異色の経歴を持つ代表が独立。新築木造アパートでお客様の資産形成を支援

The Fortune 株式会社は、一般的な建売物件を販売するのではなく、土地の選定から設計に至るまで深く関わり、お客様の要望に合わせたオーダーメイドの物件づくりを行っている点が同社の大きな特徴である。感情や気分で選ぶのではなく、自然科学的な見地から物件を判断することを強く推奨しており、それがお客様の大切な資産を守ることに直結するという確固たる信念を持っている。同社の商材の強みについて、藤野氏は次のように語る。

「不動産は古い物件の方が相対的に利回りが高くなりますが、弊社では新築でありながら中古物件並みの利回りを出すことができます。古い物件は購入後にさらに老朽化し、いざ手放したいときに売れないリスクがありますが、弊社の物件は新築からご購入いただくため、将来的な売却も見据えた物件選びができる点を特徴としています。手放したいときに困らない安心・安全な造りになっています」（藤野氏）

藤野氏は、大学卒業後に銀行員として不動産担保や融資、物件評価の審査業務を経験。その後、俳優業に挑戦するという異色の経歴を持つが、再び不動産業界に戻り、投資用のワンルームマンションを販売する企業に勤めた。しかし、そこで扱う商材に対して強い疑問を抱いたことが独立の契機となったという。

「元銀行員だからこそ分かるのですが、投資対効果の低いワンルームマンションをお客様に提供することには課題があると強く感じました。誠実な商材を提供し、お客様の資産形成を支援するために独立しました」（藤野氏）

独立からの7年間、既存のお客様からの紹介を中心に事業を安定させてきた同社だが、新規開拓には課題を感じていた。金融機関の融資姿勢が厳しくなり、商談が決済に至らない苦しい時期も経験した。リスクを抑えた投資プランをより多くのお客様に届けるためには、既存のネットワークに依存しない新たな集客基盤の構築が必要不可欠な状況であった。

利益を意味のある投資へ。「Sales Platform」と「クラプロ」で新規開拓に踏み出す

業績が好調に推移し、得られた利益を今後の事業成長のために意味のある投資へ回したいと考えていた藤野氏。その矢先、取引先からの紹介をきっかけにアイドマ・ホールディングスと面談を実施することとなった。

「前年度の業績が良く、会社の資金を活用する機会を探していました。ただ費用をかけるだけでは自社にとってメリットがないため、何か有効な手段はないかと考えていたところ、営業活動の一部を支援してくれるサービスがあると聞きました。私1名で事業を運営しているため、業種を問わず新規開拓のチャレンジを任せられる点に惹かれました」（藤野氏）

これまで新規のアウトバウンド営業やWebマーケティングを自社で本格的に行った経験がなかった同社は、新たなお客様開拓の手段として「Sales Platform」と「クラプロ」の2つのサービスを同時に導入することを決断した。「クラプロ」に関しては、Web領域のノウハウが社内に全くなかったため、専門家の力を借りてゼロからWeb経由の新規のお客様を開拓する仕組みを作れればという期待があった。

現在、「クラプロ」の支援を通じて、Facebookページの開設やGoogleビジネスプロフィールの構築を完了させ、運用に向けた準備を進めている。適正な予算感や方向性をアイドマ・ホールディングスの担当者と議論しながら着実に歩みを進めている。

「アイドマさんは知識が豊富で、今の私に必要な情報を的確に提供してくれます。率直な意見交換ができ、信頼できるアイドマの担当者の方と伴走しながら、Web集客の基盤を整えている最中です」（藤野氏）

一方、「Sales Platform」の取り組みでは、主に新規のアポイント獲得を委託している。リスト作成や電話営業といった初期アプローチには大きな負担がかかる為、自社の商材と最も親和性の高いお客様層を見極めるべく、さまざまなターゲット層へのアプローチをテストしながら、効率的な営業活動の形を模索し続けているという。

電話営業業務を委託し商談に集中。大型案件の業務提携創出から、さらなるお客様救済へ

「Sales Platform」による電話営業を開始して以降、現在もターゲット選定のテストを繰り返している段階であり、直接的な売り上げとしての成果はこれからだ。しかし、事業の今後につながる新たな出会いがすでに生まれているという。

「『Sales Platform』の実行部隊が取得してくれたアポイントをきっかけに、銀座にある企業との業務提携が実現し、自社のホームページにも名前を掲載いたしました。実際には数十億円規模の大型ホテル案件をしばらく一緒に進める機会もありました。残念ながらその案件はいろいろあって頓挫してしまいましたが、通常の数億円規模の木造アパートだけでなく、数十億円規模の案件をともに手掛けられるパートナー企業と出会えたことは、大きな成果の一つです。業界のさまざまな情報も教えていただける貴重な関係性が築けました」（藤野氏）

代表1名という限られたリソースの中で、ターゲットリストの作成や電話営業といった時間と手間のかかる初期アプローチを委託できたことで、藤野氏自身は商談や物件の提案といった本来注力すべきコア業務に集中できる環境が整いつつある。

今後の展望について、藤野氏は投資家への啓蒙と不動産市場におけるお客様救済を強く掲げている。

「弊社の扱う物件の良さを、より多くの人に知っていただきたいと考えています。不動産投資の知識があるコアな方ほど、価値を理解していただけるはずです。また、過去に不適切な物件を買わされたり、強引な地上げで被害に遭われたりした方々の救済も行っていきたいと考えています。ひどい目に遭う前に、まずは弊社に相談してほしいですね」（藤野氏）

最後に、導入を検討している企業へ向けて、藤野氏はこうアドバイスを送った。

「自分で電話営業をする必要がなくなり、電話営業業務を委託できる点は大きなメリットです。本来やるべき業務に集中したい経営者にとって、有効な選択肢になると思います」（藤野氏）

世代間の技術継承と手書き図面のデジタル化。老舗企業が抱えていた壁

カクボー興業株式会社は、戦後間もない1951年に鹿窪専務の祖父（現代表の父）が独立して立ち上げた歴史ある企業である。創業者は大手塗料メーカーに勤めていたが、海軍へ志願し戦争を経験。終戦後に戻ると、残っていた同期たちが出世しており、その下で働くよりも自らの力で事業を始めようと決意したという。「これからの時代、塗料は儲かる」という先見の明を持っていたが、当初は資金がなかったため、まずは商社としてあらゆるものを販売し、資金を蓄えた後に塗装事業を本格化させた。

現在は、大手特装車メーカーの代理店として特装車の販売や修理、営業を担う『サービス部門』と、それとは完全に独立し、自社で直接仕事を受注してお客様の要望に応じた特殊車両を製造・架装する『製造部門』を軸に事業を展開。タンクローリーやFRPローリー、バキュームカーなど特殊自動車の製造から修理、部品販売までを幅広く手がけ、関東一円で確かな実績を築いている。

順調に事業を展開する一方で、同社は製造現場における深刻な課題に直面していた。その1つが「熟練職人の技術継承」である。

「当社の現場では、1番上のベテラン職人が80歳を超えている一方で、次世代が30代と、年齢層が大きく開いてしまっていました。60年、70年と業界で経験を積んできた職人の技術を、経験10年に満たない若手に引き継ぐことは難しく、少しでも技術を形として残しておけないかと悩んでいました」（鹿窪氏）

