深刻な人手不足への危機感。既存事業の枠を超えた事業多角化への挑戦と壁

瀧口観花苑株式会社は、福岡県宗像市を拠点に「心に触れる景色造り」を理念として掲げ、造園や土木、エクステリア工事を手がける専門企業である。個人向けの庭園設計から、街路樹の剪定、公園整備まで幅広く対応している。また、東日本大震災後の被災地での広大な太陽光発電所の建設に関わった経験を活かし、現在は太陽光発電施設におけるフェンス設置や防草シート張り、雑草対策などのメンテナンス業務も主力事業の1つとなっている。

業績は順調に推移し、太陽光関連の大型案件により営業活動を行わずとも仕事が舞い込む状況が続いていた。しかし、瀧口氏は、数年先の業界全体が抱える構造的な課題に強い危機感を抱いていたという。

「造園や土木の現場は、慢性的な人手不足に陥っています。私には子どもが4名いますが、将来的に誰が事業を継ぐか、あるいは誰も継がないかは分かりません。人がいなくても企業が存続できる仕組みを作るか、別の事業を立ち上げなければ、数年後には厳しくなるという想定がありました」（瀧口氏）

この見立てのもと、同社は既存の造園事業に加えて、宅地建物取引業の資格を持つ従業員を中心に据えた不動産事業や、海外から商品を仕入れて販売するEC物販事業など、矢継ぎ早に新規事業の立ち上げを計画した。しかし、ここで大きな壁に直面する。新たな取り組みを推進するための「時間とリソース」が決定的に不足していたのだ。

「EC事業については、専用のコンサルティングを受けて準備を始めました。しかし、日々の業務に追われる中で、私自身がシステムに登録したり、先方とチャットでやり取りしたりする時間が全く取れず、実質的に1年間ほど計画が宙に浮いた状態になってしまったのです」（瀧口氏）

既存事業の大型案件が一段落する時期も見え始め、新たな売り上げの柱を早急に構築する必要に迫られる中、瀧口氏はSNSを通じてアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知る。直感的に「1回話を聞いてみよう」と考えたことが、事業多角化を前進させる大きな転機となった。

「Sales Platform」での圧倒的な反響と、「ママワークス」によるEC事業の始動

新規事業の推進と販路開拓を目指し、同社はまず「Sales Platform」を導入した。当初は造園事業の拡大を狙い、太陽光パネルの洗浄や大手商業施設の植栽管理をターゲットに電話営業を依頼した。すると、予想を遥かに超える反響が寄せられたという。

「造園の方でアプローチをお願いしたところ、驚くほど多くのアポイントを獲得してくれました。しかし、私1名で現地へ赴き、移動に1時間、打ち合わせに3時間と対応していると、既存の仕事が全く回らなくなってしまいました。完全にパンク状態になったため、造園向けの営業支援は一旦止めてもらう決断をしました」（瀧口氏）

この圧倒的な営業力を実感した瀧口氏は、すぐさまターゲットを立ち上げたばかりの不動産事業へと切り替えた。現在は士業関係者を中心に人脈作りのためのアポイントを獲得しており、順調に商談へとつながっている。

同時に、1年間停滞していたEC事業を動かすため、「ママワークス」を活用し、業務を委託する在宅ワーカーを集めることにした。

「私が時間がなくてできない業務を、在宅ワーカーの方にお願いすれば解決できると分かりました。現在は、海外在住の日本人ワーカーの方2名にEC関連のやり取りを、もう1名に見積もり作成などの事務サポートを依頼しています。特にEC担当の方は語学が堪能で、海外の取引先とのコミュニケーションがスムーズになり、大変心強く感じています」（瀧口氏）

EC事業では、海外の工場との価格交渉や商品の改良指示など、細かなニュアンスを伝える語学力が求められる。現地に住む日本人ワーカーに実務を委託できたことで、言葉の壁や事務作業の負担が一気に解消された。

さらに、こうした在宅ワーカーが自立的に業務を進められる体制を整えるため、「マネジメント代行ユニット」も導入。週に1回のオンライン会議を通じて、ワーカーの募集状況の確認や、社内体制の構築に向けた伴走支援を受けている。これにより、経営陣が現場の事務作業から離れ、事業戦略に集中できる環境が整いつつある。

業務基盤の確立から次のステップへ。「できないことはない」と実感する在宅ワーカーの力

「Sales Platform」と「ママワークス」の導入により、同社の多角化戦略は確かな軌道に乗り始めた。不動産事業では、定期的に新規の商談機会が創出され、将来的な案件獲得に向けた関係構築が進んでいる。また、EC事業においても、除草剤の噴霧器や業務用掃除機といった商品のリサーチからサンプルの取り寄せ、改良指示までが完了し、間もなく本格的な販売がスタートする段階にまで至った。

「システムへの登録や請求先の設定など、細々とした事務作業をすべて在宅ワーカーの方々が巻き取ってくれます。彼らがおられなかったら、ここまで事業を形にすることは絶対にできなかったと思います」（瀧口氏）

順調に歩みを進める同社だが、瀧口氏の視線はさらに先を見据えている。EC事業や不動産仲介業で安定した収益基盤を築いた後には、自社の根幹である造園や土木の技術と掛け合わせた、総合的な住宅サービスの展開を構想している。

「将来的には不動産の買取再販やリフォーム、さらには建売住宅の建築まで手がけたいと考えています。造園や土木、解体工事は自社で対応できるため、その強みを活かせば、住宅に関するあらゆるニーズに網羅的に応えることができるはずです」（瀧口氏）

最後に、リソース不足や新規事業の立ち上げに悩む全国の経営者に向けて、瀧口氏は自身の経験から次のように力強いアドバイスを送った。

「やりたいことがたくさんある経営者には、まず『ママワークス』から導入することをおすすめします。多くの中小企業では、企業の体制が十分に整っていないことが多いはずです。まずは在宅ワーカーの方に業務を依頼して社内の基盤を固めれば、やりたいことは何でもできる。逆に『できないことはない』と実感しています。足元を固めてから『Sales Platform』などを活用して事業を広げていくのが、成功への1番の近道だと思います」（瀧口氏）

先行き不透明な時代への危機感。大型のお客様依存からの脱却とリスク分散が急務に

株式会社アルトスターは、2006年に現代表取締役 CEOであるビューエル直巳氏の母親（前代表）によって設立された。前代表は当時、別の法人を経営して大きく成長させていたが、組織の拡大に伴い身動きが取りづらくなったことから、「もっとフットワークを軽く、やりたいことを実現できる場所を作りたい」という思いで同社を立ち上げた。その後、前代表が経営していた別法人はM&Aで売却し、当社の経営に注力。2026年4月に現代表のビューエル氏が経営を引き継ぎ、現在はパートや契約社員を含め13名体制で事業を展開している。

当社の主力事業は、ドイツで開発された世界特許取得の機能繊維「セルソリューション®」の日本における正規代理店業務だ。温度調整機能を持つこの中綿は、大手小売チェーンの寝具に15年にわたって採用されるなど確固たる実績を持つ。さらに、長年のコンサルティング業の経験を活かし、テレビ通販や大手カタログ通販企業向けに、アパレルから化粧品、雑貨、サプリメントまで幅広い商品の企画・開発支援を行ってきた。

