人材紹介業の本格化に伴う業務の肥大化。自社単独での在宅メンバー契約における管理体制の限界

株式会社ミッツミッツは、2021年7月の設立以降、福祉と人材紹介の2つの領域で確かな足跡をたどってきた。最初に立ち上げたのは、0・1・2歳の子どもを預かる小規模認可保育園の運営である。自身も3人の子どもを持つ山部氏は、外部から見えにくいと言われる福祉の現場において、保育士の労働環境を改善することが、巡り巡って子どもたちへの真摯な保育に還元されると考え、保育園を開設した。その後、2023年からは専門領域である人材紹介事業を本格的にスタートさせた。同社の強みは、求職者と企業の双方に対して1人のコンサルタントが一貫して対応する「両面型」のスタイルにあり、ミドルからハイクラス層に特化して通常の3倍という高い決定率を実現している点にある。

しかし、事業が急成長を遂げるにつれて、組織内のリソース不足が深刻な課題となった。新規企業を開拓するための電話営業、各種プラットフォームを活用したスカウトの送信、求職者との面談設定、さらには日々のバックオフィス業務に及ぶまで、実務は多岐にわたる。

「人材紹介はやることが多くて、バックオフィス業務もスカウト送信も、面談も企業対応も全て自分たちで行っていました。そこで、自分たちが集中すべき業務を決めて、誰でもできる業務はしっかり振っていって、業務効率を上げようというのが当初の目的でした」（山部氏）

同社はアイドマ・ホールディングスとの契約以前に、自社で直接在宅メンバーと契約して業務の切り出しを試みたが、そこには在宅ワーク特有のマネジメントの難しさがあった。

「自社で在宅メンバーを抱えていると、契約の変更が簡単ではない難しさがありました。優秀だと思って契約しても、実際に働いていただいて初めて、どれくらい主体的に業務を実行できるのかが見えてくる状況です。モチベーションの維持と管理を継続することが、かなり大事なのだと痛感しました」（山部氏）

同社は自社単独での在宅組織の構築に限界を感じ、次なる一手を探していた。

「やってみなければ分からない」と外部活用の決断。潜在的な優秀層を惹きつけるプラットフォームの力

株式会社ミッツミッツがアイドマ・ホールディングスの提案を受けることになったのは、ビジネスパートナーからの紹介がきっかけであった。当初は広告にしっかりとお金をかける営業企業という印象を抱いていた山部氏だったが、担当者の熱意ある提案を受け、外部リソースの活用に舵を切る決断をした。

「正直に申し上げると、よく言えば営業担当の方が一生懸命提案してくださって、悪く言えば熱心にアプローチを受けたこともあり、試してみようと決めた形です。やってみないと分からないというのが、一番大きな決め手でした」（山部氏）

同社は、在宅ワーカーを募集できるプラットフォーム「ママワークス」の契約を決定。同時に、外部リソースを効果的に運用し、自社内でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスの担当者が手法をレクチャー・伴走支援する「マネジメント代行ユニット」を導入した。

導入にあたっては、まず属人化していた業務の徹底的な棚卸しを実施した。コンサルタントのコア業務を明確に定義した上で、それ以外の電話営業やスカウト送信を在宅ワーカーへ切り出す体制を整えた。実際に「ママワークス」で募集を開始すると、山部氏の予想を超える大きな反響があった。一例として、新規事業に関連して日本語教師の募集を出した際には、驚くほどの応募が集まった。

「率直に申し上げると、当初はそこまで優秀な方には出会えないだろうと思っていました。しかし、実際に募集してみると、しっかりと業務をこなしてくださる方が想像以上に多くいらっしゃいました。『ママワークス』という名称からキャリアウーマンというイメージは抱きにくいかもしれませんが、キャリアウーマン的な能力を持つ方がママになって、活躍の場を求めていらっしゃることを強く実感しました」（山部氏）

山部氏はプラットフォームが持つ人材の質の高さに感銘を受けた。

4名の在宅ワーカーが自走し新規事業を牽引。業務の仕組み化を原動力に、生産性の高い精鋭組織の構築へ

現在、同社では4名の在宅ワーカーが安定して業務に従事している。業務の割り当ては明確であり、新規の企業開拓を担う電話営業に1名、求職者の対応やキャリアアドバイザーのサポート業務に2名、特定技能分野の新規事業の開拓を担うメンバーに1名という体制だ。

特に顕著な成果を上げているのが、新規事業である外国人人材紹介の領域だ。「ママワークス」を通じて、同分野の経験と深い知見を持つ在宅ワーカーを決定することができた。

「特定技能分野の経験を持つ方にたまたまお会いすることができ、海外の送り出し機関の新規開拓まで主体的に進めてくださっています。新規事業はその方に任せられる形が整っています。本当に幸運でした」（山部氏）

また、在宅組織の運用において課題となりやすいモチベーションの維持や進捗の可視化についても、「マネジメント代行ユニット」の伴走支援を活かしながら自社内での解決を図っている。同社では、稼働メンバーの中から管理能力の高い在宅ワーカーを見出し、そのメンバーが中心となって在宅ワーカー同士のオンラインミーティングを自主的に開催する仕組みを作り上げた。これにより管理コストを削減しつつ、高いパフォーマンスを維持できる環境が整いつつある。

「『ママワークス』という名前のイメージが先行するかもしれませんが、実際は『ママってすごい』と強く感じる人材が集まっています。ママワークスを活用して成果が出ないという企業は、まだサービスを十分に使いこなせていないだけだと思います。今、課題を抱えていらっしゃる企業は、ぜひ一度導入を検討してみてもよいのではないでしょうか。また、アイドマさんは導入後もしっかりフォローしてくださるので、その手厚いコミット力に安心して導入できると思います」（山部氏）

同社は業務の仕組み化を原動力に、生産性の高い精鋭組織の構築へ向けて突き進んでいる。

自身の体調不良から生まれた「笹茶」。営業ノウハウの不足が課題に

株式会社イザナは、グループ全体で約50名の従業員を抱え、建設業から福祉事業まで幅広い分野で地域社会を支えている。その中で、川原氏が代表を務める株式会社イザナでは、新たに健康飲料「笹茶」のプロモーションおよび製造・販売事業をスタートさせた。

この事業のきっかけは、職人として現場の最前線で働いていた約10年前の川原氏自身の経験にある。

「当時は朝、昼、夜とコンビニエンスストアの食事ばかりで、体調を崩して入院を経験しました。そこから食生活を見直し、魚や大豆、お米といった昔の日本人が食べていたような和食中心の生活に変えたことで、健康を取り戻したのです」（川原氏）

食への意識が高まる中、アスファルトを突き破って生えてくるほど強い生命力を持つ「植物」に着目。その中でも北海道に自生する笹の力を取り入れることで、人々を元気にしたいという思いから「笹茶」の開発に至った。認知度向上のため、著名なビジネス系動画配信番組に出演するなどの活動も行ったが、事業をスケールさせる上で大きな壁に直面した。