さらに、製造業でありながら専任の設計担当者が不在という問題もあった。社内には長年蓄積された手書きの図面が大量に存在していたが、それらをパソコンで扱うCADデータへと変換するリソースがない。これらの課題を解決するためには外部の専門的な力が必要不可欠だったが、自社だけで業務委託を取り入れようにも、ノウハウがなくトラブルへの懸念が足かせとなっていたという。

豊富なノウハウと伴走支援が決め手に。「ママワークス」で専門人材を獲得

外部人材の活用を模索する中で、同社はアイドマ・ホールディングスが提供する在宅ワーカー募集プラットフォーム「ママワークス」と、実務を伴走支援する「マネジメント代行ユニット」の導入を決定した。実は、導入の1〜2年前からアイドマ・ホールディングスの担当者と接点があり、在宅ワーカーを活用するサービスの構想段階から話を聞いていたという。

「以前から業務委託を考えていたものの、自社だけで進めるとノウハウ不足から何らかの問題が起きるだろうと懸念していました。しかし、アイドマさんは『ママワークス』というプラットフォームを持ち、自社でも在宅ワーカーの方を活用して豊富なノウハウを蓄積しています。ここにお願いすれば間違いないと考えました」（鹿窪氏）

導入後、同社は「ママワークス」を通じて、設計担当者と、技術継承のためのマニュアルを作成する動画クリエイターを募集した。特殊車両の設計というニッチな業界であるため、応募が集まるか不安もあったというが、予想を上回る反響があった。

「設計の方はかなり早い段階で10名以上の応募があり、すぐに募集を打ち切るほどでした。動画制作の方も本当にプロフェッショナルな方たちから応募があり、全員と契約したいと考えたほどです。最終的に『この人しかいない』と思える優秀な人材に決定することができました」（鹿窪氏）

また、プロジェクトの進行に伴う体制変更などにより、やむを得ず業務委託契約を終了（満了）しなければならなくなった際も、「マネジメント代行ユニット」の支援担当者から適切なアドバイスを受けた。専門的な知見に基づいた伴走支援があることで、双方にとって前向きでスムーズな形で手続きを進めることができ、同社は安心して外部人材を活用する基盤を整えることができた。

図面のデータ化や問い合わせ対応の効率化を実現。コア技術の保存へ

導入から約8ヵ月が経過し、業務委託メンバーは同社の事業においてすでに欠かせない存在となっている。「ママワークス」で契約した設計の専門人材により、これまで手付かずだった手書き図面のCAD化が着実に進んでいる。

「先月から本格的に稼働したばかりですが、大量にある手書き図面を専用ソフトを使って少しずつデータ化し、形にできてきています。また、動画クリエイターの方のプロジェクトも進めば、当社のコアな技術の保存という重要な成果につながっていくと期待しています」（鹿窪氏）

鹿窪氏は、自身が高校時代に弾いていたギターを再開した際、動画が分かりやすかった経験から、技術継承には動画マニュアルが最適だと考えていた。テキストだけでは伝わりにくい細かいニュアンスも、動画であれば視覚的に理解できるため、若手への技術習得を強力に後押しするはずだ。

さらに、「マネジメント代行ユニット」としてアサインされた人材の活躍も目覚ましい。新たに設置した問い合わせ窓口の運用において、管理シートの作成や、メールを受信した際の自動化、アプリケーション化など、システム周りの整備を担っている。

「問い合わせ対応の効率化など、多岐にわたるシステム周りの整備を手伝っていただき、本当に助かっています」（鹿窪氏）

最後に鹿窪氏は、アイドマ・ホールディングスの担当者たちの仕事に対する姿勢についても高く評価した。

「アイドマさんは勢いがあり、働くことに対してポジティブな企業文化を持っています。やらされているのではなく、自ら望んで仕事に取り組む『熱量が高く主体的な姿勢』は、私自身の若い頃を思い出すようで、魅力的です」（鹿窪氏）

長年の歴史と確かな技術を持つカクボー興業株式会社。新たに加わった外部リソースと、アイドマ・ホールディングスの伴走支援を力に変え、次世代への技術継承と業務のデジタル化という大きな挑戦をこれからも力強く推し進めていく。

深刻な人手不足への危機感。既存事業の枠を超えた事業多角化への挑戦と壁

瀧口観花苑株式会社は、福岡県宗像市を拠点に「心に触れる景色造り」を理念として掲げ、造園や土木、エクステリア工事を手がける専門企業である。個人向けの庭園設計から、街路樹の剪定、公園整備まで幅広く対応している。また、東日本大震災後の被災地での広大な太陽光発電所の建設に関わった経験を活かし、現在は太陽光発電施設におけるフェンス設置や防草シート張り、雑草対策などのメンテナンス業務も主力事業の1つとなっている。

業績は順調に推移し、太陽光関連の大型案件により営業活動を行わずとも仕事が舞い込む状況が続いていた。しかし、瀧口氏は、数年先の業界全体が抱える構造的な課題に強い危機感を抱いていたという。

「造園や土木の現場は、慢性的な人手不足に陥っています。私には子どもが4名いますが、将来的に誰が事業を継ぐか、あるいは誰も継がないかは分かりません。人がいなくても企業が存続できる仕組みを作るか、別の事業を立ち上げなければ、数年後には厳しくなるという想定がありました」（瀧口氏）

この見立てのもと、同社は既存の造園事業に加えて、宅地建物取引業の資格を持つ従業員を中心に据えた不動産事業や、海外から商品を仕入れて販売するEC物販事業など、矢継ぎ早に新規事業の立ち上げを計画した。しかし、ここで大きな壁に直面する。新たな取り組みを推進するための「時間とリソース」が決定的に不足していたのだ。

「EC事業については、専用のコンサルティングを受けて準備を始めました。しかし、日々の業務に追われる中で、私自身がシステムに登録したり、先方とチャットでやり取りしたりする時間が全く取れず、実質的に1年間ほど計画が宙に浮いた状態になってしまったのです」（瀧口氏）

既存事業の大型案件が一段落する時期も見え始め、新たな売り上げの柱を早急に構築する必要に迫られる中、瀧口氏はSNSを通じてアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知る。直感的に「1回話を聞いてみよう」と考えたことが、事業多角化を前進させる大きな転機となった。

「Sales Platform」での圧倒的な反響と、「ママワークス」によるEC事業の始動

新規事業の推進と販路開拓を目指し、同社はまず「Sales Platform」を導入した。当初は造園事業の拡大を狙い、太陽光パネルの洗浄や大手商業施設の植栽管理をターゲットに電話営業を依頼した。すると、予想を遥かに超える反響が寄せられたという。

「造園の方でアプローチをお願いしたところ、驚くほど多くのアポイントを獲得してくれました。しかし、私1名で現地へ赴き、移動に1時間、打ち合わせに3時間と対応していると、既存の仕事が全く回らなくなってしまいました。完全にパンク状態になったため、造園向けの営業支援は一旦止めてもらう決断をしました」（瀧口氏）

