オンライン全盛期にあえて徹底する「対面営業」と新規開拓の壁

2025年2月に設立されたコンタビリタ株式会社は、実務経験豊富な専門スタッフによるバックオフィス業務のアウトソーシングおよびDX導入支援を通じて、中小企業の成長を後押ししている。代表取締役の伊木氏は、長年経営コンサルタントやバックオフィス構築に携わってきた経験を持ち、単なる経理代行にとどまらない、CFO機能としての高度な経営改善サポートを提供している。現在、同社は社員を最小限に抑え、業務委託を中心とした約30名体制で運営。時間や場所に縛られない柔軟な働き方を実現する一方で、新規開拓の営業活動においては「対面」での商談に強いこだわりを持っている。

「コロナ禍を経てオンラインでの商談が普及しましたが、画面越しではどうしても熱量や感情が伝わりにくい部分があります。オンラインであれば15分程度で終わってしまうようなやり取りでも、直接お会いすれば、お客様の領収書や請求書の現物、パソコンの画面を一緒に拝見しながら、2時間ほどじっくりと話し込むことができます。そうした泥臭いコミュニケーションが、お客様にとっても新鮮で『ここまで丁寧に対応してくれるのか』という安心感につながり、結果として成約率の向上に直結しています」（伊木氏）

近畿2府4県はもちろん、四国や中国地方などにも足を運び、1次情報を直接得るスタイルを貫いている同社。しかし、設立当初は新規開拓において大きな壁に直面していたという。

「事業の性質上、当初は税理士からの紹介を待つしかない状態でした。自社で積極的にアプローチをかけてお客様を開拓するための営業部隊を持っていなかったのです。異業種交流会などに参加して名刺交換を行い、ツールを使ってメールを自動送信するなどの工夫はしていましたが、それだけでは事業を拡大するのに十分なリードを獲得できません。自社のリソースだけで新規開拓を進めることの限界を感じ、こちらから能動的に動いて商談機会を創出する仕組みが必要だと強く感じていました」（伊木氏）

手厚い伴走支援で営業体制を再構築。商談代行で高まるアポイントの質

自社での新規開拓に限界を感じた同社は、外部の専門企業の力を借りることを決断。数あるサービスの中から、アイドマ・ホールディングスの提供する営業支援サービス「Sales Platform」および「セールスユニット」の導入に踏み切った。

「『Sales Platform』と『セールスユニット』を活用することで、ターゲットリストの作成から電話営業、そしてオンラインでの1次商談の代行まで、営業プロセスの初期段階を一貫してお願いできる点が最大の決め手でした。自社で営業体制をゼロから構築する前に、まずはプロの力を借りて商談機会を積み上げていこうと考えました」（伊木氏）

しかし、導入直後から順風満帆だったわけではない。当初はターゲット設定やアプローチ手法にズレがあり、期待していたようなアポイント獲得にはつながらなかったという。

「最初の数ヵ月は思うようにアポイントが取れず、資料請求も発生しない時期がありました。そこで、アイドマの担当者の方と本音でぶつかり合い、改善を求めました。その結果、経験豊富な担当者がフロントに立ち、リストの精査やトークスクリプトの抜本的な見直しを行ってくれました。そうした真摯な対応と手厚い伴走支援によって、状況は徐々に好転していきました」（伊木氏）

両社が緊密に連携し、PDCAを回し続けた結果、徐々にアポイントや資料請求が増加し、営業支援サービスが本来の力を発揮し始めた。特に「セールスユニット」による1次商談の質には高い評価を寄せている。

「商談代行を担当してくださった方の対応が丁寧で、お客様の潜在的なニーズを的確に引き出して2次商談へとつなげてくれました。また、1次商談の録画動画を毎回共有していただけるため、私たちが2次商談に向かう際の貴重な事前情報となっています。どのような温度感で、どのような課題を持っているのかを事前に把握できるため、本当に助かっています」（伊木氏）

多様な企業との出会いが最大の財産。実証されたノウハウで営業の内製化へ

「Sales Platform」と「セールスユニット」の導入は、アポイント獲得という直接的な成果にとどまらず、同社にさらなる価値をもたらしている。それは、これまで接点のなかった多様な企業との出会いと、そこから得られる新たなビジネスチャンスだ。

「さまざまな業種や地域のお客様と直接対話し、現場の生の声を聞くことができたのは、弊社にとって何よりの財産です。自社だけでリストを集めてアプローチしようとすれば、膨大な時間とコストがかかります。営業支援を通じて、ある外資系企業や大手住宅メーカーの連結子会社など、通常ではなかなか接点を持てないような企業層とも商談を経験でき、そこから新たなニーズを発見することができました」（伊木氏）

さらに同社は、アイドマ・ホールディングスから提供された営業ノウハウを、自社内の営業担当の育成にも積極的に活用し始めている。

「現在、社内で営業未経験のメンバーを育成しているのですが、アイドマさんから提供された精度の高いリストや実践的なトークスクリプトが役立っています。月に1回、営業担当同士でミーティングを実施し、成功事例を共有し合うなど、営業力の底上げを図っています。すでに実証された営業の動線をそのまま活用できるため、将来的な営業の内製化に向けた確実なステップを踏み出すことができています」（伊木氏）

最後に、伊木氏に今後の事業展望について伺った。

「単なる経理業務はAIに代替されていくため、私たちはCFOコンサルティングのような高度な価値提供に注力していく必要があります。また、個人事業主向けに伴走型のサポートを安価な定額制で提供する新たな取り組みも好評を得ています。今後はこうした独自のサービスを軸に、地方エリアへの展開を強化していきたいと考えています。これからもお客様と直接向き合う姿勢を大切にしながら、さらなる成長を目指します」（伊木氏）

人材不足と採用手法の限界。「HRユニット」で1次面接を外部化し、採用プロセスを効率化

愛媛県今治市で、半世紀近くにわたって地域の製造業を支えてきたあかさき設計。船舶・橋梁の設計で培った精密な技術を、家電製品や半導体関連業務へと応用しながら事業領域を着実に拡大している。しかし、事業の多角化と並行して、同社は近年、深刻な人材不足という壁に直面していた。

「現在、従業員は約50名です。以前はもう少し多かったのですが、中堅層の流出や、社風に合わず定着につながらないケースが課題となっていました。新卒採用においても、既存の求人媒体の仕様変更や学生の就職活動の早期化が進み、今まで通りに費用をかけても期待する結果が得られなくなっていたのです」（津吉氏）

この難局を乗り越えるため、同社はアイドマ・ホールディングスが提供する複数の支援サービスを段階的に導入した。最初に着手したのが、採用プロセスの効率化を目的とした「HRユニット」の活用である。

「業界全体で新卒・中途を問わず人材獲得が難しくなる中、当社では限られた経営リソースの中で効率的に採用を進める必要がありました。そこで、面接にかかる工数を削減するため、1次面接のサポートを『HRユニット』の支援担当の方にお願いしています。そこで得られた客観的な評価レポートを確認した上で、2次面接に進むべき人材かどうかを当社の社員が判断するというフローを構築しました」（津吉氏）

これにより、経営トップやコア人材が初期段階の選考や定型業務に忙殺されることなく、より重要な経営課題や本来の設計業務に集中できる体制が整ったのである。さらに、客観的な評価レポートをもとにした選考プロセスは、自社の社風に合う人材を見極める精度の向上にもつながっている。

「ママワークス」を活用した実務を通してと、優秀な在宅ワーカーの正社員化

採用プロセスの効率化と並行して、同社が新たに取り組んだのが「ママワークス」を活用した在宅ワーカーの積極的な受け入れである。特に専門性の高い設計部門において、同社は独自の人員確保・評価手法を確立した。