「私自身、これまで営業というものを経験したことがなく、商品をどのように市場に売り出せばよいのか、全く分かりませんでした」（川原氏）

そうした中、東京ビッグサイトで開催された展示会に出展した際、アイドマ・ホールディングスの担当者と出会う。周囲の経営者仲間に相談したところ、「アイドマ・ホールディングスはしっかりした企業であり、営業のツールやノウハウを学び、データを蓄積していくのには良い」との助言を受けた。

「当時は営業に関する知識が全くなく、どのように訴求していくべきかを一緒に学べる場になると考えました。知人の後押しもあり、思い切って『Sales Platform』の導入を決断しました」（川原氏）

ターゲットの選定からアプローチまで伴走。北海道外への戦略的な販路拡大

「Sales Platform」の導入後、株式会社イザナは「笹茶」の販路拡大に向けて本格的な営業活動を開始した。アプローチ先としては、道の駅や健康志向の顧客が訪れる自然食品店などにターゲットを絞った。

「どのような層に訴求すべきか、逆にどこにはアプローチしない方が良いかといった戦略をアイドマの担当者の方と綿密に打ち合わせました。ターゲットを選定し、市場の反応を見ながらお互いに考えて動いています」（川原氏）

特に川原氏が期待したのは、北海道外の市場開拓であった。北海道内の営業は自社でも対応可能だが、関東や関西、四国、九州といった遠方へのアプローチはリソースの観点からも自社だけでは困難だったためだ。

「私たちが足を運べない地域に対して戦略を打ってもらうよう依頼しました。実際に遠方からアポイントメントが獲得できた際は、社内でも『こういうことなんだね』と大きな喜びがありました」（川原氏）

導入から約2ヵ月間の電話営業を通じて、少しずつ成果が現れ始めている。これまでは知り合いの紹介などに頼っていた営業活動が、システムを活用した計画的なアプローチへと移行した。

「ターゲットリストを作成し、いつ、誰が電話営業を行うのかを計画立てて実行するのは、自社だけでは困難でした。『Sales Platform』の担当者がそれを代行してくれるため、社内の負担が大幅に減り、活動としての結果はすごく出ていると感じています」（川原氏）

川原氏自身も「笹茶号」に乗って自ら配達に出向き、現場の雰囲気や相手の反応を直に感じ取るなど、地道な活動も並行して行っている。また、同商品は2024年にグッドデザイン賞を受賞しており、デザイン性やコンセプトが高く評価されたことも、営業活動において強力な後押しとなっている。

営業の過程がシステム上で可視化されたことで、どのアプローチが効果的だったのかというデータが蓄積され、今後の戦略立案に役立てられている。

資料請求の獲得が社内のモチベーションに。地域社会に貢献する企業へ

具体的な成果として、企業からの資料請求や問い合わせが確実に入り始めている。

「資料請求をいただけるだけでも、少しでも興味を持ってもらえたという小さな共感が生まれ、会社全体がハッピーな気持ちになっています。自分たちだけではアプローチできなかった企業と接点を持てるようになり、それが成約につながる第一歩だと捉えています」（川原氏）

さらに、アイドマ・ホールディングスの担当者のサポート体制も高く評価している。

「当初は会社の規模が大きいため、粗末に扱われるのではないかという懸念もありました。しかし、担当者の皆さんが丁寧で親身になって伴走してくれました。疑心暗鬼だった部分が払拭され、今では安心して任せられています」（川原氏）

今後の展望として、川原氏は今回の取り組みを単発で終わらせるつもりはなく、半年後には新たな商品のリリースも予定している。「次の商品を展開する際にも、蓄積された営業データやノウハウを活用し、継続して支援をお願いしたい」と語る。

そして、その先に見据えるのは、事業を通じた地域社会への貢献だ。

「『笹茶』が広く認知されることで、グループ全体の信用が向上し、他の事業への良い波及効果も生まれています。岩見沢市から発信した『笹茶』がふるさとの手土産として定着し、地域に雇用を生み出したい。そして、働く社員一人ひとり が『スーパーヒーロー』のように個性を活かして活躍できる、そんな会社を創り上げていきたいと考えています」（川原氏）

地方の建設業から始まった多角化経営は、「Sales Platform」による営業活動の後押しを受け、さらなる飛躍を目指している。関わるすべての人を幸せに導くという理念のもと、株式会社イザナの挑戦はこれからも続いていく。

「透明人間時代」の原体験を力に。BtoCの成功から、永続的な支援を目指すBtoB参入への決意

株式会社ReMueの創業メンバーは、それぞれが看護師、保育士、エステサロン経営、英会話講師といった多様なバックグラウンドを持つ。大高氏は、看護師からエステサロン勤務を経て、自宅サロンやコーチングスクールを開業し、現在の会社設立に至った。

「誰もが自分らしく輝ける未来を作るというミッションを掲げ、主に個人をターゲットとしたコーチングベースの能力開発やマインドスクールを展開してきました。起業家を輩出する支援や、個人事業主の売上向上サポートなど、オンラインを中心に活動を広げてきました」（萩原氏）

同社の活動の根源には、メンバー自身の深い原体験がある。小太刀氏は、子ども英会話講師として活躍しながらも、出産を機に直面した葛藤をこう振り返る。

「子どもが好きで子育ても得意だと思っていましたが、現実は違いました。表面的には元気でも、誰も見ていないと勝手に涙が出るような『透明人間時代』を過ごしたんです。でも何かできるはずだという思いを捨てきれず、大高との縁をきっかけに今の世界に入りました。同じように悩む女性たちが本来の自分を取り戻せる社会を作りたいんです」（小太刀氏）

BtoC領域で着実に実績を積む同社だが、さらなる事業拡大と支援の永続性を考えた際、BtoB領域への参入は必然の選択だった。しかし、そこで大きな壁に直面することになる。

「私たち5名は、これまでBtoCで事業を行ってきたため、BtoBの切り口や営業の手法が全くわかりませんでした。企業がどのような課題を抱えているのかという解像度が低く、強い思いはあるものの、それをどのように商品として形にすればよいのか迷っていました」（小太刀氏）

ミッションを叶えるための商品を作りたいが、売れるものにするにはどうすればよいか。同社はこのジレンマを打破し、組織を大きくしていくためのパートナーを求めていた。

「ママワークス」で描く柔軟な組織像と、アイドマ・ホールディングスと進める商品開発

BtoB領域への挑戦にあたり、同社が最初にアイドマ・ホールディングスに興味を持ったのは、組織の在り方に関する支援だった。「ママワークス」を通じて、正社員の雇用を最小限に抑えつつ、業務委託の力を借りて組織を最大化させる仕組みに魅力を感じたという。

