地方創生と持続可能な企業づくりのための独自戦略を発信したい

株式会社地域新聞社が掲げるブランドミッションは、「地域の人と人をつなぎ、温かい地域社会を作る」である。近年、このミッションを体現する新たな取り組みとして、成長戦略の柱にM&A戦略を据えている。細谷氏はこの戦略の意図について、次のように語る。

「私たちが掲げているのは、地域からなくなってほしくない企業を守るという構想です。地方の独立系非上場企業は、オーナーが引退した後も株式の相続などで親族に権利が移り、経営の安定性が揺らぐ課題を抱えています。そうした企業を、株式交換を用いて上場企業である当社のグループに迎え入れることで、持続可能な経営体制を構築できます。オーナーは地域新聞社の上場株を保有しながら経営を続けられるため、業績を上げれば自らの資産価値向上にもつながるという正のスパイラルが生まれるのです」（細谷氏）

この「地域共創プラットフォーム」と名付けられた構想は、地方の雇用を守り、若者が地元で働き続けられる環境をつくるための重要な一手である。地域に持続可能で安定した職場が多ければ、職住近接が実現し、都市部への人口流出を防ぐことにも直結する。

「地元に安定的な企業がたくさんあれば、わざわざ都会に出ず地元で働きたいという人は必ず一定数います。しかし、現状は独立系非上場会社であるゆえに、受け皿となる企業が不足しているのです。だからこそ、私たちの株式交換という手法が有効だと考えています」（細谷氏）

しかし、この独自かつ画期的な手法を広く社会に知ってもらい、地域の黒字企業をグループ化していくためには、単なるM&Aの告知ではなく、社会的意義を伴った効果的な発信の場が必要不可欠であった。

ビジネス番組「For JAPAN」への出演と、営業活動の内製化に向けた伴走支援

同社がM&A戦略という構想を発信する手段として着目したのが、アイドマ・ホールディングスが提供する「For JAPAN」であった。これは、経営者向けのビジネス番組への出演を通じて企業の権威性を高め、認知を拡大するサービスである。

「お声掛けいただいた際、ちょうど番組のテーマが『地方創生』でした。ゲストとして地方自治体の首長も出演されるということで、当社の『人の役に立つ』という理念や地域の課題解決という方向性と合致していると感じました。この構想自体を、様々な方に知ってもらうための絶好の機会だと思ったのです」（細谷氏）

細谷氏は、第三者である司会者や他のゲストを交えて議論を交わすことで、自社の主張に客観性を持たせられる点を高く評価した。一方で、同社は並行して自社の既存事業における営業力の強化にも取り組んでおり、「Sales Platform」および「マネジメント代行ユニット」を導入している。

「アイドマさんの支援は、最初は業務を請け負っていただきつつ、そのノウハウを当社の内部に蓄積し、最終的には自前で実行できるようにするというスタイルでした。約1年間の契約期間でリストやトークスクリプトを作成し、テストマーケティングを繰り返しながら、『こういうところが上手くいった』という成功体験を社内に蓄積していただきました」（細谷氏）

「マネジメント代行ユニット」を通じて、自社内でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスが手法をレクチャーし、伴走支援する体制を構築。その結果、外部に依存せずとも、自前で電話営業のノウハウを運用できる強固な体制が社内に定着していった。

確かな反響とネットワークの拡大。自社インフラを活かした次のステージへ

「For JAPAN」を活用したビジネス番組出演の反響は、細谷氏の想像を大きく上回るものであった。

「出演後の反響は大きく、例えば広島で開催されたCFOサミット主催者から、当社の構想について基調講演をしてほしいと依頼を受けました。さらに、地方自治体の方々とも定期的な対話が始まり、スタートアップ支援の集まりにお招きいただくなど、確かな広がりを見せています。また、出演した映像は二次利用が可能であり、関心を持ちそうな相手に動画を共有することで、事業への理解をスムーズに促すことができています」（細谷氏）

加えて、番組に出演した経営者同士の間に新たなネットワークが構築されるなど、予期せぬ副次的な効果も生まれているという。また、「Sales Platform」などの活用で社内に定着した電話営業のノウハウも、同社の事業成長を後押ししている。現在では、自社の媒体を通じて求人をかけたところ、電話営業を担う人材が60名も集まるなど、自立した組織運営が実現している。

