コロナ禍での社長就任。現場対応に追われ、薬局の認知拡大に向けた活動ができない

有限会社とよだ薬局は、1990年の設立から30年以上の歴史を持ち、地域住民の健康を長きにわたって支え続けてきた。もともと同薬局で薬剤師として勤務していた鈴木氏が、親族外の承継によって3代目の代表取締役に就任したのは、新型コロナウイルスの感染拡大が本格化して約1年が経過した時期だった。

「当時は受診控えが多く、病院に行くと感染するのではないかという不安から、患者様が来られない時期もありました。当局には専用の検査室がないため、クリニックで検査を受けた後の処方箋をお受けする形が多く、最初は本当に大変でした」（鈴木氏）

感染対策や日々の調剤業務に追われる中、同薬局では経営上の大きな課題を抱えていた。それは、新規の患者に向けた認知拡大や営業活動に割くリソースが圧倒的に不足していることだった。パートスタッフを含めて6名の体制で運営する同薬局では、鈴木氏自身が経営責任者でありながら現場の最前線にも立たなければならない状態だった。

「小さな薬局なので患者様を増やしていきたくても、外に出て働きかける営業担当が私しかいませんでした。かといって自ら営業に行こうと思っても、現場を守らなければならず、なかなか出かけられません。経営もしつつ実際の患者様対応もしているため、時間が足りず、手が回らない状況でした」（鈴木氏）

そうした折、アイドマ・ホールディングスからの電話をきっかけに、在宅ワーカー活用支援サービス「ママワークス」の提案を受けた。マンパワー不足を補うため、まずはオンラインで業務を依頼できる人材を募集することから、同薬局の新しい取り組みがスタートした。

「ママワークス」で専門人材と契約し、「クラプロ」でWeb戦略を本格化

「ママワークス」で募集をかけたところ、予想を超える多数の応募が集まり、選考作業に追われるほどだったという。面接を経て、同薬局はDTPデザイナーや管理栄養士など、専門的なスキルを持つワーカーと業務委託契約を結んだ。

「薬局の案内チラシや名刺、Instagramのアイコンなどのデザイン系は、専門の方に作っていただいています。また、管理栄養士の方には栄養相談を依頼していますが、たまたま地元の方とご縁がありました。オンラインの投稿記事作成だけでなく、直接薬局に来てお話しいただくこともあります」（鈴木氏）

同薬局は現在、「ママワークス」での新規募集を一時的に停止している。その理由は、現在のサポート体制が十分に整っているためだ。フルタイムでの人材確保ではなく、必要なときにスポットで専門職の力を借りる柔軟な契約形態は、コスト面やリスクの観点からも同薬局のニーズに合致していた。

「現在は必要な人材が揃い、業務委託の体制が安定しているため、新たな募集は行っていません。今後また専門的な力が必要になった際には、再び『ママワークス』を活用したいと考えています」（鈴木氏）

さらに、アイドマ・ホールディングスの担当者と打ち合わせを重ねる中で、薬局の認知度を高めるための手段としてWebマーケティングの重要性を認識するようになった。そこで同薬局は、Webマーケティング支援サービス「クラプロ」の導入を決定した。

「担当者と話す中で、MEOやSNSの重要性を伺いました。直接私が営業に行くのは大変なので、Webを活用して認知を広げていくことにしたのです。MEO対策としては、Googleマップの整備からお手伝いしていただきました。さまざまな基準があり、自分ではなかなかできない専門的な部分だったので、サポートしていただき助かりました」（鈴木氏）

動画閲覧数1,000回を突破。地域に役立つ情報発信をさらに強化へ

「クラプロ」の支援はSNS運用にも及んでいる。現在、同薬局はInstagramを活用した週1回の情報発信に注力しており、企画の立案から記事の作成、アドバイスまで包括的なサポートを受けている。

「時間がなかなか取れないため、企画のベースとなる部分は『クラプロ』を担当してくれている在宅ワーカーの方にお願いしています。提案された内容をもとに構想を膨らませ、静止画の原案を作ってもらい、私が確認をして投稿するという流れです。また、チャットツールで連絡を取りながら、原稿の締め切りが迫っていることなども教えてもらえるので助かっています」（鈴木氏）

最近では動画コンテンツの投稿も開始し、鈴木氏自らが出演している。マスクを外して素顔を見せることで、地域住民に安心感と親しみやすさを伝えている。

「動画に関しては、自分の言葉で伝えた方が良い部分もあるため、自分で考えて従業員にスマートフォンで撮影してもらっています。先月始めたばかりですが、投稿した動画の閲覧数は約1,000回に達しました」（鈴木氏）

今後の展望として、鈴木氏はSNSにとどまらず、地域に根ざした広報活動を広げていきたいと語る。

「近隣にチラシを配布したり、お薬のセミナーを開いたりといったアドバイスもいただいています。薬局は遠方から来ていただくものではないので、地域の方に役立つ仕事をしていきたいと考えています」（鈴木氏）

最後に、リソース不足に悩む経営者に向けてメッセージをいただいた。

「マンパワーが足りず、フルタイムで確保するのも難しいという課題に対して、必要な部分だけを専門の方にお手伝いしていただけるのは大きなメリットです。有効に活用すれば、きっと課題解決につながると思います」（鈴木氏）

実体験から起業を決意し高品質な清掃サービスを展開するも、新規集客に課題

株式会社カイロス住宅サービスが設立されたのは2019年4月のことである。現在、5名の従業員を抱える同社は、東京都内23区をはじめ、川崎市や横浜市といったエリアを中心に、マンションやアパート共用部の定期巡回清掃事業を展開している。代表取締役の鳴嶋氏は、前職では理学療法士として訪問看護ステーションに約6年間勤務していた異色の経歴を持つ。同氏が全く異なる清掃事業で起業するきっかけとなったのは、自身が不動産物件を相続した際の実体験にあった。

「当時は会社員でしたので、物件の清掃業務は管理業者に委託していました。しかし、お金だけ請求して実際に清掃に来ないなど、対応があまり良くなかったのです。管理会社を何社か変更しても、状況はどこも似たり寄ったりでした。それがきっかけで、会社を辞めて家の事業を選択した際に時間ができたため、自ら清掃事業をスタートすることにしました。真面目にしっかりと取り組めば、それだけでも十分な差別化になると思ったのです」（鳴嶋氏）

同社最大の強みは、不動産オーナー目線の徹底した清掃品質と、魅力的な低価格の両立である。一般的な清掃業者が2名1組で車移動し、多くの件数をこなして利益を上げるのに対し、同社は「1名作業＋バイク移動」を基本としている。これにより移動時間のロスや人件費を抑えるとともに、1日あたりの訪問件数の上限を他社の半分程度に管理し、高いクオリティを維持している。

しかし、設立当初から直面していたのが集客の壁であった。社内に営業を専門に担当する人材はおらず、新規開拓は口コミや、大型展示施設にブースを構えて不動産業者にチラシを配るといった手法に依存していた。

「集客が本当に一番の課題でした。とはいえ、自社で営業担当を雇用する体制は考えておらず、現場で役務を提供するスタッフを抱えるだけで精一杯でした。外部に新規の営業活動をお願いできる環境があればいいなと考えていたところ、アイドマさんから電話営業を受けたのです」（鳴嶋氏）

「Sales Platform」導入で営業体制を構築し、5社との新規契約を獲得

アイドマ・ホールディングスからの提案を受け、鳴嶋氏は営業の外注化に大きな魅力を感じた。導入の最終的な決め手となったのは、コストの妥当性と自社雇用に伴うリスクを払拭できる点だったという。