安定した取引基盤を持つ当社だが、代表に就任したビューエル氏は、近年の市場環境に強い危機感を抱いていたという。

「材料や配送料の高騰に加え、うまくいっていた企業が急に倒産するなど、先が見えない予期せぬ変化が多い時代だと感じています」（ビューエル氏）

特定の大型のお客様に依存しすぎると、有事の際のリスクが大きくなる。そのため、新しいお客様開拓によってリスク分散を図る必要があった。しかし、既存の取引先が大規模であるがゆえに身動きが取りづらく、国際展示場などに出展しても「待ちの姿勢」にならざるを得ないのが実情だった。

「積極的に開拓したい気持ちはありましたが、人手が足りず手が回っていませんでした。また、アウトバウンドでの営業活動の経験もなかったのです」（ビューエル氏）

専門家との伴走で未知の分野を開拓。的確なリスト作成と柔軟な軌道修正で商談創出

新規開拓の必要性を感じつつも、当社内のリソース不足とノウハウの欠如に悩んでいた当社。そんな折、前代表の時代にアイドマ・ホールディングスから連絡を受けていたことを思い出し、アウトバウンド営業の基盤を構築すべく「Sales Platform」の導入を決定した。新規分野を含め、新しい可能性につながることを期待しての決断だった。

実際の活動がスタートすると、ターゲットリストの作成から電話営業の実行まで、プロフェッショナルによる仕組み化の恩恵を受け、手応えを感じるようになったという。

「最も感じるのは、自力では出会うことがなかった分野の方々と、実際に商談の機会をいただけているのが嬉しい点です。家具メーカーや医療系寝具の製造企業など、こちらからピンポイントでリクエストをしても、的確なリストを作ってくださるのが大変頼もしく感じます」（ビューエル氏）

また、アイドマ・ホールディングス担当者の伴走姿勢も大きな支えとなっている。

「電話営業の結果を受けて『少し方向性が違う』と感じた際にアイドマの担当者の方に伝えると、タイムリーに軌道修正を行って新たなリストを調整していただける点に助けられています。また、少し数字が悪くなると、トークスクリプトの方を見直してみましょうと声をかけてくださり、親身に相談を持ちかけてくれるので、活動状況をよく見てくださっていることが伝わってきます」（ビューエル氏）

定期的なミーティングでも、担当者がアジェンダをしっかりと準備しており、スムーズに進行する点が評価されている。当初は要件のみの短い打ち合わせが中心だったが、活動を重ねるにつれてコミュニケーションが深まり、現在では当社の状況や方向性についてより深い議論ができる関係性が構築されている。当社の担当者との二人三脚で、当社は着実に未開拓領域へのアプローチを進めている。

突発的な退職危機を在宅ワーカーの活用で突破。属人化の解消と次なるステージへ

営業面での成果が着実に表れる一方、当社はバックオフィス体制に深刻な課題を抱えていた。昨年12月に数名の社員が同日に退職を申し出るという緊急事態が発生したのだ。急いで求人を出し、派遣会社を通じて人材を受け入れたものの、「思っていたのと違う」と1〜2週間で辞退される状況が続いた。

「もうお手上げだと思ったときに、『マネジメント代行ユニット』や在宅ワーカーの活用を思い出しました。時代が変わっていく中で、自分たちだけで解決しようとするより、早い段階でアイドマさんに教えてもらい伴走してもらうのがチャンスだと考えました」（ビューエル氏）

当社でマネジメントを自立的に実行できるようアイドマ・ホールディングスからの支援を受けつつ、在宅ワーク特化型マッチングサイト「ママワークス」で在宅ワーカーを募集したところ、これまでの苦戦が嘘のように多数の応募が集まった。

「求人を出しても人が集まらなかったのに、逆に多すぎてどうやって選べばいいのだろうと驚くほどでした」（ビューエル氏）

結果として、受発注・在庫管理業務とSNS運用業務を担うワーカーとの業務委託契約が決定した。現在も、良好なコミュニケーションのもとで業務委託による業務が進んでいるという。

「当社は長く勤めているスタッフが多く、業務が属人化していました。今回参画いただいた方々には、業務を覚えていただきながらマニュアルの作成もお願いしています。当社に財産が残るという意味で、大変ありがたいタイミングでした」（ビューエル氏）

新規開拓とバックオフィスの仕組み化を同時に進めた当社。今後の展望について、ビューエル氏は次のように語る。

「当社の基盤には『企業は自己実現の場』という社風があります。スタッフには、計画を立ててやりたいことにどんどん挑戦してほしいと伝えています。アイドマさんとご一緒して、これまで想像しなかった支援があるという良い経験になりました。これからも今の規模感を大切にし、社員を大事にしながら、一緒に未知の領域の開拓を検討していきたいと考えています」（ビューエル氏）

縮小する絵画業界とリソース不足。商材の特性に直面した電話営業への挑戦

職人の手作業によって20色以上の版を重ねるシルクスクリーン版画や、最新のコンピューター技術を駆使したジグレー版画を制作する有限会社朝日アート。吉岡氏は、1976年に父である初代・吉岡浩太郎氏が創業した事業に23歳で加わり、以来43年以上にわたり自身の作品制作と初代の残した版画をベースに、時代の変化に合わせてMacやPhotoshopを活用したリニューアルを施すなど、伝統と革新を融合させながら絵画制作に打ち込んできた。

同社が抱えていた大きな課題は、販路の縮小と新規開拓に向けた営業活動の不足であった。以前は額縁業界や家具店、インテリアショップなどに卸していたが、バブル崩壊後から徐々に取引先が減少していったという。

「今では絵を売っている専門店は少なくなり、百貨店の売り場もスペースが縮小したり廃業したりと、厳しい状況です。しかし、私1名で制作作業を行っているため手がいっぱいで、自ら営業活動を行う時間が全く取れない状況でした」（吉岡氏）

そのような中、アイドマ・ホールディングスから提案を受け、営業機能を補う目的で「Sales Platform」の導入を決定した。

「まずは『Sales Platform』から支援していただきました。しかし、絵を売る場所という的がなかなか見つからず苦労しました。また、絵画という商材の特性上、電話をして『今すぐ買います』『契約します』と即決されるものではありません。アポイントは獲得できたものの、具体的な取引先開拓にまでは至りませんでした」（吉岡氏）

即効性のある成果が出にくい商材であることを痛感した吉岡氏。しかし、自社のリソース不足を補うための外部連携というこの経験が、次のマーケティング施策へとつながる重要なステップとなった。

「クラプロ」でSNS運用を開始。版画の強みを活かした毎日の発信が日課に

「Sales Platform」の導入から約1ヵ月後、同社は新たにWebマーケティング支援サービス「クラプロ」の導入を決断した。

「アイドマさんから、SNSを使った版画のPR方法を提案されました。当時の私はSNSについてよく分からなかったのですが、新しいことに挑戦してみようという気持ちでお願いをしました」（吉岡氏）

導入前は信用を担保するための自社ホームページを保有している程度で、積極的なWeb発信は行っていなかった。しかし、「クラプロ」の支援のもと、ランディングページの制作や、Facebook、Instagramを活用した本格的なSNS運用をスタートさせた。

特に大きな反響を得ているのが、Facebookのストーリーズ機能を用いた毎日の制作風景の発信である。

「今年の3月から毎日、朝6時頃に作品を1つストーリズに投稿しています。最初は20〜30名程度だった視聴者が、4ヵ月目に入った今では毎日100名前後まで増えました。投稿した途端に見てくださる方や、ハートマークをつけてくれる方もおり、毎朝の更新を楽しみにしてくれる常連客が定着しているのを感じます」（吉岡氏）

