コロナ禍で主力案件が消失。直請け案件獲得に向けた営業課題

デザインケイアイは、これまで広告代理店を経由した案件を数多く手掛けてきた。しかし、木村氏は約10年前から「直接お客様と取引し、ディレクションや企画段階から深く関わりたい」という思いを抱き、少しずつ直請けの案件へとシフトさせていた。もともと制作会社や広告代理店では、ディレクターが間に入るため、お客様の声を直接聞きながらクリエイティブを提案することが難しい環境にあったという。

順調に事業を広げ、マーケティングやブランディングなどの上流工程まで入り込むスタイルを確立しつつあったデザインケイアイに、大きな打撃を与えたのが新型コロナウイルスの感染拡大である。

「当時、メインで継続的にお付き合いしていたお客様が3社ありましたが、コロナの影響でそのうち2社の仕事が完全にゼロになってしまいました。残りの1社も少し仕事が残る程度にまで案件が減少し、慌てて新規の営業活動を始めなければならない状況に陥ったのです」（木村氏）

木村氏は自身の営業力を補うため、他社の営業代行サービスを利用し始めた。しかし、そこで得られた結果は期待とは大きく異なるものだった。

「以前利用した営業支援会社は、とにかく数をこなして面談を設定するスタイルでした。相手企業のニーズを考慮せずに無理にアポイントを取ってくるため、実際に面談を行っても、先方にやる気がなく、成約に結びつくことはほとんどありませんでした。初期費用は無料でも毎月の固定費がかかり、さらに提案ごとに費用が発生する仕組みだったため、投資対効果は悪かったのです。他社との面談で疲弊するばかりでした」（木村氏）

この質の低いアプローチに危機感を覚えた木村氏は、自身が提供する価値を正しく伝え、有意義な商談機会を創出できる新たなパートナーを探し始めた。その際に出会ったのが、アイドマ・ホールディングスであった。

強みを活かした戦略と、担当者の伴走が導入の決め手に

アイドマの担当者から提案を受けた木村氏は、これまでの営業支援会社との明確な違いを感じたという。

「他社との最大の違いは、アプローチ先のリストに対して、どのようなやり取りを行ったのかがテキストでしっかりと可視化されている点でした。事前の電話での会話内容を正確に把握したうえでWeb面談に臨めるため、お客様の課題に合わせてどのような提案を準備すべきかが明確になりました」（木村氏）

こうして「Sales Platform」の導入を決断したデザインケイアイは、これまで培ってきた実績を最大限に活用した電話営業を開始した。当初は全国展開を視野に入れ、東京の企業にも電話営業を行ったが、東京では断られることが多く、なかなか手応えを得られなかった。そこで、アプローチ先を九州エリア、特に福岡県内に絞る戦略へと転換した。

「ターゲットを福岡に絞り、地域で注目を集めている糸島市の案件や、地元の有名明太子メーカーの実績をフックにして関心を惹く戦略を取りました。東京の企業には響きませんでしたが、地元の企業になじみのある実績を伝えたところ、相手の反応が大きく変わったのです。地域の文脈を活かしたアプローチが功を奏したのだと思います」（木村氏）

また、導入後の運用において、アイドマの担当者の伴走姿勢も木村氏の印象に強く残っている。

「前任の担当者の方は、自ら電話営業を行い、現場のリアルな声を聞いて改善に活かしてくれました。オペレーターからの報告を待つだけでなく、自ら実践して『この実績を伝えた方が反応が良い』といった具体的なスクリプトの改善案を出してくれたのは、頼もしかったです」（木村氏）

戦略的なターゲットの絞り込みと、実績に基づく柔軟なトークスクリプトの改善により、デザインケイアイの営業活動は次第に成果を見せ始めた。

自力では接点を持てない大手企業を開拓。今後は企画やコンサル領域へ

「Sales Platform」を活用し、自身の強みを打ち出した電話営業を継続した結果、デザインケイアイは複数の企業との新規契約を実現した。

「アイドマさんの支援によって、関西の大手ホテルをはじめとする3〜4社との契約につながりました。特に大手ホテルの案件では、営業案内のパンフレット制作などを丸ごと受注することができました。もともと先方が自社で作成していたツールを、企画や構成の段階から入り込んで提案し、大規模な案件として正式に発注をいただくことができたのです」（木村氏）

木村氏は、この成果について「自分1人では絶対に接点を持つことができなかった大手企業と直接契約できたことが、何よりも大きかった」と語る。広告代理店を経由せずに、大手企業と直接やり取りし実績を作れたことは、デザインケイアイにとって今後の営業活動における強力な武器となった。

新たな取引先を獲得したデザインケイアイは、今後の新たな取り組みを見据えている。

「長年デザイン制作を続けてきましたが、今後は制作そのものよりも、企業に寄り添う企画やマーケティング、ブランディングといった上流工程のコンサルティングにより注力していきたいと考えています。実際にBtoB企業の企画部門と顧問契約を結んだ実績もあり、月額契約での継続的な支援を増やしていきたいです。デザインの枠を超えて手がけられる企画力を武器に、お客様の企業価値向上に貢献していきたいですね」（木村氏）

最後に、営業支援の導入を検討している企業に向けて、木村氏は次のようにメッセージを送った。

「自力ではなかなかアプローチできないような大手企業と出会い、直接仕事を獲得できるチャンスを作ってくれたことは、自分にとって大きな価値がありました。優れたサービスを持っていても、それを届ける営業手段に悩んでいる企業にとって、『Sales Platform』は事業を飛躍させる強力な後押しになると思います」（木村氏）

「人の困りごとが飯の種」。自身の原体験から導き出した独自のソリューション哲学

株式会社ノーススターラボの事業領域には、明確な境界線が存在しない。システムの受託開発を主軸としつつも、顧客が直面している課題を解決するためであれば、時として肉の仕入れを支援することすらあるという。この極めて柔軟なビジネスモデルの根底には、代表である岩田氏自身の原体験が深く関わっている。

「私はバセドウ病という甲状腺の病気と、ADHDという特性を持っています。そのため、組織の中で指示を受けて働くよりも、独立して自分のペースで事業を行う方が能力を発揮できると考えました。起業するにあたって、人にお金をもらうとはどういうことかを考えたとき、私は『価値の提供』よりも『困りごとの解決』だと結論づけました。価値というのは流行やその人の状況によって変化しますが、例えば『おいしいラーメンを食べたいが場所が分からない』といった困りごとは絶対になくならないからです」（岩田氏）

この哲学に基づき、同社は収益につながることであれば柔軟に対応するというスタンスで、顧客の切実な「困りごと」を解決し続けてきた。現在、同社が主なターゲットとしているのは、課題が顕在化しやすい製造業である。「生産性を上げたい」「原材料コストを抑えたい」といった明確な悩みに対し、オーダーメイドのCRMシステムや買い切り型のERPシステムを提案し、業務フローを劇的に改善していく。

「コンピューターシステムを作るということも、究極的には困りごとの解決手段の1つに過ぎません。解決するためにシステムが必要なら作りますし、別の手段が最適ならそれを提供します。お客様の課題に対してありとあらゆる解決策を提供することが、私たちの役割であり、人の困りごとこそが飯の種なのです」（岩田氏）

少数精鋭の限界を突破する。「BIZMAPS」による高精度なターゲティング

独自のソリューションで地域企業の課題を次々と解決していく一方で、同社は営業体制において大きな壁に直面していた。現在、同社の従業員は岩田氏を含めてわずか3名。北海道という広大な土地で、自社の支援を本当に必要としている中小企業を能動的に見つけ出し、アプローチしていくには、人的リソースが圧倒的に不足していたのである。