「1名を確保して社員として雇用する場合の社会保険料や福利厚生などのコストを考えると、外注にかかる費用は妥当だと感じました。また、社員を雇用することに伴うリスクも払拭できる点が良かったです。まだ大きな企業ではないため、営業活動をまるごと任せられるのは本当に助かりました」（鳴嶋氏）

こうして同社は「Sales Platform」を導入し、新規開拓に向けた本格的な取り組みをスタートさせた。アイドマ・ホールディングスの担当者と緊密に連携し、まずはターゲットとなるエリアを選定した上で、電話営業によるアプローチを開始した。さらに、電話営業だけでなく、並行してメールによるダイレクトメッセージの送信も展開し、多角的な販促活動を行った。

「特に良かったのは、営業リストを作成してもらえる点です。また、アイドマの担当者の方から『トークの切り口を変えてみましょう』『リストの1周目が終わったので2周目に入ります』『こちらのエリアの方が反応が良さそうなので注力しましょう』といったように、自社の規模を踏まえながら主体的に進行・提案してくれたので、助かりました」（鳴嶋氏）

取り組みを継続した結果、江戸川区を含む城東地区で特に良好な反応が得られ、新たに5社の管理会社などとの契約獲得という明確な成果につながった。さらに、メールを通じたアプローチからも「一度話を聞きたい」といった問い合わせが寄せられている。

「古い管理会社様ですと対面を希望されることもありますが、それ以外のお客様とは、ご契約まで基本的にメールと電話のやり取りだけで完結することが多くあります。これまで営業ノウハウが一切なかった当社にとって、これだけスムーズに新規案件が進行できる仕組みが整ったのは大きな収穫でした」（鳴嶋氏）

新規事業の立ち上げに向け「HRユニット」を活用。地域貢献と事業拡大を目指す

「Sales Platform」を活用したアプローチにより、担当エリアのリストを複数回にわたって網羅するなど電話営業の土台が構築された。現在は並行してWeb広告の運用にも着手し、さらなる集客経路の拡大を図っている。そうした中、株式会社カイロス住宅サービスは次なる成長戦略として、新規事業の立ち上げを本格化させている。鳴嶋氏の前職である理学療法士のノウハウを活かし、新たに訪問看護ステーションを開設する計画だ。この事業拡大に伴い、必要不可欠となるのが専門性の高いスタッフの採用である。

そこで同社は、採用活動の強化と人事機能の構築を目的に「HRユニット」を追加導入した。

「事業拡大にあたり、看護師をメインとした医療職の採用が必要になりますが、これは難易度が高い領域です。一般的な転職サイトとは異なり、小さな求人媒体がいくつも点在しているため、自社だけで情報を追いかけるのは困難です。現在はアイドマさんに媒体選定などをお任せしており、これから本格的に求人を出していく予定です。いわば、外部に人事部を作ったような感覚ですね」（鳴嶋氏）

今後の展望として、鳴嶋氏は清掃事業と訪問看護事業の2軸で企業を成長させ、当面の目標として年商1億4000万円の達成を掲げている。また、清掃事業においては現在の5名から20名規模へと従業員数を拡大し、働き口の提供を通じた地域貢献も視野に入れている。

「清掃業界は厳しい労働環境の職場も少なくありません。何らかの理由で一般企業でつまずいてしまった方々の受け皿になれるような企業にしていきたいと考えています。ゆくゆくはバックオフィス系の業務も強化していく必要がありますね」（鳴嶋氏）

最後に、営業課題を抱える経営者に向けて鳴嶋氏は次のように締めくくった。

「まだ営業部隊を持っていない企業や、社長自身がすべての業務を抱え込んでしまい、営業に時間を割く余裕がない社長1名の企業のような方には、『Sales Platform』の活用を強くおすすめします」（鳴嶋氏）

人材紹介業の本格化に伴う業務の肥大化。自社単独での在宅メンバー契約における管理体制の限界

株式会社ミッツミッツは、2021年7月の設立以降、福祉と人材紹介の2つの領域で確かな足跡をたどってきた。最初に立ち上げたのは、0・1・2歳の子どもを預かる小規模認可保育園の運営である。自身も3人の子どもを持つ山部氏は、外部から見えにくいと言われる福祉の現場において、保育士の労働環境を改善することが、巡り巡って子どもたちへの真摯な保育に還元されると考え、保育園を開設した。その後、2023年からは専門領域である人材紹介事業を本格的にスタートさせた。同社の強みは、求職者と企業の双方に対して1人のコンサルタントが一貫して対応する「両面型」のスタイルにあり、ミドルからハイクラス層に特化して通常の3倍という高い決定率を実現している点にある。

しかし、事業が急成長を遂げるにつれて、組織内のリソース不足が深刻な課題となった。新規企業を開拓するための電話営業、各種プラットフォームを活用したスカウトの送信、求職者との面談設定、さらには日々のバックオフィス業務に及ぶまで、実務は多岐にわたる。

「人材紹介はやることが多くて、バックオフィス業務もスカウト送信も、面談も企業対応も全て自分たちで行っていました。そこで、自分たちが集中すべき業務を決めて、誰でもできる業務はしっかり振っていって、業務効率を上げようというのが当初の目的でした」（山部氏）

同社はアイドマ・ホールディングスとの契約以前に、自社で直接在宅メンバーと契約して業務の切り出しを試みたが、そこには在宅ワーク特有のマネジメントの難しさがあった。

「自社で在宅メンバーを抱えていると、契約の変更が簡単ではない難しさがありました。優秀だと思って契約しても、実際に働いていただいて初めて、どれくらい主体的に業務を実行できるのかが見えてくる状況です。モチベーションの維持と管理を継続することが、かなり大事なのだと痛感しました」（山部氏）

同社は自社単独での在宅組織の構築に限界を感じ、次なる一手を探していた。

「やってみなければ分からない」と外部活用の決断。潜在的な優秀層を惹きつけるプラットフォームの力

株式会社ミッツミッツがアイドマ・ホールディングスの提案を受けることになったのは、ビジネスパートナーからの紹介がきっかけであった。当初は広告にしっかりとお金をかける営業企業という印象を抱いていた山部氏だったが、担当者の熱意ある提案を受け、外部リソースの活用に舵を切る決断をした。

「正直に申し上げると、よく言えば営業担当の方が一生懸命提案してくださって、悪く言えば熱心にアプローチを受けたこともあり、試してみようと決めた形です。やってみないと分からないというのが、一番大きな決め手でした」（山部氏）

同社は、在宅ワーカーを募集できるプラットフォーム「ママワークス」の契約を決定。同時に、外部リソースを効果的に運用し、自社内でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスの担当者が手法をレクチャー・伴走支援する「マネジメント代行ユニット」を導入した。

導入にあたっては、まず属人化していた業務の徹底的な棚卸しを実施した。コンサルタントのコア業務を明確に定義した上で、それ以外の電話営業やスカウト送信を在宅ワーカーへ切り出す体制を整えた。実際に「ママワークス」で募集を開始すると、山部氏の予想を超える大きな反響があった。一例として、新規事業に関連して日本語教師の募集を出した際には、驚くほどの応募が集まった。

「率直に申し上げると、当初はそこまで優秀な方には出会えないだろうと思っていました。しかし、実際に募集してみると、しっかりと業務をこなしてくださる方が想像以上に多くいらっしゃいました。『ママワークス』という名称からキャリアウーマンというイメージは抱きにくいかもしれませんが、キャリアウーマン的な能力を持つ方がママになって、活躍の場を求めていらっしゃることを強く実感しました」（山部氏）

