求職者の雇用創出と企業支援を目指す中、未経験者のみの組織刷新で直面した新規開拓の壁

株式会社ニッコーは、愛知県名古屋市に本社を構え、東海3県を中心に製造業や物流業向けの人材派遣および請負事業を展開している。近年では特定技能制度などを通じた外国籍人材の支援にも注力し、人材のトータル支援を行う企業として地域社会に貢献している。同社が掲げる事業の根幹には、就業者の「長期定着」を何より大切にする姿勢がある。

「我々は人材を派遣し、長期定着していただいて初めて事業として存続していけます。就業していただける方をしっかりと選定してご紹介することが求職者様の雇用の創出になり、何より企業支援につながるのです。長く働いていただければ作業の習熟も進み、お客様にも喜んでいただける。その両輪をもっと回していきたいという思いが強くあります」（三村氏）

こうした思いを胸に事業を展開する一方で、2020年頃、同社は大きな壁にぶつかっていた。当時は業界全体が伸びていた時期であったにもかかわらず、同社の売り上げは停滞していたのだ。その根本的な原因は「新規顧客開拓の不調」にあったという。

「当社は求職者を集める力は非常に強く、毎月1,200〜1,300件もの応募を安定的に確保できていました。しかし、新規の顧客が開拓できず、働き先がないためにせっかくの人材をリリースしてしまう状況が長らく続いていたのです。そこで、成果を出せていなかった既存の営業部をなくし、現在の企画営業部を新たに立ち上げるという大きな決断を下しました」（三村氏）

しかし、新設された部署にアサインされたのは、三村氏を含む営業未経験のメンバーばかりだった。社内に指導者はおらず、右も左も分からない状態でのスタートだったという。

「手作りで資料を作り、一から新規開拓に挑みましたが、最も苦労したのは新規の電話営業です。断られ続けることで精神的にもすり減り、本音を言えば『やりたくない業務』になっていました。ただ、アポイントがなければ商談も受注も生まれません。どうにかしてこの領域を外部にアウトソースできないかと強く考えるようになりました」（三村氏）

単なる代行ではなく「営業ノウハウ」を吸収。小回りの利く伴走支援が自走に向けた推進力に

自社の人員だけでは限界があると感じていた株式会社ニッコーは、外部コンサルタントからの紹介をきっかけにアイドマ・ホールディングスの存在を知ることになる。そこで、「アポイント獲得の領域をアウトソースできるのは非常に大きい」と判断した同社は、2020年10月に「Sales Platform」の導入を決定し、営業組織の再建に向けた新たな一歩を踏み出したのである。

導入後は、アイドマ・ホールディングスの担当者と連携し、東海3県の製造・物流企業の中で従業員数100名以上の企業をターゲットに設定。自社の強みを活かせる層へ絞り込み、戦略的なリスト作成と電話営業を開始した。しかし、同社が「Sales Platform」に感じた最大の価値は、電話営業の実働ではなく、その背後にある「営業ノウハウの提供」であった。

「導入当初は、KPIの指標管理はもちろん、アポイント獲得率の業界平均値すら分からない状態でした。アイドマさんからは、アポイント単価の考え方や目標から逆算した出口戦略まで、営業の基本から応用までをすべて教えていただきました。現在、当社の営業活動におけるアポイント獲得の仕組みが確立されているのは、間違いなく当時の支援が礎となっています」（三村氏）

さらに、企業規模に似合わぬ小回りの良さも、関係性を深める大きな要因となった。一般的な代行会社が月に数回の定例報告にとどまる中、週次の打ち合わせを実施し、新規事業の立ち上げに関する壁打ちや他社事例の共有など、柔軟かつ献身的なサポートが行われた。小平氏も当時の伴走体制を高く評価している。

「単なる電話営業の業者ではなく、本当に親身になって寄り添ってくれました。良い意味で泥臭く、こちらの要望や困りごとに対して真摯に向き合ってくれる姿勢がありました。社内だけでは知見に限界がある中で、異業種の事例も交えながら客観的なアドバイスをくれる担当者は、我々にとって心強い『相談窓口』のような存在でしたね」（小平氏）

伴走支援を通じて着実に営業の基礎を固めていった同社。ここで得た知見を活かし、やがて組織の自立という「次なるステップ」へと踏み出すこととなる。

約4年を経て電話営業チームを内製化。次なる海外人材事業も見据えた強固なパートナーシップ

「Sales Platform」を活用して着実に営業ノウハウを蓄積した同社は、約4年間の伴走期間を経て、2025年8月に電話営業専任のメンバーを配置し、念願であった自社内での内製化を実現した。現在は3名体制で稼働しており、安定した成果を上げている。このスムーズな移行も、長年のデータ蓄積があったからこそだという。

「長期間『Sales Platform』を利用したことで、アポイント獲得に必要なコストや行動量の指標が明確に見えていました。そのため、内製化に踏み切る際の事業計画も非常に立てやすかったです。現在でも、新しく配置した担当者にはアイドマさんの研修を受講させるなど、築き上げたノウハウを大切に活用させてもらっています」（三村氏）

営業基盤を確固たるものにした同社が次に見据えるのは、労働人口の減少という社会課題に対する「外国籍人材の活用支援」という新たな事業領域の拡大だ。特定技能制度などを活用し、製造・物流業界にとどまらない幅広い業種へのアプローチを計画している。

「新しい事業領域を開拓するフェーズでは、業界ごとのテストマーケティングが不可欠であり、どうしても量的な行動が求められます。自社チームだけではリソースに限界があるため、その際は再びアイドマさんに強力な支援をお願いしたいと考えています。単なる代行ではなく、事業そのものを後押ししてくれる存在として、これほど心強いパートナーはいません」（三村氏）

さらなる社内の業務効率化を進めるにあたって、同社はアイドマ・ホールディングスが展開する包括的な事業サポートにも関心を示している。

「近年、世の中の潮流に合わせてさまざまなITツールを導入しましたが、かえって業務が複雑化するという課題に直面しています。一方で、アイドマさんは営業支援だけでなく、バックオフィスから経営層の課題解決まで多岐にわたるソリューションを持っていると伺いました。今後はそうした幅広い知見をお借りして、総合的な事業支援をお願いする機会も増えていくはずではないかと期待をしています」（小平氏）

最後に、三村氏から導入を検討している企業に向けてメッセージをいただいた。

「単なる電話営業を回す会社にお願いするのではなく、事業支援をしっかりやってくださるのがアイドマさんの強みです。事業を成長させたい企業には、自信を持ってお勧めします」（三村氏）

組織の変革期を乗り越え、新たな事業領域という次なるステージを見据える株式会社ニッコー。両社の揺るぎない信頼関係が、これからのビジネスをどう切り拓いていくのか期待が高まる。

起業直後の課題を豊富な営業知見で打破。三度目のアプローチで導入を決断

株式会社First Victoryを立ち上げた森宗氏は、前職の大企業で順調にキャリアを重ね、そのまま役職を目指す道も開かれていた。しかし、「営業という仕事をもっと広めたい、会社の中にとどまらず広く発信していきたい」という強い使命感が、同氏を起業へと突き動かした。2024年10月の創業直後は、前職からの仲間を集め、飛び込み営業を含めたBtoC領域をメインに活動を開始した。しかし、起業の現実は厳しく、森宗氏自身がすべての実務を抱え込む状態に陥ってしまったという。