「設計という仕事は、実際に作成した図面を見ればその人のスキルや得意領域が一目でわかります。そのため、在宅ワーカーの方にはまず業務委託として契約し、数十時間規模の図面作成業務をお願いしています。実際の業務を通じて、双方の業務進行や品質水準の認識をすり合わせられるため、継続的に協業しやすい体制づくりができるか確実に見極めることができるのです」（津吉氏）

履歴書や短い面接だけでは測りきれない技術力を、実務を通じて評価するこの仕組みは、契約後のミスマッチを未然に防ぐ上で極めて合理的な手法であった。そして、この取り組みは同社に劇的な成果をもたらした。業務委託として契約した在宅ワーカーの中から、自社のエース社員にも引けを取らない実力を持つ優秀な人材を発掘し、正社員として迎え入れることに成功したのである。

「他県にお住まいの在宅ワーカーとオンラインで業務を進めていたのですが、提出される成果物のクオリティが驚くほど高かったのです。社内で最も優秀なベテラン社員が『自分を超えているかもしれない』と舌を巻くほどの技術力でした。そこで私から直接声をかけ、正社員になってほしいと説得しました」（津吉氏）

一度も対面することなく、実務の成果のみで信頼関係を築き上げたこの人材は、現在、大手メーカーとの重要なプロジェクトを単独で任せられるほどの実力を発揮している。地理的な制約を超えて全国の優秀な人材にアプローチできるこの手法は、地理的な制約に縛られない強固な人材確保の基盤となっている。

営業・Webマーケティング領域へ支援を拡大し、大手企業との新規取引を開拓

人材確保と業務効率化の基盤が整った同社は、さらに「Sales Platform」「セールスユニット」「クラプロ」といった多角的なサービスを活用し、攻めの事業展開を加速させている。営業面では、これまで取引のなかった大手企業へのアプローチが実を結び始めている。

「当社は営業先とのコミュニケーションを何より大切として、オンラインでの商談やメールのやり取りを中心に営業活動を行っています。『Sales Platform』や『セールスユニット』の枠組みも活用しながら戦略的なアプローチを進めた結果、これまで取引実績のなかった大手企業との新規取引がスタートしました。初回の挨拶からスムーズに関係構築が進んでおり、大きな手応えを感じています」（津吉氏）

また、Webマーケティングや事務領域の強化にも注力している。「クラプロ」を活用し、SNSの運用や事務作業にも在宅ワーカーをアサインすることで、情報発信力の強化と社内リソースの最適化を図っている。

「設計業務だけでなく、SNSの運用や事務作業を担当するワーカーも活用しています。各分野に専門的な知見を持つ外部人材を配置することで、社内のリソースを圧迫することなく、Webマーケティング活動や情報発信を展開できています」（津吉氏）

様々なユニットを組み合わせることで、同社は単なる人手不足の解消にとどまらず、営業力の強化、マーケティング施策の拡充、そして高度な設計技術の提供という多面的な進化を遂げてきた。アイドマ・ホールディングスのサービスをフル活用するあかさき設計の挑戦は、これからも続いていく。

新規開拓のリソース不足。他社の代行サービスで直面した「質」の課題

株式会社フレアーは、2000年の設立以来、地域に根ざした人材サービスを提供してきた。昨今は外国人材の活用に対する企業のニーズが高まっており、同社でも外国人スタッフの派遣や定着支援といった事業の比重が大きくなっている。事業をさらに拡大するうえで、同社が直面していたのが新規営業のリソース不足である。

「当社の営業担当は、新規開拓だけでなく既存のお客様のフォローや、派遣スタッフの面接、就業後の管理など、関連業務を一気通貫で担っています。そのため、新しい企業にアプローチするための電話営業に時間を割くことが現実的に難しい状況でした」（松下氏）

この状況を打開するため、同社は一度、人材業界に特化しているという他社の営業代行サービスを導入した。しかし、そこで「質」の問題に直面することとなる。

「電話営業の録音データを確認したところ、相手が明らかに関心を示していないにもかかわらず、無理にアポイントを取得しようとする様子が見受けられました。当社の名前を背負ってアプローチしている以上、このままでは企業の信用に関わると判断し、途中で契約を終了したのです」（松下氏）

その後、自社を支援していたコンサルティング企業からの紹介で、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知った。

「コストの納得感に加え、アプローチ時の台本作成やシステム上での情報共有がしっかり行われる点が魅力的でした。システムを通じて電話営業の文字起こしデータを確認でき、活動の透明性が担保されていることも安心材料でした。また、最初に説明してくれたアイドマの担当者の方の印象が良かったことも、導入を決めた理由の1つです」（松下氏）

ターゲットを絞り、1次商談までを委託。確度の高い案件創出を実現

導入初期は「Sales Platform」を活用し、幅広い業種に対して日本人と外国人双方の人材派遣を提案するアプローチを開始した。しかし、情報交換を目的としたアポイントは獲得できたものの、具体的な商談や成約には結びつきにくいという課題が残った。

「広く提案する形では他社との差別化が難しく、営業担当からも『訪問しても実のある商談になりにくい』という声が上がりました。そこで、やり方を見直す必要性を感じたのです」（松下氏）

同社は戦略を転換し、アプローチの切り口を「外国人材」に特化させ、ターゲットを製造業などに絞り込んだ。さらに、「クラウドエージェンシー」や「セールスユニット」を追加で導入し、アポイントの獲得にとどまらず、オンラインでの1次商談までを外部に委託する体制へと移行した。この運用変更により、商談の質は大きく改善された。

「1次商談まで担当してくれている方は優秀で、現在では当社の営業担当以上に外国人材の知識を身につけてくれています。一般的な代行サービスでは『詳細は後日担当者から』と返答されることが多いと思いますが、その場で的確に回答し、確度の高い企業だけをトスアップしてくれるため、大変助かっています」（松下氏）

当初は松下氏が商談に同席してサポートを行っていたが、現在では録画データを確認するだけで済むほど、スムーズな連携が確立されている。確度の高い商談にのみ営業担当が対応できるようになったことで、組織全体の業務効率も向上した。

成約の獲得とテストマーケティングの成功。新規事業展開への期待

外国人材に特化し、1次商談までを外部化する体制は、着実な成果を生み出している。

「質の高い商談から、実際に有料職業紹介の成約に結びつくケースも出ています。当社のビジネスモデルは、人材を派遣・紹介できて初めて利益が生まれるため、ニーズが顕在化している企業と商談できることは大きな強みです。以前の営業手法では接点を持てなかった企業ともつながれるようになりました」（松下氏）

また、この一連の取り組みは、同社にとって効果的なテストマーケティングの場にもなっている。

「外部の視点を取り入れることで、どの業種にどのような提案が響くのかを客観的に検証できました。当社は『技術・人文知識・国際業務』といった高度外国人材の派遣にも実績があるため、そうした強みを再認識するきっかけにもなりました。そこで得た知見は、社内の営業担当にも共有し、自社の営業戦略に還元しています」（松下氏）

現在、同社は新たな挑戦として、外国人材の受け入れから定着までを伴走支援する新規事業をスタートさせており、その立ち上げにおいて「カスタマーサクセスユニット」の活用も進めている。

「人手不足の解消として外国人材を採用しても、文化や言葉の違いから現場が疲弊し、離職につながってしまう企業は少なくありません。そうした企業に対し、受け入れ体制の構築から定着までを伴走支援するサービスです。この新規事業の展開においても、テストマーケティングや1次商談の外部化を活用し、効率的に市場を開拓していきたいと考えています」（松下氏）

