コロナ禍を機に自作サウナから事業化へ。初期投資を抑えたトレーラー型の強み

合同会社アイオーアドバイザーズは、当初Web制作やコンサルティング業を中心に展開していたが、コロナ禍で既存事業が影響を受けたことを機に、新たな事業の柱としてサウナ事業を立ち上げた。代表社員の佐藤氏は、自身がサウナ愛好家であったことから、人混みを避けて利用できるプライベート空間に着目し、自らトレーラー型のサウナを製作した。

「コロナ禍で飲食店をはじめとする取引先が減少し、既存事業が打撃を受ける中、新たな事業の可能性を模索していました。私自身サウナが好きでしたが、昨今のブームで大型施設が混雑するようになり、1人で静かに入れるサウナが欲しいと考えたのが原点です」（佐藤氏）

同社が展開する「ハコサウナ」は、薪ストーブを使用し、セルフロウリュを楽しめる完全プライベート空間を提供する。熊本県内ではまだ珍しかった個室貸切制のサウナとして認知を広げ、現在は熊本県の益城店と玉名店の2店舗を運営している。特に、トレーラーハウスを活用することで、通常のサウナ施設に比べて初期投資を大幅に抑えられる点が大きな特徴だ。

「サウナ事業を不動産から始めようとすると数千万円の資金が必要ですが、当社のトレーラー型であれば1,000万円程度で構築できます。しかも、トレーラーハウス自体が資産として残り、必要に応じて移動や用途変更も可能です。この低リスクな仕組みを生かし、事業を広げていきたいと考えました」（佐藤氏）

広告宣伝にはほとんど費用をかけていないが、口コミを中心に認知が広がり、現在では休日の稼働率が高く、リピート率も50％を超えるという。

「最初はどのような反応があるか未知数でしたが、実際に利用されたお客様から『こういう場所が欲しかった』という声をいただき、社会的に求められているサービスだと実感しました。また、災害時にはトレーラーを避難用途などに活用できる汎用性もあり、サステナブルな事業としても意義があると考えています」（佐藤氏）

直感で決めたピッチイベント出場と「Sales Platform」の導入で販路開拓へ

全国展開への構想を練る中、佐藤氏は株式会社アイドマ・ホールディングスが主催する企業向けピッチイベントの存在を知る。

「ある時、アイドマさんから電話でアプローチを受けました。最初は別の事業に関する内容でしたが、私が『今はサウナ事業に力を入れている』と伝えたところ、ピッチイベントへの参加を提案されました。私は直感型なので、まずは動いてみようと思い、即決で出場を決めました」（佐藤氏）

ピッチイベントに出場した結果、予想以上の反響を得て準優勝を果たした。経営者や投資家が集まる場で、同社のビジネスモデルは大きな注目を集めることとなった。

「IT関連のサービスが多い中で、当社の『実物を伴うサウナ』というビジネスモデルが珍しがられました。審査員の方々からも『1,000万円程度で始められて資産になるなら魅力的だ』と評価していただきました。何より、その場で『うちで販売代理店をやらせてほしい』『施工を任せてほしい』といった具体的な協業の打診を多数いただけたことが大きな収穫でした」（佐藤氏）

この経験から、プライベートサウナのBtoB市場における潜在的な需要を確信した佐藤氏は、ピッチイベント直後の連休中に急いでフランチャイズ展開や販売代理店の仕組みを構築した。しかし、同時に1つの課題に直面していた。

「1人で店舗運営やバックオフィス業務をこなしながら、新規開拓の営業まで行うのは限界がありました。せっかく需要があると分かっても、営業担当がいないため自力では販路を拡大できなかったのです」（佐藤氏）

そこで、佐藤氏は株式会社アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」の導入を決定した。現在は、支援担当者と協議を重ね、ターゲットを西日本の宿泊施設に絞って電話営業によるアプローチを進めている。

「以前、鹿児島県で販売した実績もあるなど、ありがたいことに全国から問い合わせをいただいている状況ですが、配送や導入後のフォローを考慮し、まずは西日本に絞りました。トレーラー型であれば初期投資を抑えつつ、移動も可能なサウナ付き宿泊施設へと変化させることができます。自分では電話営業をする時間がないため、そこを支援していただけるのは助かっています」（佐藤氏）

「マネジメント代行ユニット」で事業基盤を強化。サウナを通じた地域貢献を目指す

「Sales Platform」による電話営業を通じて、これまで自社だけでは接点を持てなかったお客様層との商談機会が生まれつつある。

「自分たちでは思いつかないようなリストの抽出や、効率的なアプローチの仕組み化は、外部の専門的な支援があるからこそ実現できると感じています。すでに鹿児島県でサウナ事業を立ち上げるお客様への販売実績も生まれ、確かな手応えを感じています」（佐藤氏）

さらに、事業の急拡大に伴う業務過多を解消し、より強固な組織体制を築くため、「マネジメント代行ユニット」の導入も進めている。

「店舗やフランチャイズ加盟店が増えれば増えるほど、本部としての管理業務は煩雑になります。そこで、自社でマネジメントを自立的に実行できるよう、『マネジメント代行ユニット』を通じて業務整理や体制構築の伴走支援を受けています。私自身が現場の業務に追われることなく、経営や次の事業展開に集中できる環境を作ることが現在の目標です」（佐藤氏）

今後の展望として、佐藤氏は「ハコサウナ」のフランチャイズ展開の本格化と、独自のシステム構築を見据えている。現在、予約管理や販売管理などを一元化できる独自のシステムを開発中で、加盟店がスムーズに運営できる仕組みを整えているという。

「サウナに欠かせない『薪』の安定供給も重要な課題です。間伐材の処理に悩む林業関係者や、地域の就労支援施設などと連携し、薪の供給網を構築することで、地域社会への貢献にもつなげていきたいと考えています。また、今後はキャンピングカーが宿泊できるRVパークの併設や、民泊事業との掛け合わせなど、他の事業との相乗効果も狙っていきます」（佐藤氏）

独自のトレーラー型サウナという強力なプロダクトと、それを全国に広めるための営業・業務基盤を手に入れた合同会社アイオーアドバイザーズ。プライベートサウナの先駆者として、同社の挑戦はこれからも続いていく。

「透明人間時代」の原体験を力に。BtoCの成功から、永続的な支援を目指すBtoB参入への決意

株式会社ReMueの創業メンバーは、それぞれが看護師、保育士、エステサロン経営、英会話講師といった多様なバックグラウンドを持つ。大高氏は、看護師からエステサロン勤務を経て、自宅サロンやコーチングスクールを開業し、現在の会社設立に至った。

「誰もが自分らしく輝ける未来を作るというミッションを掲げ、主に個人をターゲットとしたコーチングベースの能力開発やマインドスクールを展開してきました。起業家を輩出する支援や、個人事業主の売上向上サポートなど、オンラインを中心に活動を広げてきました」（萩原氏）