そんな折、アイドマ・ホールディングスからの営業電話を受けたことが、状況を打開するきっかけとなった。当初、岩田氏は同社に対して「営業電話が多い会社」という警戒心を抱いていたという。

「たまたま電話に出た際、『テレビに出ませんか』と打診されたのが直接のきっかけでした。そこからアイドマさんの事業内容を知る中で、彼らが持つ『BIZMAPS』という企業データベースの存在を知りました。これまでは自らのネットワークで動いていましたが、『BIZMAPS』を使えば、業種や地域といった条件で、私たちがアプローチすべき困っている企業を瞬時にリストアップできる。この圧倒的な効率化は、少数精鋭の私たちにとって必須の武器になると直感しました」（岩田氏）

「BIZMAPS」の導入により、同社の営業活動は一変した。同社はIT導入補助金を活用したシステム制作や、越境EC支援、さらには産業用ドローンの卸売など多岐にわたる商材を持っている。それぞれのソリューションが最も威力を発揮するターゲット層を精密に抽出し、リストを使い分けることで、アプローチの精度が飛躍的に向上した。

「100円くれるならおいしいところへ案内しますよという提案も、提案する相手を間違えなければ、ビジネスは必ず成立します。この精度の高い案内の基盤ができたことで、リスト作成の時間を大幅に削減でき、私は本来の業務であるコンサルティングや地域課題の解決に全エネルギーを注ぐことができるようになりました」（岩田氏）

経済番組「For JAPAN」出演という起爆剤。全道の課題を解決する強い組織へ

「BIZMAPS」による営業の仕組み化と並行して、大きな成果をもたらしたのが経済番組「For JAPAN」への出演だった。アイドマ・ホールディングスからの最初の打診であったこの番組出演は、同社の信頼性を高める強力なブランディング施策となった。

「出演を決めた一番の理由は、一流の経営者たちとこれからの日本の未来について真剣に討論できると思ったからです。実際に収録に参加してみると、若手で成功されている方が多く、意見をぶつけ合うことで、自分の中になかった新たなビジネスモデルや概念がインストールされました。著名なゲストの方々と直に意見を交わせる機会は、地方の経営者にとって本当に貴重な財産になりました」（岩田氏）

番組出演の実績は、地方の小規模事業者や行政との連携において、大きな説得力を持っている。同社は今後、番組の映像を自社ホームページやSNSで二次利用し、広報活動をさらに強化していく方針だ。そして、確固たる営業基盤と信頼を手に入れた同社の目は、すでにさらなる地域貢献へと向けられている。

「私たちは現在、『企業版ふるさと納税』を活用して北海道内の自治体へ寄付を行い、その返礼品の代わりに首長から直接町の課題をお伺いする活動をしています。自治体はもちろん、その地域の小規模事業者や中小企業の困りごとを1つでも多く解決していきたい。困りごとはいつの時代もなくならないからこそ、私たちはいつまでもそれを解決できる強い会社になりたいと考えています」（岩田氏）

2026年6月には新潟オフィスの開設を予定しており、北海道で培った独自のソリューションモデルを全国へと広げていく。「BIZMAPS」という精緻な地図と、「For JAPAN」で高めた信頼を武器に、株式会社ノーススターラボはこれからも地域の未来を切り拓き続ける。

「現状の殻を破り、新しい発見やつながりを得たいと考えている経営者の方は、ぜひ『For JAPAN』に出演されることをおすすめします」（岩田氏）

地方創生と持続可能な企業づくりのための独自戦略を発信したい

株式会社地域新聞社が掲げるブランドミッションは、「地域の人と人をつなぎ、温かい地域社会を作る」である。近年、このミッションを体現する新たな取り組みとして、成長戦略の柱にM&A戦略を据えている。細谷氏はこの戦略の意図について、次のように語る。

「私たちが掲げているのは、地域からなくなってほしくない企業を守るという構想です。地方の独立系非上場企業は、オーナーが引退した後も株式の相続などで親族に権利が移り、経営の安定性が揺らぐ課題を抱えています。そうした企業を、株式交換を用いて上場企業である当社のグループに迎え入れることで、持続可能な経営体制を構築できます。オーナーは地域新聞社の上場株を保有しながら経営を続けられるため、業績を上げれば自らの資産価値向上にもつながるという正のスパイラルが生まれるのです」（細谷氏）

この「地域共創プラットフォーム」と名付けられた構想は、地方の雇用を守り、若者が地元で働き続けられる環境をつくるための重要な一手である。地域に持続可能で安定した職場が多ければ、職住近接が実現し、都市部への人口流出を防ぐことにも直結する。

「地元に安定的な企業がたくさんあれば、わざわざ都会に出ず地元で働きたいという人は必ず一定数います。しかし、現状は独立系非上場会社であるゆえに、受け皿となる企業が不足しているのです。だからこそ、私たちの株式交換という手法が有効だと考えています」（細谷氏）

しかし、この独自かつ画期的な手法を広く社会に知ってもらい、地域の黒字企業をグループ化していくためには、単なるM&Aの告知ではなく、社会的意義を伴った効果的な発信の場が必要不可欠であった。

ビジネス番組「For JAPAN」への出演と、営業活動の内製化に向けた伴走支援

同社がM&A戦略という構想を発信する手段として着目したのが、アイドマ・ホールディングスが提供する「For JAPAN」であった。これは、経営者向けのビジネス番組への出演を通じて企業の権威性を高め、認知を拡大するサービスである。

「お声掛けいただいた際、ちょうど番組のテーマが『地方創生』でした。ゲストとして地方自治体の首長も出演されるということで、当社の『人の役に立つ』という理念や地域の課題解決という方向性と合致していると感じました。この構想自体を、様々な方に知ってもらうための絶好の機会だと思ったのです」（細谷氏）

細谷氏は、第三者である司会者や他のゲストを交えて議論を交わすことで、自社の主張に客観性を持たせられる点を高く評価した。一方で、同社は並行して自社の既存事業における営業力の強化にも取り組んでおり、「Sales Platform」および「マネジメント代行ユニット」を導入している。

「アイドマさんの支援は、最初は業務を請け負っていただきつつ、そのノウハウを当社の内部に蓄積し、最終的には自前で実行できるようにするというスタイルでした。約1年間の契約期間でリストやトークスクリプトを作成し、テストマーケティングを繰り返しながら、『こういうところが上手くいった』という成功体験を社内に蓄積していただきました」（細谷氏）

「マネジメント代行ユニット」を通じて、自社内でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスが手法をレクチャーし、伴走支援する体制を構築。その結果、外部に依存せずとも、自前で電話営業のノウハウを運用できる強固な体制が社内に定着していった。

確かな反響とネットワークの拡大。自社インフラを活かした次のステージへ

「For JAPAN」を活用したビジネス番組出演の反響は、細谷氏の想像を大きく上回るものであった。

「出演後の反響は大きく、例えば広島で開催されたCFOサミット主催者から、当社の構想について基調講演をしてほしいと依頼を受けました。さらに、地方自治体の方々とも定期的な対話が始まり、スタートアップ支援の集まりにお招きいただくなど、確かな広がりを見せています。また、出演した映像は二次利用が可能であり、関心を持ちそうな相手に動画を共有することで、事業への理解をスムーズに促すことができています」（細谷氏）

加えて、番組に出演した経営者同士の間に新たなネットワークが構築されるなど、予期せぬ副次的な効果も生まれているという。また、「Sales Platform」などの活用で社内に定着した電話営業のノウハウも、同社の事業成長を後押ししている。現在では、自社の媒体を通じて求人をかけたところ、電話営業を担う人材が60名も集まるなど、自立した組織運営が実現している。