最後に、外部リソースの活用を検討している企業に向けて、松下氏は次のように語った。

「自社だけで考えていると、過去のやり方に固執して抜け出せないことがあります。外部の力を借りることで、新しい切り口でのアプローチやターゲット設定が可能になり、結果として社内の知見として蓄積されていきます。新たな展開を目指す企業にとって、有効な選択肢になると思います」

同業他社との差別化と早期退職の防止。自社スクールを無償提供する独自の人材支援モデル

株式会社I AMは、2024年8月に設立された企業である。正社員への転職を支援する事業と、浄水器や光通信などの訪問販売事業の2軸を中心に、現在、社員4名に加え業務委託パートナーを含めて約25名の体制で事業を展開している。加藤氏は、過去に工場での業務や通信機器販売店の管理職、個人事業主としての経験を経て、24歳で同社を立ち上げた。

人材業界には数多くの企業が存在し、サービス内容が同質化しやすいという課題がある。その中で同社は、独自の強みとして自社で運営するSNSスクールとITプログラミングスクールを、転職支援の付加価値として無償で提供している。

「一般的な正社員転職は、キャリアアドバイザーと面談して企業へ人材を送って終わりという傾向にあります。しかし弊社の場合、転職していただいた方への福利厚生として自社のSNSスクールやITスクールを提供しています。働きながら学んでもらい、将来的な独立やキャリアアップを支援する仕組みです」（加藤氏）

この取り組みは、求職者にとって大きな魅力となるだけでなく、人材を採用する企業側にとっても早期退職を防ぐというメリットを生み出している。地方からの求職者を中心に毎月多くの応募が集まっており、母集団形成に成功しているという。

「私たちの世代やさらに若い世代には、将来フルリモートで仕事をしたいという思いを持つ方が少なくありません。しかし、地方に住みながらSNS運用などでお客様を獲得するのは容易ではないため、ITスキルも学べる環境を用意しています。定着率が高まることで企業様からの信頼につながると考えています」（加藤氏）

さらに、同社はリファラルによる人員確保も得意としている。

「自社でリファラル研修を行っており、私自身が現場に入って研修することもあります。その結果、訪問販売のメンバーをリファラルで集めることができ、人員確保コストを大幅に抑えられています。浮いたコストをスクール費用に充てることで、求職者に無償で教育を提供できるのです」（加藤氏）

企業としての信頼獲得を目指し「メディアユニット」を導入。番組出演がもたらした反響と人員確保への波及効果

独自の事業モデルで順調に求職者を集める株式会社I AMだが、設立間もないベンチャー企業ゆえの課題も抱えていた。それは、社会的な信頼度や知名度の向上である。その課題を解決する手段として、加藤氏が選択したのがアイドマ・ホールディングスの「メディアユニット」だった。

「会社としてまだ規模が大きくなく、上場しているわけでもないため、信頼を得るためにはメディアなど表に出るしかないと考えていました。アイドマさんから『メディアユニット』を通じた討論番組への出演をご提案いただき、これが良いきっかけになると思いました。著名なゲストが出演し、登録者数の多い番組であれば、他の媒体よりも認知が広がると感じたのです」（加藤氏）

番組では「教育」をテーマにした議論が行われ、加藤氏も自身の経験を交えながら意見を述べた。同社の企業理念である「質の高い教育の提供」と親和性の高いテーマであったことも功を奏したという。

出演後の反響は、加藤氏の想像以上のものであった。企業の認知度が向上したことで、各方面からポジティブな影響が表れ始めている。

「ホームページからの問い合わせが明確に増えましたし、他メディアからの取材依頼も多数来るようになりました。また、求人の応募数ももともと月20～30件程度あったものが、出演後はさらに増加しています。出演した映像は自社でも少しずつ発信に活用しており、求職者や関係者に対して『メディアに出演している企業』として信頼感を示す強力な武器になっています」（加藤氏）

また、加藤氏はメディア出演の価値について次のように語る。

「メディアへの出演を検討されている経営者の方には、目の前のコストとして捉えるのではなく、将来的な財産として出演を強くお勧めします。すぐに劇的な変化があるわけではなくとも、コンテンツとして活用できる点は営業活動において強い味方になります」（加藤氏）

プレイングマネージャーの概念を変革。「HRユニット」による新たな組織構築と未来への展望

「メディアユニット」による発信で企業の土台をより強固なものにした株式会社I AMは、次なるステージへと歩みを進めている。新たに「HRユニット」を導入し、組織の教育体制を根本から変革するプロジェクトを始動させた。

「アイドマさんとともに、新しい事業に挑戦します。それは、プレイングマネージャーという概念を変える取り組みです。具体的には、新人教育をAIアバターに任せるシステムを構築し、これまでマネジメントに割かれていた管理職の時間を、プレイヤーとして利益を生み出すための時間に充てられるようにしたいと考えています」（加藤氏）

多くの営業会社では、マネジメントや教育が属人化しており、担当者の能力によって結果が左右されがちである。これをシステムで解決できれば、同社の取り組みは業界全体の生産性向上にも寄与できる。この取り組みでは 、「HRユニット」を活用することで同社内の体制強化だけでなく、将来的な新サービスとしての展開も視野に入れている。

最後に、加藤氏は今後の展望について次のように語った。

「まずは訪問販売事業の支店を拡大し、規模を倍にすることが直近の目標です。その間に、AIを活用した教育システムを完成させ、ストック収益を生み出す事業へと成長させていきたいと考えています。人材会社としても、ただ企業に人を紹介して終わりではなく、その後のキャリアまで伴走していける組織であり続けたいですね」（加藤氏）

確固たる理念のもと、次々と新たな施策を打ち出す株式会社I AM。アイドマ・ホールディングスのサービスを活用しながら、同社がどのような飛躍を遂げるのか、今後の展開に大きな期待が寄せられる。

求職者の雇用創出と企業支援を目指す中、未経験者のみの組織刷新で直面した新規開拓の壁

株式会社ニッコーは、愛知県名古屋市に本社を構え、東海3県を中心に製造業や物流業向けの人材派遣および請負事業を展開している。近年では特定技能制度などを通じた外国籍人材の支援にも注力し、人材のトータル支援を行う企業として地域社会に貢献している。同社が掲げる事業の根幹には、就業者の「長期定着」を何より大切にする姿勢がある。

「我々は人材を派遣し、長期定着していただいて初めて事業として存続していけます。就業していただける方をしっかりと選定してご紹介することが求職者様の雇用の創出になり、何より企業支援につながるのです。長く働いていただければ作業の習熟も進み、お客様にも喜んでいただける。その両輪をもっと回していきたいという思いが強くあります」（三村氏）

こうした思いを胸に事業を展開する一方で、2020年頃、同社は大きな壁にぶつかっていた。当時は業界全体が伸びていた時期であったにもかかわらず、同社の売り上げは停滞していたのだ。その根本的な原因は「新規顧客開拓の不調」にあったという。

「当社は求職者を集める力は非常に強く、毎月1,200〜1,300件もの応募を安定的に確保できていました。しかし、新規の顧客が開拓できず、働き先がないためにせっかくの人材をリリースしてしまう状況が長らく続いていたのです。そこで、成果を出せていなかった既存の営業部をなくし、現在の企画営業部を新たに立ち上げるという大きな決断を下しました」（三村氏）