同社の活動の根源には、メンバー自身の深い原体験がある。小太刀氏は、子ども英会話講師として活躍しながらも、出産を機に直面した葛藤をこう振り返る。

「子どもが好きで子育ても得意だと思っていましたが、現実は違いました。表面的には元気でも、誰も見ていないと勝手に涙が出るような『透明人間時代』を過ごしたんです。でも何かできるはずだという思いを捨てきれず、大高との縁をきっかけに今の世界に入りました。同じように悩む女性たちが本来の自分を取り戻せる社会を作りたいんです」（小太刀氏）

BtoC領域で着実に実績を積む同社だが、さらなる事業拡大と支援の永続性を考えた際、BtoB領域への参入は必然の選択だった。しかし、そこで大きな壁に直面することになる。

「私たち5名は、これまでBtoCで事業を行ってきたため、BtoBの切り口や営業の手法が全くわかりませんでした。企業がどのような課題を抱えているのかという解像度が低く、強い思いはあるものの、それをどのように商品として形にすればよいのか迷っていました」（小太刀氏）

ミッションを叶えるための商品を作りたいが、売れるものにするにはどうすればよいか。同社はこのジレンマを打破し、組織を大きくしていくためのパートナーを求めていた。

「ママワークス」で描く柔軟な組織像と、アイドマ・ホールディングスと進める商品開発

BtoB領域への挑戦にあたり、同社が最初にアイドマ・ホールディングスに興味を持ったのは、組織の在り方に関する支援だった。「ママワークス」を通じて、正社員の雇用を最小限に抑えつつ、業務委託の力を借りて組織を最大化させる仕組みに魅力を感じたという。

「組織を大きくしたいという目標がある一方で、その難しさも痛感していました。アイドマさんが提案する、ママワークスなどを活用して在宅ワーカーを集め、組織を回す体制には惹かれました。正社員にこだわらなくても、プロの力を借りて組織を構築できるという考え方は、私たちのミッションとも親和性が高いと感じて導入を決めました」（萩原氏）

同社では、自社でマネジメントを自律的に実行できるよう、アイドマの担当者から手法のレクチャーや伴走支援を受ける形で、安定して稼働する組織基盤の構築を進めている。これと並行して進められたのが、「サービス開発支援ユニット」によるBtoB向けの商品設計だ。

「私たちはミッション先行型なので、私たちの描くビジョンにつながる事業でなければやらないという強いこだわりがあります。担当者さんは私たちのヒアリングを通して、これまでの経験をすべてテーブルに並べ、その中から何を商品にすべきかを企画してくれました。自分たちだけでは見えない範囲のリサーチや、数多くのBtoB営業を見てきた知見をいただけるのが最大のメリットです」（萩原氏）

現在、BtoC向けに提供しているサービスを、企業の売り上げ向上や社員のモチベーションアップにつながる「外部マネージャー」としての活用など、具体的な商品化が進行している。また、この新サービスのプロモーションを支えたのが「クラプロ」だ。

「ピッチ登壇に向けて、ホームページやチラシ、ブース用のパネルデザインを『クラプロ』に依頼しました。急ピッチな作業でしたが、私たちのイメージを正確に捉えてくれました。外注でありがちな『イメージのズレ』が全くなく、最初から私たちの求める世界観にドンピシャで合わせてくれたので、やりやすかったです」（萩原氏）

ピッチイベント登壇で得た確かな手応え。女性起業家ファンド設立と大規模なグループ展開への展望

商品開発と並行して、同社は「メディアユニット」の支援を活用し、ビジネスピッチイベントへの登壇に挑戦した。BtoBの知見がゼロの状態からのスタートだったが、完成しつつある新サービスの構想を手に、全力で自社の想いをぶつけた。

「ピッチの会場ではサービスの詳細はもちろん、私たちのミッションを強く伝えました。その結果、終了後にブースへ立ち寄ってくださる企業様が多く、その場で何件もの商談予約をいただくことができました。ピッチに出たことで企業側から声をかけていただける権威性が生まれ、その後の商談がスムーズになったと感じています。これもアイドマさんの集客力や臨機応変なサポートがあったからこそです」（小太刀氏）

ピッチでの反響は、経営陣にとって大きな自信となった。現在もオンラインでの商談が続いており、企業ごとのニーズに合わせたオーダーメイドの支援という形が見えてきている。着実な一歩を踏み出した株式会社ReMue。その視線は、さらに大きな未来を見据えている。

「今後の目標は、大規模なグループ会社を作ることです。そしてゆくゆくは女性起業家向けのファンドを立ち上げ、資金調達に苦労する主婦やママたちを支えられる存在になりたい。私たちが起業する際に感じた『お金を借りることの大変さ』などの壁を、次世代の女性たちのために取り払っていきたいんです」（萩原氏）

その構想の中には、経営難に直面しているサロンをM&Aで引き継ぎ、意欲のある女性起業家に経営権を渡していくといった具体的な案も含まれている。夢を夢で終わらせないためにも、同社は組織の基盤固めを緩めない。

「いつかアイドマの担当者の方に『あの時はだいぶ迷子だったね』と笑い合えるくらい成長したいと思っています。私たちが大切にしている世界観を、より大きな形で世の中に届けていけるよう、これからも駆け上がっていきます」（萩原氏）

思いを形にし、次々と新たな挑戦を続ける同社。ミッションの実現に向け、アイドマ・ホールディングスはこれからも多角的な支援を通じて伴走を続けていく。

地域密着の整骨院から多角経営へ。事業拡大に伴う経営・営業ノウハウの不足

宮内整骨院は、宮内氏の父親が約40年前に函館市で創業した。長年にわたり地域住民の健康を支え、高い評価を得てきたが、父親が病に倒れたことをきっかけに、宮内氏が事業を引き継ぐこととなった。一度は東京で就職し見聞を広めていた宮内氏だが、既存の患者を守るため、2020年に法人化し代表取締役に就任した。

「親と比べられるプレッシャーはありましたが、引き継ぐことは決めていました」（宮内氏）

代表就任後、宮内氏は整骨院事業にとどまらず、パーソナルジムや買取事業、民泊など新たな分野への展開を積極的に進めている。

「整骨院の事業はもちろん大切ですが、他の分野でも地域に貢献していきたいと考えました。雇用を生み出し、経済を回していくことも企業の役割だと感じています」（宮内氏）

しかし、事業を多角化し組織を拡大していく中で、宮内氏は新たな課題に直面する。施術という技術提供の面はできても、スタッフをまとめるマネジメントや、新規のお客様を開拓するための営業活動に関するノウハウが不足していたのである。

「交通事故の患者様をサポートするため、一番初めに連絡が行く自動車販売店や保険代理店へのアプローチを行っていました。交通事故の際、どこへ通院すればよいか分からずストレスを抱える患者様を救うための周知活動です。しかし、電話営業自体はできても、その先のアポイントにつなげることが困難でした」（宮内氏）