今後の展望について、細谷氏は力強く語る。

「当社は174万世帯にフリーペーパーを毎週届けるという、他に類を見ない強力なインフラを持っています。今後はこの2,500名の配布員によるネットワークや、新たに取得したAI関連の特許を活用していきます。例えば、紙面に無料で写真を掲載するキャンペーンを実施すると、1つの企画だけで数百件の応募があります。そのような読者参加型企画などで蓄積したデータを生成AIにより「デジタルツイン」としてモデル化し、ライフステージに応じたニーズの変化を時系列的にとらえてマーケティングなどに活用できる技術です。新聞を発行するだけにとどまらず、地域の課題を解決する『地域共創プラットフォーム』として、さらなる成長を目指します」（細谷氏）

特定のお客様への依存からの脱却と、急増するWeb案件に対応するための制作リソース不足

福島カラー印刷株式会社は、もともと折り込み広告を主軸とする企業のグループ会社としてスタートし、当初は印刷業務を中心に事業を展開していた。その後、時代の流れとともにデータ制作や情報処理の分野へと事業領域を広げてきたが、過去には特定の発注元に依存していたことで大きな危機に直面した経験を持つ。

渡辺氏は当時を振り返り、次のように語る。

「当社はかつて、雑誌の求人広告のデータ制作が売り上げの半分以上を占めていました。しかし、あるとき発注元の都合で急激に仕事がなくなってしまったのです。売り上げが減少し、人員に余剰が出てしまったため、組織を大きく変えざるを得ませんでした。それが会社にとって最も大変な時期でした」

この経験から、特定の事業に依存するリスクを痛感し、自社での新規開拓の必要性を感じるようになった。そこで2018年、新規営業を強化するためにアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を導入した。福島県内の企業を中心に電話営業を行い、多数のアポイントを獲得することに成功したが、当時の社内には営業体制が十分に整っておらず、1年ほどで契約を終了した。

「アポイントはしっかりと獲得できたのですが、そこから先の当社の営業力が不足していました。PDCAサイクルを回して成果につなげることが難しく、一旦は自社での対応を見直すことにしたのです」（渡辺氏）

その後、既存のお客様からの引き合いが増加する中で、別の課題が浮上した。営業担当が制作部門に案件を依頼しても、リソース不足により断られるケースが増加したのである。さらに、紙の印刷物からWebサイト制作へと需要が移行する中で、グラフィックデザインを専門とする社員がWebの専門技術を身につけるには時間がかかるという技術的な壁にも直面していた。機会損失を防ぎ、新たな領域へ対応するための制作体制の構築が喫緊の課題となっていた。

経営者の決意と担当者の熱意が合致。ルール整備から始める在宅ワーカーとの協業体制構築

社内のリソース不足を解消し、Web領域への対応力を高めるため、同社は再びアイドマ・ホールディングスに相談を持ちかけた。そこで提案されたのが、「在宅チーム構築支援」と「マネジメント代行ユニット」を活用した外部リソースの導入である。

「全国には高いスキルを持ち、仕事を求めている在宅ワーカーの方々がたくさんいます。その方々と協業することで、当社のキャパシティが広がり、組織全体の能力も上がるとイメージできました」（渡辺氏）

当初は、在宅ワーカーに業務を委託するという文化が社内になく、導入に慎重な声もあった。しかし、アイドマの担当者からの言葉が、渡辺氏の背中を押したという。

「『会社を変えるのは経営者の責任であり、経営者が変えようという意思を示さなければ組織は変わらない』と言われました。その熱意ある言葉に心を動かされ、会社を変えていくなら今だと決断し、『在宅チーム構築支援』の導入を決めました」（渡辺氏）

導入後は、Web制作のリソース不足を補うためにコーダーの募集からスタートした。その後、ライターやWebデザイナー、SNSディレクターなど、様々な職種の在宅ワーカーと業務委託契約を締結していった。現在では、約50名の在宅ワーカーが同社の業務をサポートしている。

外部リソースの活用にあたっては、業務の切り出しやルール整備が不可欠であった。この点において、アイドマ・ホールディングスの「マネジメント代行ユニット」による伴走支援が大きな役割を果たした。

國嶋氏は導入時の苦労と支援について次のように語る。

「最初はデータの共有方法や、依頼時の料金の目安、社内の誰もが同じように依頼できるためのルール整備が一番大変でした。アイドマさんからは、マニュアルの作成や在宅ワーカーの管理体制について様々なアドバイスとレクチャーを受けました。当社のセキュリティ要件との兼ね合いで調整が必要な部分もありましたが、アイドマさんが提供する仕組みやサポートはに大いに助けられていると感じています」

約50名の在宅ワーカーが不可欠な存在に。社員は作業者からプロジェクトマネージャーへ進化

「在宅チーム構築支援」と「マネジメント代行ユニット」を活用した組織改革は、同社に確かな変化をもたらしている。外部の専門スキルを持つ在宅ワーカーと協業することで、これまで社内では対応が難しかった業務もスムーズに進行できるようになり、対応できる業務の幅が大きく広がった。

「これまでは、外部の人に業務を適切に伝えて依頼するという経験がありませんでした。しかし今では、在宅ワーカーさんに当社の意図を正確に伝え、クオリティの高い制作物を納品してもらう体制が整いつつあります。これは会社として大きな成長だと感じています」（國嶋氏）

また、在宅ワーカーに制作業務などを委託することで、社員が本来注力すべきコア業務に向き合う時間を創出できるようになった。残業時間が減少した時期もあり、在宅ワーカーの存在は同社にとって欠かせないものとなっている。

「社員にとっても、在宅ワーカーさんは自分たちを支えてくれるサポーターのような存在として定着しています。今後は、さらに効率的な業務フローを構築し、利益率の向上にもつなげていきたいと考えています」（渡辺氏）

外部リソースの活用を軌道に乗せた福島カラー印刷は、次なる組織の進化を見据えている。それは、社員の役割を「作業者」から「プロジェクトマネージャー（PM）」へと転換させることだ。

渡辺氏は今後の展望について、力強く語る。

「社内のメンバーには、ただ作業をこなすのではなく、仕事を作り出せる人になってほしいと伝えています。データの制作やデザインといった専門領域は専門スキルを持つ在宅ワーカーの方々と連携しながら進め、社員は案件全体を進行管理するPMとしての役割を担う。そして、お客様としっかり向き合い、新たな相談に乗れるような組織へと進化していきたいと考えています」

最後に、外部リソースの活用を検討している企業へ向けて、両氏からメッセージが送られた。

「中小企業は人員もノウハウも限られています。アイドマさんのように多様な経験やネットワークを持つ企業の知恵を借り、自分たちの強みと組み合わせることが、長く事業を継続できる会社へと成長するきっかけになるはずです」（渡辺氏）

「当社にとって、この仕組みは合っていました。自社の業務に合う人材や仕組みを、多くの選択肢の中から試しながら構築できるのは大きなメリットです。業務の切り出しや見直しを行えば、どんな業種でも在宅ワーカーを活用し、組織を強くすることができると思います」（國嶋氏）

同業他社との差別化と早期退職の防止。自社スクールを無償提供する独自の人材支援モデル

株式会社I AMは、2024年8月に設立された企業である。正社員への転職を支援する事業と、浄水器や光通信などの訪問販売事業の2軸を中心に、現在、社員4名に加え業務委託パートナーを含めて約25名の体制で事業を展開している。加藤氏は、過去に工場での業務や通信機器販売店の管理職、個人事業主としての経験を経て、24歳で同社を立ち上げた。

