確かな技術力はあるが「プッシュ型の新規開拓ノウハウがない」という壁

株式会社ワンビッツは、西川氏が2018年に創業し、2020年に法人化した企業である。現在、社内に専属の従業員は置かず、企画を担当する顧問などと共に、プロジェクトごとに最適なチームを組む少数精鋭の体制で運営している。主な事業は、アプリ不要のWeb型トレカスタンプラリーを軸に、高齢者や体の不自由な方に向けた「UDeスポーツ（ユニバーサルデザインeスポーツ）」の普及、そして企業向けのAI活用支援など多岐にわたる。

西川氏はもともと、大手家電メーカーや老舗ゲーム制作企業で技術者として活躍してきた経歴を持つ。独立の経緯について、西川氏は次のように振り返る。

「人に使われるのではなく、自分の好きな技術を追求したいという思いで独立しました。創業当時から手がけていたスタンプラリーの事業が上向きになってきた手応えもあり、本格的に法人として展開していくことに決めました」（西川氏）

前職のノウハウを生かしてシステムを開発し、地域創生や教育分野にも貢献してきた同社だが、自社サービスの販路拡大においては大きな壁に直面することになる。技術面には絶対の自信があったものの、営業に関してはリソースもノウハウも不足していたのだ。

「これまでは、前職のつながりや営業の当てがある自治体に足を運ぶといった既存ルートが中心でした。新規開拓のために自ら電話営業をかけるといったプッシュ型の営業は全く経験がありません。技術営業の経験はあっても、ゼロからお客様を開拓する営業担当とは全く人種が違うと骨身にしみて分かりました」（西川氏）

さらに新型コロナウイルスの影響も重なり、自社だけで全国へスケールさせることの難しさを痛感していた。外注には半信半疑だったというが、アイドマ・ホールディングスからの熱心な提案を受け、課題解決に向けた一歩を踏み出すこととなった。

「セールスユニット」で自社のリソース不足を補い、強固な営業体制を構築

導入にあたり、西川氏は費用対効果に対する不安や、過去に知人が外部の営業代行で失敗した事例を聞いていたことから、初めは慎重な姿勢だったという。しかし、自社で電話営業を行うリソースがない現状を打破するため、最終的に導入の決断を下した。

「初めは費用対効果が分からず悩みました。しかし、仮に失敗したとしても悲惨な状態にならないと見込みが立ちましたし、思い切って一発勝負で任せてみることにしたのです」（西川氏）

まずは営業支援サービスである「セールスユニット」を導入し、自社にノウハウのなかった新規開拓の電話営業をアイドマ・ホールディングスに委託した。活動を進める上で、徹底した役割分担による効率的な営業体制を構築。アイドマ・ホールディングスが初期アプローチを行い、確度が高そうな案件については西川氏自身が商談を担当する。一方で、まだ距離感がある案件については、アイドマ・ホールディングス側でもう1度オンラインの事前打ち合わせを行い、案件の熱量を高めていく仕組みだ。

さらに、営業活動が本格化する中で「マネジメント代行ユニット」も追加し、アイドマ・ホールディングスの担当者から伴走支援を受けながら営業の仕組み化を強化していった。

「単に『セールスユニット』で電話営業をお願いするだけでなく、ビジネスの進め方や適正な価格設定について相談に乗っていただけたのが大きなメリットでした。実務においても、アイドマの担当者の方々がそれぞれ強みを生かして進捗管理の手法をレクチャーしてくださり、自社の事業戦略そのものを整理することができました」（西川氏）

また、在宅ワーク特化型求人サイトの「ママワークス」も導入した。現在は西川氏がメインで事務作業などをこなしている状態だが、今後アポイント数が増加し、見積もりの作成やバックオフィス業務が逼迫した際にも、柔軟にワーカーを集めることができる体制を整えている。これにより、経営と商談に専念できる環境が整備された。