自社の人員だけでは営業に割ける時間も限られており、仕組みづくりが必要だと感じた宮内氏はアイドマ・ホールディングスへ問い合わせを行った。

「他社も検討しましたが、最終的な決め手はやはり『人』です。一緒に仕事をして事業を拡大していけると感じられる担当者だったため、導入を決断しました」（宮内氏）

電話営業やSNS運用、細かな事務作業をアイドマ・ホールディングスに委託し業務を最適化

宮内整骨院では「Sales Platform」を活用し、ターゲット層への電話営業を本格的に開始した。現在は、企業の福利厚生として整骨院の無料体験を利用してもらうためのアプローチや、整形外科との連携を目指した営業活動を函館や千葉の店舗周辺エリアで実施している。

「整形外科との連携は難易度が高いものの、実際に話を聞いてもらえる関係性が構築できたケースもあります。また、自社で営業先リストをまとめるのは大変ですが、アイドマさんに提供してもらうことで手間が大きく省けました。自社のスタッフだけではリソースが限られているため、外部の力を活用してアプローチ数を確保できたことは大きなメリットでした」（宮内氏）

また、整骨院のコンサルティング事業の商談においては「セールスユニット」も活用するなど、営業フェーズに応じた外部リソースの導入を試みている。さらに、Webマーケティング支援の「クラプロ」を活用し、自社のブランド力を高めるために広告を始め、InstagramやYouTubeなどのSNS運用へ注力している。

「広告を適切に回していくには専門的な知識を持った人材が必要です。自社で一から対応するのは難しいため、アイドマさんのディレクターに提案から実務までサポートしていただいています」（宮内氏）

加えて、「ママワークス」を通じて在宅ワーカーを活用し、バックオフィス業務の効率化も推し進めている。例えば、整骨院の公式LINEに寄せられる予約確認などの問い合わせに24時間体制で対応するチームや、SNSに投稿する動画の編集、反響の大きいアカウントのリサーチ、台本作成などを委託している。また、買取事業においても、商品の入金処理といった細かな事務作業を在宅ワーカーが担っている。

「LINEでの予約対応や問い合わせに迅速に対応してもらえるようになりました。SNSの動画に関しても、トレンドをリサーチして同じようなテイストで作成してもらったところ、実際に反響を得られるなど良い結果につながっています」（宮内氏）

スタッフが本来の業務に集中できる環境を実現。多様な人材の決定にも成功

外部リソースを積極的に活用し、多角的な支援を取り入れたことで、社内にはポジティブな変化が生まれている。

「在宅ワーカーの方々に事務作業やお客様対応をサポートしていただくことで、社内のスタッフは施術という本来のメイン業務に集中できるようになりました。これまでは返信漏れなどでお客様からご指摘を受け、スタッフのモチベーションが下がってしまうこともありましたが、そうした取りこぼしを未然に防げるようになったことが一番の成果です」（宮内氏）

さらに、事業拡大に不可欠な人材の確保に向けて「HRユニット」の支援も受けている。人事部の立ち上げからサポートを受け、無料の募集媒体を活用した結果、わずか2ヵ月間で約40名の応募を集めることに成功した。函館と千葉の店舗において、多様な契約形態のスタッフ募集を行い、すでに新たな人材の決定にも至っている。

また、採用力の強化とブランド力の向上を目的に、「メディアユニット」を活用して経営者向け番組「For JAPAN」への出演も果たした。

「事業を広げていく上で、認知拡大の施策は欠かせません。採用面においても、「For JAPAN」のようなメディアへの露出は企業の信頼感に繋がり、求職者の安心感に寄与すると考えています」（宮内氏）

今後の展望について、宮内氏は北海道内での多店舗展開を見据えている。ゼロからの立ち上げだけでなく、既存の設備や集客基盤を引き継げるM&Aなども視野に入れながら、さらなる成長を目指す。また、整骨院やパーソナルジム、民泊などを包括的に利用できるサブスクリプション型のサービス展開も構想しているという。

現在、株式会社ミヤウチメディカルでは今回紹介した以外にも「AIユニット」や「マネジメント代行ユニット」などを含め、合計11のユニットを導入し、全社的な業務改革と事業拡大を力強く推進している。最後に、導入を検討している企業様にメッセージをいただいた。

「新しいことにチャレンジする際、自社だけで『これさえやればうまくいく』と思い込んで進めると壁にぶつかるのだと学びました。プロフェッショナルの力を借りることで、自分たちにできることとできないことが明確になります。まずは外部の専門家に土台を作ってもらい、その間に自社の体制を構築していくのが事業拡大の近道だと思います」（宮内氏）

老舗旅館の歴史を継承する使命と、コロナ禍で直面した急激な需要変化

あさひ館は明治38年に創業し、結婚式場を起点に地域の冠婚葬祭・宴会需要を支えてきた老舗旅館である。酒井氏は、その歴史を守るために事業を引き継いだ背景を次のように語る。

「私はその歴史を潰すわけにはいかんなっていうお人よし根性が働いて引き継いだんですよ。明治38年創業で100年企業。私が引き継がなかったら誰も継いでいなかったと思います」（酒井氏）

従業員は20名弱。長年、同館の売上を支えてきたのは法事や団体宴会などの大人数需要であった。しかしコロナ禍で状況は一変する。宴会需要の激減は旅館経営に大きな打撃を与えた。

「うちは法事がメインでしたが、文化が変わってしまって集まらなくなったんです。平均20〜50人だった法事が10人以下に減り、売上も3分の1になりました」（酒井氏）

宴会・法事需要が急激に縮小する一方で、宿泊利用では別の動きも起きていた。観光が徐々に回復し始め、特にインバウンド客が増え始めたのだ。

「部屋数13室のうち平日でも2〜3組の外国人客が来る日もあります」（酒井氏）

しかし宿泊数の回復は、かつて旅館を支えてきた大人数需要の減少を補うには及ばず、収益構造全体の見直しが避けられない状況となっていた。

さらに、地域の生活様式の変化も重なり、従来の宴会中心のモデルだけでは安定した経営を維持することが難しくなっていた。この状態が続けば、老舗としての役割すら果たせなくなると危機感を抱いたという。

老舗旅館としての歴史と責任を背負いながら、事業を存続させるためには、新たな集客施策や販路拡大が不可欠となった。こうした背景から、酒井氏は「Sales Platform」と「クラプロ」の導入を検討し、新たな挑戦へと踏み出すことになる。

「Sales Platform」と「クラプロ」を同時導入、新たな集客基盤を構築

大きな環境変化の中で新たな打ち手を模索していた酒井氏に転機が訪れたのは、一本の電話だった。サービス内容を的確に説明し、要点を押さえた丁寧なヒアリングが行われたことが決め手となり、同館は「Sales Platform」と「クラプロ」を同時に導入する決断を下した。

「最初は電話を切ろうとしたんですが、オペレーターの女性がすごく教育されていて“あれ、普通の会社と違うな”と感じました」（酒井氏）

「Sales Platform」においては、法人・団体への架電アプローチを中心に地域・業種を絞り込み、宴会・会食需要の掘り起こしを図った。同館では人員に限りがあり、酒井氏自らが営業に出向くことも難しい状況だったため、「Sales Platform」のリソース活用は大きな支えとなったという。