人材業界には数多くの企業が存在し、サービス内容が同質化しやすいという課題がある。その中で同社は、独自の強みとして自社で運営するSNSスクールとITプログラミングスクールを、転職支援の付加価値として無償で提供している。

「一般的な正社員転職は、キャリアアドバイザーと面談して企業へ人材を送って終わりという傾向にあります。しかし弊社の場合、転職していただいた方への福利厚生として自社のSNSスクールやITスクールを提供しています。働きながら学んでもらい、将来的な独立やキャリアアップを支援する仕組みです」（加藤氏）

この取り組みは、求職者にとって大きな魅力となるだけでなく、人材を採用する企業側にとっても早期退職を防ぐというメリットを生み出している。地方からの求職者を中心に毎月多くの応募が集まっており、母集団形成に成功しているという。

「私たちの世代やさらに若い世代には、将来フルリモートで仕事をしたいという思いを持つ方が少なくありません。しかし、地方に住みながらSNS運用などでお客様を獲得するのは容易ではないため、ITスキルも学べる環境を用意しています。定着率が高まることで企業様からの信頼につながると考えています」（加藤氏）

さらに、同社はリファラルによる人員確保も得意としている。

「自社でリファラル研修を行っており、私自身が現場に入って研修することもあります。その結果、訪問販売のメンバーをリファラルで集めることができ、人員確保コストを大幅に抑えられています。浮いたコストをスクール費用に充てることで、求職者に無償で教育を提供できるのです」（加藤氏）

企業としての信頼獲得を目指し「メディアユニット」を導入。番組出演がもたらした反響と人員確保への波及効果

独自の事業モデルで順調に求職者を集める株式会社I AMだが、設立間もないベンチャー企業ゆえの課題も抱えていた。それは、社会的な信頼度や知名度の向上である。その課題を解決する手段として、加藤氏が選択したのがアイドマ・ホールディングスの「メディアユニット」だった。

「会社としてまだ規模が大きくなく、上場しているわけでもないため、信頼を得るためにはメディアなど表に出るしかないと考えていました。アイドマさんから『メディアユニット』を通じた討論番組への出演をご提案いただき、これが良いきっかけになると思いました。著名なゲストが出演し、登録者数の多い番組であれば、他の媒体よりも認知が広がると感じたのです」（加藤氏）

番組では「教育」をテーマにした議論が行われ、加藤氏も自身の経験を交えながら意見を述べた。同社の企業理念である「質の高い教育の提供」と親和性の高いテーマであったことも功を奏したという。

出演後の反響は、加藤氏の想像以上のものであった。企業の認知度が向上したことで、各方面からポジティブな影響が表れ始めている。

「ホームページからの問い合わせが明確に増えましたし、他メディアからの取材依頼も多数来るようになりました。また、求人の応募数ももともと月20～30件程度あったものが、出演後はさらに増加しています。出演した映像は自社でも少しずつ発信に活用しており、求職者や関係者に対して『メディアに出演している企業』として信頼感を示す強力な武器になっています」（加藤氏）

また、加藤氏はメディア出演の価値について次のように語る。

「メディアへの出演を検討されている経営者の方には、目の前のコストとして捉えるのではなく、将来的な財産として出演を強くお勧めします。すぐに劇的な変化があるわけではなくとも、コンテンツとして活用できる点は営業活動において強い味方になります」（加藤氏）

プレイングマネージャーの概念を変革。「HRユニット」による新たな組織構築と未来への展望

「メディアユニット」による発信で企業の土台をより強固なものにした株式会社I AMは、次なるステージへと歩みを進めている。新たに「HRユニット」を導入し、組織の教育体制を根本から変革するプロジェクトを始動させた。

「アイドマさんとともに、新しい事業に挑戦します。それは、プレイングマネージャーという概念を変える取り組みです。具体的には、新人教育をAIアバターに任せるシステムを構築し、これまでマネジメントに割かれていた管理職の時間を、プレイヤーとして利益を生み出すための時間に充てられるようにしたいと考えています」（加藤氏）

多くの営業会社では、マネジメントや教育が属人化しており、担当者の能力によって結果が左右されがちである。これをシステムで解決できれば、同社の取り組みは業界全体の生産性向上にも寄与できる。この取り組みでは 、「HRユニット」を活用することで同社内の体制強化だけでなく、将来的な新サービスとしての展開も視野に入れている。

最後に、加藤氏は今後の展望について次のように語った。

「まずは訪問販売事業の支店を拡大し、規模を倍にすることが直近の目標です。その間に、AIを活用した教育システムを完成させ、ストック収益を生み出す事業へと成長させていきたいと考えています。人材会社としても、ただ企業に人を紹介して終わりではなく、その後のキャリアまで伴走していける組織であり続けたいですね」（加藤氏）

確固たる理念のもと、次々と新たな施策を打ち出す株式会社I AM。アイドマ・ホールディングスのサービスを活用しながら、同社がどのような飛躍を遂げるのか、今後の展開に大きな期待が寄せられる。

既存のお客様への依存からの脱却。デザイン一筋の代表が直面した「営業」の壁

株式会社兵頭デザインは1971年の設立以来、ロゴやブランドデザイン、グラフィックデザインなどを手掛け、長年にわたり業界をリードする大手電機メーカーや自動車メーカーなどと直接取引を行ってきた。同社の強みは、50年以上の歴史に裏打ちされた「職人の心」を大切にする高いデザイン品質と、お客様の要望に対するスピード感のある誠実な対応にある。

「レスポンスの速さと、修正依頼に対するスピーディーな対応を大切にしています。商売としては不器用な部分があるかもしれませんが、真面目にきちんと仕事をする姿勢が、お客様からの信頼につながっていると考えています」（兵頭氏）

しかし、2010年代に兵頭氏が代表取締役に就任した際、同社は今後の事業継続に関わる大きな課題に直面していた。先代からの既存の繋がりや紹介によって仕事を受注してきた歴史が長かったため、自社から新規開拓を行うための営業機能やノウハウが、社内に十分に備わっていなかったのである。

「私は現場でずっとデザインだけをやってきた人間なので、営業活動については全く考えてきませんでした。しかし、会社を引き継ぎ、今後の兵頭デザインのあり方を考えたときに、自分自身で営業をして新規開拓をしなければならないのだと痛感しました」（兵頭氏）

さらに、既存のお客様との関係性にも変化が起きていた。時代の移り変わりとともに、かつてのような上層部の判断によって発注先が決まるケースは減少し、顧客企業内の各部署の担当者が自ら業務内容や費用感を踏まえて発注先を選定する傾向 へと移行していたのである。関係性だけで仕事を受注し続けることが困難になる中で、「同じことをしていても仕事は減っていく一方だ」と兵頭氏が指摘するように、新たな顧客を開拓する仕組みづくりは急務であったが、営業経験のない兵頭氏にとって、その壁は高いものであった。

銀行の紹介が契機に。実績を信頼して「Sales Platform」の導入を決断

新規開拓の必要性を感じつつも、どのように営業活動を進めればよいのか具体的な手法を見出せずにいた兵頭氏に、1つの転機が訪れた。それは取引先である金融機関からの紹介だった。自社の経営課題として「何か良い営業方法はないか」と相談したところ、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を紹介されたという。

「営業支援というサービス自体について全く知らなかったのですが、信頼する銀行からの紹介ということで話を聞いてみることにしました。アイドマさんは業界でも有名であり、その豊富な支援実績が大きな決め手となって『Sales Platform』の導入を決断しました」（兵頭氏）