この圧倒的な営業力を実感した瀧口氏は、すぐさまターゲットを立ち上げたばかりの不動産事業へと切り替えた。現在は士業関係者を中心に人脈作りのためのアポイントを獲得しており、順調に商談へとつながっている。

同時に、1年間停滞していたEC事業を動かすため、「ママワークス」を活用し、業務を委託する在宅ワーカーを集めることにした。

「私が時間がなくてできない業務を、在宅ワーカーの方にお願いすれば解決できると分かりました。現在は、海外在住の日本人ワーカーの方2名にEC関連のやり取りを、もう1名に見積もり作成などの事務サポートを依頼しています。特にEC担当の方は語学が堪能で、海外の取引先とのコミュニケーションがスムーズになり、大変心強く感じています」（瀧口氏）

EC事業では、海外の工場との価格交渉や商品の改良指示など、細かなニュアンスを伝える語学力が求められる。現地に住む日本人ワーカーに実務を委託できたことで、言葉の壁や事務作業の負担が一気に解消された。

さらに、こうした在宅ワーカーが自立的に業務を進められる体制を整えるため、「マネジメント代行ユニット」も導入。週に1回のオンライン会議を通じて、ワーカーの募集状況の確認や、社内体制の構築に向けた伴走支援を受けている。これにより、経営陣が現場の事務作業から離れ、事業戦略に集中できる環境が整いつつある。

業務基盤の確立から次のステップへ。「できないことはない」と実感する在宅ワーカーの力

「Sales Platform」と「ママワークス」の導入により、同社の多角化戦略は確かな軌道に乗り始めた。不動産事業では、定期的に新規の商談機会が創出され、将来的な案件獲得に向けた関係構築が進んでいる。また、EC事業においても、除草剤の噴霧器や業務用掃除機といった商品のリサーチからサンプルの取り寄せ、改良指示までが完了し、間もなく本格的な販売がスタートする段階にまで至った。

「システムへの登録や請求先の設定など、細々とした事務作業をすべて在宅ワーカーの方々が巻き取ってくれます。彼らがおられなかったら、ここまで事業を形にすることは絶対にできなかったと思います」（瀧口氏）

順調に歩みを進める同社だが、瀧口氏の視線はさらに先を見据えている。EC事業や不動産仲介業で安定した収益基盤を築いた後には、自社の根幹である造園や土木の技術と掛け合わせた、総合的な住宅サービスの展開を構想している。

「将来的には不動産の買取再販やリフォーム、さらには建売住宅の建築まで手がけたいと考えています。造園や土木、解体工事は自社で対応できるため、その強みを活かせば、住宅に関するあらゆるニーズに網羅的に応えることができるはずです」（瀧口氏）

最後に、リソース不足や新規事業の立ち上げに悩む全国の経営者に向けて、瀧口氏は自身の経験から次のように力強いアドバイスを送った。

「やりたいことがたくさんある経営者には、まず『ママワークス』から導入することをおすすめします。多くの中小企業では、企業の体制が十分に整っていないことが多いはずです。まずは在宅ワーカーの方に業務を依頼して社内の基盤を固めれば、やりたいことは何でもできる。逆に『できないことはない』と実感しています。足元を固めてから『Sales Platform』などを活用して事業を広げていくのが、成功への1番の近道だと思います」（瀧口氏）

突然の事業承継と収益基盤の転換。次なる事業の柱を探す中で直面したリソース不足の壁

株式会社ヤマセ不動産は、静岡県西部エリアに特化して事業を展開している。バブル崩壊の足音が近づく時代に先代社長である加藤氏の父が創業し、「利益第一ではなく、人の手助けをする」という信念のもとでお客様の厚い信頼を獲得してきた。口コミや紹介による数珠つなぎの縁を大切にしてきた企業である。

現代表の加藤氏が事業を承継したのは2015年のことだ。先代の急逝に伴う、ある日突然の社長就任だったという。

「突然、父の部下だった先輩社員たちをまとめる立場になりました。辞めてしまった社員も一部いましたが、残って支えてくれた社員たちとよく話し合い、協力し合いながら困難を乗り越えてきました」（加藤氏）

加藤氏が代表に就任して以降、同社は大きな事業転換を図った。従来の不動産売買や仲介をメインとする事業構造から、自社でアパートやマンションを買い取り、オーナーとして賃貸業を展開し、毎月安定した家賃収入を得るモデルへのシフトである。現在では市内に約300ヵ所に及ぶ駐車場の管理も行っており、契約業務のデジタル化を進めて社内の負担軽減を図るなど、事業基盤の安定化に尽力してきた。こうした戦略が軌道に乗り、確固たる収益基盤を確立することができた。しかし、加藤氏は現状に満足せず、次なる事業の柱を模索し始めていた。

「現在の事業でしっかりと数字が上がっているうちに、次の新しい一手を考えていかなければならないと漠然と感じていました」（加藤氏）

一方で、新たなお客様を開拓するためのリソース不足が大きな壁となっていた。社内の限られた人数で日々の活動に追われている中、ゼロからターゲットのリストを作成し、具体的な営業活動を行うことは、社員への負担が大きすぎると判断したのだ。

「Sales Platform」で新たな業種を開拓。「在宅チーム構築支援」「クラプロ」による業務の効率化

自社のみでの新規開拓に限界を感じていた折、加藤氏はアイドマ・ホールディングスからの
営業を受け、営業支援サービスである「Sales Platform」の導入を決断した。

「自分たちの手の届かない範囲のターゲットに対し、リスト作成からアプローチまでを代行してくれる点に魅力を感じました。これなら、社員の労力や時間を大きく割くことなく、新しい接点が作れると考え、試してみることにしました」（加藤氏）

実際の活動では、税理士や司法書士といった士業をはじめ、建築業、解体業、さらには不動産を保有している可能性が高い製造業や老人福祉施設など、これまで同社があまり接点を持っていなかった業種へとターゲットを広げていった。エリアについても、地盤である浜松市内だけでなく、磐田市や掛川市など少し離れた地域へも電話営業を展開した。この取り組みは、新規のお客様との出会いだけでなく、思いがけない成果ももたらした。

「新しく知り合う企業もありましたが、36年という当社の歴史の中で、先代の時代に懇意にしていたものの、徐々に疎遠になっていた企業と再びつながる機会が何度もありました。改めてご縁をつなぎ直すことができたのは面白く、大きな収穫でした」（加藤氏）

さらに同社は、社内業務の効率化を図るために「在宅チーム構築支援」を導入し、在宅ワーカーを活用して不動産資料の取り寄せ業務などを委託した。その後、在宅ワーカーの稼働が終了したタイミングで、Webマーケティング支援「クラプロ」へとサービスを切り替え、自社のWebサイト刷新に着手した。

「以前のWebサイトは制作企業の対応が遅く更新に課題がありましたが、『クラプロ』を通じて、デザインをきれいに整えつつ、自社で更新作業ができる設計へと作り変えてもらいました。マニュアルも整備され、自分たちで運用できる体制が整いました」（加藤氏）