「会社員時代はある程度時間が決まっており、1日が同じルーティンの枠の中に収まっていました。起業して自分のやりたいことが自由にできる環境を手に入れた一方で、すべての業務に追われ、仕事に忙殺される日々が続いていたのです。組織として成長していくためには、自分だけに依存する体制から脱却し、仕組みを見直す必要があると痛感していました」（森宗氏）

同社がアイドマ・ホールディングスからの電話によるアプローチを受けたのは、設立からわずか2ヵ月目のことだった。当時は資金面や準備不足を理由に導入を見送ったが、森宗氏の中には「営業を熟知した企業」という強い印象が残っていた。その後、知人の経営者がアイドマ・ホールディングスのサービスを利用していると知り、実際の成果や評判を聞いたことで状況は一変する。

「三度目の正直ではないですが、やはり外部の知見を借りて体制を整えたほうが良いと決断しました。結果として、この選択は大正解でした。私自身も営業の環境で何らかの貢献をしたいという気持ちがあり、同じ考え方で一緒に仕事を進めていく仲間を集めたいと考え、『ママワークス』の導入を決めました」（森宗氏）

「ママワークス」活用で変わった営業の先入観。多様な人材からマネジメントを学ぶ

同社は「ママワークス」の導入に伴い、業務の細分化に着手した。現在は2名の在宅ワーカーが業務を開始しており、資料送付やメール対応、電話営業といった多岐にわたる実務を担っている。在宅ワーカーとの協業は森宗氏にとっても初の試みだったが、適切な台本や仕組みがあれば遠方からでも業務が遂行できることを実感し、営業に対する自身の先入観が大きく覆されたと語る。

「これまでの私は、営業職には流暢な話術や高いコミュニケーション能力が不可欠だという先入観がありました。しかし今の時代は、対面しなくてもオンラインの画面越しで仕事が生まれます。遠方からでも業務が遂行できるため、誰にでも可能性がある仕事なのだと視野が大きく広がりました。アイドマ・ホールディングスと出会っていなければ、このような考え方には至らなかったと思います」（森宗氏）

さらに、多様なバックグラウンドを持つ在宅ワーカーとの交流は、同社の組織運営にも好影響をもたらしている。同年代の同業者ばかりで集まっていた環境から一変し、家庭を持つワーカーや、過去にマネジメント経験のある年上のワーカーとも意見を交わす機会が増加した。

「ワーカーの方々と対話する中で、モチベーションの管理や理解度の確認方法、育成時の言葉の伝え方など、マネジメントの視点でも多くの学びを得ています。また、在宅ワーカーの募集から人材確保にいたる手間のかかる業務も、『ママワークス』の環境内で補填できるため、助かっています。もしこれらをすべて自分で抱え込んでいたら、間違いなく体調を崩していたでしょう。今は足元の実務を手放せたことで、本来集中すべき戦略的な業務に向き合えるようになりました」（森宗氏）

「For JAPAN」を通じた挑戦と反響。内製化を進め、付加価値を提供する組織へ

「ママワークス」によって組織基盤の強化が進む中、同社はアイドマ・ホールディングスが展開するメディアユニット「For JAPAN」のチームから出演の打診を受けた。「日本をより良くする」という番組の志に共感した一方で、出演前には葛藤もあったという。元々所属していた会社などから起業を反対されていた経緯があり、メディアへの露出が再び周囲からの風当たりを強めるのではないかという懸念があったためだ。

しかし、アイドマの担当者から「この番組は挑戦する経営者を応援する場であり、森宗さんの営業への熱意を届ける絶好の機会だ」と熱心な提案を受け、出演を決意した。番組収録現場では、第一線で活躍する著名な出演者や志を同じくする経営者たちとの交流を通じ、大きな刺激を受けた。

「出演者の方から『全然怖くないから大丈夫』と温かく背中を押していただき、もっと自信を持って前に出ていいのだと勇気をもらいました。番組への露出は大きな反響を呼び、履歴書作成を手掛ける企業様から『番組を見た。ぜひ営業を手伝ってほしい』と直接お声がけをいただくなど、知名度の向上を肌で感じています。現在は自社の体制整備を優先して依頼を断っている状況ですが、この経験は私にとってかけがえのない財産になりました」（森宗氏）

こうした反響を糧に、同社はさらなる組織の足腰の強化を推進している。単なる一時的な露出に終わらせず、営業活動の質を高めるための内製化をより一層進める方針だ。今後の展望について、森宗氏は次のように語った。

「大きな志も、小さな一歩の積み重ねから始まると考えています。まずは直近の3年間を土台作りの期間と位置づけ、アイドマさんとともに組織の足腰を固めます。そして、単にモノを売る営業ではなく、自社の付加価値を提供し、関わるメンバーやお客様がともに成長できる環境を築きたいと考えています」（森宗氏）

最後に森宗氏は、創業間もない経営者に向けて次のようにメッセージを送った。

「起業したばかりの時期は方針がブレやすく、すべてが回らなくなるリスクがあります。だからこそ、早い段階で外部の専門的な知見に頼り、体制の見直しから着手すべきです。アイドマ・ホールディングスのノウハウから学べることは非常に大きいです。自社の成長を加速させるためにも、外部リソースの活用を強く推奨します」（森宗氏）

創業30年、全国ネットワークを誇る「知的流通」の先駆者。成長の影で顕在化した「繁閑差」の課題

株式会社レベストは、1997年の創業以来、全国の「レベスタ」と呼ばれる現地調査員を組織し、官公庁の公的書類取得代行や不動産調査を手がけてきた。かつてインターネットが未発達だった時代、全国1,300以上もの法務局へ直接赴かなければならなかった書類取得業務を、独自のネットワークで効率化したことが同社のビジネスの原点である。

「当社のビジネスモデルの根幹は、現地に行かなければ集められない情報を、ネットワークを介して迅速にお届けすることにあります。最初は登記簿謄本の取得代行から始まり、お客様のご要望に応える形で、現地写真の撮影、境界や越境の確認、さらには役所での法規制調査、不動産鑑定まで、ワンストップで対応できる体制を築き上げてきました」（浦田氏）

来年には創業30周年を迎えようとしている同社だが、その安定した成長の裏で、労働集約型ビジネス特有の課題に直面していた。それが、主要顧客である金融機関の決算サイクルに伴う、激しい業務量の繁閑差である。

「不動産に関わる調査依頼は四半期決算に合わせて動いており、そのサイクルの真ん中の時期に依頼が集中します。売り上げで言うと、多い時と少ない時で10％から20％もの差が生じていました。忙しい時期に合わせて人員を確保すれば閑散期に固定費が経営を圧迫し、逆に少なければ繁忙期にスピードが落ちてしまう。このジレンマをどう解消するかが、長年の課題でした」（浦田氏）

そんな中、同社は「ママワークス」と「Sales Platform」の導入を決断する。ネット登記の普及により、現地へ行かずともオンラインで完結できる事務作業が増えたことを受け、社内に固定のリソースを置くのではなく、業務量に応じて柔軟に伸縮できる「変動費型組織」への転換を目指したのである。

「当時は、和式トイレが一つしかないような小さな雑居ビルから始まり、お客様の要望に応える一心でここまで業容を拡大してきました。しかし、次なるステージへ進むためには、これまでのような属人的な運営から脱却し、組織としての生産性を抜本的に向上させる仕組みが必要だと考えたのです」（浦田氏）