このような毎日の継続的な発信が可能なのも、版画という商材ならではの強みがあるからだという。

「版画という商材は、1週間で100種類の絵を揃えてほしいと言われても対応できるほど、豊富な作品の在庫を持てるのが強みです。手描きの絵では不可能に近いことですが、この強みがあるからこそ、毎日違う作品をSNSで流し続けることができます。また、担当の方は一生懸命で、前向きな姿勢や若いエネルギーに私自身も元気をもらっています。『Sales Platform』のときは電話をかけたという報告が中心でしたが、今回はSNS上で発信の形が目に見えるため、活動の熱量が伝わってきて安心感があります」（吉岡氏）

異業種との協業やインバウンド需要も視野に。アートの新たな価値提供を目指して

SNS運用の継続により、「吉岡浩太郎」ブランドの認知は着実に高まっている。応援のメッセージや、他の版画家・アーティストからの連絡など、SNSを通じて新たな縁も生まれ始めた。さらに、昨今のインバウンド需要の増加により、新たな市場の可能性も実感しているという。

「外国の方がお土産代わりとして、1,500円ほどの色紙作品を買ってくださるケースが増えました。興味深いのは、同じ商品を並べても秋葉原より浅草の仲見世通りの方がよく売れることです。歴史や文化を感じる場所の方が、古典的な絵が好まれるという傾向が見えてきました」（吉岡氏）

今後の展望として、同社はWeb上での販売強化と、BtoB向けのブランディング構築を見据えている。

「これからはSNSで絵を見て、そこから直接購入していただく形が普通になっていくと考えています。そのため、より見やすく、良いものを早く届けられる体制を整えたいと考えてます。また、企業同士の取引においては『朝日アート』という社名が窓口になるため、今後は企業のホームページもしっかりと整備し、そこから『吉岡浩太郎』のブランドサイトへ誘導する導線を作りたいと考えています」（吉岡氏）

さらに、異業種との協業による新しいアートの活用方法も模索している。

「例えば、お正月のおせち料理とアートの色紙をセットにして販売するなど、違う業種の方と一緒になってお互いにプラスになる展開ができればと考えています。おせちは食べてなくなりますが、絵は1年間飾って楽しんでいただけますから」（吉岡氏）

最後に、新たな施策に挑戦しようとする経営者に向けて吉岡氏はこう力強く語った。

「結果がどうなるかは、やってみないとわかりません。失敗してもまたやり直せばいいのです。意外な発見があるかもしれないので、さまざまなことにチャレンジしてみるのが良いと思います」（吉岡氏）

農業資材とバッテリーの専門商社として50年。経営体制の刷新を機に営業改革へ

日本ブレード株式会社は、1972年の設立以来、半世紀以上にわたり日本の農業と物流を支え続けてきた。農業機械の消耗品である「耕うん爪」の販売専門会社としてスタートし、安定的な供給体制を築いてきた歴史を持つ。代表取締役の長足氏は、同社の成り立ちをこう語る。

「耕うん爪を専門に販売する企業としてスタートしましたが、1991年から、農業業界で培ったネットワークを活かし、自動車用バッテリーの輸入販売事業に参入しました。現在は農業関係の総合商社として事業を行っており、売り上げの6割以上をこのバッテリー事業が占めるまでに成長しています」（長足氏）

同社が長年の課題として向き合ってきたのが、全国規模での新規顧客開拓における効率化であった。同社が扱う商材は、農業従事者から物流、建設業界まで多岐にわたるが、これまでは営業担当者が自ら企業情報を精査し、アプローチを行う属人的な手法に頼っていた。長足氏は、当時の苦労をこう振り返る。

「どの企業も同じかと思いますが、当社にとっても新規開拓は永遠のテーマでした。当初は自分たちで資料などを購入し、それをベースに1社1社、企業内容を調査した上で全国へ展開していました。しかしそれでは、資料調査からアポイントを獲得するまでの業務に莫大な時間がかかってしまいます」（長足氏）

限られた人員で既存顧客のフォローと新規開拓を両立させるには、営業プロセスの分業化が不可欠だった。特に、初期段階のリスト作成や、面談の約束を取り付けるまでの「電話営業」にリソースが削られることが、ビジネス拡大の足かせとなっていたのである。自立した経営体制への移行とともに、いかにして営業の生産性を高め、全国への販路を拡大していくか。その解決策として白羽の矢が立ったのが、銀行からの紹介を通じて提案を受けた、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」であった。

「資産が残る」支援を決め手に導入。試行錯誤を経て見出した最適なアプローチ手法

「Sales Platform」の導入を決定した背景には、営業の工数削減だけでなく、活動を通じて得られるデータが自社の「資産」になるという確信があった。

「ご提案をいただいた際、企業情報の調査からアポイント獲得までを代行していただけると伺いました。そこまでの業務を省くことができれば、よりスムーズにビジネスを拡大できるのではないかという期待が大きく膨らみました。最終的には、活動の結果として様々なデータが蓄積され、今後も自社で活用できるという点が導入の決め手になりました」（間島氏）

運用開始当初は、全国の従業員50名以上の企業をターゲットに設定し、近畿エリアから電話営業を開始した。しかし、実運用を進める中で、同社特有の組織体制に起因する課題に直面する。営業担当者が1ブロックにつき1名体制であるため、アイドマ・ホールディングス側で獲得したアポイントに対し、即座に訪問対応することが物理的に難しいケースが発生したのである。

「当社の体制にも課題がありました。従業員30数名のすべてが営業担当というわけではないため、せっかくアポイントのお話をいただいても即座に対応することが難しく、時間のロスが生じてしまうことがあったのです。また、アポイントをいただいた企業調査も、当社独自で行うため時間を要していました」（長足氏）

そこで同社は、アイドマの担当者と密に協議を重ね、運用フローを柔軟に変更するという決断を下した。

「即座に対応することが難しいため、まずは資料請求をご案内する流れに変更していただきました。そうすることで私どもにも準備の猶予が生まれます。資料が届いた頃合いを見計らってこちらからお電話を差し上げる形を取り入れました」（長足氏）

この変更により、ターゲット企業の規模を10名以上まで広げることも可能になり、より広範なリストに対するアプローチが実現した。また、両社でトーク台本作成の打合せを重ね、当社の取扱い商品・業界マップなどの資料を共有することで、アイドマ・ホールディングスの電話営業スタッフもスムーズに入り込めた。

「電話営業のスタッフの方々も、その資料を基に当社の商材について勉強されていると感じます。相手に不快感を与えずにソフトに話を進め、資料請求を獲得して下さるので助かっています。時にはミスマッチもありますが、それは歩留まりロスと捉えアイドマ・ホールディングスへフィードバックしています」（福知氏）

専門知識が求められる商材でありながら、相手の興味を引く初期アプローチを外部に切り出したことで、営業担当者はより確度の高い追客活動に集中できる体制が整い始めたのである。

新商品開発を軸とした「第2、第3の柱」の構築へ。専門性を高めた戦略的営業の展望

導入から約1年が経過しようとする現在、日本ブレード株式会社は獲得したリストと活動ログを「資産」として、次なる戦略的な活用フェーズへと進んでいる。今後は、特定の商材に絞ったピンポイントな戦略展開を目指している。

「アプローチの精度を上げるために、例えば時期によって需要が高まる除草剤など、特定の商材に絞って事前に電話営業やDMでご案内いただく。確度が高まった状態でお客様を訪問するという、戦略的な活用ができると考えています」（福知氏）