月間約10件の商談を獲得。「クラプロ」も活用し全国47都道府県の制覇へ

「セールスユニット」を活用した新規開拓の成果は、着実に表れている。現在は月間に約10件のアポイント獲得に成功しており、そのうち高い確度の案件も複数生まれている。

「『セールスユニット』のおかげで、自社で動いていたのでは決して得られなかったであろう多くの方とお話しする機会を持てています。来週だけでも4件の商談が入っており、良い意味で私自身が追い込まれるほど忙しくなりました。思い切って導入して本当に良かったと感じています」（西川氏）

現在、商談相手は全国の自治体が中心であり、実証実験に向けた具体的な打ち合わせが進行中だ。西川氏は、まず全国47都道府県の自治体へスタンプラリーを導入し、「自治体側から導入したいと声がかかる状態」を作りたいと語る。その後は、プロスポーツ団体へのアプローチも計画しており、地域の特産品やクーポンを組み合わせた独自のトレカシステムで、地域全体の活性化を見据えている。

さらに、事業拡大に向けた次なる一手として、Webマーケティング支援の「クラプロ」の導入も決定した。自治体との取引で重要になる過去の実績や信頼感をアピールするため、自社ホームページの刷新やSNSでの情報発信を強化し、ブランディングを加速させる狙いだ。スタンプラリーにとどまらず、教育現場でのプログラミング学習支援や、本質的な技術を伝える企業向けAI活用セミナーなど、社会貢献性の高い事業を幅広く展開していく。

「費用対効果を見極めリスクを許容できるのであれば、外部リソースの活用はやるべきだと思います。電話営業の支援だけでなくビジネス全体の相談にも乗ってもらえるため、自社の課題をブレイクスルーする大きな力になるはずです」（西川氏）

異業種からの事業承継と赤字からの再建。「Sales Platform」導入で学んだ営業の仕組み

楠本氏は、もともと印刷会社に勤務していた。当時のお客様であったスイミングスクールの運営会社から事業を引き継いだことが、現在の会社を設立するきっかけとなった。独立直後に広告代理店事業やレストランの運営、キャラクターグッズの卸売など、3つの事業を同時に立ち上げたばかりのタイミングでの大きな決断だった。

「事業承継をした当時は会員数が減少し、大幅な赤字を抱えていました。他の事業で得た資金を投入しても足りず、保証金を支払う余裕すらない状態からのスタートでした。財務状況の知識が乏しかったため最初は苦労しましたが、会員制ビジネスの特徴を活かし、必要な会員数を逆算して地道に立て直しを図っていきました」（楠本氏）

収支を細かく分析した楠本氏は、赤字の主因であった大人向けのフィットネスクラブ事業を切り離すなど、抜本的な改革を断行。子ども向けのスイミングスクールや学童保育に注力し、経営を軌道に乗せていった。その再建の過程である2019年10月には、新規開拓を加速させるためにアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を導入し、法人会員獲得に向けた電話営業の支援を受けた。

「アポインターによる電話営業の仕組みを初めて学びました。どのように法人向けのフィットネスのアプローチを行い、どのような話し方をしているのか、大変勉強になりましたね」（楠本氏）

数件の法人契約を獲得したものの、その後の新型コロナウイルス感染拡大に伴い、同社は大人向け事業からの完全撤退を決定した。しかし、この「Sales Platform」を活用した経験が、自社のリソースだけに頼らず外部の専門的な支援を取り入れる有用性を認識する重要な契機となり、その後の多角的なサービス導入へとつながっていく。

デザインやSNS運用を外部委託。在宅ワーカーの活用で社員の負担軽減と集客強化を実現

子ども向け事業に特化し、スイミングスクールの会員数が1,100名前後に安定する中、同社は新たな課題に直面していた。社員が本来の指導業務以外の事務作業やクリエイティブ制作に追われ、負担が増大していたのである。

「以前は、外部のデザイン会社に依頼するとコストが高くなるため、社員にデザインソフトの使い方を覚えてもらい、折り込みチラシやパンフレットを内製していました。しかし、専門知識がないため制作に膨大な時間がかかっていたのです。また、5月から12月にかけては地域の小学校の水泳授業を受け入れているため、社員が朝から夕方までプールでの指導に入りきりになります。どうしても事務業務の時間が確保できず、Instagramの投稿が遅れるなどの問題が生じていました。何より、投稿が滞ることに対する社員の精神的なプレッシャーやストレスを軽減したいと考えていました」（楠本氏）