今後の展望について、細谷氏は力強く語る。

「当社は174万世帯にフリーペーパーを毎週届けるという、他に類を見ない強力なインフラを持っています。今後はこの2,500名の配布員によるネットワークや、新たに取得したAI関連の特許を活用していきます。例えば、紙面に無料で写真を掲載するキャンペーンを実施すると、1つの企画だけで数百件の応募があります。そのような読者参加型企画などで蓄積したデータを生成AIにより「デジタルツイン」としてモデル化し、ライフステージに応じたニーズの変化を時系列的にとらえてマーケティングなどに活用できる技術です。新聞を発行するだけにとどまらず、地域の課題を解決する『地域共創プラットフォーム』として、さらなる成長を目指します」（細谷氏）

特定のお客様への依存からの脱却と、急増するWeb案件に対応するための制作リソース不足

福島カラー印刷株式会社は、もともと折り込み広告を主軸とする企業のグループ会社としてスタートし、当初は印刷業務を中心に事業を展開していた。その後、時代の流れとともにデータ制作や情報処理の分野へと事業領域を広げてきたが、過去には特定の発注元に依存していたことで大きな危機に直面した経験を持つ。

渡辺氏は当時を振り返り、次のように語る。

「当社はかつて、雑誌の求人広告のデータ制作が売り上げの半分以上を占めていました。しかし、あるとき発注元の都合で急激に仕事がなくなってしまったのです。売り上げが減少し、人員に余剰が出てしまったため、組織を大きく変えざるを得ませんでした。それが会社にとって最も大変な時期でした」

この経験から、特定の事業に依存するリスクを痛感し、自社での新規開拓の必要性を感じるようになった。そこで2018年、新規営業を強化するためにアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を導入した。福島県内の企業を中心に電話営業を行い、多数のアポイントを獲得することに成功したが、当時の社内には営業体制が十分に整っておらず、1年ほどで契約を終了した。

「アポイントはしっかりと獲得できたのですが、そこから先の当社の営業力が不足していました。PDCAサイクルを回して成果につなげることが難しく、一旦は自社での対応を見直すことにしたのです」（渡辺氏）

その後、既存のお客様からの引き合いが増加する中で、別の課題が浮上した。営業担当が制作部門に案件を依頼しても、リソース不足により断られるケースが増加したのである。さらに、紙の印刷物からWebサイト制作へと需要が移行する中で、グラフィックデザインを専門とする社員がWebの専門技術を身につけるには時間がかかるという技術的な壁にも直面していた。機会損失を防ぎ、新たな領域へ対応するための制作体制の構築が喫緊の課題となっていた。

経営者の決意と担当者の熱意が合致。ルール整備から始める在宅ワーカーとの協業体制構築

社内のリソース不足を解消し、Web領域への対応力を高めるため、同社は再びアイドマ・ホールディングスに相談を持ちかけた。そこで提案されたのが、「在宅チーム構築支援」と「マネジメント代行ユニット」を活用した外部リソースの導入である。

「全国には高いスキルを持ち、仕事を求めている在宅ワーカーの方々がたくさんいます。その方々と協業することで、当社のキャパシティが広がり、組織全体の能力も上がるとイメージできました」（渡辺氏）

当初は、在宅ワーカーに業務を委託するという文化が社内になく、導入に慎重な声もあった。しかし、アイドマの担当者からの言葉が、渡辺氏の背中を押したという。

「『会社を変えるのは経営者の責任であり、経営者が変えようという意思を示さなければ組織は変わらない』と言われました。その熱意ある言葉に心を動かされ、会社を変えていくなら今だと決断し、『在宅チーム構築支援』の導入を決めました」（渡辺氏）

導入後は、Web制作のリソース不足を補うためにコーダーの募集からスタートした。その後、ライターやWebデザイナー、SNSディレクターなど、様々な職種の在宅ワーカーと業務委託契約を締結していった。現在では、約50名の在宅ワーカーが同社の業務をサポートしている。

外部リソースの活用にあたっては、業務の切り出しやルール整備が不可欠であった。この点において、アイドマ・ホールディングスの「マネジメント代行ユニット」による伴走支援が大きな役割を果たした。

國嶋氏は導入時の苦労と支援について次のように語る。

「最初はデータの共有方法や、依頼時の料金の目安、社内の誰もが同じように依頼できるためのルール整備が一番大変でした。アイドマさんからは、マニュアルの作成や在宅ワーカーの管理体制について様々なアドバイスとレクチャーを受けました。当社のセキュリティ要件との兼ね合いで調整が必要な部分もありましたが、アイドマさんが提供する仕組みやサポートはに大いに助けられていると感じています」