「組織を大きくしたいという目標がある一方で、その難しさも痛感していました。アイドマさんが提案する、ママワークスなどを活用して在宅ワーカーを集め、組織を回す体制には惹かれました。正社員にこだわらなくても、プロの力を借りて組織を構築できるという考え方は、私たちのミッションとも親和性が高いと感じて導入を決めました」（萩原氏）

同社では、自社でマネジメントを自律的に実行できるよう、アイドマの担当者から手法のレクチャーや伴走支援を受ける形で、安定して稼働する組織基盤の構築を進めている。これと並行して進められたのが、「サービス開発支援ユニット」によるBtoB向けの商品設計だ。

「私たちはミッション先行型なので、私たちの描くビジョンにつながる事業でなければやらないという強いこだわりがあります。担当者さんは私たちのヒアリングを通して、これまでの経験をすべてテーブルに並べ、その中から何を商品にすべきかを企画してくれました。自分たちだけでは見えない範囲のリサーチや、数多くのBtoB営業を見てきた知見をいただけるのが最大のメリットです」（萩原氏）

現在、BtoC向けに提供しているサービスを、企業の売り上げ向上や社員のモチベーションアップにつながる「外部マネージャー」としての活用など、具体的な商品化が進行している。また、この新サービスのプロモーションを支えたのが「クラプロ」だ。

「ピッチ登壇に向けて、ホームページやチラシ、ブース用のパネルデザインを『クラプロ』に依頼しました。急ピッチな作業でしたが、私たちのイメージを正確に捉えてくれました。外注でありがちな『イメージのズレ』が全くなく、最初から私たちの求める世界観にドンピシャで合わせてくれたので、やりやすかったです」（萩原氏）

ピッチイベント登壇で得た確かな手応え。女性起業家ファンド設立と大規模なグループ展開への展望

商品開発と並行して、同社は「メディアユニット」の支援を活用し、ビジネスピッチイベントへの登壇に挑戦した。BtoBの知見がゼロの状態からのスタートだったが、完成しつつある新サービスの構想を手に、全力で自社の想いをぶつけた。

「ピッチの会場ではサービスの詳細はもちろん、私たちのミッションを強く伝えました。その結果、終了後にブースへ立ち寄ってくださる企業様が多く、その場で何件もの商談予約をいただくことができました。ピッチに出たことで企業側から声をかけていただける権威性が生まれ、その後の商談がスムーズになったと感じています。これもアイドマさんの集客力や臨機応変なサポートがあったからこそです」（小太刀氏）

ピッチでの反響は、経営陣にとって大きな自信となった。現在もオンラインでの商談が続いており、企業ごとのニーズに合わせたオーダーメイドの支援という形が見えてきている。着実な一歩を踏み出した株式会社ReMue。その視線は、さらに大きな未来を見据えている。

「今後の目標は、大規模なグループ会社を作ることです。そしてゆくゆくは女性起業家向けのファンドを立ち上げ、資金調達に苦労する主婦やママたちを支えられる存在になりたい。私たちが起業する際に感じた『お金を借りることの大変さ』などの壁を、次世代の女性たちのために取り払っていきたいんです」（萩原氏）

その構想の中には、経営難に直面しているサロンをM&Aで引き継ぎ、意欲のある女性起業家に経営権を渡していくといった具体的な案も含まれている。夢を夢で終わらせないためにも、同社は組織の基盤固めを緩めない。

「いつかアイドマの担当者の方に『あの時はだいぶ迷子だったね』と笑い合えるくらい成長したいと思っています。私たちが大切にしている世界観を、より大きな形で世の中に届けていけるよう、これからも駆け上がっていきます」（萩原氏）

思いを形にし、次々と新たな挑戦を続ける同社。ミッションの実現に向け、アイドマ・ホールディングスはこれからも多角的な支援を通じて伴走を続けていく。

新規開拓のリソース不足。他社の代行サービスで直面した「質」の課題

株式会社フレアーは、2000年の設立以来、地域に根ざした人材サービスを提供してきた。昨今は外国人材の活用に対する企業のニーズが高まっており、同社でも外国人スタッフの派遣や定着支援といった事業の比重が大きくなっている。事業をさらに拡大するうえで、同社が直面していたのが新規営業のリソース不足である。

「当社の営業担当は、新規開拓だけでなく既存のお客様のフォローや、派遣スタッフの面接、就業後の管理など、関連業務を一気通貫で担っています。そのため、新しい企業にアプローチするための電話営業に時間を割くことが現実的に難しい状況でした」（松下氏）

この状況を打開するため、同社は一度、人材業界に特化しているという他社の営業代行サービスを導入した。しかし、そこで「質」の問題に直面することとなる。

「電話営業の録音データを確認したところ、相手が明らかに関心を示していないにもかかわらず、無理にアポイントを取得しようとする様子が見受けられました。当社の名前を背負ってアプローチしている以上、このままでは企業の信用に関わると判断し、途中で契約を終了したのです」（松下氏）

その後、自社を支援していたコンサルティング企業からの紹介で、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知った。

「コストの納得感に加え、アプローチ時の台本作成やシステム上での情報共有がしっかり行われる点が魅力的でした。システムを通じて電話営業の文字起こしデータを確認でき、活動の透明性が担保されていることも安心材料でした。また、最初に説明してくれたアイドマの担当者の方の印象が良かったことも、導入を決めた理由の1つです」（松下氏）

ターゲットを絞り、1次商談までを委託。確度の高い案件創出を実現

導入初期は「Sales Platform」を活用し、幅広い業種に対して日本人と外国人双方の人材派遣を提案するアプローチを開始した。しかし、情報交換を目的としたアポイントは獲得できたものの、具体的な商談や成約には結びつきにくいという課題が残った。

「広く提案する形では他社との差別化が難しく、営業担当からも『訪問しても実のある商談になりにくい』という声が上がりました。そこで、やり方を見直す必要性を感じたのです」（松下氏）

同社は戦略を転換し、アプローチの切り口を「外国人材」に特化させ、ターゲットを製造業などに絞り込んだ。さらに、「クラウドエージェンシー」や「セールスユニット」を追加で導入し、アポイントの獲得にとどまらず、オンラインでの1次商談までを外部に委託する体制へと移行した。この運用変更により、商談の質は大きく改善された。

「1次商談まで担当してくれている方は優秀で、現在では当社の営業担当以上に外国人材の知識を身につけてくれています。一般的な代行サービスでは『詳細は後日担当者から』と返答されることが多いと思いますが、その場で的確に回答し、確度の高い企業だけをトスアップしてくれるため、大変助かっています」（松下氏）

当初は松下氏が商談に同席してサポートを行っていたが、現在では録画データを確認するだけで済むほど、スムーズな連携が確立されている。確度の高い商談にのみ営業担当が対応できるようになったことで、組織全体の業務効率も向上した。