この状況を解決するため、同社は2024年に「在宅チーム構築支援」および「在宅ワーカー活用支援ユニット」を導入し、専門スキルを持つ在宅ワーカーを募集・活用する体制を整えた。グラフィックデザインやInstagramの制作を委託したことで、社員の業務負担は劇的に軽減され、指導力の向上に向けた研修や学びに時間を使えるようになった。さらに「クラプロ」を活用し、SNSの運用目的を認知拡大から申し込み獲得へとシフトさせた。

「アルゴリズムなど私たちが知らない専門的な情報を分かりやすく的確に伝えてもらい、SNSとホームページを融合させた提案をいただきました。その結果、Instagram経由での明確な申し込み増加という成果につながっています。また、在宅ワーカーへの的確な業務説明を通じて、社員自身が今まで漠然と行っていた業務を言語化し、整理整頓できるという副次的効果も生まれています」（楠本氏）

評価制度の刷新とマニュアル化で組織を強化。子どもたちの内面的な成長に寄り添う指導の実現へ

外部リソースの活用による業務効率化は、現場の負担軽減にとどまらず、社内の組織基盤強化へと発展している。同社はさらに「ママワークス」や「人材支援ユニット」を導入し、組織の持続的な成長に向けた体制構築を進めている。

「現在は『人材支援ユニット』などの支援を受け、社員の評価査定制度の刷新や、査定時のアドバイス、マニュアル作成などに取り組んでいます。また、初期の段階でスプレッドシートを用いた適切な業務スケジュールの管理体制を構築してもらったおかげで、担当者が変わってもスムーズに業務が引き継がれ、現在は効率的な運用ができています」（楠本氏）

株式会社アイドマ・ホールディングスは、同社の課題を深く理解した上で、幅広いサービスの中から必要な仕組みを提案し、内製化に向けた社員へのレクチャーや伴走支援を行っている。

最後に、楠本氏に今後の展望を伺った。少子化が進む社会において、同社が目指すのは単に泳ぎを教えるだけでなく、子どもたちの内面的な成長をサポートする事業である。

「水泳は誰もが泳げない状態からスタートし、挑戦してできたという成功体験を日々積み重ねるスポーツです。指導者の言葉がけ一つで子どもの自己肯定感を高めることができます。人手不足が社会問題となる中、外部への業務委託によって社員の時間的・精神的な負担を軽減することは、離職リスクの低減にも直結すると考えています。社員が心身ともに健康で、本来の業務である指導の向上に注力できる環境を整えることで、子どもたちの内面的な成長を支える本質的なサービスを提供し続けていきたいですね」（楠本氏）

営業部の限られたリソース。屋台骨である「新規開拓」に立ちはだかる継続の壁

浦和レッドダイヤモンズ株式会社（以下「浦和レッズ」）は、日本最高峰のエンターテインメントであるプロサッカーチームの運営を中核とし、埼玉県さいたま市を拠点に多岐にわたる事業を展開している。トップチームだけでなく、レディースチーム、ユースチーム、アカデミー、さらには子ども向けのサッカースクールの運営など、地域に根ざした活動を続けている。そんな同社の事業を支える根幹を担うのが、企業との協賛契約などを取り扱うパートナー本部である。しかし、そのパートナー本部の体制には、長年にわたる大きな課題が潜んでいた。

「我々浦和レッズが現在だいたい100億規模の売り上げで、営業が主に扱うスポンサー収入が屋台骨だという自負で活動しています。営業が頑張れば頑張るほど、チームはもっと大きく強くなれると考えています」（船越氏）

浦和レッズの成長に直結する重要な役割を担っているにもかかわらず、パートナー本部は事務担当を含めても少数精鋭の体制である。限られた人員で、多くの既存パートナー企業との関係維持と、新たな協賛企業の開拓を並行して進めなければならない。日々の業務に忙殺される中で、新規開拓に割けるリソースは圧倒的に不足している。