しかし、新設された部署にアサインされたのは、三村氏を含む営業未経験のメンバーばかりだった。社内に指導者はおらず、右も左も分からない状態でのスタートだったという。

「手作りで資料を作り、一から新規開拓に挑みましたが、最も苦労したのは新規の電話営業です。断られ続けることで精神的にもすり減り、本音を言えば『やりたくない業務』になっていました。ただ、アポイントがなければ商談も受注も生まれません。どうにかしてこの領域を外部にアウトソースできないかと強く考えるようになりました」（三村氏）

単なる代行ではなく「営業ノウハウ」を吸収。小回りの利く伴走支援が自走に向けた推進力に

自社の人員だけでは限界があると感じていた株式会社ニッコーは、外部コンサルタントからの紹介をきっかけにアイドマ・ホールディングスの存在を知ることになる。そこで、「アポイント獲得の領域をアウトソースできるのは非常に大きい」と判断した同社は、2020年10月に「Sales Platform」の導入を決定し、営業組織の再建に向けた新たな一歩を踏み出したのである。

導入後は、アイドマ・ホールディングスの担当者と連携し、東海3県の製造・物流企業の中で従業員数100名以上の企業をターゲットに設定。自社の強みを活かせる層へ絞り込み、戦略的なリスト作成と電話営業を開始した。しかし、同社が「Sales Platform」に感じた最大の価値は、電話営業の実働ではなく、その背後にある「営業ノウハウの提供」であった。

「導入当初は、KPIの指標管理はもちろん、アポイント獲得率の業界平均値すら分からない状態でした。アイドマさんからは、アポイント単価の考え方や目標から逆算した出口戦略まで、営業の基本から応用までをすべて教えていただきました。現在、当社の営業活動におけるアポイント獲得の仕組みが確立されているのは、間違いなく当時の支援が礎となっています」（三村氏）

さらに、企業規模に似合わぬ小回りの良さも、関係性を深める大きな要因となった。一般的な代行会社が月に数回の定例報告にとどまる中、週次の打ち合わせを実施し、新規事業の立ち上げに関する壁打ちや他社事例の共有など、柔軟かつ献身的なサポートが行われた。小平氏も当時の伴走体制を高く評価している。

「単なる電話営業の業者ではなく、本当に親身になって寄り添ってくれました。良い意味で泥臭く、こちらの要望や困りごとに対して真摯に向き合ってくれる姿勢がありました。社内だけでは知見に限界がある中で、異業種の事例も交えながら客観的なアドバイスをくれる担当者は、我々にとって心強い『相談窓口』のような存在でしたね」（小平氏）

伴走支援を通じて着実に営業の基礎を固めていった同社。ここで得た知見を活かし、やがて組織の自立という「次なるステップ」へと踏み出すこととなる。

約4年を経て電話営業チームを内製化。次なる海外人材事業も見据えた強固なパートナーシップ

「Sales Platform」を活用して着実に営業ノウハウを蓄積した同社は、約4年間の伴走期間を経て、2025年8月に電話営業専任のメンバーを配置し、念願であった自社内での内製化を実現した。現在は3名体制で稼働しており、安定した成果を上げている。このスムーズな移行も、長年のデータ蓄積があったからこそだという。

「長期間『Sales Platform』を利用したことで、アポイント獲得に必要なコストや行動量の指標が明確に見えていました。そのため、内製化に踏み切る際の事業計画も非常に立てやすかったです。現在でも、新しく配置した担当者にはアイドマさんの研修を受講させるなど、築き上げたノウハウを大切に活用させてもらっています」（三村氏）

営業基盤を確固たるものにした同社が次に見据えるのは、労働人口の減少という社会課題に対する「外国籍人材の活用支援」という新たな事業領域の拡大だ。特定技能制度などを活用し、製造・物流業界にとどまらない幅広い業種へのアプローチを計画している。

「新しい事業領域を開拓するフェーズでは、業界ごとのテストマーケティングが不可欠であり、どうしても量的な行動が求められます。自社チームだけではリソースに限界があるため、その際は再びアイドマさんに強力な支援をお願いしたいと考えています。単なる代行ではなく、事業そのものを後押ししてくれる存在として、これほど心強いパートナーはいません」（三村氏）

さらなる社内の業務効率化を進めるにあたって、同社はアイドマ・ホールディングスが展開する包括的な事業サポートにも関心を示している。

「近年、世の中の潮流に合わせてさまざまなITツールを導入しましたが、かえって業務が複雑化するという課題に直面しています。一方で、アイドマさんは営業支援だけでなく、バックオフィスから経営層の課題解決まで多岐にわたるソリューションを持っていると伺いました。今後はそうした幅広い知見をお借りして、総合的な事業支援をお願いする機会も増えていくはずではないかと期待をしています」（小平氏）

最後に、三村氏から導入を検討している企業に向けてメッセージをいただいた。

「単なる電話営業を回す会社にお願いするのではなく、事業支援をしっかりやってくださるのがアイドマさんの強みです。事業を成長させたい企業には、自信を持ってお勧めします」（三村氏）

組織の変革期を乗り越え、新たな事業領域という次なるステージを見据える株式会社ニッコー。両社の揺るぎない信頼関係が、これからのビジネスをどう切り拓いていくのか期待が高まる。

起業直後の課題を豊富な営業知見で打破。三度目のアプローチで導入を決断

株式会社First Victoryを立ち上げた森宗氏は、前職の大企業で順調にキャリアを重ね、そのまま役職を目指す道も開かれていた。しかし、「営業という仕事をもっと広めたい、会社の中にとどまらず広く発信していきたい」という強い使命感が、同氏を起業へと突き動かした。2024年10月の創業直後は、前職からの仲間を集め、飛び込み営業を含めたBtoC領域をメインに活動を開始した。しかし、起業の現実は厳しく、森宗氏自身がすべての実務を抱え込む状態に陥ってしまったという。

「会社員時代はある程度時間が決まっており、1日が同じルーティンの枠の中に収まっていました。起業して自分のやりたいことが自由にできる環境を手に入れた一方で、すべての業務に追われ、仕事に忙殺される日々が続いていたのです。組織として成長していくためには、自分だけに依存する体制から脱却し、仕組みを見直す必要があると痛感していました」（森宗氏）

同社がアイドマ・ホールディングスからの電話によるアプローチを受けたのは、設立からわずか2ヵ月目のことだった。当時は資金面や準備不足を理由に導入を見送ったが、森宗氏の中には「営業を熟知した企業」という強い印象が残っていた。その後、知人の経営者がアイドマ・ホールディングスのサービスを利用していると知り、実際の成果や評判を聞いたことで状況は一変する。

「三度目の正直ではないですが、やはり外部の知見を借りて体制を整えたほうが良いと決断しました。結果として、この選択は大正解でした。私自身も営業の環境で何らかの貢献をしたいという気持ちがあり、同じ考え方で一緒に仕事を進めていく仲間を集めたいと考え、『ママワークス』の導入を決めました」（森宗氏）

「ママワークス」活用で変わった営業の先入観。多様な人材からマネジメントを学ぶ

同社は「ママワークス」の導入に伴い、業務の細分化に着手した。現在は2名の在宅ワーカーが業務を開始しており、資料送付やメール対応、電話営業といった多岐にわたる実務を担っている。在宅ワーカーとの協業は森宗氏にとっても初の試みだったが、適切な台本や仕組みがあれば遠方からでも業務が遂行できることを実感し、営業に対する自身の先入観が大きく覆されたと語る。