成約の獲得とテストマーケティングの成功。新規事業展開への期待

外国人材に特化し、1次商談までを外部化する体制は、着実な成果を生み出している。

「質の高い商談から、実際に有料職業紹介の成約に結びつくケースも出ています。当社のビジネスモデルは、人材を派遣・紹介できて初めて利益が生まれるため、ニーズが顕在化している企業と商談できることは大きな強みです。以前の営業手法では接点を持てなかった企業ともつながれるようになりました」（松下氏）

また、この一連の取り組みは、同社にとって効果的なテストマーケティングの場にもなっている。

「外部の視点を取り入れることで、どの業種にどのような提案が響くのかを客観的に検証できました。当社は『技術・人文知識・国際業務』といった高度外国人材の派遣にも実績があるため、そうした強みを再認識するきっかけにもなりました。そこで得た知見は、社内の営業担当にも共有し、自社の営業戦略に還元しています」（松下氏）

現在、同社は新たな挑戦として、外国人材の受け入れから定着までを伴走支援する新規事業をスタートさせており、その立ち上げにおいて「カスタマーサクセスユニット」の活用も進めている。

「人手不足の解消として外国人材を採用しても、文化や言葉の違いから現場が疲弊し、離職につながってしまう企業は少なくありません。そうした企業に対し、受け入れ体制の構築から定着までを伴走支援するサービスです。この新規事業の展開においても、テストマーケティングや1次商談の外部化を活用し、効率的に市場を開拓していきたいと考えています」（松下氏）

最後に、外部リソースの活用を検討している企業に向けて、松下氏は次のように語った。

「自社だけで考えていると、過去のやり方に固執して抜け出せないことがあります。外部の力を借りることで、新しい切り口でのアプローチやターゲット設定が可能になり、結果として社内の知見として蓄積されていきます。新たな展開を目指す企業にとって、有効な選択肢になると思います」

同業他社との差別化と早期退職の防止。自社スクールを無償提供する独自の人材支援モデル

株式会社I AMは、2024年8月に設立された企業である。正社員への転職を支援する事業と、浄水器や光通信などの訪問販売事業の2軸を中心に、現在、社員4名に加え業務委託パートナーを含めて約25名の体制で事業を展開している。加藤氏は、過去に工場での業務や通信機器販売店の管理職、個人事業主としての経験を経て、24歳で同社を立ち上げた。

人材業界には数多くの企業が存在し、サービス内容が同質化しやすいという課題がある。その中で同社は、独自の強みとして自社で運営するSNSスクールとITプログラミングスクールを、転職支援の付加価値として無償で提供している。

「一般的な正社員転職は、キャリアアドバイザーと面談して企業へ人材を送って終わりという傾向にあります。しかし弊社の場合、転職していただいた方への福利厚生として自社のSNSスクールやITスクールを提供しています。働きながら学んでもらい、将来的な独立やキャリアアップを支援する仕組みです」（加藤氏）

この取り組みは、求職者にとって大きな魅力となるだけでなく、人材を採用する企業側にとっても早期退職を防ぐというメリットを生み出している。地方からの求職者を中心に毎月多くの応募が集まっており、母集団形成に成功しているという。

「私たちの世代やさらに若い世代には、将来フルリモートで仕事をしたいという思いを持つ方が少なくありません。しかし、地方に住みながらSNS運用などでお客様を獲得するのは容易ではないため、ITスキルも学べる環境を用意しています。定着率が高まることで企業様からの信頼につながると考えています」（加藤氏）

さらに、同社はリファラルによる人員確保も得意としている。

「自社でリファラル研修を行っており、私自身が現場に入って研修することもあります。その結果、訪問販売のメンバーをリファラルで集めることができ、人員確保コストを大幅に抑えられています。浮いたコストをスクール費用に充てることで、求職者に無償で教育を提供できるのです」（加藤氏）

企業としての信頼獲得を目指し「メディアユニット」を導入。番組出演がもたらした反響と人員確保への波及効果

独自の事業モデルで順調に求職者を集める株式会社I AMだが、設立間もないベンチャー企業ゆえの課題も抱えていた。それは、社会的な信頼度や知名度の向上である。その課題を解決する手段として、加藤氏が選択したのがアイドマ・ホールディングスの「メディアユニット」だった。

「会社としてまだ規模が大きくなく、上場しているわけでもないため、信頼を得るためにはメディアなど表に出るしかないと考えていました。アイドマさんから『メディアユニット』を通じた討論番組への出演をご提案いただき、これが良いきっかけになると思いました。著名なゲストが出演し、登録者数の多い番組であれば、他の媒体よりも認知が広がると感じたのです」（加藤氏）

番組では「教育」をテーマにした議論が行われ、加藤氏も自身の経験を交えながら意見を述べた。同社の企業理念である「質の高い教育の提供」と親和性の高いテーマであったことも功を奏したという。

出演後の反響は、加藤氏の想像以上のものであった。企業の認知度が向上したことで、各方面からポジティブな影響が表れ始めている。

「ホームページからの問い合わせが明確に増えましたし、他メディアからの取材依頼も多数来るようになりました。また、求人の応募数ももともと月20～30件程度あったものが、出演後はさらに増加しています。出演した映像は自社でも少しずつ発信に活用しており、求職者や関係者に対して『メディアに出演している企業』として信頼感を示す強力な武器になっています」（加藤氏）

また、加藤氏はメディア出演の価値について次のように語る。

「メディアへの出演を検討されている経営者の方には、目の前のコストとして捉えるのではなく、将来的な財産として出演を強くお勧めします。すぐに劇的な変化があるわけではなくとも、コンテンツとして活用できる点は営業活動において強い味方になります」（加藤氏）

プレイングマネージャーの概念を変革。「HRユニット」による新たな組織構築と未来への展望

「メディアユニット」による発信で企業の土台をより強固なものにした株式会社I AMは、次なるステージへと歩みを進めている。新たに「HRユニット」を導入し、組織の教育体制を根本から変革するプロジェクトを始動させた。

「アイドマさんとともに、新しい事業に挑戦します。それは、プレイングマネージャーという概念を変える取り組みです。具体的には、新人教育をAIアバターに任せるシステムを構築し、これまでマネジメントに割かれていた管理職の時間を、プレイヤーとして利益を生み出すための時間に充てられるようにしたいと考えています」（加藤氏）

多くの営業会社では、マネジメントや教育が属人化しており、担当者の能力によって結果が左右されがちである。これをシステムで解決できれば、同社の取り組みは業界全体の生産性向上にも寄与できる。この取り組みでは 、「HRユニット」を活用することで同社内の体制強化だけでなく、将来的な新サービスとしての展開も視野に入れている。

最後に、加藤氏は今後の展望について次のように語った。

「まずは訪問販売事業の支店を拡大し、規模を倍にすることが直近の目標です。その間に、AIを活用した教育システムを完成させ、ストック収益を生み出す事業へと成長させていきたいと考えています。人材会社としても、ただ企業に人を紹介して終わりではなく、その後のキャリアまで伴走していける組織であり続けたいですね」（加藤氏）