同社は今後、主力のバッテリー事業をさらに強化するとともに、農業資材においても「第2、第3の柱」を育てる計画を立てている。

「当社は季節商品も扱っているため、今後は新商品の開発にも注力し、新たな事業の柱として育て上げていきたいと考えています。ターゲットを的確に見極めた上でPR活動を展開していただければ、ヒットする確率はさらに高まるはずです」（長足氏）

卸売という立場から、単に製品を届けるだけでなく、市場のニーズを汲み取った戦略的な提案を行う商社への進化を目指しているのだ。今後の継続的な支援に向けてこう期待を寄せる。

「個別の商品に関する販売コンサルティングの機能も提供いただきながら、お互いにオーダーメイドの形で展開していくのであれば、非常に有効だと考えています。これまでの取り組みが悪かったわけではありませんが、対象を広げすぎるとどうしてもアプローチが薄くなってしまいます。ターゲットや期間をより絞り込み、戦略的な方向性を具体的にすることができれば、さらに面白い展開になるはずです」（間島氏）

最後に、導入を検討している企業へのアドバイスとして、パートナーシップの本質について触れ、外部リソースを自社組織の一部としていかに機能させるかの重要性を強調した。

「電話営業のスタッフの方々が、製品に関する深い知識を持った上でご案内していただくのがベストだと考えています。その際、導入時には十分に打合せを重ね、商材についてしっかりと理解していただくこと、それが最も重要ですね。業界の特性をある程度理解していただいていると、お客様との会話もスムーズに進みますし、もし専門外の話題になったとしても、『詳細については、後ほど当社の営業担当から直接ご連絡差し上げましょうか』といった形でつないでいただければ、その後にアプローチする営業担当も非常に動きやすくなると思います」（長足氏）

50年の歴史を背負いつつ、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を取り入れ、自立した経営へと舵を切った日本ブレード株式会社。効率化の先にある「商社としての新たな価値創造」に向け、同社の挑戦はこれからも続いていく。

海外への販路拡大を目指すも、語学力を持つ専任担当の確保が課題に

1939年に創業し、戦前からの長い歴史を持つ髙藏工業株式会社。同社は、医療用具メーカーや自動車部品メーカーなどが製品を加工する際に使用する、研削・研磨用の砥石を製造している。製品の80%以上がオーダーメイドであり、お客様の細かな要望に応える技術力で日本のものづくりを支えてきた。

現代表である髙橋氏が4代目として正式に事業を受け継いだのは、2020年のコロナ禍の最中であった。

「厳しい業界もある中で、当社には医療用具メーカーからワクチン用の注射針を削るための砥石の受注が多く入り、海外を中心に需要が伸びていく側面もありました」（髙橋氏）

そんな折、アイドマ・ホールディングスからオンラインで事業提案を受けたことが、新たな取り組みのきっかけとなった。

「当時のアイドマの担当者の方から『社長、何をやりたいとお考えですか？』と聞かれ、『自社の砥石をもっと海外に売り込んでいきたい。アメリカやヨーロッパを開拓したい』と伝えました。すると『ぜひ一緒にやりましょう』と提案を受けたのです。当時は製造業の業務を社外に出すという発想がなく、最初はピンときていませんでしたが、海外にネットワークを持てる在宅ワーカーを集め、海外市場のニーズを開拓していくという構想に可能性を感じました」（髙橋氏）

当時、海外営業への意欲はあったものの、語学力や専門知識を持つ人材を専任で確保するには多大なコストがかかり、十分な業務量を与えられるかという懸念もあった。また、製造業においては「ものづくりは自社内で完結させるべき」という固定観念が根強く、同社も当初は総務や経理などの管理部門を含めて外部へ委託する予定はなかったという。しかし、未知の領域である海外販路開拓において、ゼロから自社でノウハウを構築するよりも、外部の優秀な人材と協働するアプローチが最適であると判断し、「在宅チーム構築支援」の導入に踏み切ったのである。

スペイン在住の優秀な在宅ワーカーと契約し、役割分担で海外営業を仕組み化

「在宅チーム構築支援」の導入後、海外営業の業務を担う在宅ワーカーの募集を「ママワークス」で開始した。

「募集をかけると、東京などの都心部ではなく、地方や海外にお住まいの優秀な方々から10件以上の応募がありました。通常の募集では出会えないような人材にアプローチできることが、このサービスの大きな醍醐味です。最終的に、スペイン在住で日本語、スペイン語、英語を操るトライリンガルの方と業務委託契約を結びました」（髙橋氏）

アイドマ・ホールディングスの伴走支援を受けながら、まずは海外の医療用具メーカーや刃物メーカーなどをターゲットにリストアップを実施した。業務プロセスは明確に細分化されている。

「例えば『インジェクションニードル（注射針）』などのキーワードをもとに国ごとにリストアップし、過去の展示会情報なども活用してターゲットを絞り込みました。在宅ワーカーには、ターゲット企業へのファーストコンタクトメールの送信から電話営業によるアプローチ、そしてオンライン商談の設定までを担当してもらいました。さらに、商談当日の通訳も彼女の役割です。我々は、技術的な説明やサンプル提供後のフォローに専念するという完全な役割分担を確立しました」（髙橋氏）

コロナ禍で世界的にオンラインでのやり取りが定着していたことも追い風となった。時差を活かし、日本の夕方からヨーロッパの企業にアプローチを行うなど、効率的な営業活動を展開。結果として、電話営業からオンライン商談につながる確率は高い水準を記録した。

「在宅ワーカーからの業務報告で時間と活動内容、アウトプットを確認するだけなので、不満を感じることは全くありません。費用対効果は高く、私がヨーロッパへ出張した際にはご自宅に泊めていただき、ご家族に南フランスのお客様のもとへ案内していただくなど、ビジネスの枠を超えた深い信頼関係を築けています」（髙橋氏）

18ヵ国への輸出を実現し、広報業務も外部化。選ばれる企業を目指して

明確な役割分担による海外営業の仕組み化が功を奏し、同社は現在、世界18ヵ国との輸出取引を実現している。

「在宅ワーカーがネットで世界中の企業を探してくれたおかげで、フランスやドイツ、インド、中国などへの取引が広がっています。今後の目標は、これを20ヵ国、30ヵ国へとさらに拡大していくことです」（髙橋氏）

また、同社は「在宅チーム構築支援」の活用範囲を広げ、現在は広報・マーケティング業務も外部化している。群馬県在住の在宅ワーカーと契約し、ホームページの充実やSNSの運用、求人原稿の作成などを一任している。

「SNS運用は、採用強化、お客様への発信、社員の家族への情報共有という3つの目的で行っています。広報担当の在宅ワーカーには、実際に1泊2日で工場へ来ていただき、見学や作業体験をしてもらうことで、より質の高い発信ができるよう親睦を深めました。コア業務は正社員が担い、それ以外を優秀な外部人材に任せるという仕組み化は、企業の成長にとって大きなチャンスになると実感しています」（髙橋氏）

同社は今後、規模の拡大をむやみに追い求めるのではなく、50名規模の筋肉質な体制で現在の1.5倍の売り上げを目指すという。

「ものづくりの環境が変化し、既存の仕事が縮小していく中でも、新たなニーズや海外展開のチャンスをいち早くキャッチし、日本のものづくりとして必要とされる『選ばれる企業』をつくっていきたいと考えています。自社内だけで業務を完結させるのではなく、外部の優秀な人材とうまく仕組み化して役割分担をすることで、正社員はコア業務に集中でき、可能性は大きく広がります。在宅ワーカーの活用は、企業の成長の大きな機会になるはずです」（髙橋氏）