アイドマ・ホールディングスの複数リソースを活用し行動を起こす。ベテランの知見を若手へつなぐ組織づくり

「Sales Platform」をはじめ、「在宅チーム構築支援」や「クラプロ」といったアイドマ・ホールディングスの複数リソースの活用は、同社に「行動を起こすきっかけ」と「社内のゆとり」をもたらしている。自社で抱えきれない業務を外部に委託することで、限られたリソースを本来注力すべき業務に集中させることが可能となった。システムトラブルなどのイレギュラーな事態が発生した際にも、アイドマ・ホールディングスの担当者が状況をしっかりと受け止め、迅速に対応する姿勢に安心感を覚えたという。

現在、同社の社員は14名体制であり、長年同社を支えてきたベテラン社員の中には80代に近い社員もいる。不動産業界における長年の経験は価値が高く、高齢のお客様対応などにおいて、ベテラン層が持つ説得力や安心感は同社の大きな強みとなっている。今後の展望として、加藤氏は組織の若返りと技術継承を見据えている。

「若い社員を増やしていきたいという思いはありますが、人材確保が難しい時代です。一方で、長年勤めてくれているベテランの経験や説得力は価値があるため、その知見をDXなどのデジタル技術を活用しながら、若い世代へうまく継承していけるような組織陣形を作っていきたいと考えています」（加藤氏）

社員の健康管理を第1に考え、無理のない労働環境を維持しながら着実な成長を目指す加藤氏。最後に、新たな営業施策や業務効率化に悩む経営者に向けて、次のようなメッセージを送ってくれた。

「社内で課題を抱え込みすぎたり、考えてばかりで行動に移せなかったりするくらいなら、まずは外部のサービスを導入してみるのも1つの手です。自分の考えが完全にまとまっていなくても、提案を受けながらアクションを起こすきっかけになります。業務の一部をアウトソースとして切り出せるか、アイドマさんと話し合いながら進めていくことは大きな価値があると思います」（加藤氏）

飛び込み営業の非効率さと、形骸化していたWebサイトへの危機感

株式会社宏企画は、約30年前に現代表によって設立され、長らく不動産仲介をメイン事業として成長してきた。近年、さらなる事業拡大を目指し、新たに不動産の「仕入れ」と商品化（新築戸建ての建設・販売など）を行う開発事業部を立ち上げた。しかし、同事業部を担うのは江元氏と代表のわずか2名のみという少数精鋭の体制だった。

「もともと仲介メインの企業だったのですが、コロナ禍を機にこの企業に仕入れの部署を立ち上げてやりませんかと、代表と話をして始めました。不動産を買いたい方に対して、その土地や建物を仕入れて商品を作る側の仕事です」（江元氏）

仕入れ営業は、土地の情報を得るために独自のパイプラインを築く必要がある。しかし、従来の不動産業界に根付く「足で稼ぐ営業」には限界を感じていたという。

「基本的に我々の営業は、飛び込み営業をして名刺を配り、何年かかけて地盤を固めてから情報をもらうという古いスタイルが主流でした。見込みがゼロのところに訪問して物件情報をくださいとお願いする時間は、タイムパフォーマンスが悪いと感じていました」（江元氏）

また、同社にはもう1つ大きな課題があった。それが、企業の顔であるWebサイトの状況だ。

「仕入れを行う際、銀行から融資を受けて商品を買うのですが、その銀行から『ホームページはありますか』と必ず聞かれます。銀行はWebサイトの作り込みを見て会社を評価する側面があるため、以前作成はしたものの、作っただけで中身が伴っておらず、放置状態になっていました。当時の自社の課題として、1番おろそかになっていたのがホームページだったのです」（江元氏）

限られたリソースの中で新規開拓を進めるための営業効率化と、企業としての信頼性を高め、将来の集客につなげるためのWebサイト再構築。この2つの課題を解決するため、江元氏は外部サービスの導入を検討し始めた。

「自分のクローンを動かす」感覚。電話営業の最適化とWebの専門知識の導入

数ある営業支援企業の中からアイドマ・ホールディングスを選んだ理由について、江元氏は「理にかなっていたから」と振り返る。

「1番良いなと思ったのは、『私のクローンを動かせる』という感覚を持てたことです。新卒を確保して私がやってきたことを1から教えるよりも、コストをかけて間違いなくアポイントを獲得できる電話営業支援を活用する方が、理にかなっていると感じました。興味がないところには行かず、少しでも見込みのあるお客様のところへ挨拶に行ける。その無駄を省けるのが1番の魅力でした」（江元氏）

こうして「Sales Platform」を導入し、司法書士や税理士、そして近年は介護施設などに対して、不動産売却や仲介の提案を目的とした電話営業を開始した。しかし、導入当初は想定外の壁にも直面したという。

「最初は月に1件くらい取れればと思っていたのですが、想定以上にアポイントが取れてしまい、13時に目黒、14時に赤羽といった具合に、スケジュール的にも訪問が不可能な状況が発生しました。また、ご挨拶だけで終わってしまう実務に伴わないアポイントも増えてしまったのです。そこで、アイドマの担当者の方と何度も話し合い、ただ打席数を増やすのではなく、少しでも可能性のある質の高いアポイントに絞るようシフトチェンジをお願いしました」（江元氏）

対象エリアを23区から同社の得意とする多摩エリアに絞り、1日1件のペースに調整することで、無理のない効率的な営業活動が実現した。
並行して、「クラプロ」によるWebマーケティング支援もスタートした。

「見た目は綺麗なホームページだったのですが、ボタンを押しても適切なページに飛ばないなど、導線がぐちゃぐちゃでした。そこをプロの視点で整理してもらい、さらに検索キーワードで自社が上位に表示されるためのSEO対策も進めてもらいました。これまでは企業名でピンポイント検索されないと表示されませんでしたが、国立付近の賃貸や不動産を探している方の目に留まるように根本から改善していただきました」（江元氏）

無駄な訪問がゼロに。未来への投資としてデジタル化を進める意義

「Sales Platform」の導入により、江元氏の営業活動は劇的に効率化された。

「全く見込みのないところに飛び込みで行く必要がなくなり、話を聞いていただける状態のアポイントが取れているのは大きな成果です。不動産の仕入れは法律や相場、建築条件など細かいプロセスが必要で、すぐに成果が出るものではありません。買ってから商品化して売却するまで平均半年はかかります。だからこそ、焦らずにじっくりとパイプを作っていくことが重要です。今やっていることが来年以降の成果に出ると信じて、未来のための投資として取り組んでいます」（江元氏）

また、「クラプロ」によるWebサイトの改善も、確かな手応えを感じ始めているという。

「毎月の定期報告でデータを見せてもらいながら話をしているのですが、クリック数などが右肩上がりに伸びています。今まで全く出てこなかった検索ワードでも自社が表示されるようになり、プロにお願いして本当に良かったと実感しています。数字で結果が見えることに楽しさを感じています」（江元氏）

最後に、同様の課題を抱える経営者に向けて、江元氏はこう締めくくった。

「社員を1名確保するコストを考えれば、こうした外部の専門家を活用して環境を整えることは、決して高くはない投資だと思います。不動産業界の経営者はアナログ世代が多く、紙媒体の世界を生き抜いてきた自負から、デジタル化に懐疑的な方も少なくありません。また、やったらやった分だけという歩合の感覚を持つ方も多くいらっしゃいます。しかし、これからの時代、スマホで検索する若者世代に向けて情報発信をしていかなければ、確実に置いていかれると感じています。見栄を張らずに時代に合わせたやり方を取り入れ、生産性を上げるためにネットや外部サービスを活用する。それが今の時代を生き抜くために必要不可欠なことだと思います」（江元氏）