山部氏はプラットフォームが持つ人材の質の高さに感銘を受けた。

4名の在宅ワーカーが自走し新規事業を牽引。業務の仕組み化を原動力に、生産性の高い精鋭組織の構築へ

現在、同社では4名の在宅ワーカーが安定して業務に従事している。業務の割り当ては明確であり、新規の企業開拓を担う電話営業に1名、求職者の対応やキャリアアドバイザーのサポート業務に2名、特定技能分野の新規事業の開拓を担うメンバーに1名という体制だ。

特に顕著な成果を上げているのが、新規事業である外国人人材紹介の領域だ。「ママワークス」を通じて、同分野の経験と深い知見を持つ在宅ワーカーを決定することができた。

「特定技能分野の経験を持つ方にたまたまお会いすることができ、海外の送り出し機関の新規開拓まで主体的に進めてくださっています。新規事業はその方に任せられる形が整っています。本当に幸運でした」（山部氏）

また、在宅組織の運用において課題となりやすいモチベーションの維持や進捗の可視化についても、「マネジメント代行ユニット」の伴走支援を活かしながら自社内での解決を図っている。同社では、稼働メンバーの中から管理能力の高い在宅ワーカーを見出し、そのメンバーが中心となって在宅ワーカー同士のオンラインミーティングを自主的に開催する仕組みを作り上げた。これにより管理コストを削減しつつ、高いパフォーマンスを維持できる環境が整いつつある。

「『ママワークス』という名前のイメージが先行するかもしれませんが、実際は『ママってすごい』と強く感じる人材が集まっています。ママワークスを活用して成果が出ないという企業は、まだサービスを十分に使いこなせていないだけだと思います。今、課題を抱えていらっしゃる企業は、ぜひ一度導入を検討してみてもよいのではないでしょうか。また、アイドマさんは導入後もしっかりフォローしてくださるので、その手厚いコミット力に安心して導入できると思います」（山部氏）

同社は業務の仕組み化を原動力に、生産性の高い精鋭組織の構築へ向けて突き進んでいる。

ストック型のビジネスモデルで高い投資対効果を実現。一方で少数精鋭ならではのリソース不足が深刻な課題に

「デンタルフィットネス」は、単なるノウハウ提供にとどまらず、経営監査やチームビルディング、理念経営といった本格的なビジネスコンサルティングを歯科医院向けに提供している。

「虫歯の治療ではなく、予防のために通う『予防歯科』は、利益率が高く、患者様に継続して通院していただくことでストックビジネスになります。また、お口の環境を整えることは全身の健康寿命を延ばすことにもつながります。2040年問題など高齢化が進む日本において、寝たきりではなく元気な高齢者を増やすためにも、この予防歯科の仕組みは社会的意義が大きいのです」（髙橋氏）

髙橋氏自身はシステムエンジニアやネット証券での事業立ち上げ、広告代理店の設立などを経て、実家である歯科医院の経営に参画。過去には1つのクリニックで約9億円の売り上げを達成するなど、そのノウハウを実証してきた。一般のビジネス界隈では浸透している「LTV（顧客生涯価値）」や「ストックビジネス」「複利」といった概念を歯科業界に持ち込み、実践的なコンサルティングを行っている。しかし、その価値を業界内に浸透させ、理解を促すことには長年多くのエネルギーを要していた。

さらに、同社は3名という少数精鋭の体制で運営しているため、日々の業務に追われ、慢性的なリソース不足に陥っていたという。

「支援先である院長先生とコミュニケーションが取れる時間は、早朝の7時から8時、昼休み、そして診療後の19時以降の3パターンに限られます。この変則的なスケジュールの中で、面談や事務作業なども行わなければならず、まさにテトリスのブロックが積み上がる手前のような、常にギリギリの状態で業務を回している状況でした。フルタイムの事務担当者を確保するほどの業務量ではないものの、スポットで業務を外部に委託し、さらにそのマネジメントを行う時間的な余裕もありませんでした」（髙橋氏）

「メディアユニット」でのブランディングと、「マネジメント代行ユニット」によるバーチャル事業部の構築

リソース不足の解決策を模索していた折、髙橋氏は大学時代の同期が株式会社アイドマ・ホールディングスに入社したことをきっかけに、同社のサービスを知ることとなる。

まずは「メディアユニット」を活用し、ビジネス系番組「For JAPAN」への出演を果たした。

「歯科業界では、歯科医師や歯科衛生士が現場のノウハウを伝授するケースは多いですが、ビジネスサイドに立った本格的なコンサルタントは多くありません。他業種のビジネスパーソンと肩を並べて対話できる存在として、『メディアユニット』を活用し、権威性を高めてブランディングを図ることは大きな価値があると考えました。過去に出版した書籍や現在執筆中の本とも連動させ、今後の展開に活かしていく予定です」（髙橋氏）

さらに、深刻な組織運営の課題を解決するために「マネジメント代行ユニット」の導入を決定した。決め手となったのは、単なる作業の切り出しにとどまらない、組織構築の仕組みであった。

「過去にさまざまな業務を外部に委託した経験がありますが、結局のところ作業者に対する確認など、私自身のタスクが増えてしまい、プロジェクトが停滞してしまうことが多くありました。しかし今回の『マネジメント代行ユニット』の導入では、単にワーカーを集めるだけでなく、自社でマネジメントを自律的に実行できるよう、アイドマの担当者の方がその手法をレクチャー・伴走支援する体制をとっています。そのため、私が直接会話をしなくても、私と作業者の間にマネジメントを担う仕組みが入り、安定して稼働する組織が構築できつつあります」（髙橋氏）

フルタイムの常勤スタッフを確保するリスクを抑えつつ、必要な業務をバーチャルな事業部門として試験的に構築できる点に、大きな魅力を感じたという。

8名の体制で多岐にわたる業務を推進。全国7,000件の歯科医院への導入を目指し、さらなる営業強化へ

「マネジメント代行ユニット」の活用により、現在では約8名のメンバーがアサインされ、各セクションで業務を分担している。その領域は、オンラインミーティングへの同席と読み手にとって分かりやすい議事録の作成をはじめ、手付かずになっていた経理部門の構築、クリエイティブの作成、SNSの運用代行まで多岐にわたる。さらには、自社の業務フローを効率化するため、システムを開発するメンバーも稼働している。

「税理士と連携して経理を円滑に進めてくれたり、自主的にAIを活用して運用してくれたりと、自律的に業務が進行していく仕組みができあがっていることに本当に助けられています。これまで行き着かなかった領域の業務が同時に進むようになり、まさに画期的なソリューションだと感じています。また、アイドマの担当者の方は営業会社ならではのレスポンスの早さがあり、1時間のミーティング予定が15分で完了するなど、無駄のない的確なコミュニケーションが取れる点も高く評価しています」（髙橋氏）

自身の稼働を増やすことなく事業の土台を強化できた「デンタルフィットネス」。最後に、今後の展望を伺った。

「私たちが提供している仕組みは、歯科医院も患者様も、そして社会全体も幸せにできる価値のあるものだと確信しています。現在、全国には約7万件の歯科医院がありますが、その10%にあたる7,000件への導入を目標に掲げています。そのためには、さらなる営業力の強化が不可欠です。将来的には、このバーチャル事業部門の仕組みを応用して営業部門を構築し、確度の高い案件だけを私がクロージングするような、より効率的な体制で事業拡大のスピードを上げていきたいと考えています」（髙橋氏）