定型業務の外部化から新規開拓へ。リソース最適化で「攻め」の営業体制へシフト

組織変革の第一段階として着手したのは、ママワークスによる業務の棚卸しと、在宅ワーカーを活用した「登記簿謄本取得業務」の切り出しである。しかし、不動産登記情報は「地番」や「家屋番号」での管理が必須であり、その照合には専門知識を要する。

「ニッチな専門業務を在宅ワーカーさんに任せられるのかという不安はありましたが、アイドマの担当者さんは当社の特殊性を素早く理解し、募集から教育まで徹底して伴走してくれました。要点をつかむのが非常にうまく、ダメなものはダメとはっきり言ってくれる誠実さもあり、全幅の信頼を置いています。レクチャーを受けながら動画マニュアルを整備したことで、今では延べ30名の在宅ワーカーさんと契約を締結し、安定した稼働組織を構築できました」（浦田氏）

この「守り」の改革が成功し、社内スタッフがルーティンワークから解放されたことで、変革は第二段階である「攻め」のフェーズへと移行する。そこで導入されたのが、「Sales Platform」である。

「内部の生産性が整ったことで、ようやく新規開拓に目を向ける余裕ができました。これまでは創業社長や専務によるトップ営業に依存しており、組織的な営業の仕組みがありませんでした。特に、膨大な数存在する不動産業界への進出は、マンパワー不足から手付かずでしたが、アイドマさんの『Sales Platform』を活用することで、リスクを最小限に抑えながら新市場へのアプローチを開始できました」（浦田氏）

「Sales Platform」では、不動産業界に向けた電話営業を段階的に展開。単なるアポ獲得だけでなく、新市場のニーズを探るテストマーケティングとしての役割も持たせた。

「アイドマさんは不動産業界の経験もあり、『こういうサービスがあれば面白い』という視点で一緒に戦略を練ってくれます。自分たちだけで闇雲に動くのではなく、アイドマさんのリソースを使って市場の反応をデータ化していく。ママワークスの在宅チーム構築で生まれた余力が、この攻めの施策を支える土台となりました」（浦田氏）

人的インフラとITを掛け合わせ、新たな知的流通を創出する

「ママワークス」「Sales Platform」というサービスを統合的に活用したことで、株式会社レベストの組織基盤は以前とは比較にならないほど強固なものとなった。

「当社が次のステージへ行くためには、従来の延長線上ではない組織の在り方が求められます。ルーティンワークを外に出して変動費化し、社内リソースを価値創造に振り向ける。そして、感覚ではなくデータに基づいた営業戦略を実行する。アイドマさんとの取り組みを通じて、そのための土台がようやく整いました。社内の人間が本来やるべきコア業務に集中できる環境ができたことは、何よりの成果です」（浦田氏）

同社が提供する「知的流通サービス」は、現地に行かなければ集められない情報を人的ネットワークで収集し、価値に変えるビジネスである。浦田氏は、世の中がデジタル化すればするほど、自分たちの強みが輝くと確信している。

「AIやITが普及し、パソコン一つで何でもできる世の中になればなるほど、『ちょっとそこまで行って確認する』というアナログな行為の価値は相対的に上がっていきます。今後、地方の人口が減少していく中で、当社の全国的な人的インフラはますます希少なものになるでしょう。このアナログな強みに、アイドマさんのようなパートナーの知見とITを掛け合わせることで、さらに独自のサービスを水平展開していきたいと考えています」（浦田氏）

インタビューの最後に、浦田氏は同社と同じように組織の変革に悩む経営者へのメッセージを残してくれた。

「特に繁閑差に悩む企業にとって、固定費を閑散期に合わせ、繁忙期を在宅ワーカーさんの力で乗り切るというモデルは、これからの経営のスタンダードになるはずです。また、営業も自分たちだけで抱え込まず、外部の力を借りてテストを繰り返すことが成功への近道になります。アイドマさんのサービスは、単なるリソース提供ではなく、経営を一緒に考えてくれる『コンサルティング』としての価値があります。ぜひ一度、自社の課題をぶっちゃけて相談してみることをおすすめします。アイドマさんは、それに応える力を持っているはずですから」（浦田氏）

創業の原点と事業転換。ITで中小事業者を支えるという選択

エイチキューブ株式会社は2011年、堀部氏・林氏・埴岡氏の3名で創業された。いずれもIT業界でシステム開発に携わってきた同僚であり、「ITを使って、もっと世の中の役に立てることがあるのではないか」という問題意識が出発点だった。

「IT業界にいると当たり前になっていることが、外に目を向けると全然IT化されていないと感じる場面が多くて。ITを使って何かできないかと考えたのが始まりです」（堀部氏）

創業当初は、自社で商品を開発・販売するメーカー型のビジネスにも取り組んでいた。しかし思うような成長は見込めず、試行錯誤の末に大きな方向転換を決断する。それが2018年にスタートした「セールモンスター」である。Amazonで販売している商品を、楽天市場やYahoo!ショッピングなど複数のモールへ自動出品できる仕組みを提供し、物販事業者の販路拡大を支援するサービスだ。

「自分たちで商品を売るよりも、皆さんの商品の販路を広げる方が価値があると思ったんです。そこから会員ビジネスに大きく舵を切りました」（堀部氏）

この転換は、事業モデルだけでなく組織のあり方にも影響を与えた。会員数が増え、取り扱う業務が拡大するにつれ、問い合わせ対応やモール掲載前の審査業務など、定型的だが量の多い作業が急増していった。社員やアルバイトで対応していたものの、業務の単調さや人の入れ替わりによる教育コストが課題となっていく。

「毎日同じ作業なので、向いている人とそうでない人がはっきり分かれるんです。辞めてしまうと、また一から教え直し。その繰り返しが正直きつかったですね」（堀部氏）

一方で、同社はシステム開発力を武器に、在庫管理や受注処理の自動化を進めてきた企業でもある。だからこそ「人がやらなくていい仕事」と「人が判断すべき仕事」の切り分けに、以前から強い問題意識を持っていた。

「システムで自動化できるところはほぼ切り替えていて、最後に残るのが人じゃないと判断できない部分なんです。そこをどう支えるかが、ずっと課題でした」（林氏）

こうした背景の中で、人材の確保や業務運用を“社内だけで完結させる”という考え方そのものを見直す必要性が高まっていった。その延長線上に、外部人材サービスの活用として「マネジメント代行ユニット」「ママワークス」の導入検討があったのである。

業務を丸ごと任せるという決断。「マネジメント代行ユニット」で見えた新しい運用モデル

エイチキューブ株式会社が外部人材活用を進めるうえで重視したのは、「誰が作業を担うか」ではなく、「誰が現場を安定して回すのか」という視点だった。業務量が増えるにつれ、定型業務そのものよりも、進行管理や判断の負担が経営側に集中していることが、次第に明確になっていったのである。

「作業だけを外に出しても、結局こちらで管理しないといけない。それだと負担はあまり変わらないなと感じていました」（堀部氏）

こう語る堀部氏が着目したのが、業務の実行だけでなく、現場を取りまとめる役割まで含めて委ねられる「マネジメント代行ユニット」だった。業務内容を理解したリーダー層が間に入り、進行や判断を担うことで、エイチキューブ側の関与を最小限に抑えられる点に可能性を感じたという。