既存のお客様の高齢化を見据え、「Sales Platform」で新規開拓に挑戦

同社は創業以来、20年以上にわたって既存のお客様との良好な関係を築き、紹介を中心とした営業活動で安定した基盤を確立してきた。しかし、年月が経つにつれてお客様であるドクターの高齢化が進み、将来を見据えた新規開拓が急務となっていた。

「長年お付き合いのあるお客様もいらっしゃいますが、年月とともにドクターも一緒に年を重ねていきます。新しく開業していくドクターや、システムの変更を検討しているドクターを新規市場として開拓していかないと、この先事業の継続が難しくなります。しかし、私たちには新規開拓を進めるための具体的なノウハウが不足していました」（今野氏）

自社で新たに営業担当を契約すべきか悩んでいた折、アイドマ・ホールディングスから提案を受け、2021年に「Sales Platform」を導入し、新たな営業体制の構築を決断した。

「最初は、見ず知らずの外部の方に費用をかけて営業を任せて本当に大丈夫なのかと反対していました。しかし、新しい事業領域を開拓するためには、外部の専門的な知見と仕組みを取り入れることが必要だと判断し、取り組みをスタートしました」（今野氏）

導入当初は、クリニックに向けて医療事務システムやセルフレジの直接的な提案を展開した。しかし、医療業界特有の閉鎖的な環境が大きな壁となった。

「住所が分かるクリニックに電話営業を行って資料を送付する活動を1年半から2年ほど続けましたが、なかなか成果に結び付きませんでした。手書きの宛名書きで400通ほど手紙も送ってみましたが、キーパーソンであるドクターまで資料が渡らないのです。ドクターの直接の連絡先も公開されていないため、システム単体での営業活動には高いハードルを感じました」（今野氏）

粘り強いアプローチ を重ねたものの、第1フェーズでは思うような成果を得られず、次なる打開策が求められることとなった。

社内外の連携体制を強化し、不動産を起点とした新戦略へ舵を切る

第1フェーズでの苦戦を経て、同社はさらなる体制の強化を模索し始めた。2022年からは、「在宅チーム構築支援」や「セールスユニット」を活用し、自社で電話営業組織を回すための体制構築に着手した。複数の在宅ワーカーを集め、さらに彼らをまとめるマネージャーを配置するなど、より組織的なアプローチを試みたのである。

この取り組みにおいて、配置されたマネージャーは在宅ワーカーの声を丁寧にすくい上げ、貴重な現場の情報を共有する重要な役割を果たした。今野氏は当時の歩みを次のように振り返る。

「当時、マネージャーの方は在宅ワーカーさんの意見や相談をミーティングで丁寧に聞き取って私に共有してくれたため、そこから得られた現場の声は貴重な情報となりました。彼女たちがそれぞれの役割で一生懸命頑張ってくれたおかげで、営業活動の基盤が少しずつ形になっていきました」（今野氏）

こうして営業活動の基盤が整う一方、同社では不動産事業が本格化し、今野氏が細かく窓口対応を行うことが物理的に難しくなっていった。そこで社内のリソースを本業に集中させ、自社でのマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスの担当者から手法のレクチャーや伴走支援を受ける体制へと移行した。アイドマ・ホールディングス側に構築された専任チームの手厚いサポートにより、運用の仕組みがスムーズに回り始めたのである。

「不動産事業が本格化し、私自身が毎回細かく窓口対応をすることが難しくなってきたため、社内のリソースを本業に集中させようと考えました。そこでアイドマの担当者の方に相談し、アイドマさん側に専任チームを作ってもらい全体を動かす体制へ変更したのです。その専任チームが本当によく頑張ってくれたおかげで、運用の仕組みが回り始めました」（今野氏）

運用の仕組みが安定する中、同社はこれまでの投資を確実に回収し成果を最大化するため、アプローチの切り口を根本から見直す決断を下した。システム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ不動産ネットワークを強みに変えた、「クリニックの開業用地の提案」への大転換である。

「運用が回る中で、これまでの投資をしっかり回収して成果を最大化するには、独自の切り口が必要だと考えたからです。そこでシステム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ当社の不動産ネットワークを強みに変え、開業用地の提案をフックにしたアプローチへ転換しました。土地探しから入り、最終的にシステム導入まで一貫してつなげる新たな戦略です」（今野氏）

このダイナミックな事業転換は、第2フェーズから現在の第3フェーズへと移行する大きな契機となった。

伴走支援で「勝てる体制」が完成。不動産を起点にワンストップ化を目指す

新たな戦略のもと、同社は2025年以降、「セールスユニット」と「カスタマーサクセスユニット」を活用し、営業体制を完全に再構築した。在宅ワーカーが電話営業でアポイントを獲得し、オンラインでの一次商談をアイドマ・ホールディングスの担当者が代行、そして現地での詳細な商談を同社の代表が行うという、明確な役割分担が完成したのである。

「誰がどこで何をするのかが明確に設定されているため、新しい事業のアプローチを委託することに不安はありませんでした。また、在宅ワーカーの組織構築においても、自社でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマの担当者の方から手法をレクチャーし、伴走支援してもらう体制をとっています。何日に誰が何時間稼働し、どのような結果だったかがしっかりと可視化されるようになり、安定して稼働する仕組みが整いました」（今野氏）

また、アイドマ・ホールディングスの担当者による手厚いサポートも、プロジェクトを大きく前進させた。

「アイドマの担当の方から、スケジュールの合間を縫って直接ご相談のお電話をいただくことがあり、驚きました。時間外でも私たちの事業に真剣に向き合い、気にかけてくれている姿勢が嬉しかったです。数年間の支援を通じて作っていただいたターゲットリストも、自社では作れない大きな財産になっています」（今野氏）

今後の展望として、同社は不動産事業を入り口とした「クリニック開業支援」のワンストップ化を掲げている。

「開業する方は、土地を探している段階でシステム会社も決まっていることが多いです。だからこそ、土地選びの段階から入り込むことができれば、建物もシステムも当社で一貫してご提供できる流れが作れます。今後は、年に少なくとも1院は、当社の支援で医療システムを導入するクリニックを増やしていくことが目標です」（今野氏）

段階的な組織構築と伴走支援を経て、同社は新たな成長軌道を描き始めている。

入居者アプリの展開を加速させるため、M&Aによる新規事業獲得を模索

株式会社スマサポは、2012年の設立当初は不動産管理を行う企業の子会社として東京や大阪を中心に展開していた。当時の不動産マーケットでは、物件のオーナーや部屋を探す仲介会社に対するサービスは充実していたものの、実際に家賃を支払って生活している入居者に向けた手厚いサービスが不足しているという課題感があった。そこで同社は「すべての入居者に快適な暮らしを届ける」という使命を再定義した。2016年には、その決意を英語で表した「スマートライフサポート」に由来し、略称とした「スマサポ」へと社名を変更。同社はこの時期を第2創業と位置づけ、現在の入居者サポート事業を本格化させた。