「『Sales Platform』はわかりやすかった。電話をかけてもらい、DMもやってもらえる。うちでは到底できない部分だったので非常に助かりました」（酒井氏）

実際の成果は目に見える形で現れた。特に、隣町の企業から150名分の弁当注文が舞い込み、一回の受注額が大きかったことは強く印象に残ったという。

「電話営業の後はアイドマさんからデータをもらえるので、どのお客様が発注してくださったのかがすぐに分かります。“あの企業さんが反応してくれたんだ”と把握できるので、電話営業が受注につながったことが実感できました」（酒井氏）

一方、「クラプロ」ではInstagramを中心に運用を開始。同館はもともとSNS運用のノウハウが十分ではなく、ネット施策への知見も限定的だったほか、Instagramのフォロワー数も少数にとどまっていた。そこでキャンペーン施策や定期的なメニュー投稿を継続したところ、フォロワーは大きく成長し、若い世代の新規来店にもつながる成果が生まれた。

さらに、チラシ作成などの販促支援も伴走型で実施。ワインバーのショップリスト制作など、館の新しい取り組みを後押しするクリエイティブ面での貢献も大きかった。

「お願いしたらすぐ動いてくれる。自分たちではやりきれない部分を補ってもらいました」（酒井氏）

こうして同館は、営業・Webの両軸から新たな集客基盤を整え、事業再構築の足固めを進めていった。

営業とSNSの両輪で広がる新規顧客層。老舗旅館に生まれた“確かな手応え”

「Sales Platform」と「クラプロ」を導入したことで、あさひ館では新たな顧客層の獲得や受注機会の創出が進んでいる。また、Instagram施策ではフォロワー数が100人台から現在は1,200人以上へ増加。ランチメニューの投稿を見た若い層の新規来店や、キャンペーンをきっかけにした認知拡大など、旅館の魅力を新しい切り口で伝える効果が出ている。

「Instagramを見て来たと思われるお客様も増えました。専門的に運用してもらえたおかげです」（酒井氏）

さらに、ワインバーの企画でも法事需要減少の代替としても大きな収益源として存在感を高めている。

「ワイン会の開催で高単価商品の注文増や新しい層のお客様が広がりました。これまで接点のなかったグループの方々が来てくださったり、忘年会の予約にもつながったり、別用途の利用にも広がりが生まれています」（酒井氏）

最後に、導入を検討する企業へのメッセージを伺った。

「やらないより新しいことをやったほうがいいです。自分らできることは限られてますから、まずやってみればいい。成果はその後に必ず出てくると思います」（酒井氏）

老舗旅館の歴史を守りながら、新しい価値を創り続けるあさひ館。その挑戦は、地域の文化と観光を未来につなぐ大きな一歩となっている。

同社が段階的に「Sales Platform」「マネジメント代行ユニット」「ママワークス」を導入してきた背景には、属人化という長年の課題を解消し、文化事業を1,000年続く営みへと進化させるという明確な経営戦略があった。今回は、副社長の岩上寛氏に、これらの複数サービスの活用を通じて見えてきた事業の手応えや、今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

文化事業を支える経営基盤づくりへの課題

株式会社Sightは、「にいがた総おどり祭」をはじめとする文化イベントの企画・運営を軸に事業を展開してきた。地域発の取り組みとして始まった祭りは、現在では3日間で約20万人を動員する規模へと成長している。しかし、その運営体制には課題があった。

「祭り自体は大きくなりましたが、企業運営は代表と私の2人でした。スポンサー営業や事務局機能も含めて、かなり属人的だったと思います」（岩上氏）

紹介や既存のネットワークを起点とする営業活動は一定の成果を生んでいたものの、再現性のある仕組みが整っていたわけではない。文化を継続させるという視点で見たとき、この体制にはリスクがあった。

「ありがたいことにご縁に恵まれていました。ただ、それは私たち個人に紐づいた関係性です。このままでは、誰かが欠けた瞬間に止まってしまう可能性があると感じていました」（岩上氏）

さらに、コロナ禍によりイベント事業の不確実性も高まった。安定的に収益を確保できる営業基盤の必要性が、これまで以上に現実的な課題として浮き彫りになった。

「文化を続けたいという思いは変わりません。ただ、理念だけでは持続しません。営業や組織を仕組みとして整える必要があると強く感じました」（岩上氏）

イベントを成功させる力はあった。しかし、それを支える経営構造は十分とは言えなかった。この課題認識が、営業体制の抜本的な見直しへとつながっていく。

営業を仕組み化するために「Sales Platform」を選択

2023年6月より「Sales Platform」を導入し、営業活動の検証と設計に取り組んだ。

「文化的な活動における協賛営業は特殊な側面があります。その中で多くのテストをしていただき、どういった営業をすれば経営者層とのアポイントにつながりやすいのかを分析していただきました」（岩上氏）

取り組みを進める中で、一定の型が見えてきたという。

「新潟市中央区の中で、一定規模の企業に、ある程度このトークスクリプトでお電話すれば代表の方にアポイント取得率が一般よりも非常に高い、というやり方が見えてきました。これはやってよかったなと言える部分です」（岩上氏）

実際に、電話営業をきっかけに新たなスポンサー契約も実現している。

「全く接点のなかった地元の不動産会社様と、電話営業を通じてオフィシャルスポンサー契約を結ぶことができました。現在も2年目の継続契約をいただいています」（岩上氏）

「Sales Platform」で営業の勝ち筋が見えた後、同社はそのプロセスを自社で回す体制づくりへと移行する。

「今取り組んでいるのは内製化の部分です。在宅ワーカーさんを使って営業チームを組織化していこうとしています」（岩上氏）

2025年10月からはママワークスを活用し、電話営業を行う在宅ワーカーが稼働している。

「電話営業ができる在宅ワーカーさんと業務委託契約を結びました。前職でWeb関係の業務をされていた方で、今は架電業務をお願いしています」（岩上氏）

さらに、「マネジメント代行ユニット」も活用しながら、業務全体の整理も進めている。

「内製化の準備と並行して、業務の整理整頓やディレクションの強化も行っています。ここが形になれば、『にいがた総おどり祭』や『ART MIX JAPAN』が、僕らがいなくなった後も続いていく一歩になると思っています」（岩上氏）

「Sales Platform」で確立した営業プロセスを土台に、現在は内製化へと移行するフェーズにある。

判断軸が明確になり、文化創造を支える経営基盤へ

営業活動の設計と運用体制の整備を通じて、同社にもたらされた最大の変化は「判断軸の明確化」だった。

「営業のデータが蓄積されることで、どの市場に可能性があるのかを具体的に議論できるようになりました。以前よりも、事業の優先順位を整理しやすくなったと感じています」（岩上氏）

これまでは理念や経験則をもとに意思決定を行う場面もあったが、現在は営業活動の検証結果を踏まえながら資源配分を検討できる状態へと変化している。

「感覚だけでなく、根拠をもとに話せるようになったことは大きいですね。どの取り組みが中長期的な基盤づくりにつながるのかを、客観的に考えられるようになりました」（岩上氏）

現在、『にいがた総おどり祭』や『ART MIX JAPAN』に協賛している企業は約155社。目標は1,000社体制の構築だ。

「年間3万円のご支援であっても、1,000社あれば文化は安定して未来へ続いていきます。私たちの活動の価値を正しく届け、仲間を増やしていきたいと考えています」（岩上氏）