「パートナー本部は現状事務の方も入れると14名ですが、その14名で営業体制を構築し、約600社のお客様を日々フォローしながら、他のさまざまな業務もこなし、新規の活動もしないといけません。新規開拓に対して時間が取れないという大きな課題感が長くあり、今でも続いている状態です」（船越氏）

時間ができたタイミングで散発的に新規開拓を試みても、継続的なアプローチができなければ成果には結びつかない。種をまくだけで終わってしまう状況を打破するため、継続的なアプローチの仕組み化が急務となっていたのである。

パートナーシップの締結。「レッズビジネスクラブ」とエリア戦略で活路を見出す

営業活動の効率化と新規開拓の継続的な仕組み作りを模索し、ダイレクトメールの送付などの施策を検討していた最中、アイドマ・ホールディングスからの営業電話があったことが関係の始まりだった。単なる受発注の関係ではなく、スポーツビジネスという新たな領域にチャレンジするアイドマ・ホールディングスと、新規開拓のリソース不足に悩む同社が、互いの強みを提供するパートナーシップとして協業することになった。

「我々はアイドマさんの支援を受けながら、浦和レッズのブランドやパートナーシップを通じた価値を提供する代わりに、アイドマさんは今までの知見やリソースを使って、浦和レッズというパートナーと一緒に新しい領域に取り組めるというところが、スタートした一つのきっかけだったのかなと伺っています」（船越氏）

導入当初は、広告宣伝費の比率が高い企業や福利厚生に注力する企業などをターゲットにリストを作成した。浦和レッズの知名度もありアポイントは獲得できたものの、最終的な成約にはなかなかつながらないという壁に直面した。そこで、提供している「スタジアムでの圧倒的な体験」という価値を再定義し、埼玉スタジアム2◯◯2（以下埼玉スタジアム）に足を運べるエリアにターゲットを絞り込む戦略へと転換した。さらに、商材を「レッズビジネスクラブ」という具体的なパッケージ商品に絞った。

「最初の入り口としては、『まずは埼玉スタジアムに来てください。埼玉スタジアムに来ていただくための法人向けチケットがあるんです。法人なので会社名を提出したり、広告宣伝の要素もあります。さらに法人向けプランなので、法人同士の交流会やビジネスマッチングのチャンスもあります』と、本当にこの3本柱で分かりやすく端的にお伝えしています」（船越氏）

エリアと商品を明確に定めたことで、お客様にとってもメリットが直感的に伝わりやすくなり、具体的なイメージを持たせることでその後の商談がスムーズに進行する土台が完成したのである。

取りこぼしを防ぐ仕組み化で着実な成果を創出。未来のファン作りへ向けた挑戦

エリア戦略と商材のパッケージ化に加えて、アイドマ・ホールディングスが提供する「Sales Platform」を活用したフォロー体制の構築が大きな成果をもたらした。ダイレクトメールを送付した後の電話営業や、過去にアポイントを獲得したものの成約に至らなかった企業への再アプローチなど、人の手だけでは抜け漏れが発生しやすい業務を徹底的に仕組み化したのである。

「やはりアイドマさんが追いかけてくれたから、その社長さんがきっとこの時間帯だったら連絡がつきやすいとか、いろいろなデータを駆使しながら、朝がいいとか夕方がいいとか、お盆の時期は絶対外した方がいいとかの判断ができます。こちらからアプローチしなかったら絶対成約しなかったであろうお客様が、本当に長くご支援下さっていて、しかも大きく増額してランクアップしているという方もいらっしゃいます」（船越氏）

多忙な経営者層へのアプローチにおいて、最適な時間帯やタイミングを見計らった継続的なフォローが可能となり、自社だけでは取りこぼしていたであろう層からの成約が着実に増加している。蓄積されたデータは翌年の戦略策定にも活かされ、より精度の高いターゲット選定を実現している。また、この営業活動は単なる売り上げ向上にとどまらない価値を生み出している。

「仮に残念ながら法人としてはご縁がなくても、もしお電話を取った人の記憶に残り、その人がスタジアムに来てくれれば、浦和レッズにしてみれば大事なファン・サポーターが1人増えたという、新たな0から1の創出になります」（船越氏）