自身の体調不良から生まれた「笹茶」。営業ノウハウの不足が課題に

株式会社イザナは、グループ全体で約50名の従業員を抱え、建設業から福祉事業まで幅広い分野で地域社会を支えている。その中で、川原氏が代表を務める株式会社イザナでは、新たに健康飲料「笹茶」のプロモーションおよび製造・販売事業をスタートさせた。

この事業のきっかけは、職人として現場の最前線で働いていた約10年前の川原氏自身の経験にある。

「当時は朝、昼、夜とコンビニエンスストアの食事ばかりで、体調を崩して入院を経験しました。そこから食生活を見直し、魚や大豆、お米といった昔の日本人が食べていたような和食中心の生活に変えたことで、健康を取り戻したのです」（川原氏）

食への意識が高まる中、アスファルトを突き破って生えてくるほど強い生命力を持つ「植物」に着目。その中でも北海道に自生する笹の力を取り入れることで、人々を元気にしたいという思いから「笹茶」の開発に至った。認知度向上のため、著名なビジネス系動画配信番組に出演するなどの活動も行ったが、事業をスケールさせる上で大きな壁に直面した。

「私自身、これまで営業というものを経験したことがなく、商品をどのように市場に売り出せばよいのか、全く分かりませんでした」（川原氏）

そうした中、東京ビッグサイトで開催された展示会に出展した際、アイドマ・ホールディングスの担当者と出会う。周囲の経営者仲間に相談したところ、「アイドマ・ホールディングスはしっかりした企業であり、営業のツールやノウハウを学び、データを蓄積していくのには良い」との助言を受けた。

「当時は営業に関する知識が全くなく、どのように訴求していくべきかを一緒に学べる場になると考えました。知人の後押しもあり、思い切って『Sales Platform』の導入を決断しました」（川原氏）

ターゲットの選定からアプローチまで伴走。北海道外への戦略的な販路拡大

「Sales Platform」の導入後、株式会社イザナは「笹茶」の販路拡大に向けて本格的な営業活動を開始した。アプローチ先としては、道の駅や健康志向の顧客が訪れる自然食品店などにターゲットを絞った。

「どのような層に訴求すべきか、逆にどこにはアプローチしない方が良いかといった戦略をアイドマの担当者の方と綿密に打ち合わせました。ターゲットを選定し、市場の反応を見ながらお互いに考えて動いています」（川原氏）

特に川原氏が期待したのは、北海道外の市場開拓であった。北海道内の営業は自社でも対応可能だが、関東や関西、四国、九州といった遠方へのアプローチはリソースの観点からも自社だけでは困難だったためだ。

「私たちが足を運べない地域に対して戦略を打ってもらうよう依頼しました。実際に遠方からアポイントメントが獲得できた際は、社内でも『こういうことなんだね』と大きな喜びがありました」（川原氏）

導入から約2ヵ月間の電話営業を通じて、少しずつ成果が現れ始めている。これまでは知り合いの紹介などに頼っていた営業活動が、システムを活用した計画的なアプローチへと移行した。

「ターゲットリストを作成し、いつ、誰が電話営業を行うのかを計画立てて実行するのは、自社だけでは困難でした。『Sales Platform』の担当者がそれを代行してくれるため、社内の負担が大幅に減り、活動としての結果はすごく出ていると感じています」（川原氏）

川原氏自身も「笹茶号」に乗って自ら配達に出向き、現場の雰囲気や相手の反応を直に感じ取るなど、地道な活動も並行して行っている。また、同商品は2024年にグッドデザイン賞を受賞しており、デザイン性やコンセプトが高く評価されたことも、営業活動において強力な後押しとなっている。

営業の過程がシステム上で可視化されたことで、どのアプローチが効果的だったのかというデータが蓄積され、今後の戦略立案に役立てられている。

資料請求の獲得が社内のモチベーションに。地域社会に貢献する企業へ

具体的な成果として、企業からの資料請求や問い合わせが確実に入り始めている。

「資料請求をいただけるだけでも、少しでも興味を持ってもらえたという小さな共感が生まれ、会社全体がハッピーな気持ちになっています。自分たちだけではアプローチできなかった企業と接点を持てるようになり、それが成約につながる第一歩だと捉えています」（川原氏）

さらに、アイドマ・ホールディングスの担当者のサポート体制も高く評価している。

「当初は会社の規模が大きいため、粗末に扱われるのではないかという懸念もありました。しかし、担当者の皆さんが丁寧で親身になって伴走してくれました。疑心暗鬼だった部分が払拭され、今では安心して任せられています」（川原氏）

今後の展望として、川原氏は今回の取り組みを単発で終わらせるつもりはなく、半年後には新たな商品のリリースも予定している。「次の商品を展開する際にも、蓄積された営業データやノウハウを活用し、継続して支援をお願いしたい」と語る。

そして、その先に見据えるのは、事業を通じた地域社会への貢献だ。

「『笹茶』が広く認知されることで、グループ全体の信用が向上し、他の事業への良い波及効果も生まれています。岩見沢市から発信した『笹茶』がふるさとの手土産として定着し、地域に雇用を生み出したい。そして、働く社員一人ひとり が『スーパーヒーロー』のように個性を活かして活躍できる、そんな会社を創り上げていきたいと考えています」（川原氏）

地方の建設業から始まった多角化経営は、「Sales Platform」による営業活動の後押しを受け、さらなる飛躍を目指している。関わるすべての人を幸せに導くという理念のもと、株式会社イザナの挑戦はこれからも続いていく。

地域密着の整骨院から多角経営へ。事業拡大に伴う経営・営業ノウハウの不足

宮内整骨院は、宮内氏の父親が約40年前に函館市で創業した。長年にわたり地域住民の健康を支え、高い評価を得てきたが、父親が病に倒れたことをきっかけに、宮内氏が事業を引き継ぐこととなった。一度は東京で就職し見聞を広めていた宮内氏だが、既存の患者を守るため、2020年に法人化し代表取締役に就任した。

「親と比べられるプレッシャーはありましたが、引き継ぐことは決めていました」（宮内氏）

代表就任後、宮内氏は整骨院事業にとどまらず、パーソナルジムや買取事業、民泊など新たな分野への展開を積極的に進めている。

「整骨院の事業はもちろん大切ですが、他の分野でも地域に貢献していきたいと考えました。雇用を生み出し、経済を回していくことも企業の役割だと感じています」（宮内氏）

しかし、事業を多角化し組織を拡大していく中で、宮内氏は新たな課題に直面する。施術という技術提供の面はできても、スタッフをまとめるマネジメントや、新規のお客様を開拓するための営業活動に関するノウハウが不足していたのである。

「交通事故の患者様をサポートするため、一番初めに連絡が行く自動車販売店や保険代理店へのアプローチを行っていました。交通事故の際、どこへ通院すればよいか分からずストレスを抱える患者様を救うための周知活動です。しかし、電話営業自体はできても、その先のアポイントにつなげることが困難でした」（宮内氏）

自社の人員だけでは営業に割ける時間も限られており、仕組みづくりが必要だと感じた宮内氏はアイドマ・ホールディングスへ問い合わせを行った。

「他社も検討しましたが、最終的な決め手はやはり『人』です。一緒に仕事をして事業を拡大していけると感じられる担当者だったため、導入を決断しました」（宮内氏）

電話営業やSNS運用、細かな事務作業をアイドマ・ホールディングスに委託し業務を最適化

宮内整骨院では「Sales Platform」を活用し、ターゲット層への電話営業を本格的に開始した。現在は、企業の福利厚生として整骨院の無料体験を利用してもらうためのアプローチや、整形外科との連携を目指した営業活動を函館や千葉の店舗周辺エリアで実施している。

