコロナ禍では、既存取引先の仕事量が減少し、将来への不安が現実的な課題として浮かび上がった。

「コロナに入って仕事量が減ってきて、このままでは厳しいなと感じました」（柏井氏）

こうした背景の中で、「これからどう事業を続けていくか」「限られた人員で何に集中すべきか」という判断軸を整理する必要性が高まっていった。その一つの選択肢として浮上したのが、営業の在り方そのものを見直す取り組みだった。

コロナ禍で浮き彫りになった営業課題。「Sales Platform」を選んだ理由

「Sales Platform」を導入する直接的なきっかけは、コロナ禍による事業環境の変化だった。県内メーカーとの取引を中心に事業を展開してきた同社だが、社会情勢の影響を受け、受注量が徐々に減少。将来に対する不安が現実的な課題として浮かび上がった。

「コロナに入ってから仕事が減ってきて、このままで大丈夫かなという気持ちがありました」（柏井氏）

当時、新規開拓を担っていたのは柏井氏一人だった。商談会や紹介を中心に営業活動を行っていたものの、県外企業へのアプローチや、継続的な新規開拓に十分な時間を割くことは難しかったという。

「県外も広げていきたいとは思っていましたが、自分一人ではなかなかできなかったですね」（柏井氏）

そうした状況の中で、アイドマ・ホールディングスからの電話をきっかけに、「Sales Platform」の存在を知る。当初は情報収集のつもりだったが、営業活動を外部と分担するという考え方が、次第に現実的な選択肢として受け止められるようになった。

「何回か電話をもらっていて、ちょうど先が見えない時期だったので、話だけでも聞いてみようと思いました」（柏井氏）

導入の決め手となったのは、費用面と担当者の対応だった。営業専任の社員を新たに採用することを考えれば、外部サービスを活用する方が現実的で、リスクも抑えられると判断した。

「営業社員を1人を雇うよりは、全然現実的だと思いましたし、担当の方の印象も良かったですね」（柏井氏）

導入後の運用では、営業活動を一括して外部に任せるのではなく、業種やエリアなどの条件をすり合わせながら初期アプローチを進めてきた。得られた接点をもとに、柏井氏が商談や受注判断を行っている。

「基本はオンライン商談から始まって、必要なときは訪問する形です」（柏井氏）

アプローチ先は、西日本エリアを中心とした食品加工機械メーカーなど、これまで十分に開拓できていなかった領域へと広がった。自社だけでは難しかった継続的なアプローチを外部に任せることで、新規接点を持ち続けられる体制が整った。

「県外の企業に対して継続してアプローチできるようになったのは、本当に大きかったですね」（柏井氏）

こうして営業の初動部分を外部と分担する体制が構築され、同社の営業活動は新たなフェーズへと進んでいった。

営業を任せたことで見えた判断軸の変化と今後の成長イメージ

「Sales Platform」を活用した取り組みを通じて、株式会社アーク工業所が得た成果は、単なる受注の増減ではない。営業活動を外部と分担したことで、自社がどこで価値を発揮でき、どこに限界があるのかを、冷静に捉えられるようになった点にある。

「やってみて、自分たちができることと、難しいことがはっきり見えてきました」（柏井氏）

新規案件に向き合う中で、設備や人員、価格面など、自社の制約条件がより明確になった。これまでは「やってみないと分からない」と感じていた部分も、判断材料が揃うことで、無理のない選択ができるようになってきたという。

「自社で対応できない案件があるというのも、改めて分かりましたし、そこも含めて整理できてきたと思っています」（柏井氏）

また、営業活動を可視化できたことで、「なぜ難しかったのか」を感覚ではなく構造として考えられるようになった点も大きい。結果が出なかった場合でも、その要因を振り返り、次にどう活かすかを考える土台が整ってきた。

「うちの場合、どこを狙うべきで、どこは無理をしない方がいいのか、前より考えやすくなりました」（柏井氏）

現在、同社は従業員4名体制で、年商1億円の達成を目標に掲げている。人員を増やすのではなく、限られた人数でどう生産性を高めていくか。その前提として、営業と現場の役割を切り分ける判断は、今後の成長を支える重要な基盤になりつつある。

「人数は今のままで、売り上げを伸ばしていきたいと考えています」（柏井氏）

今後は、これまでの取り組みを踏まえ、ターゲット業種やエリアの再設計にも取り組む予定だ。営業支援を活用することで得られたのは、売上そのもの以上に、自社の現在地を把握するための判断材料だった。

「プロの仕事はプロに任せて、自分たちはものづくりに集中する。その形を続けていきたいですね」（柏井氏）