約50名の在宅ワーカーが不可欠な存在に。社員は作業者からプロジェクトマネージャーへ進化

「在宅チーム構築支援」と「マネジメント代行ユニット」を活用した組織改革は、同社に確かな変化をもたらしている。外部の専門スキルを持つ在宅ワーカーと協業することで、これまで社内では対応が難しかった業務もスムーズに進行できるようになり、対応できる業務の幅が大きく広がった。

「これまでは、外部の人に業務を適切に伝えて依頼するという経験がありませんでした。しかし今では、在宅ワーカーさんに当社の意図を正確に伝え、クオリティの高い制作物を納品してもらう体制が整いつつあります。これは会社として大きな成長だと感じています」（國嶋氏）

また、在宅ワーカーに制作業務などを委託することで、社員が本来注力すべきコア業務に向き合う時間を創出できるようになった。残業時間が減少した時期もあり、在宅ワーカーの存在は同社にとって欠かせないものとなっている。

「社員にとっても、在宅ワーカーさんは自分たちを支えてくれるサポーターのような存在として定着しています。今後は、さらに効率的な業務フローを構築し、利益率の向上にもつなげていきたいと考えています」（渡辺氏）

外部リソースの活用を軌道に乗せた福島カラー印刷は、次なる組織の進化を見据えている。それは、社員の役割を「作業者」から「プロジェクトマネージャー（PM）」へと転換させることだ。

渡辺氏は今後の展望について、力強く語る。

「社内のメンバーには、ただ作業をこなすのではなく、仕事を作り出せる人になってほしいと伝えています。データの制作やデザインといった専門領域は専門スキルを持つ在宅ワーカーの方々と連携しながら進め、社員は案件全体を進行管理するPMとしての役割を担う。そして、お客様としっかり向き合い、新たな相談に乗れるような組織へと進化していきたいと考えています」

最後に、外部リソースの活用を検討している企業へ向けて、両氏からメッセージが送られた。

「中小企業は人員もノウハウも限られています。アイドマさんのように多様な経験やネットワークを持つ企業の知恵を借り、自分たちの強みと組み合わせることが、長く事業を継続できる会社へと成長するきっかけになるはずです」（渡辺氏）

「当社にとって、この仕組みは合っていました。自社の業務に合う人材や仕組みを、多くの選択肢の中から試しながら構築できるのは大きなメリットです。業務の切り出しや見直しを行えば、どんな業種でも在宅ワーカーを活用し、組織を強くすることができると思います」（國嶋氏）

テレビを起爆剤にビジネスを創出。外部リソースの活用で少数精鋭の組織へ

株式会社メディアスターツは、設立以来、テレビ番組を起点とした新たなビジネスの創出に取り組んできた。長谷川氏は長年、某大手テレビ局のアナウンサーとして情報番組の制作現場で活躍してきた経歴を持つ。

「もともと、テレビ番組というメディアを活用して、ビジネスに何らかの化学変化を起こすことができないかと考えていました。現場にずっと出ていた人間として、企業の方々と名刺交換をすると、番組で取り上げられたことを大変喜んでいただけます。しかし、その映像を企業のPRに二次利用したいというご要望を数多くいただいても、当時は著作権の壁があり、一切応えることができませんでした。そこに明確なマーケットの需要があることは分かっていました」（長谷川氏）

この経験から独立を決意した長谷川氏は、企業が映像を二次利用できる画期的なテレビ番組の制作を開始した。独自のビジネスモデルは反響を呼び、設立からわずか数年で年商7億円規模にまで急成長を遂げる。テレビ番組を制作する会社と見られがちだが、長谷川氏の言葉を借りれば「テレビという起爆剤を使ってビジネスを創出する」ことが同社の本質である。

そして、同社が飛躍的な成長を果たす上で欠かせなかったのが、徹底した「外部リソースの活用」である。現在、同社の正社員はごくわずかであり、業務の多くを外部の専門家に委託している。

「我々テレビ業界の人間は、制作業務を外部の専門企業に委託することが一般的です。大手テレビ局が視聴率で首位を独占していた時代でも、数千名が働く中で正社員はごく一部であり、大半が外部のプロフェッショナルでした。当社も社員数を極力絞り、専門職には外部の力を活用するという方針をもともと持っていました」（長谷川氏）

その中で、企業のさらなる拡大を目指し、新たな番組制作やビジネスモデルを展開するにあたり、強力な営業体制の構築が急務となった。そこで出会ったのが、アイドマ・ホールディングスだった。