「Sales Platform」導入後、兵頭氏は支援担当者と連携し、新たなターゲットへのアプローチを開始した。当初は全国のさまざまな企業を対象としていたが、支援担当者からの戦略的な提案により、展示会に出展している企業へとターゲットを絞り込んで電話営業を実施することになった。

「展示会に出展する企業は、パネルやチラシなど新たなデザインツールを必要としていることが多くあります。そうしたターゲットに対して、アイドマの担当者の方が戦略を練り、アプローチしてくれたことで、新たな商談の機会を生み出すことができました」（兵頭氏）

また、アプローチの切り口も工夫した。単にデザインを制作するだけでなく、ロゴの正しい使用方法を定めたルールブックの作成やブランド管理といった、同社が得意とする細やかなサポートを強みとして打ち出したのである。

さらに兵頭氏は、ただ単に電話営業を任せるだけでなく、「セールスユニット」を契約し、自らの商談スキル向上にも真摯に取り組んだ。

「実際の商談を見てもらい、『兵頭さんは話しすぎなので、もっと相手の要望を引き出した方が良い』といった客観的で具体的なフィードバックを受けたことで、商談の進め方を大きく改善することができました」（兵頭氏）

商談機会の創出と自社の営業力強化。二人三脚で挑む新たな事業展開

「Sales Platform」との導入と運用を通じて、株式会社兵頭デザインは展示会出展企業をはじめとする新たなターゲット層との商談機会を確実に獲得し始めた。しかし兵頭氏は、単なるアポイントの獲得以上に、支援を通じて自社の営業力が根本的に強化されていることに大きな価値を感じている。

「アポイントをいただいても、最終的に商談を成立させるのは自分自身です。『Sales Platform』『セールスユニット』を利用する上で最も重要なのは、支援に頼り切るのではなく、自らが真剣に営業に向き合う意識を持つことだと思います。アイドマさんの支援によって、営業戦略の立案や実際の商談スキルなど、私自身の営業力が確実に向上し、成長できていると感じています」（兵頭氏）

今後の展望として、同社は獲得したアプローチリストを資産として活用し、一度商談した企業への独自のフォロー体制を構築するなど、より自立した営業活動を展開していく考えだ。また、既存のロゴやパッケージデザインの枠を超え、人気キャラクターグッズの製品化など、新たなビジネス領域にも積極的に挑戦している。

「昨今はAIによるデザインツールも普及してきていますが、言葉や文章、独自の世界観から生み出されるデザインには、AIでは表現しきれない雰囲気があります。私たちのようなデザイン会社に求められるのは、そうしたきめ細やかな対応といった『人間らしい』価値の提供だと考えています」（兵頭氏）

長年の歴史と確かな技術力を基盤にしながら、アイドマ・ホールディングスとの二人三脚を通じて弱点であった営業力を強化した株式会社兵頭デザイン。デザイン一筋の姿勢に新たな武器を加えた同社は、これからも時代とともに変化するお客様のニーズに応え、デザインの力で企業の課題を解決していくに違いない。

テレビを起爆剤にビジネスを創出。外部リソースの活用で少数精鋭の組織へ

株式会社メディアスターツは、設立以来、テレビ番組を起点とした新たなビジネスの創出に取り組んできた。長谷川氏は長年、某大手テレビ局のアナウンサーとして情報番組の制作現場で活躍してきた経歴を持つ。

「もともと、テレビ番組というメディアを活用して、ビジネスに何らかの化学変化を起こすことができないかと考えていました。現場にずっと出ていた人間として、企業の方々と名刺交換をすると、番組で取り上げられたことを大変喜んでいただけます。しかし、その映像を企業のPRに二次利用したいというご要望を数多くいただいても、当時は著作権の壁があり、一切応えることができませんでした。そこに明確なマーケットの需要があることは分かっていました」（長谷川氏）

この経験から独立を決意した長谷川氏は、企業が映像を二次利用できる画期的なテレビ番組の制作を開始した。独自のビジネスモデルは反響を呼び、設立からわずか数年で年商7億円規模にまで急成長を遂げる。テレビ番組を制作する会社と見られがちだが、長谷川氏の言葉を借りれば「テレビという起爆剤を使ってビジネスを創出する」ことが同社の本質である。

そして、同社が飛躍的な成長を果たす上で欠かせなかったのが、徹底した「外部リソースの活用」である。現在、同社の正社員はごくわずかであり、業務の多くを外部の専門家に委託している。

「我々テレビ業界の人間は、制作業務を外部の専門企業に委託することが一般的です。大手テレビ局が視聴率で首位を独占していた時代でも、数千名が働く中で正社員はごく一部であり、大半が外部のプロフェッショナルでした。当社も社員数を極力絞り、専門職には外部の力を活用するという方針をもともと持っていました」（長谷川氏）

その中で、企業のさらなる拡大を目指し、新たな番組制作やビジネスモデルを展開するにあたり、強力な営業体制の構築が急務となった。そこで出会ったのが、アイドマ・ホールディングスだった。

「セールスユニット」で実現する、可視化された営業活動と迅速なPDCA

メディアスターツでは現在、某大手テレビ局で新たにスタートする大型番組のスポンサー開拓という重要なミッションを抱えていた。著名なタレントをご意見番として起用し、有名アナウンサーが進行を務める注目度の高い新番組である。

「通常、テレビ番組にスポンサーとして参画するには数百万円単位の費用がかかりますが、今回は月額30万円からというこれまでにない低価格で提供できる仕組みを構築しました。番組で特集された映像を二次利用し、自社のPRとして店舗などで活用していただくことができるのです。この新規顧客の開拓を、アイドマさんの『セールスユニット』に依頼しています」（長谷川氏）

この営業活動を自社で抱えるのではなく、「セールスユニット」を活用して推進することには、組織戦略としての明確な狙いがあった。

「多くの企業は営業担当を何名も雇用し、固定費として多額の人件費を抱えます。しかし、アイドマさんの中に自社専属の営業チームを置き、それを我々が連携して管轄する。このような組織の作り方があるのかと、私の中では組織づくりにおける大きな意識改革が起きました」（長谷川氏）

「セールスユニット」を導入したことで、メディアスターツの営業活動は大きく変化した。特に長谷川氏が高く評価しているのが、営業活動のプロセスの透明化である。

「アイドマさんの魅力は、足りないピースが明確に見えることです。例えば、電話営業を何件行い、どのような反応があったのか、すべて詳細に報告していただけるため、PDCAが回しやすいのです。もし成果が出ない場合は、自分たちが作成したトークスクリプトや、商品自体の魅力に課題があるということが可視化されます。アイドマさんは提案までしてくれますが、すべてを丸投げするわけではありません。経営者として、自社のビジネスの改善点が見えやすくなりました」（長谷川氏）

今後は、さらに連携を深め、チームとしての結束力を高めていく予定だという。外部の専門部隊でありながら、オンラインを活用した朝会や夕会などを通じて密なコミュニケーションを取り、自社のチームのような一体感を持って情報共有を行うことで、より精度の高いアプローチを目指している。

正社員雇用のリスクを回避し、さらなる事業拡大と上場を目指す次なる挑戦

メディアスターツの快進撃は、テレビ番組の枠にとどまらない。同社は近年、経営者のみがコメンテーターとして出演する専門番組や、優秀な学生と大企業の人事担当者による就職活動の疑似面接を見える化したYouTube番組など、次々と新しい企画をヒットさせている。

「これまでのテレビ番組では、ビジネスの実績がない自称専門家が社会を語ることに疑問を感じていました。そこで、酸いも甘いも噛み分けてきた経営者のみが出演する番組を作ったところ、大きな反響を得ました。また、就職活動の番組では、動画が数百万回再生されるなど、学生からの認知度も劇的に高まっています」（長谷川氏）