営業の仕組み化と組織体制の整備は、単なる業務改善ではない。文化を持続させるための経営基盤を整える取り組みでもある。

最後に、同様に理念経営を掲げる企業へのメッセージを伺った。

「理念やビジョンがある企業ほど、営業や組織づくりを後回しにしがちです。しかし、理想を実現するためには構造が必要です。外部の力を活用することは、弱さではなく未来への投資だと思います」（岩上氏）

新潟から世界へ、新しい文化を創造する。その挑戦は、感性と構造の両立によって次の段階へ進んでいる。

市場の変化を乗り越え、地元漁師との歩み続ける

有限会社浩漁水産の歴史は、天野氏が20歳の時に立ち上げた個人商店に始まる。「自分で獲って自分で売る」スタイルを確立し、築地市場へ直接出荷を行うなど、若くして独立心にあふれた経営を展開してきた。

「最初の頃は5人の漁師仲間と一緒に海に出て、漁の仕方を教えながらチームで動いていました。アサリを本格的に扱い始めてからは、どんどん時間を取られるようになり、結果的に365日休みがない状態が続きました」（天野氏）

当初は月商200万円の売上を上げるほどの好調な時期もあったが、アサリ市場の拡大とともに競合も増え、安定供給のための仕組みづくりが求められた。そこで天野氏は畜養システムを導入し、出荷調整が可能な水槽設備を整備。さらに加工工場を設立し、アサリのむき身や冷凍加工製品の生産を行う関連会社「愛知フーズ」も立ち上げるなど、地元の漁師とともに産地力の強化を進めていった。

しかし、業界に大きな打撃を与えたのが、3年前に報道されたアサリの産地偽装事件だった。国産アサリへの消費者不信が一気に広がり、市場規模は従来の3分の1から5分の1にまで縮小。多くの水産加工業者や運送会社が撤退を余儀なくされる中、同社は新工場の建設を終えた直後で、撤退という選択肢を取ることができなかった。

「以前は年商10億円規模の事業者も多かったアサリ業界ですが、現在ではその3分の1から5分の1、2〜3億円規模にまで縮小しています。私たちもその影響を大きく受けました。やめるにやめられない状況の中で、『これはきっと意味のあることだ、やめちゃいかん』というメッセージだと受け止めました」（天野氏）

市場が縮小していく中でも「地元の漁業と共に生きる」という信念を貫き、持続可能な水産加工の形を模索し続ける浩漁水産の挑戦はここから新たな局面を迎えることになる。

全国6,000件に営業アタックも、見えてきた市場崩壊の現実と希望

新工場の稼働を控え、次の成長を見据えていた矢先、浩漁水産は突如として“販路の壁”に直面する。既存の取引先が減少し、営業活動を再構築せざるを得ない状況に追い込まれたのだ。そんな中で天野氏は、知人の紹介を通じてアイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を知ることとなる。

「『営業支援で全国にアタックできるらしい』と聞いて、少しでも可能性があるならやってみようと思いました。最初はパソコン越しに紹介を受けて、説明を聞いたらすぐに導入を決めました」（天野氏）

導入後、アイドマ・ホールディングスのチームが浩漁水産として年間6,000件もの企業に対して電話営業を実施。1か月あたり500件という膨大なアプローチ数で、アサリを中心とした水産加工品の新規取引先開拓に挑んだ。結果として、短期的な新規取引の獲得には至らなかったが、天野氏にとっては「それ以上の収穫」があったという。

「300万円の投資でしたが、6,000件にアタックし、アポイントは取れたものの、最終的な取引成約にはいたりませんでした。ですが、この結果で初めて“市場が完全に壊れている”ことを実感できたんです。数字で示されたことで、今後どこに力を入れるべきかが明確になりました」（天野氏）

従来の販路に固執していては先がないと確信した天野氏は、既存市場に依存しない新たな戦略を構築する必要性を痛感。アイドマの担当者との打ち合わせを重ねる中で、次第に「ECを軸とした販売体制の再構築」へと舵を切っていく。営業支援によって得たデータが、浩漁水産にとって“次の一手”を見極める羅針盤となったのだ。

「アイドマさんの担当者はとにかく動きが早く、『素材さえあればすぐにできます』という姿勢で信頼できました。自分たちだけでは見えなかった道筋を、プロの視点で見せてくれたと感じています」（天野氏）

厳しい市場環境の中で、「Sales Platform」は単なる営業支援にとどまらず、浩漁水産が次のステージに進むための“転換点”をもたらした。

SNS活用で見出した“変化のチャンス”—地域とともに築く新たな販路戦略

「Sales Platform」で市場の現実を可視化した浩漁水産は、“自社ブランド再構築”のために、SNS運用やLP制作などを包括的に支援する「クラプロ」を次なる一手として採用した。その中心にあるのが、一般消費者との直接的な接点をつくる潮干狩り事業と、全国展開を見据えた冷凍アサリ商品の開発である。

こうした取り組みを進める中で、まず目に見える成果が現れたのが、SNSを活用した情報発信だった。2024年春、同社が運営する潮干狩り場がSNSで話題を呼び、結果的に来場者数は前年の100人から一気に1,000人へと急増。「Instagramを見て来ました」という家族連れが殺到し、地元・田原市の新たな観光スポットとして注目を集めた。

「1,000人の来場の内、ゴールデンウィークの3日間で500人が来場しました。99％の方が喜んで帰られるんです。安全に楽しめる環境を整えているので、小さな子ども連れの方に特に好評でした」（天野氏）

この成功が、冷凍アサリの販路拡大へ向けた弾みとなった。スーパーでの活アサリ販売が難しくなる中、同社は“愛知県産の冷凍アサリ”を開発。さらに大手流通への提案を進めるほか、冷凍加工設備を整備して安定供給体制を構築している。

「冷凍なら解凍表示で店頭に並べられ、賞味期限管理も容易です。愛知県産の品質を守りながら、全国に届ける仕組みを作りたいと考えています」（天野氏）

さらに、ECチャネル整備も始動。現在は、SNS運用の支援を受けながら、オンライン販売体制の構築やコンテンツ制作を進めている。

「とにかく動きが早い。こちらが『これできますか？』と聞くと、すぐに『できます』と返ってくる。そのスピード感が大変ありがたいです」（天野氏）

天野氏は今後、冷凍アサリを中心とした商品展開で年商50億円規模を目指すという。

「失った市場は残念ながらもう戻りません。だからこそ、これまでのノウハウを生かして“変化球”で挑むしかない。同じことを続けても生き残れない時代です。過去を嘆くよりも、新しい価値を作ること。それが自分たちの使命だと思っています」（天野氏）

地域漁業の再生と自社の成長、その両輪で未来を切り拓く浩漁水産。海とともに歩んできた挑戦の物語は、これからも進化を続けていく。

目の前の業務に追われている社員を見てママワークスの導入を検討

まずは郡司氏から、株式会社クリエイティブヘッズの事業内容を教えてもらう。

「東京都多摩市のインドアコート、東京都調布市にあるソサイチ専用施設を運営し、ソサイチの大会や公式リーグ、個人向けスクールなどのスポーツプログラムなどを開催しています。また、スポーツによる地域コミュニティのさらなる活性化を目指す事業も行っています。