確固たる理念のもと、次々と新たな施策を打ち出す株式会社I AM。アイドマ・ホールディングスのサービスを活用しながら、同社がどのような飛躍を遂げるのか、今後の展開に大きな期待が寄せられる。

求職者の雇用創出と企業支援を目指す中、未経験者のみの組織刷新で直面した新規開拓の壁

株式会社ニッコーは、愛知県名古屋市に本社を構え、東海3県を中心に製造業や物流業向けの人材派遣および請負事業を展開している。近年では特定技能制度などを通じた外国籍人材の支援にも注力し、人材のトータル支援を行う企業として地域社会に貢献している。同社が掲げる事業の根幹には、就業者の「長期定着」を何より大切にする姿勢がある。

「我々は人材を派遣し、長期定着していただいて初めて事業として存続していけます。就業していただける方をしっかりと選定してご紹介することが求職者様の雇用の創出になり、何より企業支援につながるのです。長く働いていただければ作業の習熟も進み、お客様にも喜んでいただける。その両輪をもっと回していきたいという思いが強くあります」（三村氏）

こうした思いを胸に事業を展開する一方で、2020年頃、同社は大きな壁にぶつかっていた。当時は業界全体が伸びていた時期であったにもかかわらず、同社の売り上げは停滞していたのだ。その根本的な原因は「新規顧客開拓の不調」にあったという。

「当社は求職者を集める力は非常に強く、毎月1,200〜1,300件もの応募を安定的に確保できていました。しかし、新規の顧客が開拓できず、働き先がないためにせっかくの人材をリリースしてしまう状況が長らく続いていたのです。そこで、成果を出せていなかった既存の営業部をなくし、現在の企画営業部を新たに立ち上げるという大きな決断を下しました」（三村氏）

しかし、新設された部署にアサインされたのは、三村氏を含む営業未経験のメンバーばかりだった。社内に指導者はおらず、右も左も分からない状態でのスタートだったという。

「手作りで資料を作り、一から新規開拓に挑みましたが、最も苦労したのは新規の電話営業です。断られ続けることで精神的にもすり減り、本音を言えば『やりたくない業務』になっていました。ただ、アポイントがなければ商談も受注も生まれません。どうにかしてこの領域を外部にアウトソースできないかと強く考えるようになりました」（三村氏）

単なる代行ではなく「営業ノウハウ」を吸収。小回りの利く伴走支援が自走に向けた推進力に

自社の人員だけでは限界があると感じていた株式会社ニッコーは、外部コンサルタントからの紹介をきっかけにアイドマ・ホールディングスの存在を知ることになる。そこで、「アポイント獲得の領域をアウトソースできるのは非常に大きい」と判断した同社は、2020年10月に「Sales Platform」の導入を決定し、営業組織の再建に向けた新たな一歩を踏み出したのである。

導入後は、アイドマ・ホールディングスの担当者と連携し、東海3県の製造・物流企業の中で従業員数100名以上の企業をターゲットに設定。自社の強みを活かせる層へ絞り込み、戦略的なリスト作成と電話営業を開始した。しかし、同社が「Sales Platform」に感じた最大の価値は、電話営業の実働ではなく、その背後にある「営業ノウハウの提供」であった。

「導入当初は、KPIの指標管理はもちろん、アポイント獲得率の業界平均値すら分からない状態でした。アイドマさんからは、アポイント単価の考え方や目標から逆算した出口戦略まで、営業の基本から応用までをすべて教えていただきました。現在、当社の営業活動におけるアポイント獲得の仕組みが確立されているのは、間違いなく当時の支援が礎となっています」（三村氏）

さらに、企業規模に似合わぬ小回りの良さも、関係性を深める大きな要因となった。一般的な代行会社が月に数回の定例報告にとどまる中、週次の打ち合わせを実施し、新規事業の立ち上げに関する壁打ちや他社事例の共有など、柔軟かつ献身的なサポートが行われた。小平氏も当時の伴走体制を高く評価している。

「単なる電話営業の業者ではなく、本当に親身になって寄り添ってくれました。良い意味で泥臭く、こちらの要望や困りごとに対して真摯に向き合ってくれる姿勢がありました。社内だけでは知見に限界がある中で、異業種の事例も交えながら客観的なアドバイスをくれる担当者は、我々にとって心強い『相談窓口』のような存在でしたね」（小平氏）

伴走支援を通じて着実に営業の基礎を固めていった同社。ここで得た知見を活かし、やがて組織の自立という「次なるステップ」へと踏み出すこととなる。

約4年を経て電話営業チームを内製化。次なる海外人材事業も見据えた強固なパートナーシップ

「Sales Platform」を活用して着実に営業ノウハウを蓄積した同社は、約4年間の伴走期間を経て、2025年8月に電話営業専任のメンバーを配置し、念願であった自社内での内製化を実現した。現在は3名体制で稼働しており、安定した成果を上げている。このスムーズな移行も、長年のデータ蓄積があったからこそだという。

「長期間『Sales Platform』を利用したことで、アポイント獲得に必要なコストや行動量の指標が明確に見えていました。そのため、内製化に踏み切る際の事業計画も非常に立てやすかったです。現在でも、新しく配置した担当者にはアイドマさんの研修を受講させるなど、築き上げたノウハウを大切に活用させてもらっています」（三村氏）

営業基盤を確固たるものにした同社が次に見据えるのは、労働人口の減少という社会課題に対する「外国籍人材の活用支援」という新たな事業領域の拡大だ。特定技能制度などを活用し、製造・物流業界にとどまらない幅広い業種へのアプローチを計画している。

「新しい事業領域を開拓するフェーズでは、業界ごとのテストマーケティングが不可欠であり、どうしても量的な行動が求められます。自社チームだけではリソースに限界があるため、その際は再びアイドマさんに強力な支援をお願いしたいと考えています。単なる代行ではなく、事業そのものを後押ししてくれる存在として、これほど心強いパートナーはいません」（三村氏）

さらなる社内の業務効率化を進めるにあたって、同社はアイドマ・ホールディングスが展開する包括的な事業サポートにも関心を示している。

「近年、世の中の潮流に合わせてさまざまなITツールを導入しましたが、かえって業務が複雑化するという課題に直面しています。一方で、アイドマさんは営業支援だけでなく、バックオフィスから経営層の課題解決まで多岐にわたるソリューションを持っていると伺いました。今後はそうした幅広い知見をお借りして、総合的な事業支援をお願いする機会も増えていくはずではないかと期待をしています」（小平氏）

最後に、三村氏から導入を検討している企業に向けてメッセージをいただいた。

「単なる電話営業を回す会社にお願いするのではなく、事業支援をしっかりやってくださるのがアイドマさんの強みです。事業を成長させたい企業には、自信を持ってお勧めします」（三村氏）