「整形外科との連携は難易度が高いものの、実際に話を聞いてもらえる関係性が構築できたケースもあります。また、自社で営業先リストをまとめるのは大変ですが、アイドマさんに提供してもらうことで手間が大きく省けました。自社のスタッフだけではリソースが限られているため、外部の力を活用してアプローチ数を確保できたことは大きなメリットでした」（宮内氏）

また、整骨院のコンサルティング事業の商談においては「セールスユニット」も活用するなど、営業フェーズに応じた外部リソースの導入を試みている。さらに、Webマーケティング支援の「クラプロ」を活用し、自社のブランド力を高めるために広告を始め、InstagramやYouTubeなどのSNS運用へ注力している。

「広告を適切に回していくには専門的な知識を持った人材が必要です。自社で一から対応するのは難しいため、アイドマさんのディレクターに提案から実務までサポートしていただいています」（宮内氏）

加えて、「ママワークス」を通じて在宅ワーカーを活用し、バックオフィス業務の効率化も推し進めている。例えば、整骨院の公式LINEに寄せられる予約確認などの問い合わせに24時間体制で対応するチームや、SNSに投稿する動画の編集、反響の大きいアカウントのリサーチ、台本作成などを委託している。また、買取事業においても、商品の入金処理といった細かな事務作業を在宅ワーカーが担っている。

「LINEでの予約対応や問い合わせに迅速に対応してもらえるようになりました。SNSの動画に関しても、トレンドをリサーチして同じようなテイストで作成してもらったところ、実際に反響を得られるなど良い結果につながっています」（宮内氏）

スタッフが本来の業務に集中できる環境を実現。多様な人材の決定にも成功

外部リソースを積極的に活用し、多角的な支援を取り入れたことで、社内にはポジティブな変化が生まれている。

「在宅ワーカーの方々に事務作業やお客様対応をサポートしていただくことで、社内のスタッフは施術という本来のメイン業務に集中できるようになりました。これまでは返信漏れなどでお客様からご指摘を受け、スタッフのモチベーションが下がってしまうこともありましたが、そうした取りこぼしを未然に防げるようになったことが一番の成果です」（宮内氏）

さらに、事業拡大に不可欠な人材の確保に向けて「HRユニット」の支援も受けている。人事部の立ち上げからサポートを受け、無料の募集媒体を活用した結果、わずか2ヵ月間で約40名の応募を集めることに成功した。函館と千葉の店舗において、多様な契約形態のスタッフ募集を行い、すでに新たな人材の決定にも至っている。

また、採用力の強化とブランド力の向上を目的に、「メディアユニット」を活用して経営者向け番組「For JAPAN」への出演も果たした。

「事業を広げていく上で、認知拡大の施策は欠かせません。採用面においても、「For JAPAN」のようなメディアへの露出は企業の信頼感に繋がり、求職者の安心感に寄与すると考えています」（宮内氏）

今後の展望について、宮内氏は北海道内での多店舗展開を見据えている。ゼロからの立ち上げだけでなく、既存の設備や集客基盤を引き継げるM&Aなども視野に入れながら、さらなる成長を目指す。また、整骨院やパーソナルジム、民泊などを包括的に利用できるサブスクリプション型のサービス展開も構想しているという。

現在、株式会社ミヤウチメディカルでは今回紹介した以外にも「AIユニット」や「マネジメント代行ユニット」などを含め、合計11のユニットを導入し、全社的な業務改革と事業拡大を力強く推進している。最後に、導入を検討している企業様にメッセージをいただいた。

「新しいことにチャレンジする際、自社だけで『これさえやればうまくいく』と思い込んで進めると壁にぶつかるのだと学びました。プロフェッショナルの力を借りることで、自分たちにできることとできないことが明確になります。まずは外部の専門家に土台を作ってもらい、その間に自社の体制を構築していくのが事業拡大の近道だと思います」（宮内氏）

データの価値を信じ続けた30年。「紹介」依存の営業体制に感じた危機感と転換点

株式会社オフィス未来の原点は、平原氏が抱いた「データの価値」に対する強い信念にある。かつて検査センターに身を置いていた平原氏は、膨大な健診データが活用されずに捨てられていく現状を目の当たりにした。

「35、6年ほど前、当時の検査センターは『データはどんどん捨てる』というスタンスでした。しかし、私はそのデータを溜めて財産にし、受診者のために解析すべきだと考えたのです」（平原氏）

平原氏は当時、データ解析による疾患予測の提案を検査センター側に働きかけたが、当時は「医師の言うことが絶対」とされる時代。データ活用の重要性はなかなか受け入れられなかった。

「受診者のためにプラスになるアプローチだと思っていましたが、当時は全く受け入れられませんでした。それなら自分たちでやろうか、ということで独立したのが始まりです」（平原氏）

独立から約30年、同社は一貫して予防医療の最前線でシステム開発を続けてきた。事業を支えてきたのは、長年の信頼に基づく「紹介」による受注であった。しかし、平原氏は既存の営業スタイルに限界を感じ始めていたという。

「若いときは紹介だけでよかったのですが、30年も経つと紹介してくれる方も高齢になり、第一線を退いていかれます。次に継承しようとしても、医療とコンピューターの両方の知識を要するこの仕事はハードルが高く、若手の営業担当が育ちにくい状況がありました」（平原氏）

従業員3名という少数精鋭の組織において、新規開拓のための営業リソースを確保することは容易ではない。かつて営業担当を採用したこともあったが、専門領域の深さゆえに育成は困難を極めた。さらにコロナ禍の影響で対面での活動が制限されたことも追い打ちをかけ、自社の社名や商品の独自性を自ら周知していく必要性に迫られていた。

「営業リソースが足りない中で、うちがどのような健診システムを扱っているのかを広くPRしなければならない。そう考えていたタイミングで、アイドマさんから電話をいただいたのがきっかけでした。ちょうど営業支援という仕組みに興味があったので、お付き合いを決めました」（平原氏）

全国でも稀有な「特殊健診」システム。専門性の高い商材を「Sales Platform」で全国へ届ける

「Sales Platform」を導入した同社が、新規開拓の主戦場として定めたのは「特殊健康診断」の領域である。工場などで有害物質を取り扱う従業員に義務付けられている特殊健診は、極めて専門性が高い。

「健康診断ソフトは多々ありますが、特殊健診の全項目を網羅したシステムを販売している企業は、日本全国でもうちくらいしか見当たりません。そこに大きな優位性があると考え、積極的にPRしていこうとなりました」（平原氏）

同社のシステムの最大の特徴は、既存の他社製システムと共存できる「オプション」としての導入が可能である点だ。

「乗り換えではなく、相手先が既に持っている上位の健康診断システムに、サブシステムとして横付けする形での導入を提案しています。上位システムから属性情報を出してもらい、うちのシステムで特殊健診の結果処理を行い、また結果を返してあげる。本来のメインシステムができない業務を、うちが柔軟にサポートする形です」（平原氏）

特殊健診の現場では、今なお紙ベースでの手書き作業や二重入力が常態化しており、業務効率化が急務となっている。平原氏はこの課題に対し、「Sales Platform」を通じた電話営業によって解決策を提示していった。

「現場で何度も同じことを手書きしなければならない従業員さんの負担を、何とか効率化してあげたい。うちのシステムを紹介すると『すごい便利だよね』と言っていただけることも多く、確かなニーズを感じています」（平原氏）