「これまでの私は、営業職には流暢な話術や高いコミュニケーション能力が不可欠だという先入観がありました。しかし今の時代は、対面しなくてもオンラインの画面越しで仕事が生まれます。遠方からでも業務が遂行できるため、誰にでも可能性がある仕事なのだと視野が大きく広がりました。アイドマ・ホールディングスと出会っていなければ、このような考え方には至らなかったと思います」（森宗氏）

さらに、多様なバックグラウンドを持つ在宅ワーカーとの交流は、同社の組織運営にも好影響をもたらしている。同年代の同業者ばかりで集まっていた環境から一変し、家庭を持つワーカーや、過去にマネジメント経験のある年上のワーカーとも意見を交わす機会が増加した。

「ワーカーの方々と対話する中で、モチベーションの管理や理解度の確認方法、育成時の言葉の伝え方など、マネジメントの視点でも多くの学びを得ています。また、在宅ワーカーの募集から人材確保にいたる手間のかかる業務も、『ママワークス』の環境内で補填できるため、助かっています。もしこれらをすべて自分で抱え込んでいたら、間違いなく体調を崩していたでしょう。今は足元の実務を手放せたことで、本来集中すべき戦略的な業務に向き合えるようになりました」（森宗氏）

「For JAPAN」を通じた挑戦と反響。内製化を進め、付加価値を提供する組織へ

「ママワークス」によって組織基盤の強化が進む中、同社はアイドマ・ホールディングスが展開するメディアユニット「For JAPAN」のチームから出演の打診を受けた。「日本をより良くする」という番組の志に共感した一方で、出演前には葛藤もあったという。元々所属していた会社などから起業を反対されていた経緯があり、メディアへの露出が再び周囲からの風当たりを強めるのではないかという懸念があったためだ。

しかし、アイドマの担当者から「この番組は挑戦する経営者を応援する場であり、森宗さんの営業への熱意を届ける絶好の機会だ」と熱心な提案を受け、出演を決意した。番組収録現場では、第一線で活躍する著名な出演者や志を同じくする経営者たちとの交流を通じ、大きな刺激を受けた。

「出演者の方から『全然怖くないから大丈夫』と温かく背中を押していただき、もっと自信を持って前に出ていいのだと勇気をもらいました。番組への露出は大きな反響を呼び、履歴書作成を手掛ける企業様から『番組を見た。ぜひ営業を手伝ってほしい』と直接お声がけをいただくなど、知名度の向上を肌で感じています。現在は自社の体制整備を優先して依頼を断っている状況ですが、この経験は私にとってかけがえのない財産になりました」（森宗氏）

こうした反響を糧に、同社はさらなる組織の足腰の強化を推進している。単なる一時的な露出に終わらせず、営業活動の質を高めるための内製化をより一層進める方針だ。今後の展望について、森宗氏は次のように語った。

「大きな志も、小さな一歩の積み重ねから始まると考えています。まずは直近の3年間を土台作りの期間と位置づけ、アイドマさんとともに組織の足腰を固めます。そして、単にモノを売る営業ではなく、自社の付加価値を提供し、関わるメンバーやお客様がともに成長できる環境を築きたいと考えています」（森宗氏）

最後に森宗氏は、創業間もない経営者に向けて次のようにメッセージを送った。

「起業したばかりの時期は方針がブレやすく、すべてが回らなくなるリスクがあります。だからこそ、早い段階で外部の専門的な知見に頼り、体制の見直しから着手すべきです。アイドマ・ホールディングスのノウハウから学べることは非常に大きいです。自社の成長を加速させるためにも、外部リソースの活用を強く推奨します」（森宗氏）

創業30年、全国ネットワークを誇る「知的流通」の先駆者。成長の影で顕在化した「繁閑差」の課題

株式会社レベストは、1997年の創業以来、全国の「レベスタ」と呼ばれる現地調査員を組織し、官公庁の公的書類取得代行や不動産調査を手がけてきた。かつてインターネットが未発達だった時代、全国1,300以上もの法務局へ直接赴かなければならなかった書類取得業務を、独自のネットワークで効率化したことが同社のビジネスの原点である。

「当社のビジネスモデルの根幹は、現地に行かなければ集められない情報を、ネットワークを介して迅速にお届けすることにあります。最初は登記簿謄本の取得代行から始まり、お客様のご要望に応える形で、現地写真の撮影、境界や越境の確認、さらには役所での法規制調査、不動産鑑定まで、ワンストップで対応できる体制を築き上げてきました」（浦田氏）

来年には創業30周年を迎えようとしている同社だが、その安定した成長の裏で、労働集約型ビジネス特有の課題に直面していた。それが、主要顧客である金融機関の決算サイクルに伴う、激しい業務量の繁閑差である。

「不動産に関わる調査依頼は四半期決算に合わせて動いており、そのサイクルの真ん中の時期に依頼が集中します。売り上げで言うと、多い時と少ない時で10％から20％もの差が生じていました。忙しい時期に合わせて人員を確保すれば閑散期に固定費が経営を圧迫し、逆に少なければ繁忙期にスピードが落ちてしまう。このジレンマをどう解消するかが、長年の課題でした」（浦田氏）

そんな中、同社は「ママワークス」と「Sales Platform」の導入を決断する。ネット登記の普及により、現地へ行かずともオンラインで完結できる事務作業が増えたことを受け、社内に固定のリソースを置くのではなく、業務量に応じて柔軟に伸縮できる「変動費型組織」への転換を目指したのである。

「当時は、和式トイレが一つしかないような小さな雑居ビルから始まり、お客様の要望に応える一心でここまで業容を拡大してきました。しかし、次なるステージへ進むためには、これまでのような属人的な運営から脱却し、組織としての生産性を抜本的に向上させる仕組みが必要だと考えたのです」（浦田氏）

定型業務の外部化から新規開拓へ。リソース最適化で「攻め」の営業体制へシフト

組織変革の第一段階として着手したのは、ママワークスによる業務の棚卸しと、在宅ワーカーを活用した「登記簿謄本取得業務」の切り出しである。しかし、不動産登記情報は「地番」や「家屋番号」での管理が必須であり、その照合には専門知識を要する。

「ニッチな専門業務を在宅ワーカーさんに任せられるのかという不安はありましたが、アイドマの担当者さんは当社の特殊性を素早く理解し、募集から教育まで徹底して伴走してくれました。要点をつかむのが非常にうまく、ダメなものはダメとはっきり言ってくれる誠実さもあり、全幅の信頼を置いています。レクチャーを受けながら動画マニュアルを整備したことで、今では延べ30名の在宅ワーカーさんと契約を締結し、安定した稼働組織を構築できました」（浦田氏）

この「守り」の改革が成功し、社内スタッフがルーティンワークから解放されたことで、変革は第二段階である「攻め」のフェーズへと移行する。そこで導入されたのが、「Sales Platform」である。

「内部の生産性が整ったことで、ようやく新規開拓に目を向ける余裕ができました。これまでは創業社長や専務によるトップ営業に依存しており、組織的な営業の仕組みがありませんでした。特に、膨大な数存在する不動産業界への進出は、マンパワー不足から手付かずでしたが、アイドマさんの『Sales Platform』を活用することで、リスクを最小限に抑えながら新市場へのアプローチを開始できました」（浦田氏）

「Sales Platform」では、不動産業界に向けた電話営業を段階的に展開。単なるアポ獲得だけでなく、新市場のニーズを探るテストマーケティングとしての役割も持たせた。

「アイドマさんは不動産業界の経験もあり、『こういうサービスがあれば面白い』という視点で一緒に戦略を練ってくれます。自分たちだけで闇雲に動くのではなく、アイドマさんのリソースを使って市場の反応をデータ化していく。ママワークスの在宅チーム構築で生まれた余力が、この攻めの施策を支える土台となりました」（浦田氏）