組織の変革期を乗り越え、新たな事業領域という次なるステージを見据える株式会社ニッコー。両社の揺るぎない信頼関係が、これからのビジネスをどう切り拓いていくのか期待が高まる。

同業他社の増加による環境変化。契約に結びつく本質的なアプローチが課題に

株式会社ホットスタッフグローバルは、愛知県名古屋市に本社を構え、外国人の就労サポートを包括的に行っている。特定の職種で活躍する特定技能や技能実習生に向けたビザ取得のサポートだけでなく、空港への送迎、住居の手配、銀行口座の開設、さらには入社後の定期的な面談や病院への同行まで、きめ細やかなフォローを実施しているのが特徴だ。

同社は創業当初から電話営業を主軸に顧客開拓を進め、順調に実績を伸ばしてきた。しかし、近年は同業他社の参入が相次ぎ、市場環境は厳しさを増している。八木下氏は当時の状況を次のように振り返る。

「外国人の就労支援を行う企業が増加し、業界全体で価格競争が起きている状態でした。電話営業でのアプローチ自体が難しくなっていることに加え、アポイントが取得できる業界に偏りが出ていたのです」（八木下氏）

特に介護業界は、受け入れ枠の拡大や人材不足を背景にアポイントが取得しやすい傾向にあった。しかし、実際に商談へ進んでも、費用の問題や受け入れの条件が合わず、最終的な契約に至らないケースが多発していたという。

「アポイントは取れるものの、実際の契約につながらないことが最大の課題でした。一方で、本当に人材を必要としている製造業などからは、アポイントを獲得することが難しい状況が続いていました」（八木下氏）

このような状況を打破し、質の高い商談を創出するための新たな営業戦略と、それを実行できる強固な組織体制の構築が急務となっていた。

「Sales Platform」で営業ノウハウを吸収し、業務委託チームのマネジメントを強化

課題解決に向け、同社はアイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を導入した。決め手となったのは、アイドマ・ホールディングスが持つ豊富な電話営業の知見を自社に取り入れ、内製化を進めることであった。

同社では、約10名から15名の業務委託メンバーによる在宅の電話営業チームを組織していたが、そのマネジメントには難しさを感じていた。「Sales Platform」を通じて、効果的なトークスクリプトの作成方法や、オペレーターの品質を保つための運用体制を学び、自社のチームへ還元していくことを目指した。

「業務委託のメンバーをマネジメントするのは非常に困難です。アイドマさんの担当者から、電話営業のノウハウやトークスクリプトの作り方を教えていただき、当社の在宅メンバーに落とし込んでいくという活用方法をしています」（八木下氏）

また、直近の具体的な取り組みとして、アイドマ・ホールディングスの担当者からの提案により、アプローチ手法を大きく変更した。これまでは最初からアポイントの獲得を目指していたが、現在は製造業をターゲットに絞り、まずは状況のヒアリングを目的とした電話営業を実施している。

「1年間なかなか状況が改善しない中で、いきなりアポイントを打診するのではなく、まずはヒアリングを重視する手法を提案していただきました。現在その結果を検証している段階ですが、このように試行錯誤を繰り返し、新たな兆しを見つけようとしてくれる姿勢に感謝しています」（八木下氏）

既存の手法にとらわれない柔軟な発想は、同社の新たな取り組みにも表れている。例えば、インドネシアに子会社として教育機関を設立し、現地のインドネシア人材による日本企業への電話営業チームを構築するといったトライアルも進めているという。

目指すは5年間で支援人数1万人。プロとの壁打ちで次なる成長の突破口を開く

「Sales Platform」の導入は、単なる営業活動の代行にとどまらず、経営視点での戦略構築にも良い影響を与えている。アイドマ・ホールディングスの担当者とは、日々の営業進捗だけでなく、中長期的な目標達成に向けた組織マネジメントについても定期的に意見交換を行っている。

「目標に対する組み立てや組織マネジメントなど、電話営業の枠を超えた相談にも乗っていただいています。アイドマさんは、とにかく数を追う姿勢や、あらゆる手段を使ってアプローチする貪欲さがあり、そのマインドにも大いに刺激を受けています」（八木下氏）

同社は現在、これまでの5年間で約1,000人の外国人をサポートしてきた実績を持つ。そして、2030年までの次の5年間で、この実績を10倍の「1万人」に引き上げるという野心的な目標を掲げている。

「経営として営業利益を見るのは当然ですが、現状は利益率の改善よりも、案件の入り口を作るための数を追う時期だと認識しています。10倍の目標を達成するためには、投資を惜しんではいられません。あらゆる手段を尽くしてアプローチする姿勢は、私たちが目標を達成するために不可欠な要素です」（八木下氏）

最後に、同じように営業課題を抱える経営者に向けて、八木下氏は次のようにメッセージを送った。

「これまでのやり方だけでずっと上手くいくとは限りません。自社内だけで考えていると、どうしても発想が似通ってしまいます。営業支援のプロであるアイドマさんの事例やアイデアを取り入れ、柔軟に体制を構築していくことが、今後の突破口になるはずです。時代は常に変化します。外部の知見を積極的に取り入れ、さまざまな発想を掛け合わせることで、新しい可能性が広がっていくと考えています」（八木下氏）

モビリティ業界の構造課題に向き合い続けてきたPM Agentの歩み

株式会社PM Agentは、モビリティ業界に特化した人材支援を軸に事業を展開してきた企業である。2019年11月に創業し、タクシー業界や自動車業界といった人手不足が慢性化する領域において、転職支援や採用コンサルティングを通じて企業と求職者の橋渡しを行ってきた。現在はタクシードライバーに加え、自動車整備士や運行管理者など、専門性の高い職種への支援にも注力している。

創業当初は、採用マーケティングの知見を生かし、幅広い業界の案件を手がけていたという。

「創業してすぐにコロナ禍になり、正直、何でもやらないと生き残れない状況でした。いろいろな仕事を受ける中で、結果的に採用に関わる案件が一番多かったんです」（梅津氏）

梅津氏自身、新卒でIT系ベンチャー企業に入社後、大手人材サービス業界での経験を積むなど、採用とマーケティングを軸にキャリアを築いてきた。そのバックボーンが、PM Agentの事業の方向性を自然と定めていった。

一方で、事業は順風満帆ではなかった。創業初期に主力としていた求人広告代理店事業が突如として立ち行かなくなり、売上の大半を失うという大きな転機を迎える。

「当時は月商3,000万円以上あった売上が、翌月ゼロになりました。借入もあり、本気で倒産や自己破産を考えた時期でした」（梅津氏）

その極限状態を経て、事業の軸を改めて見直し、モビリティ業界に特化した人材支援へと舵を切ったPM Agent。人手不足という業界構造そのものに向き合う姿勢が、現在の事業基盤を形づくっている。