アマチュアサッカーのすそ野を拡大するため、一般社団法人日本ソサイチ連盟が主催するソサイチの地域リーグをはじめ、海外遠征活動、Veoレンタル事業、施設に関するコンサルティング業務など、活動支援もしています」（郡司氏）

在宅ワーカーの導入に至ったきっかけは何だったのだろうか。

「『外部の方の力をもっと活用したほうが良い』という社長の方針で『ママワークス』の導入を検討し始めて、2023年12月ごろに契約しました。導入を目指した理由は大きく２つあります。

１つは企業の成長にとって価値がある業務へ、戦略的に考えられる社員を集中させたいという理由です。腰を据えて考えなければいけない業務をすべき社員が、目の前の業務に追われてしまっているという状況を在宅ワーカーの手を借りて改善しようと考えました。

２つ目は業務の属人化を防ぎたいという理由です。いずれ介護や定年などの理由により社員が抜けてしまうと、ノウハウがごっそりなくなってしまうリスクや心配があります。早い段階で誰でもできるようにマニュアル化を進めよう、業務を分散化していこうと考えました」（郡司氏）

在宅ワーカーの募集から導入にあたってはどのように対応したのだろうか。

「面接などの採用業務は、期待以上に良い方がたくさん応募してくれたので、求めていた人材がすぐに見つかり、そこまで難しくはありませんでした。現在は自社で新たな人材を受け入れる活動を継続しています」（郡司氏）

在宅ワーカーの導入を機に社内業務のマニュアル化を推進

同社では現在10人の在宅ワーカーが活躍中だ。どのような業務を依頼しているのかを聞くと、ワーカーそれぞれの役割を教えてくれた。

「在宅アシスタントが5人、Web制作関連が1人、グラフィック系制作が3人、動画編集が1人です。常時稼働しているわけではなく、都合が合う方に依頼をしているようなスタンスですね。

在宅アシスタントは大きく2つのパターンで業務を振り分けています。マニュアルがまったくない作業については、理解力に長けた方、スキルセットが幅広い方にマニュアルをつくりながら作業してもらいます。マニュアルができたら、それを見てもらいながら他のメンバーに作業を依頼しています。そうすることで、社内業務のマニュアル化とそのマニュアルの検証や改善ができています」（郡司氏）

在宅ワーカーとはどのような体制でやり取りをしているのだろうか。

「現状は１人の社員が核となって、業務の割り振りなどしています。依頼したい作業があれば、まず私とその社員で集約して一度検討し、在宅ワーカーに依頼をしています。

最終的には各担当者の社員が在宅ワーカーに直接仕事を依頼する方向にもっていきたいので、徐々に担当社員も最初のミーティングに入ってもらうようにしており、社内の仕組みづくりも進めています」（郡司氏）

困ったことや大変だったことについて聞くと「仕事の依頼の難しさ」があったという。

「何をどのようにやってもらうのか、戻ってきた成果物に対してどのようにフィードバックしたら良いのか、思い描いたものと違った場合にどう対応するかなど伝え方に悩み、最初は手探りでした。今でもまだ苦労しながら、ベストな方法を模索しながら進めています。

また、在宅ワーカーとのオンライン上でのコミュニケーションも難しいので、できるだけフランクなコミュニケーションが取れるように、『チャットでスタンプを使って感情を伝えよう』とか、『言いたいことがあれば遠慮なく言って欲しい』など、最初に取り決めをするようにしています」（郡司氏）

外部に頼めない仕事はない、と思うほどのレベルの高さ

「ママワークス」の導入効果や良かったことには、「業務の仕組み化の推進」と「成果物の質の高さ」を挙げる。

「道半ばではありますが、私個人としてはこれを続けていけば業務の仕組み化、マニュアル化が進んでいくだろうなという実感もあり、外部に頼れる人材がたくさんいるという認識ができたことが大きい成果ですね。在宅ワーカーだと、スポットで入ったとしてもその業務の専門性が高い方なので、依頼された仕事に対してベストな成果物を返すことに対するコミットメントが高く、質を犠牲にしていないところも良い点だと感じます」（郡司氏）

最後に郡司氏から、在宅ワーカーの導入を検討している企業へメッセージをもらった。

「導入時のボトルネックになるものは、『この仕事は領域特化されているから、依頼できるわけがない』という、先入観的なものがあるからではないかと思います。導入してみたからこそいえることですが、『誰にも依頼できない仕事なんてない』と感じましたし、やってみたら意外とできてしまうものだなと。

ママワークスサイトの人材は、依頼できないことはないと思えるほどレベルが高い方ばかりと出会えましたので、一度試してみたら良いのではないでしょうか。

物流事業のスキームは、荷主と配送企業をつなげる仲介業だ。積み荷の大きさや量に応じて提携先の配送企業から車両を手配して輸送を行う。

「2022年の春頃、倉庫を契約していた管理会社が移転し、600坪のスペースがぽっかりと空いてしまいました。月々の家賃もかかるので、倉庫を遊ばせておくわけにはいきません。空きスペースを埋めるために、新規の荷主を開拓する必要がありました」（國松氏）

そのような折に、アイドマ・ホールディングスから一本の営業電話がかかってきた。代表取締役会長の國松貞伸氏は、テレマーケティングで効率良く荷主開拓ができると説明を受け、即座に導入を決めた。今回は、2年間にわたり「Sales Platform」を運用してきた感想を、國松氏に語ってもらった。

600坪のスペースを埋めるため新規取引先の開拓を急ぐ。「Sales Platform」で効率の良いアプローチを実現できた

「新たな荷主を探さなければと思っていたところに、アイドマさんから電話を受けました。まさにベストタイミングでしたし、担当者が枚方市出身だったのですぐに打ち解けました」（國松氏）

アイドマ・ホールディングスとの出会いについて、國松氏はこう振り返る。契約の決め手は「テレマーケティングを活用した攻めの営業スタイルに興味を持ったから」。それは、同社の受注の大部分が公式ホームページからの問い合わせだったことに起因する。

「『医療品の保管』『医薬部外品の梱包』などのキーワードで検索すると、弊社がヒットします。お問い合わせいただいた時点で、その半数ほどは成約になります。しかし、あのときは自分たちから積極的に新規取引先を開拓していきたかったので、テレマーケティングの力を借りるという選択肢も考慮に入れようと考えました」（國松氏）

「Sales Platform」の導入後、最初に取り掛かったのはトークスクリプトの作成だ。医療品や医薬部外品、医療機器を扱う資格を保有していること、600坪の倉庫のキャパシティなどを盛り込み、セールスの文言を決めた。

それと同時に営業エリアも検討する。「大阪府内の企業を中心に、配送地域は兵庫県、京都府、奈良県に絞りました」という具合にスムーズに下準備が整っていった。

「すぐにアイドマさんから架電リストを渡され、そのなかから近くの企業と私が興味を持った企業にアプローチすることにしました。アポイントが取れ次第、私と協力企業の担当者の2人が直接商談に向かう体制をつくりました」（國松氏）