「その業務を丸ごと引き受ける体制をつくれると聞いて、管理する人も含めて任せられるのは大きいと思いました。進捗だけを確認すればいいと言われて、これは楽だなと感じました」（林氏）

2023年8月「マネジメント代行ユニット」の活用を開始したエイチキューブ株式会社。アイドマ・ホールディングスからマネジメント経験のある在宅ワーカーがリーダーとしてアサインされ、実働を行うワーカーを「ママワークス」で募集・組織化する体制を構築した。これにより、個別の作業者を都度探すのではなく、チームとして業務を成立させる安定した運用体制の構築が進められた。

実際の運用は、審査業務からスタートし、その後、問い合わせ対応、コール業務へと段階的に拡張された。現在は、審査・問い合わせ・コールの3チーム体制で業務が運用されており、全体で約40名、そのうち約13名が「ママワークス」を通じて関わっている。

「最初は、在宅で本当に回るのかという不安は正直ありました。顔も合わせないですし、時間もバラバラなので」（堀部氏）

「フルリモートは正直難しいと思っていました。でも、結果的には全然問題なかったですね」（林氏）

不安を払拭したのは、現場判断を担うリーダー層の存在だった。人材の判断や業務の切り分けをリーダーが担うことで、エイチキューブ側は細かな指示や日常的な管理から距離を置けるようになった。

「合わないケースがあっても、次の判断にすぐ切り替えられる。自分たちで人を決めていた頃の『またはじめから』という感覚がなくなりました」（林氏）

さらに2025年8月からは、電話営業チームの本格運営も開始している。チーム全体を在宅ワーカーで構成するにあたり、リーダー層が人材の決定や体制づくりを進めやすいよう、「ママワークス」の仕組みや人材決定を支援するツールを組み合わせた運用が行われている。

「応募者への一次対応を在宅の方が担ってくれるだけでも、現場の負担はかなり軽くなっていると聞いています」（林氏）

この取り組みを通じてエイチキューブが得たのは、単なる人手の補完ではない。業務をどこまで外に委ね、社内はどこに集中すべきか。その判断軸が整理されたこと自体が、事業推進における大きな成果となっているのである。

判断軸が明確になり、経営のスピードが加速。「ママワークス」活用がもたらした成果と展望

「ママワークス」を活用した結果、エイチキューブ株式会社が得た最大の成果は、単なる業務効率化ではない。どの業務を社員が担い、どこを外部に任せるべきかという判断軸が明確になり、経営判断そのもののスピードと質が変わった点にある。

「問い合わせ対応や審査の人数が減った分、その人たちを別のチームに移して、会員さんのフォローや売り上げを伸ばす仕事に回せました」（堀部氏）

定型業務を外部に切り出したことで、社員はよりコアな業務に集中できるようになった。結果として、事業の幅が広がり、売り上げや利益も継続的に伸びているという。

「在宅ワーカーさんにお任せしたことで、社内の人間が別の仕事をできるようになったこと。その影響はすごく大きいです」（林氏）

また、組織の空気にも変化が生まれた。外部に優秀な人材がいることを実感したことで、社員の意識が「作業をこなす」から「改善や挑戦を考える」方向へとシフトしていった。

「時間の流れが明らかに早くなりましたね。意思決定してから動き出すまでのスピードが全然違います」（林氏）

こうした変化は、今後の事業展開にも直結している。エイチキューブ株式会社では、会員向けの新サービスやAIを活用したプロダクトの展開など、新たな取り組みを次々と構想している。その際に「誰がやるのか」をゼロから考える必要がなくなったことが、大きな安心材料になっている。

「新しい業務を思いついたときに、細かい作業は在宅ワーカーの方に任せればいいという前提で考えられる。だから立ち上げがすごく楽になりました」（堀部氏）

人材戦略についても考え方は変わった。新卒や正社員は、単純作業を担う存在ではなく、将来的にリーダーや中核人材となることを前提に採用・育成する方針へとシフトしている。

「業務委託やAIでできる仕事が増えているからこそ、社員には文化を理解して引っ張っていける存在になってほしい」（堀部氏）

最後に、同じように人材や業務運用に悩む経営者へのメッセージを尋ねると、二人は共通した視点を示した。

「顔を合わせて一緒に働かないと品質が保てない、という前提は一度疑ってみてほしいです。業務を切り分けて任せてみると、想像以上にスムーズに回ります。最初は小さく試すだけでも十分だと思います」（林氏）

「まずはリーダー候補を一人見つけること。そこから広げられれば、どんな事業でも形にできます。最初だけ大変ですが、やった方がいいです」（堀部氏）

外部人材を“補助”ではなく“戦力”として捉えたことで、エイチキューブは組織と経営のあり方そのものを進化させている。

福祉への強い思いから立ち上げた、高齢者向け宅食事業

宅食ライフ多治見店は、岐阜県多治見市を拠点に、高齢者向け宅食サービスを提供している。主なサービスは、独居高齢者の自宅へ日々の食事を届ける個人向け宅配と、デイサービスやグループホームなど介護施設向けの昼食提供の2軸だ。従業員数は5人規模で、製造スタッフ2人、配達スタッフ2人を中心に運営している。

同店を立ち上げた小池一也氏は、飲食業界は今回が初挑戦である。一方で、格闘技ジムや教育関連事業を長年経営してきた実績を持つ経営者だ。子どもたちへの教育支援を通じて地域に貢献してきた経験から、次は高齢者世代に向けた事業に挑戦したいという思いが芽生えたという。

「もともと福祉への関心が強く、高齢化社会の課題をもっと知りたいと考えていました。自分の親が若い頃から介護状態だった経験もあり、この分野には以前から問題意識を持っていました」（小池氏）

少子化が進む中で、既存事業だけに依存しない経営体制を構築する必要性も感じていた。そうした背景から、高齢者向け宅食サービスを2024年8月にスタートさせた。

しかし、立ち上げ直後から課題となったのが営業活動である。小池氏自身は製造や配達、経理など複数の業務を兼務しており、営業に十分な時間を割くことが難しかった。加えて、施設向けの法人営業はこれまで経験が少なく、どのようにアプローチすれば成果につながるのか試行錯誤が続いていた。

「やることが多すぎて、振り込みを忘れてしまったり、タスク管理が追いつかなくなったりすることもありました。営業についても、正直どこから手を付けていいのかわからない状態でした」（小池氏）

こうした状況の中で、事業を軌道に乗せるためには、営業面を外部の力で補完する必要性を強く感じるようになったという。

営業の限界を感じた中で出会った「セールスユニット」

事業立ち上げから半年ほどが経過した頃、小池氏は営業面で明確な壁に直面していた。個人宅への配達は徐々に増えつつあったものの、売り上げを安定させるために不可欠な施設向け契約がなかなか獲得できなかったという。

「自分自身、営業が得意なタイプではありません。自分から『うちの方がいいです』と強く言うのが性格的に難しくて、数字につながらない状態が続いていました」（小池氏）

アイドマ・ホールディングスを知ったきっかけは、Facebook上に表示された広告だった。格闘技経験者である小池氏にとって、井上尚弥選手が起用された広告は自然と目に留まったという。

「営業代行という言葉を見て、これは自分に必要なものかもしれないと感じました。正直、営業は自分では無理だなと思っていたので、試しに話を聞いてみようと問い合わせしました」（小池氏）

初回の打ち合わせでは、同社担当者から営業体制や進め方について丁寧な説明を受けた。中でも、電話による施設向けアプローチを担う「セールスユニット」は、現状の課題に合致していると感じたという。