これらの成功を基盤に、今後は新しい人材会社の立ち上げや、事業の統合を経て上場を目指すという壮大なビジョンを描いている。

「新会社を設立し、合弁会社として上場を目指していく計画を進めていますが、弊社の営業部門は今後もアイドマさんにお任せしていきたいと考えています。これまで以上に二人三脚で、目標に向かって歩んでいきたいですね」（長谷川氏）

最後に、営業課題を抱える企業に向けて、長谷川氏から力強いメッセージをいただいた。

「正社員として雇用し、一から教育していくことには、近年大きなリスクとコストが伴うようになっています。であれば、専門のプロ集団に任せるべき領域は任せるべきです。営業に特化した専門チームの方が、ノウハウの蓄積という点でも圧倒的に強いのは間違いありません。日本中のすべての会社が、一度アイドマさんとつながって支援を受けてみるべきだと思います。もしそれで反応がなければ、自社のサービスや価格設定に改善の余地があるという事実を知る良い機会にもなります。営業活動を通じて市場のリアルな反応を知ることができるのは、企業にとって大きな財産になるはずです」（長谷川氏）

メディアスターツは、テレビ業界の常識を覆すビジネスモデルと、最新の組織戦略を掛け合わせることで、今後もメディアを通じて多くの企業を輝かせていくことだろう。

多角的な事業を展開する株式会社COREZON創業の背景と課題

同社は2022年に創業。映像制作のプロダクション事業を軸にしながら、ペット関連の教育やサービス事業などを並行して進めてきた。映像制作では、企業CMやプロモーション映像などを中心に、さまざまな企業の制作を手がけている。ペット関連の教育やサービス事業などは、共同代表の小林氏の担務だが、協力して経営課題を解決していかないといけない状況になっていると言う。

「私は映像制作のプロデューサーとして、CM制作を中心とした広告プロダクションの事業を担当しています。企業のプロモーション映像やCM制作など、クリエイティブ領域の仕事が主な役割です」（久保氏）

一方で、ペット関連事業では犬の教育・エンターテインメント分野にも取り組む。ドッグダンスのスクール運営や犬のしつけ教室、関連イベントの企画運営など、ペットと人の関係を豊かにする事業も展開している。専門家によるスクール運営などを通じ、犬の行動改善やトレーニングを支援する取り組みも進めている。

「ドッグダンスのスクールや犬の幼稚園のようなサービスも展開しています。犬の問題行動の改善やエンターテインメントの分野まで含めて、ペット関連の事業も幅広く進めています」（久保氏）

しかし創業直後、同社は大きな外部環境の変化に直面した。ウクライナ企業のペット関連商品の輸入を計画していた矢先、戦争の影響で物流やコスト環境が大きく変化。輸入停止や輸送費の高騰など、複数の課題が同時に発生した。

「会社を立ち上げたタイミングでウクライナの戦争が始まりました。扱っていたペット商品の輸入が止まり、輸送費や為替の影響も重なり、事業としてはかなり厳しい状況からスタートしました」（久保氏）

さらに事業拡大のための投資も重なり、資金面の負担も大きかった。ドッグスクールや新しいサービス開発など、事業の拡張を進める中で人的リソースの不足も課題となっていく。

こうした背景から、営業活動や新規事業の推進において外部リソースを活用する必要性が高まっていったのである。

営業リソースの課題から「Sales Platform」を導入。営業活動の外部化を決断

株式会社COREZONが「Sales Platform」を導入した背景には、営業体制の課題があった。映像制作事業では久保氏自身が営業を担当していたが、事業運営や制作業務と並行しながら新規営業を行うことには限界があったという。

「営業活動は基本的に私1人で行っていました。ただ、制作の仕事と並行して営業を進めるのは時間と工数の問題が大きかったのです」（久保氏）

当初は社員を採用し営業体制を強化することも検討していた。しかし人材の離職などもあり、安定した営業体制の構築には課題が残っていた。そうした中で、交流会でアイドマ・ホールディングスの担当者と出会い、「Sales Platform」の存在を知ったという。

「交流会でアイドマさんの方とお会いして話を聞きました。営業支援のサービスはたくさんありますが、広告プロダクションでの実績があるという話を聞いて、試してみようと思いました」（久保氏）

コスト面も重要なポイントだった。社員1人を雇用する場合と比較しながら、外部の営業支援サービスを活用することで営業活動を拡張できると考えた。

「社員1人を雇うのと同じくらいのコスト感で営業活動を広げられるなら、十分に投資価値はあると判断しました」（久保氏）

現在は「Sales Platform」を活用し、従業員300人以上の企業を中心に営業アプローチを行っている。特に広報・宣伝部門を持つ企業を対象に、CM制作やプロモーション映像制作の提案機会を広げる取り組みを進めている。

「CM制作を依頼できる企業はある程度の規模が必要になります。そのため、300人以上の企業で広報宣伝部門を持っている企業にアプローチしてもらっています」（久保氏）

また同社では、「Sales Platform」に加えて「カスタマーサクセスユニット」も活用している。「カスタマーサクセスユニット」は、プロジェクトマネージャーとクラウドワーカーでチームを組み、企業の人材不足や採用課題の解決を目的に業務支援を行うサービスである。外部人材を活用しながらプロジェクトを推進できる点が特徴だ。

「新しいプロジェクトでは、0から1を作るための人的リソースとしてアイドマさんに入ってもらっています。具体的には、地元の観光協会と連携したマップ制作や企画などですね。私の下で実務や進行管理を担当してもらい、具体的な形へと落とし込んでいるところです」（久保氏）

営業活動の拡張と新規事業の推進。2つの領域で外部リソースを活用することで、同社は事業の前進に向けた体制づくりを進めている。

「Sales Platform」と「カスタマーサクセスユニット」活用がもたらした判断軸の変化 新たな事業推進の土台に

「Sales Platform」と「カスタマーサクセスユニット」を活用した取り組みは、株式会社COREZONにとって単なる営業支援にとどまらず、事業の進め方そのものを見直す契機となっている。特に久保氏が感じているのは、経営者自身が担っていた業務を外部リソースと分担することで、意思決定や事業推進に向き合う時間を確保できるようになった点だ。

「アポイントを取るまでの工程をお願いできるので、私は商談や提案に集中できるようになりました。営業活動の全部を自分で抱えなくていいというのは、経営者として大きな変化です」（久保氏）

また「カスタマーサクセスユニット」を活用した新規プロジェクトでは、外部メンバーを含めたチーム体制で事業を進める経験も生まれている。これまで社内リソースだけでは難しかった規模のプロジェクトを、チームで推進できる体制が整ったという。

「プロジェクトでは、自分だけではできないスピード感で物事が動くので、新しい事業を考える上でも視野が広がりました」（久保氏）

こうした取り組みを通じて、同社では「どの業務を自社で担い、どの部分を外部と協働するのか」という判断軸も明確になってきた。すべてを自社で抱えるのではなく、外部の力を活用しながら事業を前に進めるという考え方が、今後の事業戦略にも影響を与えている。

同じように営業や事業推進を経営者自身が抱えている企業にとって、外部リソースの活用は1つの選択肢になり得る。

「営業を含めて、経営者が全部を自分でやろうとするとどうしても限界があります。外部の力をうまく使うことで、自分が本当にやるべき判断や企画に時間を使えるようになると思います。同じような課題を抱えている経営者の方には、一度試してみる価値はあるのではないでしょうか」（久保氏）