人的インフラとITを掛け合わせ、新たな知的流通を創出する

「ママワークス」「Sales Platform」というサービスを統合的に活用したことで、株式会社レベストの組織基盤は以前とは比較にならないほど強固なものとなった。

「当社が次のステージへ行くためには、従来の延長線上ではない組織の在り方が求められます。ルーティンワークを外に出して変動費化し、社内リソースを価値創造に振り向ける。そして、感覚ではなくデータに基づいた営業戦略を実行する。アイドマさんとの取り組みを通じて、そのための土台がようやく整いました。社内の人間が本来やるべきコア業務に集中できる環境ができたことは、何よりの成果です」（浦田氏）

同社が提供する「知的流通サービス」は、現地に行かなければ集められない情報を人的ネットワークで収集し、価値に変えるビジネスである。浦田氏は、世の中がデジタル化すればするほど、自分たちの強みが輝くと確信している。

「AIやITが普及し、パソコン一つで何でもできる世の中になればなるほど、『ちょっとそこまで行って確認する』というアナログな行為の価値は相対的に上がっていきます。今後、地方の人口が減少していく中で、当社の全国的な人的インフラはますます希少なものになるでしょう。このアナログな強みに、アイドマさんのようなパートナーの知見とITを掛け合わせることで、さらに独自のサービスを水平展開していきたいと考えています」（浦田氏）

インタビューの最後に、浦田氏は同社と同じように組織の変革に悩む経営者へのメッセージを残してくれた。

「特に繁閑差に悩む企業にとって、固定費を閑散期に合わせ、繁忙期を在宅ワーカーさんの力で乗り切るというモデルは、これからの経営のスタンダードになるはずです。また、営業も自分たちだけで抱え込まず、外部の力を借りてテストを繰り返すことが成功への近道になります。アイドマさんのサービスは、単なるリソース提供ではなく、経営を一緒に考えてくれる『コンサルティング』としての価値があります。ぜひ一度、自社の課題をぶっちゃけて相談してみることをおすすめします。アイドマさんは、それに応える力を持っているはずですから」（浦田氏）

創業の原点と事業転換。ITで中小事業者を支えるという選択

エイチキューブ株式会社は2011年、堀部氏・林氏・埴岡氏の3名で創業された。いずれもIT業界でシステム開発に携わってきた同僚であり、「ITを使って、もっと世の中の役に立てることがあるのではないか」という問題意識が出発点だった。

「IT業界にいると当たり前になっていることが、外に目を向けると全然IT化されていないと感じる場面が多くて。ITを使って何かできないかと考えたのが始まりです」（堀部氏）

創業当初は、自社で商品を開発・販売するメーカー型のビジネスにも取り組んでいた。しかし思うような成長は見込めず、試行錯誤の末に大きな方向転換を決断する。それが2018年にスタートした「セールモンスター」である。Amazonで販売している商品を、楽天市場やYahoo!ショッピングなど複数のモールへ自動出品できる仕組みを提供し、物販事業者の販路拡大を支援するサービスだ。

「自分たちで商品を売るよりも、皆さんの商品の販路を広げる方が価値があると思ったんです。そこから会員ビジネスに大きく舵を切りました」（堀部氏）

この転換は、事業モデルだけでなく組織のあり方にも影響を与えた。会員数が増え、取り扱う業務が拡大するにつれ、問い合わせ対応やモール掲載前の審査業務など、定型的だが量の多い作業が急増していった。社員やアルバイトで対応していたものの、業務の単調さや人の入れ替わりによる教育コストが課題となっていく。

「毎日同じ作業なので、向いている人とそうでない人がはっきり分かれるんです。辞めてしまうと、また一から教え直し。その繰り返しが正直きつかったですね」（堀部氏）

一方で、同社はシステム開発力を武器に、在庫管理や受注処理の自動化を進めてきた企業でもある。だからこそ「人がやらなくていい仕事」と「人が判断すべき仕事」の切り分けに、以前から強い問題意識を持っていた。

「システムで自動化できるところはほぼ切り替えていて、最後に残るのが人じゃないと判断できない部分なんです。そこをどう支えるかが、ずっと課題でした」（林氏）

こうした背景の中で、人材の確保や業務運用を“社内だけで完結させる”という考え方そのものを見直す必要性が高まっていった。その延長線上に、外部人材サービスの活用として「マネジメント代行ユニット」「ママワークス」の導入検討があったのである。

業務を丸ごと任せるという決断。「マネジメント代行ユニット」で見えた新しい運用モデル

エイチキューブ株式会社が外部人材活用を進めるうえで重視したのは、「誰が作業を担うか」ではなく、「誰が現場を安定して回すのか」という視点だった。業務量が増えるにつれ、定型業務そのものよりも、進行管理や判断の負担が経営側に集中していることが、次第に明確になっていったのである。

「作業だけを外に出しても、結局こちらで管理しないといけない。それだと負担はあまり変わらないなと感じていました」（堀部氏）

こう語る堀部氏が着目したのが、業務の実行だけでなく、現場を取りまとめる役割まで含めて委ねられる「マネジメント代行ユニット」だった。業務内容を理解したリーダー層が間に入り、進行や判断を担うことで、エイチキューブ側の関与を最小限に抑えられる点に可能性を感じたという。

「その業務を丸ごと引き受ける体制をつくれると聞いて、管理する人も含めて任せられるのは大きいと思いました。進捗だけを確認すればいいと言われて、これは楽だなと感じました」（林氏）

2023年8月「マネジメント代行ユニット」の活用を開始したエイチキューブ株式会社。アイドマ・ホールディングスからマネジメント経験のある在宅ワーカーがリーダーとしてアサインされ、実働を行うワーカーを「ママワークス」で募集・組織化する体制を構築した。これにより、個別の作業者を都度探すのではなく、チームとして業務を成立させる安定した運用体制の構築が進められた。

実際の運用は、審査業務からスタートし、その後、問い合わせ対応、コール業務へと段階的に拡張された。現在は、審査・問い合わせ・コールの3チーム体制で業務が運用されており、全体で約40名、そのうち約13名が「ママワークス」を通じて関わっている。

「最初は、在宅で本当に回るのかという不安は正直ありました。顔も合わせないですし、時間もバラバラなので」（堀部氏）

「フルリモートは正直難しいと思っていました。でも、結果的には全然問題なかったですね」（林氏）

不安を払拭したのは、現場判断を担うリーダー層の存在だった。人材の判断や業務の切り分けをリーダーが担うことで、エイチキューブ側は細かな指示や日常的な管理から距離を置けるようになった。

「合わないケースがあっても、次の判断にすぐ切り替えられる。自分たちで人を決めていた頃の『またはじめから』という感覚がなくなりました」（林氏）

さらに2025年8月からは、電話営業チームの本格運営も開始している。チーム全体を在宅ワーカーで構成するにあたり、リーダー層が人材の決定や体制づくりを進めやすいよう、「ママワークス」の仕組みや人材決定を支援するツールを組み合わせた運用が行われている。

「応募者への一次対応を在宅の方が担ってくれるだけでも、現場の負担はかなり軽くなっていると聞いています」（林氏）

この取り組みを通じてエイチキューブが得たのは、単なる人手の補完ではない。業務をどこまで外に委ね、社内はどこに集中すべきか。その判断軸が整理されたこと自体が、事業推進における大きな成果となっているのである。