「料金以上に、アイドマの担当者がこちらの状況や要望をしっかり聞いた上で提案してくれた点が大きかったです。熱意を持って向き合ってくれたことが、導入の決め手になりました」（小池氏）

導入後は、主にデイサービスや介護支援事業所、グループホームなど、市内の介護施設を中心に電話でのアプローチを実施。初期段階では一般企業への営業も試みたが、反応を踏まえてターゲットを再設定し、高齢者施設に集中する方針へと切り替えた。

「競合は多いのですが、切り替え提案の切り口をアイドマの架電担当者が整理してくれました。例えば、弊社の商品は『魚の骨が残らない』といった、高齢者向け宅食ならではの強みを自然な形で伝えてくれています」（小池氏）

実際の商談では、「セールスユニット」がアポイント獲得からサービス説明の入口部分までを担い、小池氏は最終的な説明や契約判断を行う分業体制を構築した。オンラインでの説明から訪問につなげるケースもあり、これまで対応できなかった法人営業の土台が整いつつあるという。

初の施設契約を獲得。営業の型が見え始めた現在地と今後の展望

「セールスユニット」導入後、宅食ライフ多治見店は大きな転機を迎えた。これまで成果につながらなかった施設向け営業で、デイサービス1件との契約を獲得したのだ。他社の弁当事業者から施設全体の30食分を切り替える形での受注となり、月30万円規模の売り上げにつながっている。

「この1件が取れたことで、正直、首の皮一枚つながったという感覚でした。アイドマさんがいなければ、法人対応はできなかったと思います」（小池氏）

契約獲得の決め手となったのは、高齢者向け宅食ならではの強みを明確に伝えられた点だ。魚の骨が残りにくい設計や、衛生面への配慮など、現場の課題に直結するポイントを軸に話を進め、試食提供を通じて納得感を高めた。営業担当が事前に興味づけを行っていたことで、小池氏は商談に集中できる環境を整えられたという。

また、「セールスユニット」を受ける過程で、業務全体に対する意識にも変化が生まれた。訪問ルートや時間配分を見直し、資料作成ではスライドや写真を活用するなど、無駄を省いた進め方へと改善が進んでいる。

「何時までに何を終わらせるか、という意識が強くなりました。配達ルートの見直しや資料の整理など、生産性を高めるきっかけになっています」（小池氏）

小池氏は、2026年中に売り上げを6倍程度引き上げることを目標に掲げている。そのために、直近数か月以内に複数の施設契約を獲得し、製造・配達スタッフの増員や設備投資を進める構想だ。最終的には店長業務を任せ、自身は新たな事業に挑戦できる体制を目指している。

最後に、小池氏は営業に悩む経営者に向けて次のように語る。

「行き当たりばったりの営業ではなく、理論やノウハウに基づいた営業があることを知ってほしいです。自己流で続けるより、プロの力を借りた方が、結果的に自分のためになります」（小池氏）

「便利屋」のように寄り添う。株式会社ELUが目指す事業サポートのかたち

株式会社ELUは、「ホームページ制作会社」や「SNS代行業者」といった既存の枠に収まらない、独自の立ち位置で事業を展開している。同社の事業は大きく分けて、沖縄県内を中心とした事業者向けの経営・業務サポートと、自治体・行政向けのインフラや広報支援の二本柱で構成されている。

事業者向けサポートでは、ホームページ制作やデザイン、動画制作といった対外的に認知されやすい業務に加え、補助金・助成金の申請支援、イベント運営の補助、バックオフィス業務まで幅広く対応しているのが特徴だ。このスタイルについては、ホームページを作る会社というよりも、クライアントのチームの一員として雑務まで含めて支える感覚に近いと位置づけている。

「クライアントが『やらなきゃいけないけど手が回らない』と思っている部分を、うちのチームでまとめて引き受ける形です」（仲里氏）

こうした発想の背景には、仲里氏自身のキャリアがある。前職では大手決済プラットフォーム企業に在籍し、沖縄拠点の立ち上げメンバーとして営業の最前線に立ってきた。キャッシュレス決済の導入支援を進める中で、レジやWi-Fi環境、通信費、さらにはホームページや補助金といった周辺課題についても相談を受ける機会が多かったという。

「自社のキャッシュレス決裁システムの話しかできない立場だったんですが、現場ではそれだけでは解決しない課題が山ほどあったんです」（仲里氏）

そうした“ボランティア的に支援していた領域”を正式な事業として切り出すため、2023年10月に株式会社ELUを設立。あえて契約期間の縛りを設けず、制作物の権利もクライアントにすべて譲渡するなど、従来の制作会社への不満や課題を解消する仕組みを整えてきた。月額制で利用できるサブスクリプション型のプランも、その思想の延長線上にある。

一方で、自治体向けの支援では、インフラ整備や地域イベントの販促、行政施策のサポートなどを担っている。こちらは仲里氏が培った自治体とのネットワークを生かした事業であり、企業サポートと並ぶ重要な柱だ。

「社員一人を雇うほどではないけれど、誰かに任せたい。そういう場面で、うちのチーム全体を使ってもらえたらいい」（仲里氏）

このように、事業の幅が広く、かつ仲里氏自らが打ち合わせや調整の中心を担ってきた同社では、創業からしばらくの間、営業も仲里氏一人で行っていた。紹介や既存の人脈によって一定の案件は獲得できていたものの、「会社としての成長」や「新たな顧客層の開拓」に課題を感じ始めたことが、後の「Sales Platform」導入へとつながっていく。

「社長一人営業」からの脱却。「Sales Platform」導入の決断と運用

株式会社ELUが「Sales Platform」の導入を検討し始めた背景には、仲里氏が抱えていた「一人で回し続ける営業体制」への限界があった。創業以来、案件の多くは紹介やこれまでの人脈によって獲得してきたため、いわゆる営業活動を積極的に行う必要性を感じていなかったという。

しかし事業が拡大し、企業サポートと自治体サポートの両軸が動き出すにつれ、仲里氏一人が打ち合わせから提案、調整までを担う体制では、顧客満足度や認知の面で伸び悩みを感じるようになった。

「自分一人で全部回している感覚が強くて、『株式会社ELUって何している会社なんだろう』と思われている時期があった気がします」（仲里氏）

そうしたタイミングで目に留まったのが、「Sales Platform」の広告だった。Instagram上に表示された「社長営業一人でやってませんか」というコピーが、自身の状況と重なったという。

「まさに今、社長営業一人でやってますっていう感じで。思わずクリックして話を聞いてみました」（仲里氏）

当初は、営業を外部に任せること自体に懐疑的だった。大手決済プラットフォーム企業に在籍時、1,500拠点以上への導入を経験し、営業として表彰も受けてきた仲里氏にとって、「人に任せた方がうまくいく」というイメージは持ちにくかったという。それでも最終的な決め手となったのは、アイドマ・ホールディングスの営業担当者の提案力と人柄だった。

「興味を持ったきっかけは広告ですが、決め手はアイドマの営業担当の方でした。話のテンポや質問の仕方が的確で、社員からの評判も良かったですね」（仲里氏）

導入後は、営業リストの作成からアポイント獲得までをアイドマ・ホールディングスに任せる体制を構築。沖縄県内の法人を中心に業種や規模を限定せず幅広くアプローチし、これまで接点のなかった層との出会いを生み出している。特に印象的だったのは、同業と思われる広告代理店や制作会社へのアプローチだ。