新たな成長領域を見据えた営業体制の再設計と「Sales Platform」導入の判断

タクシー業界向けの人材紹介を主軸としてきたPM Agentは、事業を進める中で、顧客から寄せられる採用相談の幅が徐々に広がっていった。その中で、次の成長を見据えた新たな取り組みとして検討し始めたのが、自動車整備士領域への本格的な参入である。整備士は国家資格が必要で、有効求人倍率も約5倍と極めて高い水準にあり、企業側の採用ニーズは強い。一方で、案件数を増やさなければ、求職者とのマッチング精度を高められないという構造的な前提もあった。

「整備士の採用は、タクシー会社だけで完結しないと感じました。中古車販売会社や整備工場など、もっと広い業界に営業していく必要があると思ったんです」（梅津氏）

しかし、社員13名規模の組織において、営業リソースには明確な限界があった。代表自身も営業経験は豊富であったが、エンタープライズ対応や既存事業のマネジメントを担う中で、案件開拓を内製だけで賄うのは現実的ではなかったという。

その判断の中で選択肢に上がったのが、「Sales Platform」の活用である。ただし、単なるアポイント獲得代行では意味がないと考えていた。

「営業代行自体は正直どこもやっています。ただ、誰に、どういう順番で、どういう切り口で当たるのか。その設計まで一緒に考えてくれるかどうかが重要でした」（梅津氏）

最終的に「Sales Platform」の導入を決めた背景には、営業担当者との継続的な対話を通じて、営業の進め方そのものをすり合わせていけた点があった。導入当初は外注に慎重だったものの、議論を重ねる中で、整備士領域における営業の優先順位やターゲット像が明確になっていったという。

「最初は導入するつもりは正直なかったです。ただ、商談を重ねる中で、この領域ならお願いしたい、という判断に変わっていきました」（梅津氏）

「Sales Platform」は、単なる人手補完ではなく、PM Agentにとって営業戦略を言語化し、組織内に判断軸を共有するための手段として機能し始めている。

営業の成果を超えて判断軸を整えたことが最大の導入効果

「Sales Platform」の活用は、PM Agentにとって単なる営業活動の外注やアポイント獲得にとどまらない意味を持っている。実際、導入から間もない段階ですでに整備士採用に関する案件の相談や求人依頼が発生し、事業としての手応えも感じ始めているという。

「先月からスタートして、もうアポイントも取れていて、求人の依頼もいただき始めています。商材との相性はすごくいいなと感じています」（梅津氏）

一方で、梅津氏がより大きな成果として捉えているのは、数字以上に「考え方が整理されたこと」だ。どの企業を優先して開拓すべきか、どの切り口で営業を進めるべきかといった判断軸が、外部との議論を通じて明確になっていったという。

「営業代行というより、壁打ち相手になってもらっている感覚に近いです。自分がやりたいことを言語化する手助けをしてもらっています」（梅津氏）

定例ミーティングでは、営業リストやトークスクリプトの改善、複数拠点を持つ企業への優先アプローチなど、具体的な提案が継続的に行われている。その過程で、社内メンバーも議論に参加し、営業に対する理解や視点が徐々に揃ってきた。

「ミーティングに一緒に入ってもらって、社員が直接質問できるのも大きいです。営業の進め方を実務レベルで共有できています」（梅津氏）

今後PM Agentは、整備士領域に加え、外国人材の採用支援にも事業を広げていく構想を描いている。すでに登録支援機関としての体制も整え、地方企業や採用難易度の高い地域への支援も視野に入れている。

「日本人だけでは採用が難しい地域も出てきています。そうした企業を支えるための新しいサービスも立ち上げていきたいですね」（梅津氏）

売上10億円、従業員数30〜50名規模への成長を見据える中で、PM Agentにとって「Sales Platform」は、営業の手段ではなく、事業をスケールさせるための判断を磨くパートナーとして位置づけられている。

「これまで教育事業には長く携わってきました。ピアノ教室に始まり、学習塾を経て、さらに家庭と社会をつなぎたいという思いから現在の活動へ発展を遂げてきました。教育を通じて、社会だけでなく女性側の意識改革も目指しています。

また、社会と人をつなぐという観点から、急速なデジタル化に取り残される人を出さないために、シニア向けのデジタル推進活動もこれから本格化させようと思っています」（中川氏）

「Sales Platform」の充実したサポート内容に納得し導入

同社が法人化したのは2021年のこと。しかし、創業は1992年で、事業そのものは33年間継続している。社員数は片手で収まるほどだが、鹿児島を中心に熊本や宮崎など、九州南部で活動を行ってきた。

中川氏は近年、限られた領域では企業の成長速度を上げにくく、将来的に迎えるであろう限界点が近いことを感じていたという。

「今までリアルの場でしかサービスを行ってきませんでしたが、このままだと先細りするという危機感がありました。そこで、これからはオンライン事業をしっかり展開していこうと思ったのです」（中川氏）

オンラインであれば当然、活動領域が広がる。その広がったフィールドに進出するために営業リソースを充足させる必要がある。

そこで次の展開として考えたのが、営業の外部委託だった。中川氏は以前、電話営業を受けたアイドマ・ホールディングスの存在を思い出し、改めて話を聞いた。そこで、サービスの質の高さに期待したという。

「アイドマさんの説明も上手だったのですが、サービスの内容がわかりやすいなとも思いました。『Sales Platform』の活用を想定すると、弊社の営業を強化したいという望みが実現する未来が、明確に見えたのです」（中川氏）

支援を通じて新たに考案した事業が始動

取材時は「Sales Platform」の導入から約5か月が経過していた。アプローチ先は私立の中学と高校だ。活動領域を全国へと広げ、東北をスタートの地とし、今は中部地方にまで差し掛かっている。

「弊社も地方の零細企業ですので、大きな自信を持って全国展開に乗り出したわけではなく、鹿児島と同じような地方の学校なら興味を持ってくれるかなと思ってターゲティングしました。でも実際に蓋を開けてみれば、都市地方関係なく、というより首都圏のほうが母数が多いだけに多くの良い反応が得られました」（中川氏）

そのアポイントの結果はアイドマ・ホールディングスがデータ化し、同社に共有。そして営業方針修正のアドバイスも受け、PDCAサイクルを実施することができた。

「弊社の自信のなさから思い込みのまま進んでいたら、結果は大きく違ったと思います。アイドマさんはしっかりデータを見ながらエビデンスを示してくれるので、判断するこちら側としても迷いなく次の方針を決めることができました」（中川氏）

また、支援を受けるなかで、未開拓分野でのターゲットや新規事業につながる企業など、発展を感じさせる新しい発見もあったという。思いもよらぬところからチャンスが広がり、同サービスに派生的なメリットが秘められていることも感じた。