電話営業を通じた地域との接点づくりは、浦和レッズの未来のファンを増やす重要な活動でもある。浦和レッズは今後もアイドマ・ホールディングスとのパートナーシップを深め、スポーツビジネスにおける新たな可能性を切り拓いていく。

「最初の一歩が怖い」という壁。最先端技術の浸透と営業体制の二重課題

ドローンによる測量や点検、そして生成AIを活用した業務効率化など、KENZ PROJECTが提供するサービスは、これからの社会インフラや企業の生産性向上に直結する重要なソリューションである。しかし、最先端の技術であるからこそ、お客様にその価値を理解していただき、実際の導入につなげるまでには独自の難しさがあった。

鈴木氏は、AIツールなどの導入支援を提案する際の現状について次のように語る。

「導入するだけで終わってしまうと言っている企業が多いです。親会社もあるから、子会社みたいなところは右に倣えになってしまうこともあります。うちはGoogle系しか使えないとか、そういうしがらみがあったりします。チャットGPTを使えるようにするための伴走コンサルまでするとなると、ハードルが少し高いですね」（鈴木氏）

特に中小企業においては、将来への投資よりも目先の売り上げが優先される傾向が強く、新しいテクノロジーの導入に対する「最初の一歩」を踏み出すことに心理的な障壁があるという。

「中小で積極的にテクノロジーを駆使していきたいお客様だったら伴走支援のニーズがあるかもしれないです。どうしても目先の売り上げを考えないといけないので。でも使いこなせば人件費も含め全然変わってくると思います。最初の一歩が怖いんですよね、本当に使いこなせるのかっていう」（鈴木氏）

こうした背景から、自社のサービス価値を的確に伝え、確度の高い見込み客を発見するための営業体制の構築が、同社にとって大きな課題となっていた。

「Sales Platform」で営業基盤を築き、「在宅チーム構築支援」で制作体制を強化

営業活動の推進と同時に、受注した動画制作などの案件をスムーズに回すための制作体制も整える必要があった。そこで同社は、営業支援ツールである「Sales Platform」と、在宅ワーカーを活用する「ママワークス」の2つのサービスを導入した。

「Sales Platform」を活用した営業活動では、ターゲットとなる企業のリストを作成し、電話営業を通じたアプローチを実施している。すぐに契約に至る層ばかりではないものの、継続的な営業活動のためのデータベース構築に寄与している。

「営業活動はすぐに契約に結びつく段階ではないものの、継続的なアプローチによる中長期的なデータベース構築に意義を見出している」（鈴木氏）

また、動画制作などの専門的なスキルが求められる業務については、「ママワークス」を利用して外部の在宅ワーカーを募集し、制作体制の強化を図った。

「途中1年間ママワークスも利用しました。動画系の外注で3、4名契約しました」（鈴木氏）

これにより、社内のリソースを圧迫することなく、外部の優秀な人材と連携しながらプロジェクトを進める体制を整えることができた。専門スキルを持つワーカーの力を借りることで、同社の強みである高品質な動画コンテンツの提供がより強固なものとなっている。

ドローンとAIを地域企業へ届ける。最先端技術の発信が業務効率化と未来への一歩を支える

営業リストの拡充や外部人材の活用など、事業を推進するための基盤を整えつつあるKENZ PROJECT。鈴木氏は、今後さらにドローンとAIという2つの柱を強化し、企業の課題解決に貢献していきたいと意気込みを語る。

「ドローンに関してはさまざまな課題解決をさらに推進するとともに、人材育成にも力を入れていきたいと考えています。AI事業に関しては業務効率化の提案に加え、アプリ開発やAIの内製化支援も行えるようになりました。今後も最先端技術に関する情報を積極的に発信しながら、企業のAI普及や業務効率化に協力していきたいです」（鈴木氏）

ドローンによる測量や点検は、人手不足が深刻な建設業界や農業において大きな助けとなる。しかし、広大な面積を測量する際には準備時間やコストがかかるなど、現場特有の課題もまだ残されている。鈴木氏はそうした実情にも真摯に向き合いながら、最適なソリューションの提供を目指している。