多角的な事業を展開するCOREZONにとって、営業支援や外部人材の活用は単なる業務委託ではない。経営判断の質を高め、次の挑戦へ進むための基盤づくりでもある。今後も同社は、外部パートナーとの協働を通じて新たな事業機会の創出に取り組んでいく考えだ。

LEDという軸を失わずに事業転換を重ねてきたデザイングロウの歩み

株式会社デザイングロウは、創業から11年目を迎える熊本発のLEDビジョンメーカーである。正社員3名、パートナー5名という少数体制ながら、スタジアムや商業施設、公共施設向けの大型LEDビジョンを全国に展開し、設計・製作から設置、運用支援、映像制作までを一貫して手がけてきた。

同社の特徴は、単なる機器販売にとどまらず、映像表現やデザイン企画、さらにはAR・VRなどの先端技術も組み合わせながら、顧客の価値発信を支援している。その事業の根底には、一貫して「LED」という技術軸が存在している。

「弊社は、LEDビジョンやLEDサイネージと呼ばれる製品を製造し、設置から運用サポートまでトータルで手がけています。映像制作やデザイン企画も含め、顧客に提供するサービスを一括で行っています」（松田氏）

創業当初から現在のビジョン事業を行っていたわけではない。松田氏は20年間のサラリーマン経験を経て独立し、経営者としての目標を実現するため会社を立ち上げた。最初に手がけたのはLED照明販売と電気削減コンサルティングで、省エネを切り口に企業の課題解決を図る事業だった。創業半年後に熊本地震が発生し、営業活動が約3ヵ月間停止。正社員6名体制で始めた事業部は継続できず、松田氏は一人で再スタートを切ることになる。再起に向けては東京への出張を重ね、新たな商材やビジネスの可能性を模索した。

「LEDの事業は創業当初からの軸であり、映像を通じてお客様の強みを発信できる媒体だと考え、常設型LEDビジョン事業に転換しました」（松田氏）

転機となったのは、資金が限られる中でも自らサンプル機を製作し、熊本市中心部の繁華街に設置したことである。受注を待つのではなく、実物を見せることで顧客に価値を体感させる。この判断が、不動産管理会社を中心とした顧客開拓につながっていった。

創業期からの経験により、松田氏は営業力を自らの強みと位置付け、個人のネットワークや紹介営業を軸に事業を拡大してきた。小規模な体制であっても、見せる営業と戦略的な展示物によって、顧客の信頼を得る方法を確立したのである。

「お金がない時でもサンプル機を作り、実際に見せられる場を作ったことが一番の転換期でした。これが事業拡大の起点となりました」（松田氏）

こうしてデザイングロウは、環境変化や困難に直面しながらも、「LED」という軸を維持しつつ事業形態を柔軟に転換してきた。その過程で培われた判断力や柔軟性が、後の営業戦略やパートナー活用の土台となっている。

少人数経営の限界を越えるために「Sales Platform」を活用

デザイングロウが「Sales Platform」の導入を検討した背景には、少人数体制で事業を成長させ続けることへの明確な限界意識があった。熊本地震後、松田氏は一人で再スタートを切り、「自分一人でも回せるスモールビジネス」を前提に事業を再構築してきた。しかし事業が軌道に乗るにつれ、個人の稼働に依存した経営では拡張性に乏しいという課題が浮き彫りになっていく。

「1人でできる仕事を念頭に置いてやってきましたが、やはりキャパシティには限界があります。社員を増やすには資金も必要ですし、外部リソースを活用したほうが早いと考えました」（松田氏）

営業代行という選択肢自体は以前から視野に入っていたものの、松田氏が重視したのは単なる外注ではなく、ノウハウや成功事例を共有できるパートナーであるかどうかだった。その観点から、上場企業として多くの支援実績を持つアイドマ・ホールディングスに関心を持ち、「Sales Platform」導入の検討に至った。

初期の打ち合わせで印象に残ったのは、担当者の姿勢と覚悟だったという。

「アイドマの営業の方が非常に紳士的で、『一緒にやりましょう』というメッセージがとても力強かったです。この人たちとなら成長できると感じました」（松田氏）

「Sales Platform」導入後、デザイングロウが重視したのは、アポイント獲得数の最大化ではなく、将来を見据えた営業体制の再設計である。特に、次世代を担う営業人材の育成という観点で、外部リソースの活用を位置づけている。

現在、社内では右腕となる営業社員が育ちつつあり、その社員がより動きやすい環境を整えるために、「Sales Platform」を活用している。リスト作成やターゲット選定、トーク設計といった基盤部分を「Sales Platform」に委ねることで、属人的になりがちな営業ノウハウを言語化し、社内に蓄積できる状態を目指している。

「リスト作りやノウハウは自分たちだけでは限界があります。教えてもらいながら、その営業社員が成長していく。そのための活用です」（松田氏）

また、営業戦略そのものにも変化が生まれた。従来は熊本県内や近隣県への直接営業が中心だったが、「Sales Platform」導入を機に「少人数でも成立するビジネスモデル」を全国に展開するという明確な方針が定まった。現在は九州にとどまらず、関西を含む西日本エリアを一つの商圏と捉え、パートナー開拓を進めている。

営業現場においては、電話営業や事前準備といった負担の大きい業務を外部に任せることで、社内のリソース配分にも変化が生じた。営業担当者は、提案内容の精度向上や新たな事業構想に時間を割けるようになり、組織としての動き方が整理されていった。

「一番大変な電話営業とその前準備を担ってもらえることで、業務量が大きく減りました。無理に社員を増やさなくてもいいという判断ができるようになりました」（松田氏）

このように「Sales Platform」の導入は、営業活動の効率化にとどまらず、少人数経営における事業拡張の考え方そのものを見直すきっかけとなっている。外部リソースを前提とした体制構築により、デザイングロウは次の成長段階へ向けた土台づくりを進めている。

数字以上に大きかった判断軸の明確化と事業拡張への手応え

「Sales Platform」導入から約10ヵ月が経過した現在、デザイングロウでは営業成果を単純な売上数字だけで測らなくなっている。むしろ、「Sales Platform」を前提に事業を進める中で、自社が注力すべき領域と任せるべき領域が整理され、経営判断のスピードと精度が上がった点を大きな成果として捉えている。

「正直に言うと、1年弱で爆発的な成果が出ているわけではありません。ただ、やれることが整理できて、やれる範囲が広がりました」（松田氏）

実際に、「Sales Platform」を通じて開拓されたパートナーとの接点がきっかけとなり、施設全体を任されているプロデューサーとの出会いから大型案件の獲得につながった。

「大阪にある巨大施設の案件が一気に決まりました。大阪に拠点ができて、そこから広がっていく希望を持てました」（松田氏）

この案件では約700万円規模の受注が成立し、今後は1,000万円規模の案件へとつながる見込みも立っている。松田氏は、この成果を単発の売上ではなく、「パートナー開拓モデルが機能する」という確信を得られた点に価値を見出している。

「700万円の案件が決まり、今後は1,000万円規模のものも続くと思います。パートナー開拓としては成功例だと感じています」（松田氏）

さらに、営業活動の広がりは本業であるサイネージ事業の枠を超え、新たな事業領域にも波及している。アイドマ・ホールディングスを通じた接点から、全国に複数工場を持つ企業とつながり、日報や勤怠管理をタブレットで行う業務システムの開発支援へと発展した。これにより、同社は「映像・サイネージ企業」にとどまらず、DX支援も含めた提案が可能な存在としての輪郭を強めている。