距離や時間の壁を越え、優秀な外部人材との強固なパートナーシップを築き上げた髙藏工業株式会社。同社の挑戦は、これからも世界を舞台に続いていく。

老舗リネンサプライ企業が直面した国内市場の成熟と中国高齢化市場への挑戦

3代目代表の坂原氏は祖父の代から数えて約140年の家業を継承しており、現在は東洋リネンサプライ単体で約120名、グループ全体で約200名の従業員が在籍している。同社は世の中の変化に合わせて柔軟に事業を変革させてきた歴史を持つ。創業当初は着物や布団の洗濯を行っていたが、戦後は軍服の洗濯やドライクリーニング事業を展開した。しかし、激しいコスト競争を予見して同事業から撤退し、病院特化型のリネンサプライへ舵を切った経緯を持つ。

「祖父の時代は、お城の出入り商人だったので、着物や布団の打ち直しとかカバーの洗濯をやっていました。それが戦争が始まったら軍服を洗ったり、戦後はドライクリーニングを始めたりと、代々で新しいことにチャレンジしてきた歴史があります」（坂原氏）

坂原氏は、国内市場の成熟を敏感に察知し、1989年から急速に整備され始めた老人ホーム市場へ集中投資を行った。他社に先駆けて参入したことで先行者利益を獲得した。現在では、群馬県内で約40%という圧倒的なシェアを確立している。独自のレンタルシステムは、莫大な設備投資が必要となるため高い参入障壁となる。さらに同社は人手不足に悩む施設に対し、ベッドメイクや清掃などをワンストップで請け負う営業展開を進めている。

「洗濯だけでもいいですが、どんどん事業拡大していくことでマーケットを取りに行くという選択肢をとっています。そこまでいくと価格競争にならなくなってくることもあるし、お客様のニーズが今やはり人手不足なので、うまく合致すればサービスにつながっていきます」（坂原氏）

しかし、国内の老人ホーム市場も高齢者人口の増加がピークを迎えた。新規施設の開設が減少する成熟期に入り、次の市場への挑戦が必要となった。

「既存の売り上げに固執しすぎてもやっぱりダメなんですよね。マーケットが成熟するとやっぱり競争になってくるでしょうし、違う市場でチャレンジする必要があります」（坂原氏）

同社は140年続く伝統を守り、後世へ残すための決断として、本格的な高齢化社会を迎える中国市場への進出を決断した。

「Sales Platform」による確度の高いリスト抽出と効率的な営業フローの構築

中国の高齢化社会への移行にともない、現地の高齢化市場では日本の優れた介護や医療のノウハウへのニーズが極めて高い。現地では大規模な施設が次々と建設されているが、運営のためのソフト面のノウハウや人材が大幅に遅れていた。施設を作っても適切に運営できないという深刻な課題を抱えていた。そこで同社は現地政府からの全面的なバックアップを取り付けることに成功し、江蘇省蘇州市に日本企業が進出するための常設展示場を開設した。

「日本のサービス業が熱望されているんですよ。中国の政府や民間企業は、お金があって老人ホームは作れるんですけど、現場を運営するノウハウがないし人もいないんです。だからこそ、うちに相談が来るようになってきました」（坂原氏）

この常設展示場は、日本の中小企業が少額でテストマーケティングを行えるハブである。常駐する現地スタッフが出展企業の代わりに営業活動やマーケティングを行い、具体的なニーズをヒアリングしてオーダーを日本企業へとつなぐ役割を果たす。この取り組みは高い評判を呼び、自力で約100社の日本企業を集めた。しかし、旺盛なインフラ需要に対応するためには、参画企業数を現在の3倍にあたる計300社規模へ拡大する目標を掲げた。

「事務所を借りて常駐を置いて進出するとすごくお金がかかりますが、常設展示場だったら事務所みたいに使えるし、現地にいるスタッフがマーケティングをしてくれます。じゃあ1ヶ月15万とか20万くらいで軽くテストマーケティングできちゃうプラットフォームを作ろうと考えました」（坂原氏）

中国事業に関わるメンバーは国内に約15名、現地に約10名在籍しているが、日本全国の潜在的なお客様に対して自社リソースだけでアプローチを行うには限界があった。営業担当を新たに確保するよりも、外部を頼る方が効率的であると確信した。

「自社だけであと200社を集めるとなると、ちょっとエネルギーが相当いるので、アイドマさんに広く募集してくれという経緯で頼みました。新たに営業担当を1名置いてやるんだと考えればリーズナブルなので、じゃあ1年それでちょっとやってみてというところから始まったんですよね」（坂原氏）

2024年4月、効率的な募集に向けて「Sales Platform」の導入を決定した。

広範囲への効率的な種まきによるポテンシャルの向上と地域社会へ根ざす未来の展望

導入後、同社は介護や医療関連の展示会に出展している企業を中心にアプローチを行った。展示会へ参画している企業は新規開拓への意欲が顕在化しており、最も確度が高い。営業フローとしては、構築したリストに対して電話営業やチラシの送付を先行して実施した。初期段階で関心の有無を効率的にスクリーニングする体制を確立し、明確な興味を示した企業に対してのみ、同社スタッフがWeb面談を行う。リソースを最小限に抑えた効率的な営業体制を構築できた。直近では中国の大型展示会に参加した日本企業約30社のリストをアイドマ・ホールディングスが即座に抽出し、そこから現地法人を持たない国内の中小企業を特定。常設展示場への案内を迅速に展開するなど、機動力のあるサポートを活用している。

「僕たちが一件一件やっぱり動けないので、まず電話営業とこういうチラシと、反応を見ながら最終的にはWebでこっちが面談しますけども、そういうのを続けてやってきているので、確実に成果が上がりつつあるところですね」（坂原氏）

現時点では、出展成約が大量に積み上がっている段階ではないが、継続的なアプローチにより常設展示場の認知度、および今後の成約に向けた営業のポテンシャルは飛躍的に向上している。同社が描く未来の展望は、単なる売上拡大や上場ではない。創業から受け継がれた、地元のお客様との長年の信頼関係を大切にすることである。長年にわたり障害者雇用や就労支援といった地域社会への貢献事業を重視してきた。今後は、海外で実習生たちが活躍できるステージの創出を見据えている。

「うちは上場する気はなくて、基本的には昔から地元の企業であって、ずっと商売でやってきていますから、そのスタンスは崩さないようにしたいと考えています。海外の事業の話もまったく同じで、日本でやってきたノウハウが海外で活きて、ここで実務を担った人たちが現地に戻って活躍してくれるステージができればいいなと思っています」（坂原氏）

さらに、グループ企業のコインランドリー事業「WASH & FOLD」のオーナー募集を全国300店舗規模へ拡大する計画を進めている。この新たな国内市場の開拓においても、「Sales Platform」の活用を視野に入れている。

「今は人材を確保するのが本当に難しい時代ですから、営業支援を外注化するというのはすごく効率的だと思っています。アイドマさんの財産であるリストやノウハウをうまく短時間で活用して、自分がやりたいことに向かっていける体制を作るというのは、かなり有利じゃないかなと思います」（坂原氏）