「セールスユニット」で実現する、可視化された営業活動と迅速なPDCA

メディアスターツでは現在、某大手テレビ局で新たにスタートする大型番組のスポンサー開拓という重要なミッションを抱えていた。著名なタレントをご意見番として起用し、有名アナウンサーが進行を務める注目度の高い新番組である。

「通常、テレビ番組にスポンサーとして参画するには数百万円単位の費用がかかりますが、今回は月額30万円からというこれまでにない低価格で提供できる仕組みを構築しました。番組で特集された映像を二次利用し、自社のPRとして店舗などで活用していただくことができるのです。この新規顧客の開拓を、アイドマさんの『セールスユニット』に依頼しています」（長谷川氏）

この営業活動を自社で抱えるのではなく、「セールスユニット」を活用して推進することには、組織戦略としての明確な狙いがあった。

「多くの企業は営業担当を何名も雇用し、固定費として多額の人件費を抱えます。しかし、アイドマさんの中に自社専属の営業チームを置き、それを我々が連携して管轄する。このような組織の作り方があるのかと、私の中では組織づくりにおける大きな意識改革が起きました」（長谷川氏）

「セールスユニット」を導入したことで、メディアスターツの営業活動は大きく変化した。特に長谷川氏が高く評価しているのが、営業活動のプロセスの透明化である。

「アイドマさんの魅力は、足りないピースが明確に見えることです。例えば、電話営業を何件行い、どのような反応があったのか、すべて詳細に報告していただけるため、PDCAが回しやすいのです。もし成果が出ない場合は、自分たちが作成したトークスクリプトや、商品自体の魅力に課題があるということが可視化されます。アイドマさんは提案までしてくれますが、すべてを丸投げするわけではありません。経営者として、自社のビジネスの改善点が見えやすくなりました」（長谷川氏）

今後は、さらに連携を深め、チームとしての結束力を高めていく予定だという。外部の専門部隊でありながら、オンラインを活用した朝会や夕会などを通じて密なコミュニケーションを取り、自社のチームのような一体感を持って情報共有を行うことで、より精度の高いアプローチを目指している。

正社員雇用のリスクを回避し、さらなる事業拡大と上場を目指す次なる挑戦

メディアスターツの快進撃は、テレビ番組の枠にとどまらない。同社は近年、経営者のみがコメンテーターとして出演する専門番組や、優秀な学生と大企業の人事担当者による就職活動の疑似面接を見える化したYouTube番組など、次々と新しい企画をヒットさせている。

「これまでのテレビ番組では、ビジネスの実績がない自称専門家が社会を語ることに疑問を感じていました。そこで、酸いも甘いも噛み分けてきた経営者のみが出演する番組を作ったところ、大きな反響を得ました。また、就職活動の番組では、動画が数百万回再生されるなど、学生からの認知度も劇的に高まっています」（長谷川氏）

これらの成功を基盤に、今後は新しい人材会社の立ち上げや、事業の統合を経て上場を目指すという壮大なビジョンを描いている。

「新会社を設立し、合弁会社として上場を目指していく計画を進めていますが、弊社の営業部門は今後もアイドマさんにお任せしていきたいと考えています。これまで以上に二人三脚で、目標に向かって歩んでいきたいですね」（長谷川氏）

最後に、営業課題を抱える企業に向けて、長谷川氏から力強いメッセージをいただいた。

「正社員として雇用し、一から教育していくことには、近年大きなリスクとコストが伴うようになっています。であれば、専門のプロ集団に任せるべき領域は任せるべきです。営業に特化した専門チームの方が、ノウハウの蓄積という点でも圧倒的に強いのは間違いありません。日本中のすべての会社が、一度アイドマさんとつながって支援を受けてみるべきだと思います。もしそれで反応がなければ、自社のサービスや価格設定に改善の余地があるという事実を知る良い機会にもなります。営業活動を通じて市場のリアルな反応を知ることができるのは、企業にとって大きな財産になるはずです」（長谷川氏）

メディアスターツは、テレビ業界の常識を覆すビジネスモデルと、最新の組織戦略を掛け合わせることで、今後もメディアを通じて多くの企業を輝かせていくことだろう。

地域に根ざした印刷会社が抱えていた、営業組織の見えない課題

同社を率いる屋鋪氏は、これまでの経験に裏打ちされた経営手腕を持つ一方で、自社の営業体制に潜む課題に気づき始めていた。

「営業チームは現在3人体制です。これまでは明確なマニュアルがあるわけではなく、各自が自分の感覚を頼りに営業活動を行っていました」（屋鋪氏）

印刷業界は一度取引が始まれば翌年以降も継続するケースが多い。こうした背景もあり、属人的な営業スタイルでも一定の成果を上げてきた。しかし、屋鋪氏の視線は常に先を見据えている。