判断軸が明確になり、経営のスピードが加速。「ママワークス」活用がもたらした成果と展望

「ママワークス」を活用した結果、エイチキューブ株式会社が得た最大の成果は、単なる業務効率化ではない。どの業務を社員が担い、どこを外部に任せるべきかという判断軸が明確になり、経営判断そのもののスピードと質が変わった点にある。

「問い合わせ対応や審査の人数が減った分、その人たちを別のチームに移して、会員さんのフォローや売り上げを伸ばす仕事に回せました」（堀部氏）

定型業務を外部に切り出したことで、社員はよりコアな業務に集中できるようになった。結果として、事業の幅が広がり、売り上げや利益も継続的に伸びているという。

「在宅ワーカーさんにお任せしたことで、社内の人間が別の仕事をできるようになったこと。その影響はすごく大きいです」（林氏）

また、組織の空気にも変化が生まれた。外部に優秀な人材がいることを実感したことで、社員の意識が「作業をこなす」から「改善や挑戦を考える」方向へとシフトしていった。

「時間の流れが明らかに早くなりましたね。意思決定してから動き出すまでのスピードが全然違います」（林氏）

こうした変化は、今後の事業展開にも直結している。エイチキューブ株式会社では、会員向けの新サービスやAIを活用したプロダクトの展開など、新たな取り組みを次々と構想している。その際に「誰がやるのか」をゼロから考える必要がなくなったことが、大きな安心材料になっている。

「新しい業務を思いついたときに、細かい作業は在宅ワーカーの方に任せればいいという前提で考えられる。だから立ち上げがすごく楽になりました」（堀部氏）

人材戦略についても考え方は変わった。新卒や正社員は、単純作業を担う存在ではなく、将来的にリーダーや中核人材となることを前提に採用・育成する方針へとシフトしている。

「業務委託やAIでできる仕事が増えているからこそ、社員には文化を理解して引っ張っていける存在になってほしい」（堀部氏）

最後に、同じように人材や業務運用に悩む経営者へのメッセージを尋ねると、二人は共通した視点を示した。

「顔を合わせて一緒に働かないと品質が保てない、という前提は一度疑ってみてほしいです。業務を切り分けて任せてみると、想像以上にスムーズに回ります。最初は小さく試すだけでも十分だと思います」（林氏）

「まずはリーダー候補を一人見つけること。そこから広げられれば、どんな事業でも形にできます。最初だけ大変ですが、やった方がいいです」（堀部氏）

外部人材を“補助”ではなく“戦力”として捉えたことで、エイチキューブは組織と経営のあり方そのものを進化させている。

福祉への強い思いから立ち上げた、高齢者向け宅食事業

宅食ライフ多治見店は、岐阜県多治見市を拠点に、高齢者向け宅食サービスを提供している。主なサービスは、独居高齢者の自宅へ日々の食事を届ける個人向け宅配と、デイサービスやグループホームなど介護施設向けの昼食提供の2軸だ。従業員数は5人規模で、製造スタッフ2人、配達スタッフ2人を中心に運営している。

同店を立ち上げた小池一也氏は、飲食業界は今回が初挑戦である。一方で、格闘技ジムや教育関連事業を長年経営してきた実績を持つ経営者だ。子どもたちへの教育支援を通じて地域に貢献してきた経験から、次は高齢者世代に向けた事業に挑戦したいという思いが芽生えたという。

「もともと福祉への関心が強く、高齢化社会の課題をもっと知りたいと考えていました。自分の親が若い頃から介護状態だった経験もあり、この分野には以前から問題意識を持っていました」（小池氏）

少子化が進む中で、既存事業だけに依存しない経営体制を構築する必要性も感じていた。そうした背景から、高齢者向け宅食サービスを2024年8月にスタートさせた。

しかし、立ち上げ直後から課題となったのが営業活動である。小池氏自身は製造や配達、経理など複数の業務を兼務しており、営業に十分な時間を割くことが難しかった。加えて、施設向けの法人営業はこれまで経験が少なく、どのようにアプローチすれば成果につながるのか試行錯誤が続いていた。

「やることが多すぎて、振り込みを忘れてしまったり、タスク管理が追いつかなくなったりすることもありました。営業についても、正直どこから手を付けていいのかわからない状態でした」（小池氏）

こうした状況の中で、事業を軌道に乗せるためには、営業面を外部の力で補完する必要性を強く感じるようになったという。

営業の限界を感じた中で出会った「セールスユニット」

事業立ち上げから半年ほどが経過した頃、小池氏は営業面で明確な壁に直面していた。個人宅への配達は徐々に増えつつあったものの、売り上げを安定させるために不可欠な施設向け契約がなかなか獲得できなかったという。

「自分自身、営業が得意なタイプではありません。自分から『うちの方がいいです』と強く言うのが性格的に難しくて、数字につながらない状態が続いていました」（小池氏）

アイドマ・ホールディングスを知ったきっかけは、Facebook上に表示された広告だった。格闘技経験者である小池氏にとって、井上尚弥選手が起用された広告は自然と目に留まったという。

「営業代行という言葉を見て、これは自分に必要なものかもしれないと感じました。正直、営業は自分では無理だなと思っていたので、試しに話を聞いてみようと問い合わせしました」（小池氏）

初回の打ち合わせでは、同社担当者から営業体制や進め方について丁寧な説明を受けた。中でも、電話による施設向けアプローチを担う「セールスユニット」は、現状の課題に合致していると感じたという。

「料金以上に、アイドマの担当者がこちらの状況や要望をしっかり聞いた上で提案してくれた点が大きかったです。熱意を持って向き合ってくれたことが、導入の決め手になりました」（小池氏）

導入後は、主にデイサービスや介護支援事業所、グループホームなど、市内の介護施設を中心に電話でのアプローチを実施。初期段階では一般企業への営業も試みたが、反応を踏まえてターゲットを再設定し、高齢者施設に集中する方針へと切り替えた。

「競合は多いのですが、切り替え提案の切り口をアイドマの架電担当者が整理してくれました。例えば、弊社の商品は『魚の骨が残らない』といった、高齢者向け宅食ならではの強みを自然な形で伝えてくれています」（小池氏）

実際の商談では、「セールスユニット」がアポイント獲得からサービス説明の入口部分までを担い、小池氏は最終的な説明や契約判断を行う分業体制を構築した。オンラインでの説明から訪問につなげるケースもあり、これまで対応できなかった法人営業の土台が整いつつあるという。

初の施設契約を獲得。営業の型が見え始めた現在地と今後の展望

「セールスユニット」導入後、宅食ライフ多治見店は大きな転機を迎えた。これまで成果につながらなかった施設向け営業で、デイサービス1件との契約を獲得したのだ。他社の弁当事業者から施設全体の30食分を切り替える形での受注となり、月30万円規模の売り上げにつながっている。

「この1件が取れたことで、正直、首の皮一枚つながったという感覚でした。アイドマさんがいなければ、法人対応はできなかったと思います」（小池氏）

契約獲得の決め手となったのは、高齢者向け宅食ならではの強みを明確に伝えられた点だ。魚の骨が残りにくい設計や、衛生面への配慮など、現場の課題に直結するポイントを軸に話を進め、試食提供を通じて納得感を高めた。営業担当が事前に興味づけを行っていたことで、小池氏は商談に集中できる環境を整えられたという。

また、「セールスユニット」を受ける過程で、業務全体に対する意識にも変化が生まれた。訪問ルートや時間配分を見直し、資料作成ではスライドや写真を活用するなど、無駄を省いた進め方へと改善が進んでいる。