その後、2019年の単体独立を経て2022年12月には東証グロース市場への上場を果たした。同社の主力事業の1つである入居者アプリ「totono」は、管理会社から入居者への情報発信やチャット機能を備えたスマートIoTツールとして順調に拡大を続けてきた。数年の運用を経てこの基盤事業のさらなる成長と加速度的な展開を見据え、同社は新たな施策を模索し始める。藤井氏は、当時の背景を次のように振り返る。

「『totono』を通じた情報発信ビジネスが市場に広がってきたため、これをさらに伸ばす意味でも、既存事業に紐づくような領域で新規事業を展開していかなければならないと考えていました。その選択肢の1つとしてM&Aを検討しており、さまざまな情報を収集していました」（藤井氏）

情報収集を進める中で藤井氏が着目したのは、自治体と住民の関係性であった。近年、災害情報の配信や避難情報の伝達など、自治体が住民に対して情報を発信する重要性が高まっている。この構図は、管理会社が複数の入居者に対して情報発信する「1対N」の関係に極めて類似している。

「現代はSNSやニュースなど多角的な発信が求められる時代です。自治体が発信する公式LINE事業の知見と、我々の『totono』の技術を組み合わせることで、大きな相乗効果が生まれると考えました。情報が届きにくい人たちへ確実に届けることは我々の得意領域です」（藤井氏）

自社の強みを活かしつつ、明確なシナジーが見込める新規事業として、自治体向け公式LINE事業の譲受という方針が固まっていった。

単なる仲介ではなく、買い手の事業ビジョンに寄り添う「エージェント」としての姿勢

M&Aのマッチングプラットフォームを通じてアイドマ・ホールディングスと接点を持った同社が、パートナーとして信頼を寄せた理由は、その迅速なスピードと、事業理解への深い探求心にあった。

「まず、初期の動きがスピーディでした。案件が上手くいくか否かは別として、初期対応が早いことは信頼に直結します。さらに、とにかく売れれば良いと考える一般的な仲介会社とは異なり、アイドマの担当者の方は『なぜ買うのか』『買ってからどう事業を展開していくのか』という点に強い関心を持ってくれました。我々にとって、買うことはゴールではなくスタートです。そのビジョンを深く聞いてくれたため、初めてお会いしてから数週間とは思えないほど腹を割って話すことができました」（藤井氏）

実際の交渉プロセスにおいても、その誠実な姿勢は一貫していた。トップ面談の際、藤井氏は売り手側の親会社と子会社の連携について若干の違和感を覚えたという。一般的な仲介会社であれば、その場を丸く収めて無理に話を進めようとするところだが、アイドマ・ホールディングスの担当者は違った。藤井氏の違和感を正直に売り手側に伝え、その背景を整理することで、納得のいく形でプロセスを進めることができた。結果として、クロージング後にはお互いの苦労を称え合って食事に行くほどの良好な関係性を築くことができたという。

また、終盤に生じた厳しい条件交渉の際にも、担当者は真のエージェントとして機能した。

「買収直前に不測の事象が発見され、大幅な価格調整を依頼するというハードな局面がありました。しかし、彼らは逃げずに我々のロジックを聞いてくれました。単なる伝書鳩ではなく、こちらの根拠に納得した上で意思を持って売り手側と交渉してくれたのです。振り返ってみて、ここまで対応してくれるのであれば、『M&A支援』の手数料は安かったとすら感じています。私たちの発展を第一に考えてくれる姿勢に、強い信頼関係が生まれました」（藤井氏）

自治体向けLINE事業の譲受が完了。新たな人材とともにシェア拡大へ挑む

アイドマ・ホールディングスの伴走支援のもと、株式会社スマサポは自治体向け公式LINE事業の譲受を無事に完了させた。現在は買収後の統合プロセスであるPMIを進めている段階であるが、藤井氏は事業の将来性に大きな手応えを感じている。

「譲受した事業はポテンシャルが高いと確信しています。これまでは良い商品でありながら拡散する力が不足していた部分もありましたが、我々が不動産業で培ってきた技術やノウハウを掛け合わせることで、このビジネスはさらに大きく伸びる余地があります。ちょうど3ヵ月が経過し試運転は終えたので、ここからは攻撃的にアクションを起こしていきます」（藤井氏）

M&Aにおいては事業そのものだけでなく、人材の引き継ぎも重要な要素となる。今回の事業譲受に伴い、元の企業から2名の従業員が同社に加わった。環境の変化に対する不安を抱えながらも、彼らはお客様に迷惑をかけないという強い責任感を持って日々の業務に取り組んでいるという。同社はその真摯な姿勢を高く評価し、待遇面を向上させることで、その貢献に報いる体制を整えている。

また、組織の文化を統一していく過程でも、前向きな変化が見られた。先日行われた同社の社員旅行において、新しく加わった従業員たちも参加し、ともに親睦を深める姿が見られたのだ。

「当初は『イベント事にはあまり行きたくない』と話していたのですが、実際に参加してポジティブに楽しんでいる姿を見ることができました。M&Aによって環境が変わる中で、それをいかに前向きに捉えられるかが重要です。不安の中で一歩を踏み出してくれた彼らに感謝していますし、そうした良い関係性を築けたのも、仲介に入っていただいた方々が良い影響を周囲に与えてくれたからだと思います」（藤井氏）

良い事業と優秀な人材を迎え入れることができた株式会社スマサポ。今後は自治体向け公式LINE事業のシェア拡大に向けて、力強い一歩を踏み出している。

インフラ設計から最新3D測量まで事業が多角化する中、直面した営業のリソース不足

株式会社協和設計事務所は、道路占用許可申請業務から始まり、長年にわたり大手電力会社をはじめとするインフラ企業の設計・コンサルティング業務を主軸としてきた。近年は無電柱化計画に伴う設計や、3Dレーザースキャナーを用いた点群測量、ドローンによるデータ取得など、DXや先端技術を積極的に取り入れ、事業領域を大きく広げている。

「従来のお客様を中心に、電力や通信といったインフラ分野で着実に実績を積んできました。しかし、技術力が指数関数的に向上していく現代において、企業としてさらなる飛躍を遂げるためには、スピード感を高めて新しい分野へ進出していく必要がありました」（中山氏）

同社には確かな技術力と実績があったものの、社内の人員は技術者が中心であり、専門の営業担当は代表の中山氏ただ1名という状況が続いていた。既存顧客へのルート営業や技術営業は、日頃図面作成などを行う社員が兼任して対応できたが、新規のお客様を開拓するリソースは不足していたのである。

「インフラの仕事は長期的なパートナーシップが基盤となりますが、それゆえに関係性が固定化しやすいという課題もあります。特定の業界や個人のネットワークに依存し続けることは、組織としての成長を止めてしまうリスクがあると感じていました。今の関係性を大切にしながらも、さらなる成長曲線を描くためには、これまでの枠組みを超えた新しい営業展開が不可欠だったのです」（中山氏）

さらに、企業としての将来を見据えた際、属人的な営業体制から脱却する必要性もあったという。

「この10年ほどで売り上げは倍増以上になり、みんなが一生懸命業務に取り組んでくれました。しかし、いずれ私が現場を退くときのことを考えれば、次の世代へ引き継いでいける体制づくりが必要です。独自の技術を他業種へ展開し、事業の新たな柱を構築していくためには、限られた社内リソースを圧迫せずに新規のお客様との接点を創出できる仕組みが必要でした」（中山氏）