アイドマ・ホールディングスとの取り組みでは、平原氏自らが担当者と密に連携し、アプローチの精度を高めていった。

「アイドマの担当者の方に『アポイントの段階でこういう質問を投げかけてほしい』というポイントを少しずつ共有していきました。単に『特殊健診をやっていますか』と聞くのではなく、『システム化されていますか』と聞くことで、情報収集の糸口が見えてきます。熊本の小さなメーカーが何を販売しているのか。まずは自分たちを知ってもらうという目的は、アイドマさんの支援によって達成されていると感じます」（平原氏）

見積提示30件からの確かな手応え。予防医学のインフラ構築に向けた壮大なビジョン

「Sales Platform」導入から約2年半。獲得したアポイント数は約90件、リード数は200件に達している。高額かつ専門性の高いシステムであるため、検討には時間がかかるが、成果は着実に数字となって現れている。

「直近では見積を30件ほど出しました。予算取りが必要になるため時間はかかりますが、すでに数件は具体的な契約の話がきています。やり方が分かってきたので、これからが本当の勝負ですね」（平原氏）

商談の過程では、オンラインでのデモンストレーションと、対面での信頼構築を使い分けている。特に専門的なカスタマイズが必要な商材であるため、平原氏は「現場の声」を聞くことを何より大切にしている。

「受診票や問診票の作り方も、『どういう形がいいですか』というところから決めます。システムは『生き物』だと思っているので、去年より良くなったと実感してもらえるように管理したい。そのためには、デモンストレーションでお客様と顔を合わせ、信頼を得るプロセスが不可欠です。アイドマさんの支援によって、その入り口となる接点が全国規模で創出できているのは大きな価値です」（平原氏）

平原氏の視線は、単なる自社の利益を超え、日本の医療の未来を見据えている。予防医療の重要性を説き、健康寿命を延ばすためのインフラを整えることが同社の使命だ。

「健康診断は国民の健康を守るものです。本当は、全国で同じ検査項目をとって、地域や職種ごとの統計を取るような『ナショナルデータ』として活用すべきなのです。そうしたデータの基盤となるエンジンをブラッシュアップしていくことが、僕らの役割だと思っています」（平原氏）

今後の展望として、平原氏はAIを活用した診断支援や、呼吸・嚥下能力の測定といった新技術の開発、さらには大学との共同研究も加速させていく。

「アイドマさんは本当に親身になって考えてくれます。言いたいことはどんどん言ったほうがいい。そうすることでお互い成長し、サービスの幅も広がります。困ったことがあればアイドマさんに相談してみてください。解決の糸口が見つかるかもしれません」（平原氏）

株式会社オフィス未来は、熊本から世界へ、データの力で健康の未来を予測する。その挑戦は、戦略的な営業活動という新たな翼を得て、さらなる高みへと加速していく。

バーンアウト寸前だった過去を乗り越え、ケアマネジャーの価値を社会へ。新資格「産業ケアマネ」への挑戦

ケアマネジャーを紡ぐ会は、2015年に設立された。介護業界において、ケアマネジャーは「花形」として誕生した資格でありながら、実際には過酷な書類業務や複雑な人間関係の調整に追われ、本来の役割を見失ってバーンアウト（燃え尽き症候群）してしまう人が少なくない。同会は、こうしたケアマネジャーに向けて具体的な業務効率化や経営のノウハウを伝え、彼らの価値を社会に発信していくことを目的としている。

現在代表を務める進氏も、かつては現場で深い葛藤を抱えていた当事者だった。

「かつての私は、まさにバーンアウト寸前のケアマネジャーでした。落ち込むというよりは、もう腹が立っていた。ケアマネジャーは高齢者やご家族の困りごとを聴く存在ですが、制度で解決できないことも多く、いつの間にか『何でも屋』のような扱いになってしまう。行政や他の事業所からも『何かあったらケアマネさんに』と丸投げされやすく、さらに膨大な書類業務に追われて利用者様と向き合う余裕さえ奪われる。資格を取って現場に放り出されても、効率的な仕事のやり方を誰も教えてくれない。何のためにこの仕事をしているのか分からなくなり、『もうこんな制度はダメだ、やっていられない』と業界を去ることすら考えていた時期に、この会に出会ったのです」（進氏）

進氏は、学んだ効率的な仕事術を自社で実践することで、辞めていくスタッフを減らし、組織を立て直すことに成功した。その実体験があるからこそ、現在は「産業ケアマネ」という新たな資格の普及に心血を注いでいる。

「産業医のケアマネジャー版として作った民間資格です。現場にいると、相談に来られたときにはすでに家族が介護離職を決めていたりと、対応が遅すぎると感じる場面が多くありました。もっと早い段階で企業の中に私たちが入り込み、知識や情報を提供していれば、離職を防ぎ、家族の人生を守ることができたはず。介護が必要になっても働き続けられる社会、そして高齢になっても楽しみを持ち続けられる社会を作るためには、私たちケアマネジャーが待っているだけではなく、産業界という外の世界へ出ていく必要があると考えたのです。日本の社会課題を解決できるのは、現場を知り尽くした私たちだという強い自負を持っています」（進氏）

決裁者層への認知拡大という壁。「メディアユニット」で見出した、既存ルート外への突破口

「産業ケアマネ」の存在を広め、企業の従業員を守るためには、人事担当者や経営者層、いわゆる決裁者への直接的なアプローチが不可欠である。しかし、従来の介護業界という閉じられた枠組みの中だけで活動を続けていては、本当に届けたい層へ情報が届かないというもどかしさを感じていた。

「業界内で動いていれば、新聞やニュース番組などの報道機関から取材を受けることはあります。しかし、そうした既存のメディアでは、どうしても『介護＝辛気くさい、大変だ、ネガティブだ』というイメージが先行してしまいがちです。私たちはそこから抜け出したかった。介護を『助けてもらうための福祉』としてだけでなく、企業のパフォーマンスを上げ、共に新しい価値を作るための『攻めの戦略』として捉え直してほしかったのです。そんなとき、アイドマさんからメディア出演の案内をいただきました」（進氏）

提案されたのは、経営層やビジネスパーソンが多く視聴する経済番組やカンファレンスへの出演を支援する「メディアユニット」であった。進氏は、これこそが自分たちの求めていた、従来のコミュニティを打破する「情報発信の形」だと直感したという。

「決め手は明確でした。私たちがこれまで持っていなかったコミュニティ、つまり経営者や決裁者が集まる場へ、ダイレクトにメッセージを投げられる機会がそこにあったからです。アイドマさんの実績を知り、挑戦を決めました。コスト面についても、決裁者に直接リーチできる宣伝広告費として考えれば決して高くはない。むしろ、これまでリーチできなかった層に自分たちの存在を刻み込める価値の方が遥かに大きいと考えたのです。私たちはこれまで『井の中の蛙』でした。業界の常識に縛られず、世間に出て揉まれることで、自分たちの活動をより本質的な課題解決へと昇華させたいという思いもありました」（進氏）

「メディアユニット」導入にあたっては、出演後の二次利用、三次利用の可能性も大きな魅力となった。ただ一度メディアに出るだけでなく、その映像素材を販促ツールとして営業活動に活用することで、地道な周知活動の効率を劇的に高められるという戦略的な判断があったのである。