「顧客との関係性は良好ですが、少しずつ既存のお客様からの発注が減っていました。このままではいずれ仕事がなくなるのではないか。そんな危機感がありましたね」（屋鋪氏）

新たな打ち手として、「Sales Platform」を導入

印刷業界の特性上、既存顧客との継続的な取引が多く、新規開拓は喫緊の課題とはされにくい。しかし同社では、今後の取引量減少を見据えた取り組みとして、アイドマ・ホールディングスが運営する「Sales Platform」の導入を決断した。

「『Sales Platform』を導入したことで、月に1,000件ほどの電話をアイドマさんからかけてもらえるようになりました。すぐに結果はでないと思っていましたので、電話をかける行為自体を“広告宣伝費”として捉えていました。まずはヤシキという社名を知ってもらい、認知を広げることに期待したのです」（屋鋪氏）

「Sales Platform」によるアウトバウンド型支援は、同社にとって従来接点のなかった業界を知る機会にもなったという。これまで教育機関を中心に取引関係を築いていった同社は、「Sales Platform」の支援を受けて、新たな業界や領域へのアプローチを開始。営業領域の再定義にもつながる取り組みとなった。
また、複数業界にアプローチを重ねるなかで、自社サービスと相性の良い業種や部署の傾向も次第に明らかになったという。

「アイドマさんには、いろいろな業界にアプローチしてもらいました。意外にも、企業の総務課や広報課のような部署に対して電話をかけると反応が良く、新たな発見につながりました。後から理解したのですが、こうした部署は社内外に向けた印刷物を扱うことが多く、弊社サービスとの親和性が高いようです」（屋鋪氏）

一方で、すべての業界がターゲットとして適しているわけではない点も、営業活動を通じて明らかになった。

「自動車関連や旅行業界などは、当初親和性が高いと思っていました。しかし、実際はその業界が持つニーズと私たちが提供しているサービスの相性はそこまで高くないことがわかりました。こうした気付きは、営業先を絞る上で良い学びになったと思います」（屋鋪氏）

この経験により、営業リソースをどこに集中すべきか、今後の戦略立案における重要な示唆が得られたという。

属人化の壁と、教育体制の未整備に今こそ向き合いたい

新規開拓の成果が見え始める一方で、社内の営業部が抱える中長期的な課題は依然として残っていた。そのひとつが、「営業の属人化」である。

「新しい営業メンバーが入ってきたときには、リーダー職社員の商談中の録音を聞いてもらっていました。しかしこれでは、ナレッジの共有やルール化にはなりません。業務内容を的確に伝えるためにも、マニュアルの必要性を感じていました」（屋鋪氏）

そうした状況のなかで「Sales Platform」とあわせて提案を受けたのが、アイドマ・ホールディングスが運営する「セールススクール」の導入だった。

「『セールススクール』は専用のトークスクリプトやマニュアルを作成してもらえると聞き、営業体制の基盤を整える際に有効な取り組みだと感じました。社内にはこれまで、体系化されたマニュアルや指導資料が存在せず、新たに加わったメンバーが業務内容を理解・習得するための明確な指針不足が生じていました。標準化された内容をもとに学習できる環境が整えば、指導の質や効率は大きく向上するだろう。そんな期待感があり、利用を開始したのです」（屋鋪氏）

最初に着手したのが、営業スキルとノウハウの言語化だった。まずは、営業リーダーによる実際の商談を複数パターン録音し、「セールススクール」で共有。録音内容をもとにトークの流れや返答パターンを分析し、基礎となるトークスクリプトを作成した。

「アイドマさんからは、『こういう言い回しだとお客様に響きやすいですよ』や『この返し方はどうでしょうか』といった、具体的なアドバイスをその都度もらいました。自社内で考えていたら出てこない角度の提案ばかりで、気付きが本当に多かったです」（屋鋪氏）

トークスクリプトは一度で完成したわけではない。やり取りを重ねながら、同社の特性や営業フローに合った表現へと、何度もブラッシュアップが重ねられた。完成までに要した期間は約2か月。現場の会話をもとにした実用性の高い“教科書”が形となった。