導入2年目には、よりテレマーケティングとの親和性が期待される新商材でのリスタートを決行

「Sales Platform」の初年度の成果はどのようなものだったのだろうか。

「月に4～5本のペースで商談のアポイントが取れていきました。しかし実際に相手企業を訪ねると、先方の要望と弊社の期待には大きな齟齬があり、成約には至りませんでした」（國松氏）

その原因について、國松氏は「弊社のサービスが特殊過ぎるのもありますが……」と前置きしつつ、「テレマーケティング時に一歩踏み込んだ会話をするには限界がある」と分析している。

「トークスクリプトには事業内容やサービスについて正確に記載されていますが、詳細についての話題や質問に対して臨機応変な対応ができなかったのです。実際は、商談相手から細かい質問を投げかけられるケースが多かったのですが」（國松氏）

その結果、「営業担当を向かわせます」という流れになり國松氏が訪問する。「商談だ」と意気込んで対面しても、質疑応答だけで終わってしまうことが続いたそうだ。

「毎月のミーティングでは、アポイント獲得の精度や成約率アップのための施策についてディスカッションを繰り返しました。アプローチ先やトーク内容もどんどん変えていきました。

アイドマさんからもいろいろなアイデアを出してもらいましたが、弊社の物流サービスと『Sales Platform』の親和性が良くない、という結論に至り、思い切って商材を切り替えることにしました」（國松氏）

こうして國松氏は、運用1年余りで大幅な方針変更を決めた。新商材はコロナ禍で製造・販売を開始した「バレルハウス（樽型小屋）」だ。

「コロナ禍に、岡山県津山市で宿泊施設付きキャンプ場の運営を始めました。集客効果を狙ってバレルハウスを改造したサウナを置いたのですが、2023年末からはバレルハウス単体の販売も始めました。物販ならテレマーケティングの効果も出やすいと踏んで、バレルハウス販売のPRを決めました」（國松氏）

今後は「Sales Platform」と展示会を活用し、バレルハウス事業を拡大していく

同社が2022年から手掛けているのは、アウトドア事業「GYDEL VARSE（ジーデルバース）」だ。味のある古民家をリノベーションした宿泊施設とそこに併設された貸切りのキャンプサイトを運営している。

「キャンプ場では、目玉施設としてバレルサウナを置いています。大きな樽型の建屋本体は、弊社が以前から取引している津山市の工務店に特注する総ヒノキ造り。それに熱源システムを組み込んでサウナに仕上げています。岡山県産木材と国内生産にこだわってつくっています」（國松氏）

商材変更に伴い、テレマーケティングのアプローチ先とトークスクリプトの文言を変更した。キャンプ場や民宿にアプローチを始めたが、当初の反応はあまり良くなかった。

「フルオーダーメイドで、かなり高価なのがネックで、個人経営のキャンプ場にはいささか手が出ない代物でした。アイドマさんの提案で、現在は設計事務所や住宅リフォームを手掛ける施工企業にアプローチしています。

それは、アイドマさんの取引先にバレルハウスを販売している関東の企業があり、施工会社などへの販売実績があると聞いたからです。家の建て替えや、別荘のリフォーム時に庭にバレルハウスを置いてもらうため、富裕層にアプローチを始めたところです」（國松氏）

テレマーケティングと並行し、10月以降は各地で開催される展示会への出展を予定している。「Sales Platform」と展示会で一気に巻き返しを図るのが狙いだ。そのため社内の営業体制も再編成し、過去に商談を行った企業への再アプローチも検討している。

「『Sales Platform』を導入したおかげで、沢山の人々との出会いがありましたし、セールストークやターゲット選定の方法なども大いに勉強させてもらいました。この2年の経験をばねに、今後も積極的に営業活動を続けていきたいと思っています」（國松氏）

最後に、アイドマ・ホールディングスの営業支援を検討している人に向けて、メッセージをもらった。

「『Sales Platform』は物販やサービス業に非常に適していると感じています。弊社は物流業のなかでも少し特殊な仲介業にあたるため、最初の1年はとても苦労しました。しかし、バレルハウス事業ではいくらか光明が見えてきたと感じています。

導入する際に肝心なのが、アイドマさんに全部任せたらOKという考えを持たないことだと思います。自分たちも一緒に考え、行動して、ともにゴールを目指して走るイメージを忘れず、アイドマさんとの積極的な連携が大切です」（國松氏）

「例えば新規のお客様に対しては、早ければ30分以内に資料一式揃えて提案できるようにしています。そしてゼロから生み出す提案力にも自信があり、マグロ解体ショーを事業化したのはおそらく弊社が最初だと思います。また、弊社の出張ケータリングは日本全土、世界各国に出張可能で、どのイベントにおいてもご満足いただけているため、メディアにも数多く取り上げられています」（鈴木氏）

新規のお客様開拓に集中したいとき、求めていた支援サービス「Sales Platform」に出会った

“マグロ解体ショー”と聞けば、大きなマグロが捌かれていく迫力ある光景が想像される。だが鈴木氏は、株式会社トータルフローが手がけるマグロ解体ショーは他とは一線を画したものだと言う。

「多くの場合、マグロ解体ショーは鮮魚店や寿司店、漁港などで行われ、職人が黙々と解体していくだけの催し物であることがほとんどです。しかし、弊社のショーはエンタテインメント性に富んだ演出が特徴で、刃渡り1メートルの包丁による入刀式やマグロクイズなどを行います。

また、使用するマグロは必ず40キログラム以上のものを用意し、冷凍せずに生の状態のまま捌きますので旨味が存分に味わえます。つまり『観て参加して楽しい、食べて美味しい』満足度の高いショーとなっています」（鈴木氏）

同社が「Sales Platform」を導入したのは2022年だ。メイン事業が「メディアに引っ張りダコ」と聞けば、サービス利用以前からの好調がうかがえるが、どのような課題があったのだろうか。

「もともと私たちの業界はブルーオーシャンでした。事業も順調そのものだったのですが、2020年の新型コロナウイルスの流行で長期にわたりイベントが自粛されたため、大打撃を受けてしまいました」（鈴木氏）

鈴木氏がアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を知ったのは2022年、SNSの情報からだった。ようやく日本経済が新型コロナウイルスの影響から立ち直りつつある時期と重なり、それを好機と捉えた。

「ショービジネスは人が集まる会合やイベントありきですから、営業をかけてもすぐに成約することは稀です。営業でクライアントにサービスを覚えていただき、その後しばらくタイムラグを経てから問い合わせをいただく流れがほとんどです。

しかもこの年は世間が落ち着き始めた状態で、イベントなどが計画されるのはさらに後だとわかっていました。そのため、ここは新規開拓に集中すべきだと思いました」（鈴木氏）