先を見据え、時代に合わせた新たな仕組みを取り入れ続ける同社の挑戦は、これからも力強く続いていく。

通常業務と並行する電話営業の負担を解消。「Sales Platform」による営業基盤の構築と内製化への一歩

有限会社共栄打抜は、創業者である真田氏の祖父、そして父から事業を引き継ぎ、現在は代表取締役の真田氏と真田氏の妹を中心とした体制で経営を行っている。元々は父の代で事業を閉鎖する予定であったが、真田氏は長年続いてきた家業を絶やしたくないという強い思いで同社への入社を決意した。

「弊社は祖父が創業した会社で、父が継ぎました。父はもともと事業をたたむつもりでいたのですが、人がいないからという理由でずっとあった家業が急になくなってしまうのはもったいないと思ったんです。それで『一緒にやりたい』と私が入社しました。両親はすごく驚いていましたが、数年後には妹も入ってきたので、父が1人でやっていた頃から数えると今は3人体制になりました」（真田氏）

一方で、事業を引き継いだ同社は、新規のお客様の獲得という新たな課題に直面していた。

「今まではホームページを見てくださったお客様からの問い合わせを待つスタイルで、新規で営業をかけるという経験がありませんでした。しかし新型コロナウイルスの影響など、さまざまな変化を通してこのままではいけないと感じました。インターネットでパンチングメタルを使いそうな企業を調べてリストを作り、電話をかけることをやっていたのですが、通常の業務を行いながら並行するのは本当に大変でしたね。営業の経験がなかったので、電話をかけるたびに結構心が折れていました。営業リストもExcelで管理していたのですが、見にくくて困っていたんです」（真田氏）

このような営業課題を解決するため、同社はまずアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスである「Sales Platform」を導入し、営業基盤の構築と内製化への一歩を踏み出すこととなった。

「ママワークス」で在宅ワーカーの組織化を実現。電話営業の継続による毎月の見積もり・受注獲得

「Sales Platform」で獲得した豊富なリードを活かし、同社は自社内で営業を回していく内製化のステップとして、在宅ワーカーを活用する業務支援サービス「ママワークス」を導入した。業務ごとに役割を分担する体制の構築を進め、現在は、電話営業や事務、Webサイトの問い合わせフォームへのアプローチを複数の在宅ワーカーに委託している。

「今は、以前のトークスクリプトをそのまま使って、電話営業の在宅ワーカーさんが2名、事務の在宅ワーカーさんが1名、問い合わせフォームに入力してくれる方が1名という体制です。最初に募集した際に契約が決まった在宅ワーカーさんは、今でも続けてくれていますが、私たちが電話するよりはるかに上手なプロなんです。長く続けてくれている分、切り返しもお上手で、うちのことをどんどん吸収してくれています。うちの商材は電話してすぐに見積もりや注文になるものではなく、建築資材がメインなので図面に出てきたときにうちを思い出してもらえるかどうかが重要になります」（真田氏）

同社では、獲得したリードに対してフォローの電話営業を継続するほか、メールマガジンを配信した後に再度電話をかけるといった活動をコツコツと継続している。また、アイドマ・ホールディングスからの提案により、企業の問い合わせフォームに対するアプローチも新たに開始した。

「そのため、リードに対してフォローの電話を続けたり、メールマガジンを配信してまた電話したりという活動を、ずっと続けています。ありがたいことに、見積もりや受注もほぼ毎月あります。また、問い合わせフォームへの営業も提案いただいて始めました。反応はそこまで良くないかもしれないけれど、在宅ワーカーさんなら限られたコストの中でもトライできるということで試したところ、うちとは相性が良くて、フォーム経由の注文もこれまでに2件ありました。本当に在宅ワーカーさんのセンスに助けられています」（真田氏）

アイドマ・ホールディングスのサービスを効果的に活用することで、安定した成果創出への期待が高まっている。

内部業務の効率化と在庫管理システムの構築。家族経営の課題を補う外部リソースの有効活用

電話営業が好調に進む一方で、資料請求への事務対応が追いつかなくなった。そこで同社は、さらなる内製化の一歩として「ママワークス」を通じて事務の在宅ワーカーと契約し、業務効率化を推進した。また、長年の課題であった商品の在庫管理に対しても外部リソースを有効に活用した。

「電話営業の在宅ワーカーさんがものすごい数の資料請求を獲得するので、私たちの対応が追いつかなくなってしまったんです。それがきっかけで事務の在宅ワーカーさんを入れましょうということになりました。また、うちは在庫がいっぱいあるので在庫管理が分かりにくく、Excelだと複数人で同時編集できない課題がありました。アイドマさんに相談したところ、『Excelスペシャリストを募集してみましょう』と提案していただき、面接に来た方と相談してAccessで弊社にぴったりな在庫管理システムを作ってもらいました。これは組織の大きなパワーアップにつながりましたね」（真田氏）

さらに、業務支援を通じて詳細なマニュアルを整備したことで、現在は3代目事務の在宅ワーカーへとスムーズに業務が継承されている。真田氏は、過去の経験を踏まえ、家族経営における外部リソース活用のメリットを高く評価している。

「事務の在宅ワーカーさんはこれまでに3名の方にご担当いただいているのですが、最初にマニュアルをちゃんと作ってもらった方が良いとアイドマさんからアドバイスをいただきました。最初の1名の方が作ってくれたマニュアルがどんどんアップデートされて、引き継ぎもしっかり生きている状態です。実は、過去に従業員を2人雇用したことがあるのですが、どうしても家族経営だと『家感』が強すぎてしまうんですよね。その点、在宅ワーカーさんは物理的な距離感も良いですし、必要な時間だけ業務を行ってくれるので本当に助かっています」（真田氏）

適切な役割の切り出しと信頼関係の構築が、同社の成長を力強く支えている。

ネットショップ主体の販売から、経営の安定化を目指してBtoBの販路開拓へ

株式会社ビークリエイトが運営する「みんなの床暖房ショップ」は、高品質な電気式床暖房フィルムの販売と設置工事を行っている。自社サイトに加えて、オンラインモールにも店舗を展開し、プロの建築業者だけでなく個人のDIYビルダー向けにも商品を届けている。

竹本氏は、前職でリフォーム関連の業務に携わっていた際、床暖房の持つポテンシャルに着目して同事業を立ち上げた。

「以前リフォーム関係の仕事をしていた際、現代に求められる建築商材は何かと考えました。床暖房は普及率が低く、本当は安価に導入できるのにもかかわらず、あまり使われていませんでした。しかし、一度使えば間違いなく良さを実感していただける商品です。日本人の暖の取り方はストーブやエアコンが主流ですが、温かい空気が上に行ってしまい足元が寒かったり、風が当たって乾燥したりと課題があります。一方で、当社の床暖房は遠赤外線で足元から体の中まで温めるため、快適な空間を作ることができるのです」（竹本氏）

コロナ禍においては、誰でも簡単に設置できる手軽さがDIYブームと合致し、売り上げを伸ばすことができた。しかし、外部環境の変化による影響も大きかったという。

「約3年前のウッドショックにより住宅の建築価格が高騰した際、床暖房は導入の選択肢から外されてしまい売り上げが落ち込んだ時期がありました。また、これまではインターネットでの販売が中心だったため、営業担当が外に出なくても自然に商品は売れていましたが、一見のお客様への販売だけではどうしても業績が不安定になってしまいます。事業を安定して継続していくためには、継続的な取引が見込めるリフォーム店や工務店といった建築業者との固定された取引先を開拓し、BtoBの基盤を構築することが必要だと考えたのです」（竹本氏）