営業の進捗を“見える化”　スプレッドシートを活用し属人化を解消

営業の属人性を解消するもうひとつの施策として、「案件管理スプレッドシート」の構築も進められた。これは、各顧客へのアプローチ状況を可視化し、チーム内で共有・把握できるようにするためのツールだ。

「このお客様には何回訪問して今どういう状況か、といった情報を『案件管理スプレッドシート』で可視化しました。誰かが急に休んでも他のメンバーが状況を把握できますし、営業会議でも、進捗がない際の原因分析がデータをもとにできるようになったのです」（屋鋪氏）

それまでは、誰がどの顧客に何をしているのかが可視化されておらず、他のメンバーの活動を確認することすら難しい状態だった。「案件管理スプレッドシート」で属人化しがちな情報が可視化され共有されるようになり、チーム全体の透明性が向上したことで、営業体制に変化の兆しが見え始めた。

「作成したマニュアルとトークスクリプトは、新しい営業メンバーのオンボーディングにも活用しています。導入から7か月経ちますが、営業メンバーが入れ替わるタイミングで力を発揮していると感じます。具体的には、以前は“丸腰でもいいから、とりあえず現場に行ってこい”という営業スタイルを教えていました。

でも今は、マニュアルとトークスクリプトという“予習ができる教科書”があります。事前に学んでもらうことで、オンボーディングもスムーズですし、新人メンバーも安心して現場に向かえるようになりました」（屋鋪氏）

劇的な数字としての成果はこれからだと語るが、同社が進める言語化と可視化の取り組みは属人性を乗り越えるための第一歩となり、今後の営業基盤を見直す契機となっている。

「セールススクール」を“資産”として捉える長期的な視点

「セールススクール」で提供された研修内容は、どの業界でも応用可能な汎用的な構成だったと屋鋪氏は振り返る。異業種の営業事例や体系化された知識体系に触れたことは、既存のやり方に慣れていた営業メンバーにとって刺激となり、視野を広げる機会にもなった。

現時点ですべてのツールやマニュアルを十分に活用しきれているわけではないというが、それでも屋鋪氏は、「セールススクール」により整備された仕組みが今後の営業活動を継続的に支える“資産”として機能することに大きな期待を寄せている。

「今はまだ使いこなしているとはいえませんが、継続的に活用していけば、将来確かな成果につながると感じています」（屋鋪氏）

「セールススクール」の導入を検討すべき企業像を尋ねると、屋鋪氏はその活用とメリットを具体的に示しながら、次のように語った。

「営業メンバーが多い企業ほど『セールススクール』の導入効果は大きくなると思います。共通のマニュアルやトークスクリプトを活用することで、教育体制の均質化や業務プロセスの標準化が進み、結果的にチーム全体のスキルの底上げにつながります。たとえば10〜20人規模の営業チームであれば、コストパフォーマンスの面でも有効だと感じます」（屋鋪氏）

同社における営業改革は、短期間での大きな成果を求めたものではない。「営業の言語化」や「ナレッジ共有の整備」といった、組織の基盤を強化する長期的な取り組みとして、今も着実に前進している。

新規事業が軌道に乗るタイミングで、高スキルの専門人材を求めて在宅ワーカーを導入

まずは、沢井氏から株式会社JITSUGYOの事業内容を教えてもらう。

「1954年に印刷会社として創業後、企画やデザイン分野へと事業を広げてきました。時代やお客様のニーズに合わせて紙媒体やWebサイト、SNS、動画、アニメーションなどのさまざまな選択肢から最適なツールをご提案し、“情報発信”を通じてお客様の業績拡大や課題解決を支援しています。地元奈良の自治体・企業の他、近年では全国の企業や著名人からの依頼も増えています」（沢井氏）

在宅ワーカーの導入に至ったきっかけは何だったのだろうか。

「導入は2022年2月からで、もうすぐ1年になります。ママワークスさんのことは知人の会社経営者から紹介してもらい、新規事業であるアニメーション事業が軌道に乗るタイミングで導入しました。
ママワークスサイト活用前は地方企業ということもあって、なかなか良い人材が集まりにくい状況にありました。考えていた業務量としては社員1人分もなく0.5人分くらいでしたし、コスト面で考えても、社員として雇用するとなると固定費が上がり教育コストがかかることも懸念材料でした。『社員採用以外に何か良い方法はないだろうか』と考えていたときに出会ったのが、ママワークスさんです」（沢井氏）