現場のリアルな課題を直視し、テクノロジーによってそれをどう解決できるかを常に模索し続けるKENZ PROJECT。同社の最先端技術の発信と導入支援は、今後も多くの企業の「最初の一歩」を後押しし、地域社会の発展と業務効率化に大きく貢献していくことだろう。

自社での電話営業の限界と、インフレ時代への危機感が導入の契機に

1999年の創業以来、25年以上にわたって栃木県を中心とした地域企業のインフラを支え続けてきたパナックスコミュニケーションズ株式会社。創業当初は、10名ほどのスタッフを採用して自社で電話営業を行い、新規開拓に注力していた。しかし、自社で電話営業の体制を維持することには大きな困難が伴ったという。

「最初の頃は電話営業の担当者を募集し、手探りでトークを教えていました。しかし、お客様から厳しい言葉をいただいて心が痛んでしまうスタッフのフォローや、せっかく採用してもすぐに辞めてしまうスタッフの対応など、マネジメント面に苦労しました。ある程度の顧客基盤ができるまでの約10年間は電話営業を続けていましたが、自社で再び体制を持つことは避けたいと考えていました」（河野氏）

その後は長年の誠実な対応が実を結び、既存のお客様の機器リプレイスや紹介経由の依頼で安定した売り上げを確保できるようになった。しかし、近年の経済情勢の変化が河野氏に強い危機感を抱かせた。デフレからインフレへの移行に伴い、機器の仕入原価や各種サービスのコスト、従業員の給与が上昇していく中で、これまでと同じ単価で取引を続けていては利益が残らなくなってしまうからだ。

「既存のお客様からのご依頼や紹介だけでは、どうしても売り上げ規模が現状維持にとどまってしまいます。既存の取引先とは価格交渉が難しくても、新規のお客様であれば最初から適正な価格で提案が可能です。利益をしっかりと確保し、従業員に還元していくためには、新しいお客様を自ら作っていかなければならないと痛感しました」（河野氏）

そのような折に、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を知った。自社で新たに営業担当を1名採用し、教育からマネジメントまでを行うよりも費用対効果が高いと判断し、まずは1年間トライアルとして導入を決断した。

接点創出に特化した「Sales Platform」と、営業力底上げの「セールススクールユニット」

同社がアプローチのターゲットとしているのは、事務所を構える栃木県内を中心とした中小企業である。導入した「Sales Platform」の運用にあたり、河野氏は「強い売り込み」ではなく「関係構築のきっかけ作り」を重視した。

「いきなり電話で強いクロージングをかけても、信頼関係が生まれていない状態では成果に結びつきません。そのため、まずはご挨拶や名刺交換を目的としたアプローチを実施するようにしました。私たちの扱うリース機器は、入れ替えのタイミングでなければ検討していただけない商材です。だからこそ、まずは会社の名前を知っていただき、後日チラシや案内メールをお送りするための接点作りを第一に考えました」（河野氏）

また、アプローチの初期段階ではAIを活用した音声サービスも積極的に取り入れている。人間が行う電話営業とは異なり、冷たく断られた際や電話を切られた際の精神的な負担がないため、効率的かつ安定的に多数の企業との接点を作れる点を高く評価している。

さらに同社は、営業人材の育成を目的として「セールススクールユニット」も導入した。この研修プログラムには、将来的に会社を担う次期社長候補である子息が参加した。

「これまで営業の研修を外部で受けた経験はなく、基本的には私が同行して長年の感覚で教えていました。しかし、新しい時代に合わせた営業手法を客観的に学ぶ必要があると考え、研修を受講させました。結果として、若手社員が1人で安心して営業に行けるようになり、自身で新規のアポイントや紹介の獲得ができるまでに成長しました」（河野氏）