こうした変化の背景には、営業活動を通じて自社の強みと提供価値を言語化できるようになったことがある。何を売り、誰と組み、どの市場を狙うのか。その整理が進んだことで、次に打つべき施策が明確になってきた。

「アイドマさんと一緒にやる中で、ビジネスモデルが整理されてきました。今は一緒に作っていっている感覚です」（松田氏）

今後の目標として松田氏が掲げるのは、年商1億円の早期突破、そして10億円企業への成長だ。その鍵を握るのは、社員数を増やすことではなく、外部パートナーとの連携をいかに加速させられるかだと語る。

「スタッフを増やすのではなく、外部パートナーをどう活用できるかです。西日本エリアでのパートナー構築のスピードを上げたいですね」（松田氏）

最後に、同じように少人数経営や営業体制に悩む経営者に向けて、松田氏は次のようなメッセージを送る。

「経営者は、やりたいけれど一歩踏み出せないことが多いと思います。覚悟と決断が大事です。アイドマさんと一緒にやることで、自分が知らないノウハウや経験を活用でき、一歩踏み出すきっかけになります」（松田氏）

「Sales Platform」の活用は、デザイングロウにとって単なる営業支援ではなく、事業成長のための判断基準を再構築するプロセスそのものとなっている。

地元・盛岡に根差し、ITで地域企業を支えるという選択

株式会社Badassは、岩手県盛岡市に本社を構えるIT企業である。システム開発やWebサイト制作を中心に、ICT教育・研修、ITアドバイス、IoT試作機開発まで幅広く手がけている。設立は2020年12月。従業員は田中氏を含め3人と少数精鋭の体制だが、地域企業の実情に寄り添ったIT支援を強みとして事業を展開してきた。

田中氏は盛岡出身。介護系システムを扱うIT企業などでの勤務を経て独立した経歴を持つ。創業の背景には、地元に対する強い思いがあったという。

「盛岡で働いていると、優秀な人材がどんどん県外に出ていく現実を目の当たりにしました。地元に残る人たちの受け皿になりたいという思いがありました」（田中氏）

また、さまざまな中小企業や製造業と関わる中で、ITが十分に活用されていない現状にも課題意識を抱いていた。

「話を聞くと、ITを使えばもっと良くなるのに……。という場面が本当に多かったのです。そこを支援できれば、地域全体が元気になるのではないかと考えました」（田中氏）

創業後、事業は順調に広がっていった一方で、すべてが順風満帆だったわけではない。設立から数年後には赤字に転落し、経営の厳しさを痛感する時期もあったという。

「2年ほど前に赤字になり、それまでの蓄えが一気になくなりました。そのときは正直、どうしようかと悩みました」（田中氏）

そこから顧客層の見直しや事業の方向転換を行い、徐々に黒字化の道筋を描いていった。しかし、事業を成長させる上で、新たな課題も浮かび上がってくる。Webサイト制作などの案件が増える中で、人手不足が深刻化していったのだ。技術力には自信がある一方、限られた人数で業務を回すことに限界を感じ始めていた。

人手不足の解消と事業拡大を支えた「ママワークス」活用という選択

「ママワークス」導入のきっかけは、同社が抱えていた慢性的な人手不足だった。とくにWebサイト制作案件が重なる時期には、社内リソースだけでは対応しきれない状況が続いていたという。

「ちょうどWebサイト制作の仕事が立て込んでいて、本当に猫の手も借りたい状況でした」（田中氏）

そのようなタイミングで、ママワークスからの営業電話があり、在宅ワーカーを活用できるサービスとして紹介を受けた。田中氏自身、在宅ワーカーの活用経験はなく、導入前は進め方や品質面に不安もあったと振り返る。しかし、募集要項から選考、業務切り出しまでをサポートしてくれる体制があることを知り、「これなら進められる」と判断し、導入を決断した。

「話を聞いて、一緒に走ってくれるという印象がありました。お任せできると思えたことが、決め手になりました」（田中氏）

実際にママワークスサイトでWebサイトのコーディング業務を募集したところ、約30人から応募が集まった。想定以上の反響により、人材の選択肢が大きく広がった点は大きなメリットだったという。在宅ワーカーの活用やスキル評価の経験が少ない中でも、応募者の情報を確認しながら候補者を絞り込み、最終的に複数人と面談を行い、2人の在宅ワーカーと契約。現在は、業務の進め方や要件を整理しながらプロジェクトを進行しており、作業の流れもスムーズに回っている。要望が明確でない段階でも、方向性をくみ取り、形にしてもらえる点が事業推進の大きな支えとなっている。

「こちらの要望がまだぼんやりしていても、形に落とし込んでくれる点が心強いです」（田中氏）

また、品質面への不安も導入前にはあったが、実際にはその印象は大きく覆された。

「失礼ながら、最初はクオリティを心配していました。しかし、出てきた成果物は想像以上にレベルが高く、とても驚きました」（田中氏）

「ママワークス」の活用は、単なる作業の外注にとどまらず、事業を前に進めるための重要なパートナーとして機能し始めている。

「セールスユニット」導入で実現した営業の仕組み化と、次の成長に向けた一歩

「ママワークス」を活用することで制作体制が安定し、目の前の業務に追われる状況から徐々に脱することができた株式会社Badass。社内に少しずつ余白が生まれる中で、次に見えてきた課題が「営業の進め方」だった。

これまで同社は、技術力を強みに事業を展開してきた一方で、営業については「何をどう伝えるべきか」という点が属人的になりやすく、十分に仕組み化できていなかったという。

「技術の話はできても、商談時に何をどう伝えれば刺さるのかがわかりませんでした」（田中氏）

そこで同社が次の一手として取り組んだのが、「セールスユニット」の活用だった。電話営業によるアプローチや、オンラインでの一次商談を取り入れることで、営業活動の流れを整理し、再現性のある形へと整えていった。

「ママワークス」での在宅ワーカー活用を通じて業務を切り分ける感覚が身についていたこともあり、営業領域においても役割分担を進めやすかったという。訴求ポイントやトーク内容が整理されたことで、アプローチの精度も向上。実際に、電話営業を通じて6件のアポイントを獲得し、3社と商談中である。

「営業の流れが整理されたことで、こちらも話がしやすくなりました。資料や伝え方が整っているだけで、前向きに話が進む案件もありました」（田中氏）

また、営業の初動を任せられるようになったことで、田中氏自身は技術や事業構想といったコア業務に集中できるようになった点も大きな成果だ。営業と開発を分けて考えられるようになったことで、経営視点にも変化が生まれつつある。

さらに、営業活動を進める中で、自社の強みや提供価値を言語化する機会が増えたことも、副次的な効果として挙げられる。営業戦略を整理しながら進めるプロセスそのものが、サービス内容の磨き込みや新たな事業展開のヒントにつながっているという。

今後は、「セールスユニット」を引き続き活用しながら、営業活動の安定化とエリア拡大を目指す考えだ。岩手県内にとどまらず、宮城県をはじめとした東北エリアへのアプローチも視野に入れ、技術者の増員と並行して事業基盤を強化していきたいとしている。
最後に、田中氏は同じように営業や人手不足に悩む企業に向けて、次のように語ってくれた。

「正直、在宅ワーカーさんに対して、当初は「クオリティは低いのではないか」という偏見を持っていた時期もありました。しかし、実際に在宅ワーカーさんたちとお話ししてみると、驚くほどレベルの高い経験を積んでいらっしゃる方が多いことに気づきました。もし現在、人材確保に困っている、業務が滞っていてどうしようもないとお困りの経営者の方がいらっしゃいましたら、迷わず「ママワークス」「セールスユニット」を活用することをおすすめします」（田中氏）