安定的で効率の高い営業活動につながるトークスクリプトを作成。これからの資産となるアプローチ先リストを準備できた

「Sales Platform」の導入が決まれば、すぐにアイドマ・ホールディングスの担当者との連携が始まる。サービスの強みや業界の特性などを共有し合い、トークスクリプトを作成、営業活動の成果を月例ミーティングで確認しながら、ブラッシュアップさせていく。

「特に印象的だったのは、トークスクリプトの作成です。弊社のサービスの強みをしっかりと盛り込んでもらえたことがとても心強かった。そのうえ弊社はそれまで営業トークを文章化したことがなかったので、組織的な営業術を学ぶことができました」（鈴木氏）

営業活動を継続していくと同時に、感触の良かったお客様をリストアップし、アプローチ先を効率的に絞っていった。

「先ほども言った通り、売り上げにつながるまでタイムラグがあるので、新規のお客様の制約は少ない。ですが弊社だけではマンパワーが足りず、ここまで多くの新規開拓を行うことができなかったのは確かです。これまでアプローチしてきたお客様のリストが間違いなく資産となっています」（鈴木氏）

認知度を高める地盤づくりを続けるために、「Sales Platform」の継続を決断

アイドマ・ホールディングスの支援を2年間継続した今、鈴木氏は今後の展開をどう考えているのだろうか。

「これまでの2年間でアイドマさんと行ったマーケティングは一定の成果を上げ、マグロ解体ショーはかなり知っていただけたと思います。今後はこの活動を継続し、もっと認知を広げていきたい。それと同時に、アプローチ先リストに従って無駄なく後追い営業を続け、成約につながるお客様を獲得できればと思っています」（鈴木氏）

鈴木氏は、アイドマ・ホールディングスのサービスを今後も継続していく。最後に、継続を決断した理由とこれからサービスの利用を検討している経営者へのアドバイスを語ってくれた。

「業界によって成果が得られるまでの期間は異なるでしょうが、2年で成否を判断するのは時期尚早です。なぜなら経営するうえで新規開拓は必要で、長い目で振り返ったとき、確実にターニングポイントになってくるからです。行動しなければ何も変わらない、逆に行動したことが将来何かにつながる。この事実は歴然としています。私たちは常にそれを継続していくのみです。

そして、サービスを活用するうえでひとつアドバイスをするならば、サービスを受ける身だからといっておんぶに抱っこではダメなのではないかと思います。一緒になって、一枚岩で粘り強く活動を続けていくことが肝要だと思います」（鈴木氏）

ヒアリングを受けて何が足りないのかがクリアになった

まずは山岸氏から、森宮交通株式会社の事業内容を教えてもらう。

「バス・タクシーなどの運送業、国内旅行業を行っています。奥信越・秋山郷の豊かな自然、観光スポットへ多くのお客様に訪れてもらうために、多様なニーズに対応した個性あふれる旅のプランを企画しており、関東圏からの日帰りツアーなども多数企画しています」（山岸氏）

在宅ワーカーの導入に至ったきっかけは何だったのだろうか。

「アイドマさんからの電話を受けて詳しい説明を聞いてみたことがきっかけです。『業務内容やこれからやりたいことなどのヒアリングをします』と聞いて、ヒアリングを受けることで私の頭の中を整理できるのではないかと思いました。実際にヒアリングを受けて、頭の中がクリアになり、何が足りないのかも見えてきたのがありがたかったです。それで2023年1月に導入しました。

地元のお客様に旅行のご提案をするには新聞折込みチラシなどの媒体でよかったのですが、年々この地域は過疎化・高齢化が進んでいて、若者が減少している状況です。ここで事業を継続していくためには、この地域以外からお客様に来ていただく必要があります。そのためにはどうしたらよいか、と考えたときに、在宅ワーカーの活用によって外からの視点でお客様を呼び込むことができるのではないかと思い付きました」（山岸氏）

在宅ワーカーの募集では、書類選考から面接まで山岸氏1人で対応したという。

「たまたまなのですが、トルコ、オーストラリアなど全員海外に住んでいる方々です。時間に縛りがなく、成果物を提出していただく業種なので時差の影響もありませんし、業務終了時に依頼した業務が次の日の朝には終わっている、ということもあり、時差をうまく活用できる利点もあります」（山岸氏）

海外在住の在宅ワーカーが過疎の進む地域の情報発信を担う

同社では現在4人の在宅ワーカーが活躍中だ。どのような業務を依頼しているのだろうか。

「最初に、Instagramの運用を含めたSNSマーケター1人と契約しました。その後、Webディレクター、ホームページ制作、メルマガ作成業務の方をそれぞれ1人に依頼しています。

旅行業は人を動かすひとつの手段ですから、まずは地域のことを知っていただきたいと思い、Instagramを活用した地域情報発信を始めようと思いつきました。発信を見た方が興味を持ち、いずれ観光に来てくれた際に弊社を利用してもらえたらと考えています。ですが、目先の売り上げが気になると右往左往してしまうので、あえて会社名を出さずに発信しています」（山岸氏）

在宅ワーカーとのやり取りはどのような体制で行っているのだろうか。

「私から直接、チャットを使って業務の依頼を行っています。最初は文字ベースのやり取りに抵抗もあったのですが、だいぶ慣れてきました。慣れるととても便利ですね。

Instagram投稿用の写真は私が撮影してメールで送り、在宅ワーカーの感性でアレンジしてもらっています。私自身が専門知識を持ち合わせていないため、ある程度在宅ワーカーに裁量をもたせて業務をお任せしています」（山岸氏）

困ったことや大変だったことについて聞くと、「仕事を依頼する大変さ」について教えてくれた。

「業務委託をすることで私は楽になると思っていたのですが、導入当初は仕事を依頼するという新たな業務が増えてしまいました。それ以外は、特にありません。まだ1年なので試行錯誤の段階です」（山岸氏）

お客様の視点を知ることで、より良いサービスの提供につなげていく

ママワークスサイトの導入効果や良かったことには、「Instagram運用の成功」と「外からの視点の大切さ」を挙げる。

「まだ収益化といった成果につながっているわけではないので、この先どうなるかはわからない段階ですが、Instagramのフォロワーは徐々に増えており、手ごたえは感じています。これから徐々につながりを深めていきたいと思っています。

この地域に長く住んでいると、地域性もあって閉鎖的な面もありますから、視野が狭くなりがちです。外からの視点を持つ在宅ワーカーに発信してもらうことで、あらためてこの地域の素晴らしさが際立ちますし、外から来るお客様の視点も見えてきます。おかげで私も視野が広くなったと感じています」（山岸氏）

最後に山岸氏から、在宅ワーカーの導入を検討している企業へのメッセージをもらった。

「新型コロナウイルスがなければ、在宅ワーカーの活用という発想はまったく浮かびませんでした。しかし、過疎地は常に人材不足ですから、新しく始めてみたいことがあってもそのスキルや経験を持つ方を採用するのは難しい状況です。だからこそ、在宅ワーカーを活用することで、これまでできていなかった新しいことへの挑戦もできるのではないかと思います。

弊社としては、外からの視点でお客様を呼び込むその先に、それをきっかけにこの地域に移住してくれる人が増えてもらえたらという大きな展望を持って取り組んでいます」（山岸氏）