「何時までに何を終わらせるか、という意識が強くなりました。配達ルートの見直しや資料の整理など、生産性を高めるきっかけになっています」（小池氏）

小池氏は、2026年中に売り上げを6倍程度引き上げることを目標に掲げている。そのために、直近数か月以内に複数の施設契約を獲得し、製造・配達スタッフの増員や設備投資を進める構想だ。最終的には店長業務を任せ、自身は新たな事業に挑戦できる体制を目指している。

最後に、小池氏は営業に悩む経営者に向けて次のように語る。

「行き当たりばったりの営業ではなく、理論やノウハウに基づいた営業があることを知ってほしいです。自己流で続けるより、プロの力を借りた方が、結果的に自分のためになります」（小池氏）

「便利屋」のように寄り添う。株式会社ELUが目指す事業サポートのかたち

株式会社ELUは、「ホームページ制作会社」や「SNS代行業者」といった既存の枠に収まらない、独自の立ち位置で事業を展開している。同社の事業は大きく分けて、沖縄県内を中心とした事業者向けの経営・業務サポートと、自治体・行政向けのインフラや広報支援の二本柱で構成されている。

事業者向けサポートでは、ホームページ制作やデザイン、動画制作といった対外的に認知されやすい業務に加え、補助金・助成金の申請支援、イベント運営の補助、バックオフィス業務まで幅広く対応しているのが特徴だ。このスタイルについては、ホームページを作る会社というよりも、クライアントのチームの一員として雑務まで含めて支える感覚に近いと位置づけている。

「クライアントが『やらなきゃいけないけど手が回らない』と思っている部分を、うちのチームでまとめて引き受ける形です」（仲里氏）

こうした発想の背景には、仲里氏自身のキャリアがある。前職では大手決済プラットフォーム企業に在籍し、沖縄拠点の立ち上げメンバーとして営業の最前線に立ってきた。キャッシュレス決済の導入支援を進める中で、レジやWi-Fi環境、通信費、さらにはホームページや補助金といった周辺課題についても相談を受ける機会が多かったという。

「自社のキャッシュレス決裁システムの話しかできない立場だったんですが、現場ではそれだけでは解決しない課題が山ほどあったんです」（仲里氏）

そうした“ボランティア的に支援していた領域”を正式な事業として切り出すため、2023年10月に株式会社ELUを設立。あえて契約期間の縛りを設けず、制作物の権利もクライアントにすべて譲渡するなど、従来の制作会社への不満や課題を解消する仕組みを整えてきた。月額制で利用できるサブスクリプション型のプランも、その思想の延長線上にある。

一方で、自治体向けの支援では、インフラ整備や地域イベントの販促、行政施策のサポートなどを担っている。こちらは仲里氏が培った自治体とのネットワークを生かした事業であり、企業サポートと並ぶ重要な柱だ。

「社員一人を雇うほどではないけれど、誰かに任せたい。そういう場面で、うちのチーム全体を使ってもらえたらいい」（仲里氏）

このように、事業の幅が広く、かつ仲里氏自らが打ち合わせや調整の中心を担ってきた同社では、創業からしばらくの間、営業も仲里氏一人で行っていた。紹介や既存の人脈によって一定の案件は獲得できていたものの、「会社としての成長」や「新たな顧客層の開拓」に課題を感じ始めたことが、後の「Sales Platform」導入へとつながっていく。

「社長一人営業」からの脱却。「Sales Platform」導入の決断と運用

株式会社ELUが「Sales Platform」の導入を検討し始めた背景には、仲里氏が抱えていた「一人で回し続ける営業体制」への限界があった。創業以来、案件の多くは紹介やこれまでの人脈によって獲得してきたため、いわゆる営業活動を積極的に行う必要性を感じていなかったという。

しかし事業が拡大し、企業サポートと自治体サポートの両軸が動き出すにつれ、仲里氏一人が打ち合わせから提案、調整までを担う体制では、顧客満足度や認知の面で伸び悩みを感じるようになった。

「自分一人で全部回している感覚が強くて、『株式会社ELUって何している会社なんだろう』と思われている時期があった気がします」（仲里氏）

そうしたタイミングで目に留まったのが、「Sales Platform」の広告だった。Instagram上に表示された「社長営業一人でやってませんか」というコピーが、自身の状況と重なったという。

「まさに今、社長営業一人でやってますっていう感じで。思わずクリックして話を聞いてみました」（仲里氏）

当初は、営業を外部に任せること自体に懐疑的だった。大手決済プラットフォーム企業に在籍時、1,500拠点以上への導入を経験し、営業として表彰も受けてきた仲里氏にとって、「人に任せた方がうまくいく」というイメージは持ちにくかったという。それでも最終的な決め手となったのは、アイドマ・ホールディングスの営業担当者の提案力と人柄だった。

「興味を持ったきっかけは広告ですが、決め手はアイドマの営業担当の方でした。話のテンポや質問の仕方が的確で、社員からの評判も良かったですね」（仲里氏）

導入後は、営業リストの作成からアポイント獲得までをアイドマ・ホールディングスに任せる体制を構築。沖縄県内の法人を中心に業種や規模を限定せず幅広くアプローチし、これまで接点のなかった層との出会いを生み出している。特に印象的だったのは、同業と思われる広告代理店や制作会社へのアプローチだ。

「最初は『同業にアポ取ってどうするんだろう』と思いましたが、話してみると協業の可能性が広がって、結果的に新しいビジネスにつながりました」（仲里氏）

運用面では、細かな指示や頻繁な打ち合わせは行わず、最低限のトーク内容のすり合わせのみで進行している点も特徴的だ。

「こちらがつきっきりで指示を出さなくても、勝手にスクリプトを調整してアポイントを取ってくれる。そのスピード感は本当に助かっています」（仲里氏）

「Sales Platform」の導入によって、株式会社ELUは“自分の周りだけで完結する営業”から脱却し、新たな市場や可能性に目を向けるフェーズへと移行しつつある。

アポイント33件・受注率約30％。成果が生んだ組織変化と次のステージ

「Sales Platform」導入から約半年。株式会社ELUでは、目に見える成果が着実に積み上がっている。これまでに獲得したアポイントは約33件、そのうち26件が商談に進み、すでに5件の受注が決定。さらに契約予定の案件も数件控えており、商談から受注への転換率はおよそ30％に達している。

「アポイントさえ取ってもらえれば、取れる感覚はあります。精度もだいぶ上がってきました」（仲里氏）

数値面だけでなく、定性的な変化も大きい。案件増加に伴い社内は多忙を極めているものの、それが組織体制を見直すきっかけにもなった。現在は正社員6名に加え、約20名規模の業務委託メンバーを抱える体制を整備。デザイナーが受けた依頼を業務委託へと適切に振り分けるなど、業務の仕組み化が進みつつある。

「最初は個人事業主の集まりみたいな会社でしたが、今は“会社として回す”意識がみんなに出てきたと思います」（仲里氏）

「Sales Platform」によって、代表自身が新規開拓に追われ続ける状況から解放され、組織づくりや事業全体の設計に目を向けられるようになった点も大きな変化だ。

「一人で全部やらなくても、システムとして会社を動かせるんだ、という感覚を持てたのは大きいですね」（仲里氏）

現在は沖縄県内での事業基盤をさらに固めながら、案件増加に合わせた人員拡大を視野に入れている。企業サポートと自治体サポートという二本柱を維持しつつ、「頼れる便利屋」としての価値を高めていく考えだ。

最後に、「Sales Platform」の導入を検討している企業や経営者に向けて、仲里氏は次のように語る。

「正直、タイミングだと思ったら使ってみるのが一番だと思います。そのタイミングだと感じたなら、アイドマさんはおすすめできます」（仲里氏）