100兆円市場を見据えた「産業を元気にする」ビジョン

実際に「メディアユニット」を通じて番組収録に参加した進氏は、そこで得た経験が、団体の進むべき道を再確認する貴重な機会になったと語る。

「メディア番組の収録で他業界のリーダーの方々と共演させていただきましたが、プロの進行や鋭い視点には圧倒されるばかりでした。 経営層が集まる中で『心の力』をテーマに議論を交わしましたが、価値観は人それぞれであり、1つのテーマでも角度によって正解が無数にあることを再認識しました。介護も同じです。人によって、家族によって正解は違う。だからこそ、私たち支援側が『こうすべきだ』と善意を押し付けるのではなく、多様な価値観を巻き込みながら動いていく難しさと重要性を、改めて肌で感じることができました。同時に、他業界のリーダーたちの話を聞くことで、自分の視点がいかに業界内に凝り固まっていたかという『井の中の蛙感』も痛感しました。もっと世間に出なければ、本当の意味で社会課題を解決する戦略は立てられないと確信したのです」（進氏）

進氏が見据えるのは、単なる福祉の充実ではない。介護を一つのキーワードとした、日本経済全体の活性化である。

「高齢者ビジネスの市場規模は100兆円と言われています。ゲーム産業よりも遥かに巨大なマーケットです。しかし、多くの企業はまだこの可能性に目を向けていません。介護が必要になっても、人は美容も楽しみたいし、美味しいものも食べたい、日用品も必要です。そこに産業界が目を向け、適切なアプローチをすることで、新しいビジネスチャンスが生まれます。私たちはそのためのパイプ役になりたい。企業が介護に振り回されるのではなく、上手に付き合い、活用していくことで、産業が元気になる。産業が元気になれば、そこで働く人たちの人生も豊かになり、結果として介護保険制度も永続できる。この好循環を作ることこそが、私たちの使命です」（進氏）

インタビューの最後、進氏は将来の大きな夢を語ってくれた。

「私は社会を変えるために、天皇陛下から勲章をいただきたいと思っているんです。着物を着て園遊会に行きたい、それくらいの価値あることをやっているという自負があります。2040年に高齢者人口がピークを迎えるまでに、私たちが行動し続ければ必ず実現できるはずです。悩んでいるぐらいなら、まず行動すべき。メディア出演を決断した瞬間から、目的は半分達成されたようなものです。言葉にし、行動することで、周りが動き出し、拡散されていく。アイドマさんの力を借りながら、私たちはこれからも社会の在り方を紡ぎ直していきます」（進氏）

行動することで道は開ける。「メディアユニット」の活用を機に、介護業界の枠を超えた同会の挑戦は、今まさに日本全体を巻き込む大きなうねりへと変わり始めている。

福祉への強い思いから立ち上げた、高齢者向け宅食事業

宅食ライフ多治見店は、岐阜県多治見市を拠点に、高齢者向け宅食サービスを提供している。主なサービスは、独居高齢者の自宅へ日々の食事を届ける個人向け宅配と、デイサービスやグループホームなど介護施設向けの昼食提供の2軸だ。従業員数は5人規模で、製造スタッフ2人、配達スタッフ2人を中心に運営している。

同店を立ち上げた小池一也氏は、飲食業界は今回が初挑戦である。一方で、格闘技ジムや教育関連事業を長年経営してきた実績を持つ経営者だ。子どもたちへの教育支援を通じて地域に貢献してきた経験から、次は高齢者世代に向けた事業に挑戦したいという思いが芽生えたという。

「もともと福祉への関心が強く、高齢化社会の課題をもっと知りたいと考えていました。自分の親が若い頃から介護状態だった経験もあり、この分野には以前から問題意識を持っていました」（小池氏）

少子化が進む中で、既存事業だけに依存しない経営体制を構築する必要性も感じていた。そうした背景から、高齢者向け宅食サービスを2024年8月にスタートさせた。

しかし、立ち上げ直後から課題となったのが営業活動である。小池氏自身は製造や配達、経理など複数の業務を兼務しており、営業に十分な時間を割くことが難しかった。加えて、施設向けの法人営業はこれまで経験が少なく、どのようにアプローチすれば成果につながるのか試行錯誤が続いていた。

「やることが多すぎて、振り込みを忘れてしまったり、タスク管理が追いつかなくなったりすることもありました。営業についても、正直どこから手を付けていいのかわからない状態でした」（小池氏）

こうした状況の中で、事業を軌道に乗せるためには、営業面を外部の力で補完する必要性を強く感じるようになったという。

営業の限界を感じた中で出会った「セールスユニット」

事業立ち上げから半年ほどが経過した頃、小池氏は営業面で明確な壁に直面していた。個人宅への配達は徐々に増えつつあったものの、売り上げを安定させるために不可欠な施設向け契約がなかなか獲得できなかったという。

「自分自身、営業が得意なタイプではありません。自分から『うちの方がいいです』と強く言うのが性格的に難しくて、数字につながらない状態が続いていました」（小池氏）

アイドマ・ホールディングスを知ったきっかけは、Facebook上に表示された広告だった。格闘技経験者である小池氏にとって、井上尚弥選手が起用された広告は自然と目に留まったという。

「営業代行という言葉を見て、これは自分に必要なものかもしれないと感じました。正直、営業は自分では無理だなと思っていたので、試しに話を聞いてみようと問い合わせしました」（小池氏）

初回の打ち合わせでは、同社担当者から営業体制や進め方について丁寧な説明を受けた。中でも、電話による施設向けアプローチを担う「セールスユニット」は、現状の課題に合致していると感じたという。

「料金以上に、アイドマの担当者がこちらの状況や要望をしっかり聞いた上で提案してくれた点が大きかったです。熱意を持って向き合ってくれたことが、導入の決め手になりました」（小池氏）

導入後は、主にデイサービスや介護支援事業所、グループホームなど、市内の介護施設を中心に電話でのアプローチを実施。初期段階では一般企業への営業も試みたが、反応を踏まえてターゲットを再設定し、高齢者施設に集中する方針へと切り替えた。

「競合は多いのですが、切り替え提案の切り口をアイドマの架電担当者が整理してくれました。例えば、弊社の商品は『魚の骨が残らない』といった、高齢者向け宅食ならではの強みを自然な形で伝えてくれています」（小池氏）

実際の商談では、「セールスユニット」がアポイント獲得からサービス説明の入口部分までを担い、小池氏は最終的な説明や契約判断を行う分業体制を構築した。オンラインでの説明から訪問につなげるケースもあり、これまで対応できなかった法人営業の土台が整いつつあるという。

初の施設契約を獲得。営業の型が見え始めた現在地と今後の展望

「セールスユニット」導入後、宅食ライフ多治見店は大きな転機を迎えた。これまで成果につながらなかった施設向け営業で、デイサービス1件との契約を獲得したのだ。他社の弁当事業者から施設全体の30食分を切り替える形での受注となり、月30万円規模の売り上げにつながっている。

「この1件が取れたことで、正直、首の皮一枚つながったという感覚でした。アイドマさんがいなければ、法人対応はできなかったと思います」（小池氏）

契約獲得の決め手となったのは、高齢者向け宅食ならではの強みを明確に伝えられた点だ。魚の骨が残りにくい設計や、衛生面への配慮など、現場の課題に直結するポイントを軸に話を進め、試食提供を通じて納得感を高めた。営業担当が事前に興味づけを行っていたことで、小池氏は商談に集中できる環境を整えられたという。

また、「セールスユニット」を受ける過程で、業務全体に対する意識にも変化が生まれた。訪問ルートや時間配分を見直し、資料作成ではスライドや写真を活用するなど、無駄を省いた進め方へと改善が進んでいる。