「私立中高だけでなく、途中から初めて通信制高校にも営業をかけてみました。すると、オンライン面談でとても良い反応がもらえたのです。その結果を見て、アイドマさんがすぐに通信制高校をリストアップしてくれて、迅速に動き出すことができました。」（中川氏）

他にも中川氏は、情報通信機器を扱う企業と関係を構築し、シニア向けのデジタル推進という新規事業にも乗り出している。

「導入前には予想もしなかった発展があり、本当にうれしく思います。これらのチャンスは弊社だけでは決して見つけられなかったと思います」（中川氏）

成長の足掛かりを掴み、契約を2年延長

「Sales Platform」の導入から短期間で営業活動が軌道に乗り、新規事業も既に動き出している。その成果の大きさから、中川氏は早くも約2年間の契約延長を決めた。

「このスピード感で構築してきたものを残り半年足らずで終わらせることは、非常にもったいないなと思います。アプローチ先を教育機関だけでなく、一般企業にも向けていく計画がありますし、シニア向けの新規事業も本格化させていく予定です」（中川氏）

リソース不足という悩みから解放された中川氏には、続々と新しいアイデアが生まれているという。

「今までは営業に必死な部分がありましたが、最近では反応を見て事業をブラッシュアップする必要性にも気づきました。アイドマさんと動いていくなかで次の展開も想像できて、それがより自社の成長へとつながっていくように感じています」（中川氏）

今後に向け、契約延長した2年間で「やるべきことはみっちりある」と中川氏は言う。そして最後に、成長への基礎を築く手助けをした「Sales Platform」のサービスをこう評した。

「経営していくなかで、それなりに未来を描いて、日々精進していると思いますが、弊社のような中小企業の場合、外部委託することでスピード感がまったく違うものになります。手を借りることで、3年でできることが1年になる。そして『Sales Platform』が何よりも良かったのは、当初の自分が思いもしない可能性を広げてもらい、それに対しても支援をしっかりしてもらえたことです。自社の成長が足し算にも掛け算にもなる可能性がある。本当に心強い存在だと思います」（中川氏）

障害者雇用支援を使命に掲げ、独立起業へ踏み出す

齊藤氏は、かつて大手企業に勤務し、障害者雇用の責任者として約8年間にわたり制度設計や採用・定着・戦力化に寄り添う伴走型コンサルティングに携わってきた。自身も障害をもち、雇用の現場で直面する課題を肌で感じてきたという。

「企業の中で障害者雇用を推進していく仕事をしていたのですが、サラリーマンの立場ではどうしても制限や限界がありました。より多くの企業を支援したいと考え、自分で事業を立ち上げる決意をしました」（齊藤氏）

現在は齊藤氏が中心となり、外部の協力メンバーと連携しながら活動を展開している。

「日本では現在、従業員40人以上の企業に対し、障害者雇用率2.5％が義務づけられています。2026年7月からは2.7％に引き上げられる予定ですが、現時点においても障害者雇用率未達成の企業は半数以上にのぼっています。その結果、納付金の負担が発生し、多くの企業が対策に苦慮しているのです」（齊藤氏）

事業の柱は「障害者雇用コンサルティング」であり、障害者雇用に悩む企業からの相談に応じ、現場でのヒアリングを通じて課題解決を支援している。

「障害者雇用は誤解や偏見が根強い分野です。しかし、視点を少し変えるだけでスムーズに進むことも多い。現場での困りごとを丁寧に拾い上げ、実践的な解決策を提示することが、私たちの使命だと考えています」（齊藤氏）

業種や業態に関係なく幅広い企業から依頼が寄せられており、店舗やオフィスに直接訪問しての支援も日常的に行う。起業から間もないながらも、実務に即したコンサルティングで着実に実績を積み重ねている。

営業活動を補完する「Sales Platform」導入で新たな展開へ

起業後まもないブレイネットにとって、大きな課題は営業活動だった。齊藤氏は、障害者雇用に関する専門知識と現場経験を豊富に持ちながらも、営業活動には十分な時間を割けなかったという。

「一人で事業を進めていくなかで、コンサルタントとしての支援と同時に営業活動も行うのは現実的に難しいと感じていました。営業経験が豊富というわけでもなかったので、どうしても限界がありました」（齊藤氏）

そんな中、アイドマ・ホールディングスからの電話営業をきっかけに「Sales Platform」を知る。営業担当による丁寧な説明を受け、「営業をアウトソースすることで事業を軌道に乗せられる」と確信し、導入を決断した。コスト面でも「営業人材を直接雇用するより合理的」と感じたことが大きな決め手だった。

導入後は、担当者とのキックオフミーティングからスタート。ターゲット企業を絞り込みながら、アプローチの精度を高めていった。当初は業種を限定せずに広くアプローチを行ったが、徐々に方向性を調整し、社会保険労務士事務所へのアプローチを強化。これが大きな成果につながった。

「社労士は企業の障害者雇用に関する相談を頻繁に受けますが、必ずしも専門家ではありません。そのため相談先に困っているケースが多く、弊社を紹介いただくという流れが自然に生まれました。結果として、協業の可能性が広がっているのを実感しています」（齊藤氏）

さらに、「Sales Platform」を通じて単なるアポイント獲得にとどまらず、代理店候補企業との新たなつながりが生まれたことも齊藤氏にとって大きな収穫だった。

「担当の方が外部と繋いでくださり代理店を希望する企業が現れたのは想定外のメリットでした。営業活動を代行するだけでなく、事業の広がりをつくっていただけていることに非常に満足しています」（齊藤氏）

コア業務への専念と将来構想―「Sales Platform」が拓く可能性

営業支援サービス「Sales Platform」の導入によって、ブレイネットは大きな変化を実感している。最大の効果は、齊藤氏自身が障害者雇用コンサルティングというコア業務に専念できるようになったことだ。

「営業活動を任せられることで、本業の支援業務や行政の入札案件に注力できるようになりました。自分一人では到底両立できなかった領域に時間を振り分けられるのは非常に助かっています」（齊藤氏）

営業リストの選定からアプローチ方法の調整まで柔軟に対応してもらえる点も高く評価しており、さらに、担当者のレスポンスの速さや提案の積極性についても「次々と新しい切り口を提示してくれるので刺激になっている」と語る。

今後の展望については、まずは北海道内での知名度向上を目指し、将来的には障害者雇用を実際に体験・学べるフィールドを自社で整備したい考えだ。飲食や小売、フィットネスなど多様な業種を自社で運営し、他企業が見学・実習できる場をつくることで、障害者雇用のモデルケースを発信していきたいとしている。

「障害者雇用は企業にとって難しいテーマですが、正しく取り組めば人手不足の解決につながります。私自身がその可能性を示す存在になりたい。まずは一度サービスの話を聞いてみることをおすすめします。営業代行は単なるコストではなく、事業を発展させるための投資になるはずです」（齊藤氏）