しかし、同社は少人数で運営しており、竹本氏自身が通常業務を行いながら新規開拓を行うことは、リソースの観点から困難な状況であった。

成果主義の姿勢とノウハウを評価し、「Sales Platform」の導入を決断

工務店やリフォーム店などの建築業者は、それぞれが独自の建築プランを持ち、使用する建材や設備において明確な差別化を図っている。「無垢の床材を使用しているため床暖房とは相性が悪い」といった独自のこだわりを持つ業者も多く、新規のアプローチには専門的な知識と根気強い提案が求められた。

「建築業者様へのアプローチを私自身で一から行い、断られて心が折れて戻ってきて、また電話営業をかけるというのは、効率が悪いと感じました。それならば、一括で営業活動を任せられる外部の専門企業にお願いした方が良いと考えました。人を1人確保するコストや労力を考えれば、成果を重視してくれるアイドマさんにお願いするのが最適だという結論に至ったのです」（竹本氏）

インターネット広告を通じてアイドマ・ホールディングスの存在を知った竹本氏は、他社の営業支援サービスとも比較検討を行った。費用面でより安価なサービスを提供する企業もあったが、最終的な導入の決め手となったのは、単なる行動量に留まらない「成果にこだわる姿勢」であった。

「単に電話営業を行ってアポイントを取るだけなら、どの企業でもできるかもしれません。しかし、アイドマさんは、決裁権を持つ方に届くアポイントを獲得することにこだわり、そのための具体的なノウハウを持っていらっしゃいました。その姿勢に強く魅力を感じ、『Sales Platform』の導入を決断しました」（竹本氏）

導入が決定した後、まずは専任の支援担当者と連携し、ターゲットの選定とアプローチ手法の構築を進めた。同社のビジネスモデルはオンラインで全国への販売および商品の発送が完結するため、営業対象を地元の長野県内だけでなく、人口が多く住宅建築が盛んな東京都などの都市部を含めた全国の工務店に設定した。そして、既存の床暖房のコストに課題を感じている企業や、新たに床暖房を標準設備として謳いたいと考えている工務店などを中心に、電話営業によるアプローチを開始した。

第三者の知恵を借りて営業体制を構築。自社の強みを活かし、着実な成長を目指す

「Sales Platform」の導入により、自社のリソースを圧迫することなく、全国の建築業者に向けた積極的な新規開拓が可能となった。

「アイドマの担当者の皆様はフレンドリーで接しやすく、当社の床暖房のようなニッチな商材の特性についても迅速に理解してくださいました。まだ取り組みが始まって日が浅いため、目を見張るような数字が出ている段階ではありませんが、定期的なミーティングを通じてトークスクリプトの修正を行うなど、状況に合わせた改善をスピーディーに行っていただいています。私たちの最大の目的は販路を拡大することですので、今後の成果には大いに期待しています」（竹本氏）

また、竹本氏は経営者向けのメディア番組「For JAPAN」にも出演し、他社の経営者たちと意見を交わす機会を得た。そこでの対話は、同社の今後の経営方針に新たな刺激を与えたという。急激な規模拡大を目指すのではなく、自社の強みを活かした持続可能な経営を志向している。

「床暖房の良さを一人でも多くの方に知っていただき、安くて良いものを喜んで使っていただける社会を目指していきたいと考えています。大手企業が容易には参入できないニッチな市場だからこそ、自分たちの目の届く範囲で、無理なくしっかりと事業を回していくことが大切だと考えています。むやみに事業を大きくして人を増やし、それが足枷になってしまうよりも、安定した経営を続けていくことが私たちの目標です」（竹本氏）

最後に、竹本氏は新たに「Sales Platform」の導入を検討している中小企業の経営者に向けて、次のようなメッセージを送った。

「当社のような少人数で運営している小さな会社ほど、第三者の客観的な知恵を借りることは有益だと思います。費用はかかりますが、自分の手が回らない部分を営業支援という形で専門家に任せることで、確かな手ごたえと時間が得られます。『まだ自分たちだけでいける』と無理をしていると、あっという間に手遅れになってしまいます。豊富なノウハウを持つ企業にお願いすることで、得られるものは想像以上に大きいはずです」（竹本氏）

既存のお客様の対応に留まる社内体制と、オール電化普及に対する強い危機感

株式会社宮崎プロパンは、一般住宅や集合住宅、業務用店舗へプロパンガスを供給し、地域のエネルギーインフラを支えてきた。しかし、金本氏は代表に就任して以来、業界の先行きと社内の体制に対して強い危機感を抱いていたという。

「昔ながらのガスの販売店は、すでに既存のお客様がいらっしゃるため、新規のお客様を取りに行く営業活動を行う文化がありませんでした。ガス機器が壊れたり調子が悪くなったりした際に訪問して解決するという、対応中心の姿勢が定着していました」（金本氏）

世の中ではオール電化住宅が普及し、ガスを使わない生活が一般的になりつつある。さらに、お客様層の高齢化や、シャワーのみで済ませる単身世帯の増加などにより、ガス使用量自体も減少傾向にあった。

「このままいけばお客様は確実に減ってしまいます。ガスを使っていないオール電化の住宅に対しても、こちらからプロパンガスやガス器具の利便性を伝えていかなければなりません。しかし、社内には現状を維持しようとする意識が強く、新しい取り組みになかなか賛同を得られない状況が続いていました」（金本氏）

同社がガスを供給しているお客様のうち、約7割は集合住宅の入居者であった。しかし、集合住宅は空室リスクもあり、使用量も世帯によってばらつきがある。そこで金本氏は、着実に利用が見込める戸建て住宅へのアプローチを強化する必要があると考えた。特にオール電化の戸建て住宅に対しては、速乾性に優れたガス衣類乾燥機などの潜在的な需要があると分析していた。隣の都城市ではすでに口コミで大きな需要が生まれており、宮崎市でも開拓の余地は十分にあった。同時に、令和2年から取り扱いを開始したウォーターサーバーの拡販も進め、新たな収益の柱を構築しようと模索していた。

企業向けウォーターサーバーの拡販に向け、外部の営業支援を活用

既存のガス事業に加え、ウォーターサーバーの設置サービスを成長させるべく、金本氏は新たな営業施策を検討し始めた。ウォーターサーバーは個人向けだけでなく、企業向けにも広く展開できる商材である。しかし、当時の同社には新規開拓を進めるための営業体制が十分に整っていなかった。

「当時は本当に営業活動に困っていました。コロナ禍の影響もあり、社員が訪問しづらい状況が続く中で、外部の力を借りるという選択肢を考えていたのです。そのようなタイミングで、アイドマさんから連絡を受けました。電話営業であれば、状況に左右されずにアプローチできると考えました」（金本氏）

同社は、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」の導入を決定する。具体的な取り組みとして、企業に対するウォーターサーバーの拡販を目的とした電話営業のテストマーケティングを実施した。自社の人員だけでは圧倒的に不足するアプローチ件数を、外部のリソースを活用して補うことが狙いであった。

「最初は導入されやすいというデータをもとに、介護施設や老健施設、クリニックなどを中心に電話営業を実施していただきました。その後は建設業や美容院など、私たちがガスを供給している商店の業種をほぼ網羅するほど、幅広いエリアとターゲットに対してアプローチを展開しました」（金本氏）