「最初は『同業にアポ取ってどうするんだろう』と思いましたが、話してみると協業の可能性が広がって、結果的に新しいビジネスにつながりました」（仲里氏）

運用面では、細かな指示や頻繁な打ち合わせは行わず、最低限のトーク内容のすり合わせのみで進行している点も特徴的だ。

「こちらがつきっきりで指示を出さなくても、勝手にスクリプトを調整してアポイントを取ってくれる。そのスピード感は本当に助かっています」（仲里氏）

「Sales Platform」の導入によって、株式会社ELUは“自分の周りだけで完結する営業”から脱却し、新たな市場や可能性に目を向けるフェーズへと移行しつつある。

アポイント33件・受注率約30％。成果が生んだ組織変化と次のステージ

「Sales Platform」導入から約半年。株式会社ELUでは、目に見える成果が着実に積み上がっている。これまでに獲得したアポイントは約33件、そのうち26件が商談に進み、すでに5件の受注が決定。さらに契約予定の案件も数件控えており、商談から受注への転換率はおよそ30％に達している。

「アポイントさえ取ってもらえれば、取れる感覚はあります。精度もだいぶ上がってきました」（仲里氏）

数値面だけでなく、定性的な変化も大きい。案件増加に伴い社内は多忙を極めているものの、それが組織体制を見直すきっかけにもなった。現在は正社員6名に加え、約20名規模の業務委託メンバーを抱える体制を整備。デザイナーが受けた依頼を業務委託へと適切に振り分けるなど、業務の仕組み化が進みつつある。

「最初は個人事業主の集まりみたいな会社でしたが、今は“会社として回す”意識がみんなに出てきたと思います」（仲里氏）

「Sales Platform」によって、代表自身が新規開拓に追われ続ける状況から解放され、組織づくりや事業全体の設計に目を向けられるようになった点も大きな変化だ。

「一人で全部やらなくても、システムとして会社を動かせるんだ、という感覚を持てたのは大きいですね」（仲里氏）

現在は沖縄県内での事業基盤をさらに固めながら、案件増加に合わせた人員拡大を視野に入れている。企業サポートと自治体サポートという二本柱を維持しつつ、「頼れる便利屋」としての価値を高めていく考えだ。

最後に、「Sales Platform」の導入を検討している企業や経営者に向けて、仲里氏は次のように語る。

「正直、タイミングだと思ったら使ってみるのが一番だと思います。そのタイミングだと感じたなら、アイドマさんはおすすめできます」（仲里氏）

「TVCMやYouTube、TikTokなどのSNS広告動画の制作はもちろん、動画制作の内製化支援や動画マーケティングなどを行っています。特に内製化支援は、同じようなサービスを提供する事業者がまだ数社しかない頃から始めています。

以前、ある大手企業と取り引きした際には、当時としては画期的だったECサイトに掲載されている商品ごとに映像を組み込むという大きなプロジェクトも担当しました」（安部氏）

「Sales Platform」の実績とメソッドに着目

同社は創業以来、取り引き先からの紹介やSEOでの集客を続けてきた。事業が発展するにつれて従業員数も増え、更なる企業の成長を見据えると、営業力を強化するフェーズが到来したと感じている。

「創業して16年間やって来ましたから、弊社のサービスの質には絶対の自信を持っています。でも、これまでのやり方を続けていても、成長には限界があるなと感じたのです」（安部氏）

そこで安部氏は、電話営業を受けたことのあるアイドマ・ホールディングスの存在を思い出し、そのサービスに着目した。

「印象に残っていた理由は、まず上場しているという点です。やはり売り上げをあげている企業のサービスには、何かしらの魅力があるから選ばれているわけです。それで実際にアイドマさんのサービスの詳細を調べてみたら、他の業者よりメソッドがしっかりしているなと感じ、導入を決めました」（安部氏）

自社サービスのアピール強化に適した「Sales Platform」

安部氏がアイドマ・ホールディングスに魅力を感じた点は他にもある。特にサービスの価格について、シリコンバレーでの体験から考えると、驚きを隠せなかったという。

「シリコンバレーでは専門家から授業を受けて話を聞くだけで40万円ほどの費用がかかります。しかしアイドマさんの場合、チームでのトークスクリプトの作成、マーケティングがあり、さらにノウハウを学び内製化にも役に立つという充実度で半分以下の金額のプランもあります。本当にコストパフォーマンスが良いと感じました」（安部氏）

アイドマ・ホールディングスの支援を受けるにあたり、安部氏がまず立てた目標は、動画内製化支援サービスのアピール強化だった。

「もちろん売り上げアップにつながれば御の字です。でもその前に、動画内製化支援サービスを多くの方に利用してもらいたいという思いが強くありました。

弊社の支援スタイルは、クライアントを訪問して、手取り足取り教える手法を取っています。理由は、遠隔や通信講座では思い込みや間違った学び方をするリスクが多分にあるからです。質の良い動画が自らの手でつくれるようになるまで責任を持って教えるのが、私たちの役目と考えています」（安部氏）

データを駆使したマネジメント能力を高く評価

クライアントの希望を叶える質の良いサービスを武器として持つ同社は、「Sales Platform」で営業活動を開始すると程なくして、高確率でリードを獲得していった。

「まずは利益を出していて、余裕のありそうな大会社から声をかけていくことにしました。実際に電話口での反応が良く、アポイント率は他の企業よりも高く、上々のスタートでした」（安部氏）

そして集まったデータからPDCAサイクルを回す。軌道修正を繰り返しながら営業活動を地道に進めるなかで、アイドマ・ホールディングスのマネジメント能力の高さも実感したという。

「アイドマの担当者が優秀だなと感じたのは、データに忠実なところです。ただ単にクライアントの要望に応えるだけでなく、実際に反応が良かったターゲット層を割り出し、そこへ導いてくれるのです」（安部氏）

そのデータに基づいたPDCAにより、売上高が10億円程度の企業を中心に声をかけていくよう修正すると、ターゲットとなる企業の数が増え、さらに自社サービスの認知を広げる効果を発揮した。

ただ安部氏は、アイドマ・ホールディングスの支援を受けた経験者として、見逃してはいけない注意点もあることを最後に語ってくれた。

「弊社の営業担当者の力量も関係しているとは思いますが、なかなか成約につながらないもどかしいところがありました。端的にいうと、弊社のサービスにはニーズがあまりなかったのです。質は良くても直接教えるという点は意外にハードルが高く、興味を持ってもらえるけどその先には行けない。それをもっと早い段階で気づき、抜本的な対応策を講じる必要があったと思います。

なので、アイドマさんのサービス云々の前に、自社のサービスに目を向けること。魔法が使えるわけではないので、その本質を見抜く力が必要になると思います」（安部氏）

「特に弊社が得意としているのは、クラウドコンピューティングの開発です。このシステムは、ビジネスの最適化に今や欠かせない重要なシステムとなっています。私たちの支援によって、お客様のビジネスがより加速し、成長するきっかけとなることが本望です」（田中氏）

また、事業のもう一方の主力であるエンジニア派遣事業にも強みがある。

「この事業はITインフラの内製化が進んでいる企業にも有益です。例えば、ある領域のみ知識を持っていないとか、そこだけ人員が足りないなど、部分的な困り事を抱えているケースがありますよね。そのようなときに、その不足した分野に特化した専門家を派遣し、ピンポイントで活用してもらうことができます。