業界知見を持つ担当者の存在と、再現性の高いロジカルな仕組みが導入の決め手に

新たな営業手法を模索していた折、同社が出展していた大型展示施設でのイベントで、アイドマ・ホールディングスの担当者と接点を持った。同社はそこで、建物をレーザーでスキャニングし、図面化して3Dプリンターでフルカラー出力するという一連の技術を展示していた。その場での会話をきっかけに、後日詳しい提案を受けることとなる。

「以前から、在宅ワーカーを活用した働き方には関心がありました。アイドマさんが提供する『Sales Platform』は、在宅ワーカーを組織化し、トーク内容をブラッシュアップしながら電話営業を行うという新しい営業のあり方を取り入れていました。コロナ禍を経てテレワークが普及していたこともあり、違和感なく受け入れることができました」（中山氏）

「Sales Platform」導入の決め手となったのは、仕組みの合理性に加えて、担当者の業界に対する深い理解であった。同社の展開する測量や建築設計は専門性が高く、ターゲットとなるゼネコンや設計事務所の構造を理解していなければ、的確な提案は難しい。

「アイドマの担当者の方が建築学科の出身で、業界の仕組みや専門的な内容をよく理解してくれていたことは大きな安心感につながりました。建築や土木は裾野が広く、どの工程で私たちの技術が活かせるのかを瞬時に理解していただけたため、非常にスムーズに進行できました」（中山氏）

また、コスト面での納得感も導入を後押ししたという。

「営業担当を1名雇用し、育成するコストと比較した際、『Sales Platform』を活用してアポイントを獲得する仕組みは非常に合理的だと感じました。根拠のある数字で費用対効果を示していただけたことも、決断の理由の1つです。また、アプローチ先を一緒に選定する中で、私たちが気付かなかった視点や情報を得られることもあり、単なる営業活動の代行にとどまらない価値を感じています」（中山氏）

中小ゼネコンなどから新規案件を受注。さらなる事業拡大を見据えた新たな一歩

「Sales Platform」の導入後、アイドマ・ホールディングスとともにターゲットを選定し、電話営業による新規開拓をスタートさせた。アプローチ先は、同社の3D測量技術や地中レーダー探査のニーズが見込める中小のゼネコンや設計事務所などを中心に設定した。

「当社の技術は、複雑な地形や古い建物が密集している場所でも、外から3次元データを高精度で取得できるという強みがあります。一度データを取得すれば何度も現場へ足を運ぶ必要がなく、業務の効率化に直結します。電話営業を通じてこの強みを適切に伝えられたことで、徐々にお客様からの反応が得られるようになりました」（中山氏）

取り組みを重ねる中で、当初は営業経験の少なかった同社の技術社員たちも、商談を通じてお客様のニーズを的確に把握するノウハウを蓄積していった。地下空間を3次元で表現する技術や、磁力を用いた地下埋設物の探査技術への関心は高く、結果としてこれまで接点のなかった企業約5社とのつながりが生まれた。そのうち3社からは具体的な案件の受注や継続的な取引へと発展している。

「ディベロッパーやゼネコンさんが新しい土地を開発する際、事前に地下の埋設物を地中レーダーで探査してほしいといった具体的な依頼をいただけるようになりました。社員からも『手応えがある』という報告が増えており、純粋な営業部門がなかった当社にとって、非常に大きな成果だと感じています」（中山氏）

新たな営業の仕組みを手に入れた株式会社協和設計事務所。最後に、同社の今後の展望について伺った。

「非連続的な成長を目指したいと考えています。そのためには、事業を次の世代へ任せていけるような体制づくりが不可欠です。今後もアイドマさんと連携し、お互いに知見を共有しながら、さらなる成長に向けて新しい展開を進めていきたいと考えています」（中山氏）

創業30年、全国ネットワークを誇る「知的流通」の先駆者。成長の影で顕在化した「繁閑差」の課題

株式会社レベストは、1997年の創業以来、全国の「レベスタ」と呼ばれる現地調査員を組織し、官公庁の公的書類取得代行や不動産調査を手がけてきた。かつてインターネットが未発達だった時代、全国1,300以上もの法務局へ直接赴かなければならなかった書類取得業務を、独自のネットワークで効率化したことが同社のビジネスの原点である。

「当社のビジネスモデルの根幹は、現地に行かなければ集められない情報を、ネットワークを介して迅速にお届けすることにあります。最初は登記簿謄本の取得代行から始まり、お客様のご要望に応える形で、現地写真の撮影、境界や越境の確認、さらには役所での法規制調査、不動産鑑定まで、ワンストップで対応できる体制を築き上げてきました」（浦田氏）

来年には創業30周年を迎えようとしている同社だが、その安定した成長の裏で、労働集約型ビジネス特有の課題に直面していた。それが、主要顧客である金融機関の決算サイクルに伴う、激しい業務量の繁閑差である。

「不動産に関わる調査依頼は四半期決算に合わせて動いており、そのサイクルの真ん中の時期に依頼が集中します。売り上げで言うと、多い時と少ない時で10％から20％もの差が生じていました。忙しい時期に合わせて人員を確保すれば閑散期に固定費が経営を圧迫し、逆に少なければ繁忙期にスピードが落ちてしまう。このジレンマをどう解消するかが、長年の課題でした」（浦田氏）

そんな中、同社は「ママワークス」と「Sales Platform」の導入を決断する。ネット登記の普及により、現地へ行かずともオンラインで完結できる事務作業が増えたことを受け、社内に固定のリソースを置くのではなく、業務量に応じて柔軟に伸縮できる「変動費型組織」への転換を目指したのである。

「当時は、和式トイレが一つしかないような小さな雑居ビルから始まり、お客様の要望に応える一心でここまで業容を拡大してきました。しかし、次なるステージへ進むためには、これまでのような属人的な運営から脱却し、組織としての生産性を抜本的に向上させる仕組みが必要だと考えたのです」（浦田氏）

定型業務の外部化から新規開拓へ。リソース最適化で「攻め」の営業体制へシフト

組織変革の第一段階として着手したのは、ママワークスによる業務の棚卸しと、在宅ワーカーを活用した「登記簿謄本取得業務」の切り出しである。しかし、不動産登記情報は「地番」や「家屋番号」での管理が必須であり、その照合には専門知識を要する。

「ニッチな専門業務を在宅ワーカーさんに任せられるのかという不安はありましたが、アイドマの担当者さんは当社の特殊性を素早く理解し、募集から教育まで徹底して伴走してくれました。要点をつかむのが非常にうまく、ダメなものはダメとはっきり言ってくれる誠実さもあり、全幅の信頼を置いています。レクチャーを受けながら動画マニュアルを整備したことで、今では延べ30名の在宅ワーカーさんと契約を締結し、安定した稼働組織を構築できました」（浦田氏）

この「守り」の改革が成功し、社内スタッフがルーティンワークから解放されたことで、変革は第二段階である「攻め」のフェーズへと移行する。そこで導入されたのが、「Sales Platform」である。