在宅ワーカーの募集から導入にあたっての苦労も教えてくれた。

「専門的な必須スキルを要するなどの条件をつけてハードルを上げたからなのか、最初は応募者も少なくなかなか決まりませんでした。その後、ママワークスさんから登録者あてにスカウトメールを配信してもらうことで応募数が増え、ハードルを下げずに決まりました」（沢井氏）

ママワークスからの提案を受け、クリエイター職と同時に電話営業職も募集

どのような業務を在宅ワーカーに依頼しているのかを聞くと、5つの職種をあげる。中でも電話営業は、当初導入予定にはなかったという。

「現在は7人おり、職種としては動画クリエイター・アニメーション動画クリエイター・ライター・広報・電話営業で、それぞれ1～2人ずついます。職種によって、定期的に業務をしてもらうか、案件が発生した場合のスポットで対応してもらうかを分けています。
電話営業については、ママワークスさんから提案があり募集することにしました。ママワークスさんは電話営業を強みとする企業なのでノウハウも多数ありますし、セールスクラウドなどの営業支援システムを自前で持っているので、最新情報や今だからこそできる成功例を聞いてやってみようと思いました」（沢井氏）

在宅ワーカーとはどのような体制でやり取りをしているのだろうか。

「職種ごとに、社内の担当部署の人間が窓口となって対応しています。具体的には、クリエイターは制作部、広報は私と社内の広報委員会、テレホンアポインターは私と動画チームが担当という体制です。ワーカーとのやりとりについては、基本はチャットワークで何かあったときにオンラインミーティングという形で運営しています」（沢井氏）

困ったことや大変だったことについても聞いた。

「ママワークスさんのサービスは多種多様なものがあるので、初めの頃はすべてを使いこなすことはできていなかったと感じています。メール営業やフォーム営業のサービスについて詳細や技術的な部分で確認したい点がありましたが、的確な提案やさまざまなサポートを受けていますので、今は特に問題はなくなりました」（沢井氏）

サービス導入後も継続的な改善を続け、社内全体の生産性向上へ

ママワークスサイトの導入効果や良かったことについて聞くと、「分業体制」「仕組み化」の効果を挙げる。

「在宅ワーカー導入に伴って、外部人材に依頼する仕事内容と正社員がやるべき仕事内容が明確になったことが大きな効果です。在宅ワーカーには実行部隊として活躍してもらい、社内の人間はディレクション・品質チェックや教育などの、より肝要な業務に特化するという分業体制が確立していきました。
また、業務が属人化しないよう在宅ワーカーのスキルを社内に落とし込み、マニュアル化のうえ汎用化し、自走していく仕組みの重要性を実感しました。プロセスを仕組み化することで成果が見えるようになり、PDCAを回して改善していくことの大切さを改めて実感しています。こうした仕組みは社内の他の業務でも応用できることがわかり、企業全体の生産性向上につながっています。
ママワークスの運営企業であるアイドマ・ホールディングスさん自体が在宅ワーカーを活用した運営体制を確立して事業拡大しているので、その仕組みやノウハウも参考にさせてもらいました」（沢井氏）

最後に沢井氏から、在宅ワーカー導入を検討している企業へのメッセージをもらった。

「ママワークスさんのサービスを導入したらそれで終わりではなく、中長期での視野を持ちうまく活用していくことが大事だと考えています。サービスを理解してPDCAを回していくためには、まずはトライアルアンドエラーの時間が必要です。
在宅ワーカーをうまく使うことができれば、社員でも外注でもない“おいしいとこ取り”の組織運営ができ、社内の人間にも良い刺激を与えることができると感じています。弊社では在宅ワーカーのおかげで、今までなかったようなアイデアや社内だけでは思いつかなかった新たな視点を得ることができました。
また、在宅ワーカーの運営面に関しては、在宅ワーカーと社内の人間をつなぐハブとなるような人材を1名専任で立てるとうまく運用できると思います。弊社でも今後も業務の汎用化・内製化を続け、さらなる生産性向上に取り組んでいきます」（沢井氏）

営業体制強化のため、まずはメール営業から在宅ワーカーを導入

まずは、萩野氏に三立工芸株式会社の事業内容を教えてもらう。

「先々代が創業し、15年ほど前から私が代表を務めています。先代のときは書籍などの紙媒体を中心とした事業を展開してきましたが、私の代になってからは、イラストやデザインの分野にも事業領域を徐々に広げています。例えばデザイン制作業務では、企業のPRに活躍するノベルティやTシャツの制作、オリジナルのキャラクターデザインや販促物の制作なども積極的に行っています。
事業拡大を行う背景としては『販促物を通じてワクワクしてもらいたい』という私の想いがあります。『お客様に、自社や商品をどのように魅せるのか？ どのようにすれば共感してもらえるのか？』ということが非常に大事だと考えているからです。こうした方向転換は私の代になってから従業員の理解も得ながら徐々に進めていき、今のような形となりました」（萩野氏）