「何時までに何を終わらせるか、という意識が強くなりました。配達ルートの見直しや資料の整理など、生産性を高めるきっかけになっています」（小池氏）

小池氏は、2026年中に売り上げを6倍程度引き上げることを目標に掲げている。そのために、直近数か月以内に複数の施設契約を獲得し、製造・配達スタッフの増員や設備投資を進める構想だ。最終的には店長業務を任せ、自身は新たな事業に挑戦できる体制を目指している。

最後に、小池氏は営業に悩む経営者に向けて次のように語る。

「行き当たりばったりの営業ではなく、理論やノウハウに基づいた営業があることを知ってほしいです。自己流で続けるより、プロの力を借りた方が、結果的に自分のためになります」（小池氏）

地域に根ざした訪問看護の現場から、在宅ケアの理想を追い求めて

株式会社ナースホームの創業は2012年。訪問看護ステーションおよび居宅介護支援事業を2013年に開設。福井県内では当時、個人運営の訪問看護ステーションはわずか2ヵ所しかなく、地域の高齢化が進む中で在宅医療のニーズは急速に高まっていたという。
代表は創業前、福井と千葉という遠距離の中で、定期的に母親のもとへ通い介護を続けていた。しかし、母親が望む「自宅での生活」を最後まで叶え、看取ることはできなかった。「わがままでも、自分らしく生きてほしかった」というその深い後悔と願いが、いまの経営理念である 「その人が望む生活を、その人らしく送れるように支援する」という思いにつながっている。
大切な人を思う気持ちから生まれたこの理念のもと、利用者さま一人ひとりの意向を尊重し、最期まで自分らしく暮らせる生活を支えている。
現在、福井に約28人、東京に4人のスタッフを配置し、地域の医療・介護を支える存在として認知を広げている。看護師や理学療法士、作業療法士といった専門職が訪問し、医療面・生活面の両方を支援する体制を整備。利用者一人ひとりの生活の質向上に寄与している。

一方で、事業の拡大に伴い、バックオフィス業務の負担が顕在化していった。経理・採用・広報などの事務業務は専門知識を要する一方、現場職員の多くは看護師であり、デジタル分野に詳しい人材が少なかったという。採用できても定着が難しく、業務効率化のノウハウも社内に十分蓄積されていなかった。

「現場のケアは充実してきた一方で、事務管理の体制が追いついていないのが課題でした。そんなときに、外部の専門スキルを持つ在宅ワーカーという選択肢を知り、『これはうちにぴったりかもしれない』と感じました」（毛利雄太氏）

こうして、株式会社ナースホームは在宅ワーカーの導入を決定。慢性的な人手不足を補うだけでなく、業務効率化と組織基盤の強化を目指した新たな取り組みが動き出した。

在宅ワーカーと築く新しいチーム体制。デジタル化がもたらす効率化の波

バックオフィスの課題解決を目的に、株式会社ナースホームが導入したのが「ママワークス」を通じた在宅ワーカー活用である。2016年に入社し、バックオフィス全般を統括してきた毛利雄太氏は、導入当初を振り返る。

「最初は業務委託ってどうすればいいのかもわからず、契約や業務の切り分けも手探りでした。ママワークス事務局の担当者が丁寧にサポートしてくれて、1ヵ月単位で契約を試しながら進められたのが良かったです。『必要な作業だけを、できる人にお願いできる』というスタイルは画期的でした」（毛利雄太氏）

現在、同社では5人の在宅ワーカーと契約している。人事担当、システムアドバイザー、事業全体を俯瞰するコンサルタント、Webディレクター、そしてSNS運用担当という多様な専門職がチームを構成。それぞれのスキルを生かし、組織のデジタル化やブランディング強化を推進している。

「人事担当の方には、求人票の修正、面接調整などをお願いしています。システムアドバイザーの方には業務フローの可視化を進めてもらい、見えていなかった無駄や課題が整理できるようになりました」（毛利雄太氏）

業務の進行は、毛利雄太氏が全体のハブを担い、チャットツールを用いて日常的に連絡を取り合う。必要に応じてオンラインミーティングも実施し、リアルとリモートを融合させた新しいチーム体制を確立している。さらに、ママワークス事務局の担当者が間に入り、依頼内容の調整や課題共有を行うことで、スムーズなコミュニケーションが実現している。

「皆さん理解がとても早くて、こちらが『こんな感じでお願いしたい』と伝えると、すぐに意図をくみ取って形にしてくれます。今では私にとってなくてはならない存在です」（毛利雄太氏）

導入初期は外部委託への不安もあったが、試行錯誤を重ねるなかで社内の理解も深まり、チーム全体が柔軟に変化を受け入れるようになった。特に若手スタッフの多い現場では、デジタルツールの導入にも前向きで、情報共有や記録管理のスピードが格段に向上したという。

「最初は私も半信半疑でしたが、今では『魔法みたい』と驚いています。業務のデジタル化が進んだことで、現場と本部がリアルタイムでつながるようになり、チーム全体の連携力が強化されました」（毛利美絵氏）

地域密着型の医療・介護現場に、外部人材の専門スキルとオンライン連携という新たな仕組みが融合。ナースホームは、働き方の多様化と組織力の強化を両立させる道を切り開いた。

残業ゼロ・業務効率化を実現。“使わない選択肢はない”在宅ワーカーの可能性

在宅ワーカー導入から一定期間が経過した今、株式会社ナースホームでは、業務の効率化と働き方の改善という明確な成果が見えてきている。

「一番大きいのは、業務の負担が圧倒的に軽くなったことです。これまで私一人で人事、経理、採用、広報などを抱えていたのですが、専門スキルを持つ在宅ワーカーに任せられるようになって、社内全体の流れが格段にスムーズになりました」（毛利雄太氏）

業務フローの整理やシステム化によって、作業の無駄や重複が減少。結果として、現場スタッフが本来の業務に集中できる環境が整った。訪問看護という“人と向き合う”仕事の本質に立ち返り、ケアの質も向上している。

「訪問看護の仕事は、利用者様との関わりが何より大事です。以前は事務作業に追われていましたが、それが減って、残業ゼロを実現できるようになりました。みんなが定時で直行直帰できるようになり、代表の『きちんと仕事をしてくれればそれでいい』という考えが社内に浸透しています」（毛利雄太氏）

また、業務を外部委託することで「人を雇う」という固定観念が変わった点も大きい。採用難が続く介護業界において、必要なスキルを必要なタイミングで活用できる在宅ワーカーの存在は、同社にとって“新しい戦力”そのものだ。

「在宅ワーカーの方たちのレベルの高さにも驚きました。1日で10人以上の応募が来ることもあり、海外大卒や博士号を持つ方まで。地域採用では出会えなかった人材と一緒に働けるのは本当に刺激になります」（毛利雄太氏）

今後の展望について、医療・介護分野におけるデジタル化推進を見据えて語る。

「福井で、『訪問看護といえばひなた』と言われる存在を目指しています。医療業界はデジタル化が遅れている分、伸びしろが大きい。AIやオンラインツールの活用で、これまでできなかったことが可能になるはずです。現場の負担を減らしながら、より利用者様に寄り添える体制を強化していきたいと考えています」（毛利美絵氏）

最後に、在宅ワーカーの導入を検討している企業に向け、次のようなメッセージを寄せた。

「最初は不安もあると思います。でも、一度在宅ワーカーに業務を依頼すると世界が一気に変わります。『この仕組みを知らなかったら損していた』と感じるほどです。採用難や業務効率化の課題を抱えているなら、在宅ワーカー活用は確実な解決策になります。今ではもう、『使わない』という選択肢はありません」（毛利雄太氏）