「内部の生産性が整ったことで、ようやく新規開拓に目を向ける余裕ができました。これまでは創業社長や専務によるトップ営業に依存しており、組織的な営業の仕組みがありませんでした。特に、膨大な数存在する不動産業界への進出は、マンパワー不足から手付かずでしたが、アイドマさんの『Sales Platform』を活用することで、リスクを最小限に抑えながら新市場へのアプローチを開始できました」（浦田氏）

「Sales Platform」では、不動産業界に向けた電話営業を段階的に展開。単なるアポ獲得だけでなく、新市場のニーズを探るテストマーケティングとしての役割も持たせた。

「アイドマさんは不動産業界の経験もあり、『こういうサービスがあれば面白い』という視点で一緒に戦略を練ってくれます。自分たちだけで闇雲に動くのではなく、アイドマさんのリソースを使って市場の反応をデータ化していく。ママワークスの在宅チーム構築で生まれた余力が、この攻めの施策を支える土台となりました」（浦田氏）

人的インフラとITを掛け合わせ、新たな知的流通を創出する

「ママワークス」「Sales Platform」というサービスを統合的に活用したことで、株式会社レベストの組織基盤は以前とは比較にならないほど強固なものとなった。

「当社が次のステージへ行くためには、従来の延長線上ではない組織の在り方が求められます。ルーティンワークを外に出して変動費化し、社内リソースを価値創造に振り向ける。そして、感覚ではなくデータに基づいた営業戦略を実行する。アイドマさんとの取り組みを通じて、そのための土台がようやく整いました。社内の人間が本来やるべきコア業務に集中できる環境ができたことは、何よりの成果です」（浦田氏）

同社が提供する「知的流通サービス」は、現地に行かなければ集められない情報を人的ネットワークで収集し、価値に変えるビジネスである。浦田氏は、世の中がデジタル化すればするほど、自分たちの強みが輝くと確信している。

「AIやITが普及し、パソコン一つで何でもできる世の中になればなるほど、『ちょっとそこまで行って確認する』というアナログな行為の価値は相対的に上がっていきます。今後、地方の人口が減少していく中で、当社の全国的な人的インフラはますます希少なものになるでしょう。このアナログな強みに、アイドマさんのようなパートナーの知見とITを掛け合わせることで、さらに独自のサービスを水平展開していきたいと考えています」（浦田氏）

インタビューの最後に、浦田氏は同社と同じように組織の変革に悩む経営者へのメッセージを残してくれた。

「特に繁閑差に悩む企業にとって、固定費を閑散期に合わせ、繁忙期を在宅ワーカーさんの力で乗り切るというモデルは、これからの経営のスタンダードになるはずです。また、営業も自分たちだけで抱え込まず、外部の力を借りてテストを繰り返すことが成功への近道になります。アイドマさんのサービスは、単なるリソース提供ではなく、経営を一緒に考えてくれる『コンサルティング』としての価値があります。ぜひ一度、自社の課題をぶっちゃけて相談してみることをおすすめします。アイドマさんは、それに応える力を持っているはずですから」（浦田氏）

マンション管理事業を基盤に着実な成長を遂げるデュアルタップコミュニティ

株式会社デュアルタップコミュニティは、2017年10月に設立されたマンション管理会社である。分譲マンションの管理業務における、会計業務や理事会・総会の運営支援、管理員の派遣、エレベーター点検や定期清掃など、建物の維持管理に関する多岐にわたる業務を担っている。同社は、不動産総合デベロッパーであるデュアルタップグループの一員として、自社グループが開発した「ジーベックマンションシリーズ」の管理を中心に事業を展開しつつ、他社物件の管理受託にも力を入れている。

池田氏は、新卒から大手独立系のマンション管理会社で十数年にわたり経験を積んできた。その後、デュアルタップグループに参画した。

「デュアルタップには前職の知人がおり、『自分たちで建てたマンションを最後まで管理する子会社を設立したい』という意向を聞いて、私の目指すマンション管理ができるのではないかと思い入社を決めました。そして入社のタイミングで、デュアルタップコミュニティを設立しました。2017年の設立から約半年後、ようやく1棟目の管理がスタートしたのです」（池田氏）

SEO対策・LP制作・営業資料改善を一括で支援する「クラプロ」との出会い

設立から数年、デュアルタップコミュニティは口コミや紹介を中心に管理物件を増やしてきたが、そのスピードは目標に比べて緩やかであった。市場においては大手デベロッパー系の管理会社が強い存在感を放ち、小規模企業が自力で認知度を高めるのは難しい。そうした状況を打破するため、同社は2023年に「クラプロ」を導入した。

「当社の名前は検索しても出てこない。ネット上で候補に挙がらない以上、問い合わせが来ることはほぼありません。そこで外部の力を借りて認知度を上げる必要があると考えました」（池田氏）

導入の決め手となったのは、SEO対策やLP制作、営業資料の改善といった複数の施策を一括して依頼できる点だった。人材を一人採用しても専門分野が限られるため、幅広い対応ができるサービスに魅力を感じたという。初期段階ではSEOコラムの継続的な更新に取り組み、同時に広告用LPの制作、営業チームが活用するプレゼン資料のブラッシュアップを依頼しました。社内に知見が乏しい領域については、クラプロの担当者から丁寧な説明を受けながら進めていった。

「広報やブランディングの知識がゼロからのスタートでしたが、都度質問に答えていただきながら少しずつ理解が深まりました。特に提案の幅が広がり、選択肢が増えたことが大きな収穫です」（池田氏）

外部サービスへの委託は同社として初の試みであったが、クラプロの柔軟な支援により、広告・広報施策を段階的に拡充することが可能となった。SEO、LP、広告運用、営業資料といった複数の施策が有機的に組み合わさることで、潜在顧客への接点が着実に広がっていったのである。

問い合わせ数と管理棟数が大幅増加、次なる成長ステージへ

クラプロ導入の成果は、数字の上でも明確に現れた。クラプロ導入前は1年間で1～2棟程度の増加にとどまっていたが、導入初年度で6棟・約100戸増加、翌年度には一気に33棟・約430戸の増加を実現した。SEO対策による検索流入や、広告を通じた新規問い合わせが増えたことが、受注拡大を後押しした。

「問い合わせゼロからのスタートでしたが、ネットを通じて当社を知っていただき、実際に問い合わせをいただけるようになりました。広告やSEOだけの成果ではありませんが、認知度向上と案件獲得に確実につながったと実感しています」（池田氏）

直近の決算ではクラプロ導入前に比べ、売上は約1.3倍増を計上し、着実な成長軌道に乗りつつある。同社にとっては、さらなる反響数の拡大と営業体制の強化が今後の成長を左右する鍵となる。特に人材採用の難しさは大きな課題だ。

「今後もクラプロをはじめとする外部パートナーとの協力を深めながら、認知度と受注件数を着実に積み上げたいです」（池田氏）

最後に、同じように自社PRや集客に悩む企業へのメッセージを伺った。

「私たちのように小規模で広報や集客のノウハウがない会社こそ、まずは外部のプロに相談すべきです。知らないからやらないのではなく、まずは話を聞くことから始めるのが大事だと思います」（池田氏）