在宅ワーカーの導入に至るきっかけは1本の電話だった。

「2年前の2020年頃、ママワークスさんから電話をもらったのがきっかけです。電話の後に訪問も受けたかと思います。
最初は、具体的に何をどのようにしていけば良いか分からなかった部分もありましたが、取りあえず『このサービスは画期的で良いものだ』と感じましたので導入を決めて、まずはメール送信の営業から運用をスタートしてみました。導入したワーカーの人数は5～6人だったと思います」（萩野氏）

在宅ワーカーの募集から導入にあたっては、萩野氏1人で対応をした。

「自分1人で募集から面接、依頼決定後のやり取りを対応しました。忙しさや大変さが増したという面はありますが、人手が増えたことで新たにできることが増えたというメリットが大きいので、そこまで気にしていません」（萩野氏）

達成意欲が高く、取引先との関係構築に優れた在宅ワーカーの熱心な仕事ぶりに満足

どのような業務を在宅ワーカーに依頼しているのかを聞くと、さまざまな部署での仕事を依頼しているという。

「現在、定期的に稼働してもらっているのは電話営業の1人です。その他にDTP1人・組版1人・動画編集1人の方に、必要に応じて単発で仕事をお願いしています。
電話営業のワーカーは元々営業経験のある方で、目標達成に対する意欲も高く、知識を吸収してどんどん営業活動を行ってくれます。アポイントの獲得率が高いので、私が見込み先への訪問するのが追い付かないほどです。
その他のワーカーも能力の高い方が多く、動画編集のワーカーはやり取りの面も含めて取引先の満足度が高く、評判が良いので非常に信頼しています」（萩野氏）

在宅ワーカーとは、ビジネスチャットツールを活用してやり取りをしている。

「私が在宅ワーカーとのやり取りをすべて行っています。普段はチャットワーク上での依頼がメインです」（萩野氏）

困ったことや大変だったことについて聞くと、苦い経験を話してくれた。

「以前、契約していた在宅ワーカーが、人柄面で少々問題があったということがありました。チームで仕事を進めていくのは難しいと判断し、早い時期に契約終了となることになりました。
面接を通してスキルや人柄を十分に確認したつもりですが、マイナス面を見抜けなかったことで残念な気持ちになったことがありました。面接時にすべてを見抜くことは難しく、どうしても決定した後に発覚することがあり、見極めが難しいと感じました。
ただ、そのようなことは社員を雇用するケースでもありますし、在宅ワーカーの場合は直接雇用とは違い、契約期間を定めるため、契約終了と共に付き合いを終わらせることができるので、その点でもリスクを抑えられると感じています」（萩野氏）

1人の行動量には限界がある。企業の発展には在宅ワーカーの協力が欠かせない

ママワークスサイトの導入効果や良かったことを聞くと、話は「母親の立場への応援」に及んだ。

「人手が増えたことで新たにできるようになったことが増えたというのが1番大きなメリットだと思います。
例えば、社内で営業を行えるのは私しかいませんでしたが、電話営業の在宅ワーカーが入り見込み先を作ってくれることで、私の活動量が圧倒的に増えました。やはり1人でできることには限りがありますので、在宅ワーカーという協力者を得られたのは企業の成長において大きなプラスだと感じています。
また、現在弊社にいる在宅ワーカーの多くは母親である方ですが、私としては育児などで外に働きに出られない人にぜひ働いてもらいたいと思っており、『母親の立場の人を応援する』という意味でもママワークスサイトを活用しています。子育てしている方の中にはやる気がある方や能力が高い方が多く、今後も積極的に在宅ワーカーを増やしてしていきたいと考えています」（萩野氏）

最後に萩野氏から、在宅ワーカー導入を検討している企業へのメッセージをもらった。

「全国から良い人材が集まってくるので、満足度の高い仕事をしてもらえるのが良いと思います。営業活動の面で言えば、弊社のような印刷業に限らず自社や商品の認知を行うことは必要だと思いますので、どのような業種でも活用できるのではないでしょうか。
困ったときにはママワークスサイトの支援スタッフに相談すると、自分では考えが浮かばなかったような職種を提案してくれることもありますし、積極的に活用すると良いと思います」（萩野氏）