さらに、「Sales Platform」でアプローチを行うことで、自社ではなかなかつながりにくい総務部門などとも通話できる機会が増えたという。自社では接点を持てなかった多様な業種に対し、「Sales Platform」を通じて一気にアプローチをかけることで、市場の反応を確かめながら新規のお客様の獲得を目指したのである。

得られたリストとノウハウを財産に、次なる営業体制への挑戦

「Sales Platform」による電話営業を通じて、同社はこれまで接点がなかった企業との商談機会を得ることができた。

「私たちが普段ならアプローチしないような企業様からも商談の機会をいただくことができ、新しい発見がありました。自分たちの固定観念にとらわれないアプローチができたことは大きな収穫でした」（金本氏）

一方で、新たな課題も見えてきた。獲得した商談に対して営業担当が訪問した際、先方の熱量とこちらの期待値にギャップが生じるケースがあったのだ。情報収集を目的とする企業に対し、具体的な提案を期待して訪問し、うまく噛み合わない場面もあったという。

「『Sales Platform』で単に商談の機会を作ってもらうだけでなく、その言い回しやトークスクリプトを参考にして、社員自身の営業レベルを上げてほしいという思いがありました。提供されたノウハウを吸収し、自分たちの力に変えていくことが今後の課題だと感じています」（金本氏）

現在、同社は企業向け営業を担当する専任者を配置し、「Sales Platform」の活用によって蓄積された企業リストやトークスクリプトを活用して、自社主導での営業活動を強化する方針へと舵を切っている。さらに、結果のみを追求するのではなく、「毎月5件の見込み客を作る」という行動指標を社員に設け、能動的な営業文化の定着を図っている。

「『Sales Platform』の力を借りることで、自社に足りないノウハウやリストを得ることができます。それは企業にとって貴重な財産になります。投資として営業支援を活用し、社員に還元しながら自社の営業力を高めていくことは、有効な手段だと考えています」（金本氏）

外部の知見を糧にして意識改革を進める株式会社宮崎プロパンの新たな挑戦は、これからも続いていく。

自社での電話営業の限界と、インフレ時代への危機感が導入の契機に

1999年の創業以来、25年以上にわたって栃木県を中心とした地域企業のインフラを支え続けてきたパナックスコミュニケーションズ株式会社。創業当初は、10名ほどのスタッフを採用して自社で電話営業を行い、新規開拓に注力していた。しかし、自社で電話営業の体制を維持することには大きな困難が伴ったという。

「最初の頃は電話営業の担当者を募集し、手探りでトークを教えていました。しかし、お客様から厳しい言葉をいただいて心が痛んでしまうスタッフのフォローや、せっかく採用してもすぐに辞めてしまうスタッフの対応など、マネジメント面に苦労しました。ある程度の顧客基盤ができるまでの約10年間は電話営業を続けていましたが、自社で再び体制を持つことは避けたいと考えていました」（河野氏）

その後は長年の誠実な対応が実を結び、既存のお客様の機器リプレイスや紹介経由の依頼で安定した売り上げを確保できるようになった。しかし、近年の経済情勢の変化が河野氏に強い危機感を抱かせた。デフレからインフレへの移行に伴い、機器の仕入原価や各種サービスのコスト、従業員の給与が上昇していく中で、これまでと同じ単価で取引を続けていては利益が残らなくなってしまうからだ。

「既存のお客様からのご依頼や紹介だけでは、どうしても売り上げ規模が現状維持にとどまってしまいます。既存の取引先とは価格交渉が難しくても、新規のお客様であれば最初から適正な価格で提案が可能です。利益をしっかりと確保し、従業員に還元していくためには、新しいお客様を自ら作っていかなければならないと痛感しました」（河野氏）

そのような折に、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を知った。自社で新たに営業担当を1名採用し、教育からマネジメントまでを行うよりも費用対効果が高いと判断し、まずは1年間トライアルとして導入を決断した。

接点創出に特化した「Sales Platform」と、営業力底上げの「セールススクールユニット」

同社がアプローチのターゲットとしているのは、事務所を構える栃木県内を中心とした中小企業である。導入した「Sales Platform」の運用にあたり、河野氏は「強い売り込み」ではなく「関係構築のきっかけ作り」を重視した。

「いきなり電話で強いクロージングをかけても、信頼関係が生まれていない状態では成果に結びつきません。そのため、まずはご挨拶や名刺交換を目的としたアプローチを実施するようにしました。私たちの扱うリース機器は、入れ替えのタイミングでなければ検討していただけない商材です。だからこそ、まずは会社の名前を知っていただき、後日チラシや案内メールをお送りするための接点作りを第一に考えました」（河野氏）

また、アプローチの初期段階ではAIを活用した音声サービスも積極的に取り入れている。人間が行う電話営業とは異なり、冷たく断られた際や電話を切られた際の精神的な負担がないため、効率的かつ安定的に多数の企業との接点を作れる点を高く評価している。

さらに同社は、営業人材の育成を目的として「セールススクールユニット」も導入した。この研修プログラムには、将来的に会社を担う次期社長候補である子息が参加した。

「これまで営業の研修を外部で受けた経験はなく、基本的には私が同行して長年の感覚で教えていました。しかし、新しい時代に合わせた営業手法を客観的に学ぶ必要があると考え、研修を受講させました。結果として、若手社員が1人で安心して営業に行けるようになり、自身で新規のアポイントや紹介の獲得ができるまでに成長しました」（河野氏）

自社だけでは難しかった新規開拓の土台が整っただけでなく、次世代を担う人材のスキルアップという経営課題の解決にも直結している。

大型案件を含む3社を受注。地域密着の強みを生かし、さらなる売上拡大へ

「Sales Platform」と「セールススクールユニット」の導入から約1年半が経過し、着実に成果が現れ始めている。名刺交換から始まった関係性が実を結び、すでに3社の新規受注に成功した。その中には、透析を行う某病院へのビジネスフォン約50台の導入といった大型案件も含まれている。この受注には、地域密着型企業ならではの強みと、アプローチによる接点創出の相乗効果が働いていた。

「担当者が訪問した際、当社が配布していた周年記念のチラシをきっかけに、従業員同士の地域コミュニティにおける共通のつながりが判明し、そこから信頼関係が一気に深まって受注につながりました。新規で1社を受注するのは大変ですが、一度ご契約いただければ、当社の高い技術力やフォロー体制により他社に切り替えられることはほとんどありません」（河野氏）

さらに、アプローチを通じて獲得した約800件の見込み客のメールアドレスも重要な資産となっている。定期的に配信する案内メールの開封率は高く、見込み客の育成に大きく貢献している。今後はこのリストを2,000件規模まで拡大し、中長期的な情報発信を強化していく計画だ。

同社は売り上げを5年後には現在の約1.4倍まで引き上げる目標を掲げている。地域での知名度をさらに高め、「防犯カメラやコピー機で困ったらパナックスコミュニケーションズ」と想起されるブランドの確立を目指す。

「既存のお客様や紹介だけに頼るのではなく、あらゆる方向からアプローチを仕掛けていく必要があります。インフレの時代においては、行動を起こさなければ淘汰されてしまう企業も出てくるでしょう。絶えず種まきを続けていれば、商工会議所などの横のつながりも相まって必ず次のチャンスにつながります」（河野氏）

長年の経験と新たな支援体制を掛け合わせ、パナックスコミュニケーションズ株式会社は次なる成長ステージへと力強く歩みを進めている。