それとITの世界は進歩を止めません。最近では生成AIなど、トレンドの技術を日々研究し、最先端技術を提供し続けられるように努めています」（田中氏）

適確なマーケティングを実施し、リードを高確率で獲得

同社の営業活動は、これまで3人体制で行ってきた。設立から5年間、成長率は年平均140％と非常に高い水準を維持している。

「それでも先を見据えると、状況を変えなければ、この成長ペースの継続や向上は恐らく厳しくなると思っています。そうなると今後、営業の業務効率化が必須。そして、そのためには外注も視野に入れる必要性を感じていました」（田中氏）

そして田中氏は、営業活動のヒントを探しに、とある展示会に赴むき、アイドマ・ホールディングスと出会った。

「アイドマさんがブースを出していたので、そこで話を伺いました。設立から短期間で上場した有名な企業でしたし、純粋にどんなサービスを展開しているのか興味をそそられました。そこで『Sales Platform』を知り、事例も読んでみて、サービスの質に納得して導入を決断しました」（田中氏）

導入後は、打ち合わせなど1か月の準備期間を経て本格始動。その後、アポイントの状況を随時確認し、担当者とは月一回の打ち合わせをベースに進めていった。

「最初は特にターゲットを絞らずやってみたいと思い、テレマーケティングをスタートさせました。そこで徐々に相手の反応や取得状況などの詳細データが集まり、それを分析して戦略を練りました。

弊社のサービスは決して安価とはいえないものなので、確実に売り上げにつなげるためには、ある程度利益がある中規模以上の企業に声を掛けていくことにしました」（田中氏）

するとその分析が見事に的中。リード獲得率が上昇し、短期間で「Sales Platform」導入の効果が出た形となった。

「Sales Platform」を活用しターゲットを発見、未開拓領域へのアプローチが効果を発揮

同社に対して支援が開始されたのは2025年2月。取材時にはまだ6か月しか経っていなかったが、その効果に納得した田中氏は早くも1年間の契約延長を決めるに至った。

「この成果は、明らかに『Sales Platform』のおかげです。豊富な営業量に加え、データに基づいたマーケティングを行えたことが大きかったと思います。今はコンスタントにリードが獲得できる下地を整えてもらったので、あとは成約率をどこまであげられるか。来年いっぱいその一番重要なところに注力して、最大限の成果が出せるようにしていきたいと思います」（田中氏）

この急激な変化は、4か月前には予想もしていなかったという。

「実際に弊社も新規営業はしていました。ですから、この5年間の実績と比べてそれほどリード獲得率や成約率は変わらないだろうと思っていました。

でも、アイドマさんが持つデータベースには、弊社では見つけられないようなターゲット顧客が多く記載されていたのです。その未開の領域にアプローチできたことが効果絶大でした」（田中氏）

また田中氏は、アイドマ・ホールディングスの支援を通して、営業の業務を外注することのメリットも実感した。

「例えば、厄介なトラブルが起きたとしましょう。弊社のような規模の企業では、限られた人員でそれに対処しなければならず、営業活動に影響が出てしまうケースが多いですが、このサービスでは営業の基本であるアプローチの手を止めずに済むことは大きな利点になります」（田中氏）

「Sales Platform」が営業のスキルアップに最適な環境も構築

ここまで順調そのものといえる営業活動を展開してきた同社だが、より成約率を高めるために解決が必要な課題も見つかったという。

「テレマーケティング時に情報が伝わらず、いざ対面営業に行くと認識や温度感のズレがあり、戸惑ってしまったことがありました。

これに関しては、うまく対処できなかった弊社の経験不足です。今後こうした状況を乗り越え成長できれば、自ずと成約率も上がると思います」（田中氏）

ここで、「Sales Platform」の定量化されたアポイント数こそ、同社の成長に有効に働くと田中氏は見ている。アプローチを継続することで、実地訓練の場としての対面営業の数も安定的に供給されるからだ。

「数をこなすことで確実に社内の営業担当者たちの育成も進むと思います。また、それだけではなく、アイドマさんも親身にアドバイスをくれるので本当に営業のスキルアップに良い環境です。私が見落としている点を見つけてくれたり、営業のコツも教えてくれたり、さすが営業のプロという感じでいつも感銘を受けています」（田中氏）

田中氏は、すでに次のステージも見据えている。

「今後、成果を出し続けることができれば、おのずと営業の人員を増やすことになると思います。また、弊社のサービスは成約が難しいビジネスモデルということもわかりました。

アイドマさんとのタッグで、より高い成約率を実現できそうな新規事業の立ち上げも考えています。二社で協力すれば、どんどん成長を加速させていけるのではないかと感じています」（田中氏）

障害者雇用支援を使命に掲げ、独立起業へ踏み出す

齊藤氏は、かつて大手企業に勤務し、障害者雇用の責任者として約8年間にわたり制度設計や採用・定着・戦力化に寄り添う伴走型コンサルティングに携わってきた。自身も障害をもち、雇用の現場で直面する課題を肌で感じてきたという。

「企業の中で障害者雇用を推進していく仕事をしていたのですが、サラリーマンの立場ではどうしても制限や限界がありました。より多くの企業を支援したいと考え、自分で事業を立ち上げる決意をしました」（齊藤氏）

現在は齊藤氏が中心となり、外部の協力メンバーと連携しながら活動を展開している。

「日本では現在、従業員40人以上の企業に対し、障害者雇用率2.5％が義務づけられています。2026年7月からは2.7％に引き上げられる予定ですが、現時点においても障害者雇用率未達成の企業は半数以上にのぼっています。その結果、納付金の負担が発生し、多くの企業が対策に苦慮しているのです」（齊藤氏）

事業の柱は「障害者雇用コンサルティング」であり、障害者雇用に悩む企業からの相談に応じ、現場でのヒアリングを通じて課題解決を支援している。

「障害者雇用は誤解や偏見が根強い分野です。しかし、視点を少し変えるだけでスムーズに進むことも多い。現場での困りごとを丁寧に拾い上げ、実践的な解決策を提示することが、私たちの使命だと考えています」（齊藤氏）

業種や業態に関係なく幅広い企業から依頼が寄せられており、店舗やオフィスに直接訪問しての支援も日常的に行う。起業から間もないながらも、実務に即したコンサルティングで着実に実績を積み重ねている。

営業活動を補完する「Sales Platform」導入で新たな展開へ

起業後まもないブレイネットにとって、大きな課題は営業活動だった。齊藤氏は、障害者雇用に関する専門知識と現場経験を豊富に持ちながらも、営業活動には十分な時間を割けなかったという。

「一人で事業を進めていくなかで、コンサルタントとしての支援と同時に営業活動も行うのは現実的に難しいと感じていました。営業経験が豊富というわけでもなかったので、どうしても限界がありました」（齊藤氏）

そんな中、アイドマ・ホールディングスからの電話営業をきっかけに「Sales Platform」を知る。営業担当による丁寧な説明を受け、「営業をアウトソースすることで事業を軌道に乗せられる」と確信し、導入を決断した。コスト面でも「営業人材を直接雇用するより合理的」と感じたことが大きな決め手だった。

導入後は、担当者とのキックオフミーティングからスタート。ターゲット企業を絞り込みながら、アプローチの精度を高めていった。当初は業種を限定せずに広くアプローチを行ったが、徐々に方向性を調整し、社会保険労務士事務所へのアプローチを強化。これが大きな成果につながった。

「社労士は企業の障害者雇用に関する相談を頻繁に受けますが、必ずしも専門家ではありません。そのため相談先に困っているケースが多く、弊社を紹介いただくという流れが自然に生まれました。結果として、協業の可能性が広がっているのを実感しています」（齊藤氏）

さらに、「Sales Platform」を通じて単なるアポイント獲得にとどまらず、代理店候補企業との新たなつながりが生まれたことも齊藤氏にとって大きな収穫だった。

「担当の方が外部と繋いでくださり代理店を希望する企業が現れたのは想定外のメリットでした。営業活動を代行するだけでなく、事業の広がりをつくっていただけていることに非常に満足しています」（齊藤氏）

コア業務への専念と将来構想―「Sales Platform」が拓く可能性

営業支援サービス「Sales Platform」の導入によって、ブレイネットは大きな変化を実感している。最大の効果は、齊藤氏自身が障害者雇用コンサルティングというコア業務に専念できるようになったことだ。

「営業活動を任せられることで、本業の支援業務や行政の入札案件に注力できるようになりました。自分一人では到底両立できなかった領域に時間を振り分けられるのは非常に助かっています」（齊藤氏）

営業リストの選定からアプローチ方法の調整まで柔軟に対応してもらえる点も高く評価しており、さらに、担当者のレスポンスの速さや提案の積極性についても「次々と新しい切り口を提示してくれるので刺激になっている」と語る。

今後の展望については、まずは北海道内での知名度向上を目指し、将来的には障害者雇用を実際に体験・学べるフィールドを自社で整備したい考えだ。飲食や小売、フィットネスなど多様な業種を自社で運営し、他企業が見学・実習できる場をつくることで、障害者雇用のモデルケースを発信していきたいとしている。

「障害者雇用は企業にとって難しいテーマですが、正しく取り組めば人手不足の解決につながります。私自身がその可能性を示す存在になりたい。まずは一度サービスの話を聞いてみることをおすすめします。営業代行は単なるコストではなく、事業を発展させるための投資になるはずです」（齊藤氏）

これまでの指導実績は、ホテルや飲食店、百貨店、病院や看護学校、介護施設、また小・中・高等学校、大学といった教育機関など、企業や組織の規模業界を問わず、多岐にわたる。

「元々マナーは学問が生まれる前、人類が集団生活を始めたころから、共存の知恵として形づくられてきました。弊社が行っているのは、ただ研修を行なってマナーを押し付ける指導ではありません。クライアントの視点に立ってクレームを発生させないコミュニケーション手法を指導し、それぞれのビジネスに役立ててもらっています」（寒川氏）

アイドマ・ホールディングスのサービスの質の高さに心を動かされ導入を決意

設立から36年間にわたり、コツコツと実績を積み上げてきた日本マナーサービス。携わった企業のなかには30年以上の付き合いになるところもあるほどだ。以前まではそうしたリピーター顧客と、ホームページに問い合わせのあった新規顧客の両輪で順調に事業を続けてきた。ところが時代の移り変わりとともに顧客数が減少し、対策を講じる必要性が出てきていた。

「特に新型コロナウイルスのパンデミック時には、依頼がゼロになりました。講師として活動をする傍ら、今のうちに何か対策をしなくてはいけないと思いながらも、特にこれといって解決策が見出せず時間だけが過ぎていました。というのも、弊社には営業経験者が1人もいないため、どうやって新規開拓をしていけば良いのかもわからず……。手をこまねくばかりだったのです」（寒川氏）

そのようなときにアイドマ・ホールディングスの営業担当者から電話があり、「Sales Platform」の存在を知った。それまで経営についてのコンサルティングサービスを導入した経験はなかったが、実績の豊富なプロフェッショナルによる営業支援は、寒川氏の心に大きく響いた。

「詳しく話を聞くと、サービスの内容も構造もしっかりしていました。電話営業はもちろん大きなメリットですが、『Sales Platform』の場合はただ電話をかけるだけでなく、ツールを駆使してマーケティングを鋭く分析できるので、PRがしっかりできると思い決断しました。担当者の説明が丁寧でとてもわかりやすかったのも、契約に踏み切った一因だと思います」（寒川氏）

効率的な営業活動を実現すると同時に、営業の視点を養える

「Sales Platform」のサービスの質の高さや、アイドマ・ホールディングスのノウハウと知見に期待して始まった営業支援。表立った営業活動をしてこなかった同社のPRはスムーズに展開された。活動を進めるなかで、寒川氏は新しい発見や多くの学びを得たそうだ。

「テレマーケティングを実施したことで、マナー研修をまったく行っていない企業はごくわずかだとわかりました。多くの企業が既に内製で取り組んでいるか、他社に依頼しているという事実も明らかになったのです。ですから、営業トークの切り口を変更して次の展開を狙うなど、PDCAサイクルを行うことの大切さを学びました。未経験で何もわからなかった自分が、営業の視点を養えていることは、『Sales Platform』の数あるメリットの一つだと思います」（寒川氏）

営業経験がない経営者だからこそ、営業への取り組みを新しい挑戦と学びの機会と捉え、より多くのメリットを享受したと話す寒川氏。「Sales Platform」の運用は11か月間となり、さまざまな形での成果が見えてきている。

「興味を持ってもらえた企業がいくつも出てきました。資料請求の段階もあれば、対面でお話しできる機会も増えています。今後はそのようなリードに対しては、追って営業を続けて関係を構築していくことが大事だと思っています。相手からの信頼が得られれば、悩みや困りごとをヒアリングして解決に導いていこうと考えていて、そこまでの道筋もアイドマさんと一緒に立てていければと思っています。少しずつの前進ですが、ゼロからのスタートを思えば大きな変化です」（寒川氏）

アイドマ・ホールディングスは良き相談相手であり、経営者の孤独や不安に寄り添ってくれる心強い味方

営業体制が整い、アイドマ・ホールディングスという仲間を得て、自社の環境は大きく変わった。新規顧客数の回復に向けても明るい兆しがみえている。さらに寒川氏は、心理面にも生じた変化について言及する。

「弊社は規模が小さく、営業に動けるのも自分だけで、とても孤独を抱えていました。将来を考えると不安が大きく、押し潰されそうになったことは何度もあります。けれどもアイドマさんの仕事ぶりや、プロとしての分析力や提案力には感銘を受けるばかりです。また、未経験者の私にはとても判断が難しい部分では、相談相手としても活躍してもらっています。本当にアイドマさんは心強い味方です。今では将来への不安を感じることも少なくなり、反対にどんな戦略で進めていこうか挑戦の気持ちが勝っています」（寒川氏）

寒川氏は、そうした目に見えない部分における支援の力も含め、得られた成果の多さに納得し、「Sales Platform」の契約延長を決断した。

「この1年でつくり上げた素晴らしい環境をもっと向上させ、今後は成約へとつながるような次のステップを踏みたいと思っています。アイドマさんの営業支援の直接的な効果ももちろんありますが、ノウハウや知識などの影響を受けて、これまでなかった挑戦の気持ちや新しいアイデアなど、数字では測れない相乗効果にも期待しています。変わるきっかけを与えてくれたアイドマさんは弊社にとって宝だといえる存在です」（寒川氏）