自社だけでは難しかった新規開拓の土台が整っただけでなく、次世代を担う人材のスキルアップという経営課題の解決にも直結している。

大型案件を含む3社を受注。地域密着の強みを生かし、さらなる売上拡大へ

「Sales Platform」と「セールススクールユニット」の導入から約1年半が経過し、着実に成果が現れ始めている。名刺交換から始まった関係性が実を結び、すでに3社の新規受注に成功した。その中には、透析を行う某病院へのビジネスフォン約50台の導入といった大型案件も含まれている。この受注には、地域密着型企業ならではの強みと、アプローチによる接点創出の相乗効果が働いていた。

「担当者が訪問した際、当社が配布していた周年記念のチラシをきっかけに、従業員同士の地域コミュニティにおける共通のつながりが判明し、そこから信頼関係が一気に深まって受注につながりました。新規で1社を受注するのは大変ですが、一度ご契約いただければ、当社の高い技術力やフォロー体制により他社に切り替えられることはほとんどありません」（河野氏）

さらに、アプローチを通じて獲得した約800件の見込み客のメールアドレスも重要な資産となっている。定期的に配信する案内メールの開封率は高く、見込み客の育成に大きく貢献している。今後はこのリストを2,000件規模まで拡大し、中長期的な情報発信を強化していく計画だ。

同社は売り上げを5年後には現在の約1.4倍まで引き上げる目標を掲げている。地域での知名度をさらに高め、「防犯カメラやコピー機で困ったらパナックスコミュニケーションズ」と想起されるブランドの確立を目指す。

「既存のお客様や紹介だけに頼るのではなく、あらゆる方向からアプローチを仕掛けていく必要があります。インフレの時代においては、行動を起こさなければ淘汰されてしまう企業も出てくるでしょう。絶えず種まきを続けていれば、商工会議所などの横のつながりも相まって必ず次のチャンスにつながります」（河野氏）

長年の経験と新たな支援体制を掛け合わせ、パナックスコミュニケーションズ株式会社は次なる成長ステージへと力強く歩みを進めている。

沖縄の貧困の連鎖を止める鍵は「心の整え」。経営者支援へ至るまでの20年の軌跡

NPO法人こころひまわりの活動の原点には、沖縄県が抱える深刻な社会課題である「子どもの貧困」がある。統計上、沖縄では約3.3名に1名が貧困家庭で育つと言われており、この負の連鎖が世代を超えて続いている現実がある。若尾氏はこの問題に対し、単なる経済的支援にとどまらず、心理学と社会科学の視点から抜本的な解決策を模索し続けてきた。

「お金がないということは、人生の選択肢を失い、夢を持つことさえ諦めてしまう状況を生み出します。さらに、それは時に『自分には価値がないのではないか』という深い存在否定にもつながります。しかし、長年のカウンセリングを通じて見えてきたのは、たとえ環境が厳しくとも、心の土台や関係性が整っていけば、人は『自分には価値がある』と感じ、困難な状況に直面しても、自分の可能性を信じて挑戦し続ける人生へと、脚本を書き換えていくことができるということです。6歳頃までに形成される『人生脚本』をいかに前向きなものへ更新していくか。それが私たちの使命だと考えています」（若尾氏）

当初は学生や夜の街で働く若者たちへの直接支援を試みたが、個人の努力だけでは限界があることも分かった。そこで若尾氏が注目したのが、彼らを雇用する「企業」の存在である。沖縄県は全国的に見ても社長が多い土地だが、一方で「リーダーになると周囲との人間関係に悩み、メンタルを崩して離職する」という特有の課題も抱えていた。

「従業員を大切にしたいと願う経営者がいる一方で、心の土台が不安定なために、会社を否定的に捉えてしまう従業員もいます。この両者の間にある心理的なズレをカラーセラピーで可視化し、整えることができれば、組織全体が劇的に変わるはずです。稼いでから学びに来るのではなく、働きながら心が整っていく。そんな会社を1つでも増やすために、法人向け事業へのシフトを決意しました。長年取り組んできた『地域づくり』を経済の側面から再構築したいと考えました」（若尾氏）

10年以上続いた「1人営業」の限界。「Sales Platform」による営業支援がもたらした希望

法人向けのメンタルサポートという新たな領域に踏み出す際、最大の障壁となったのは営業体制の不在だった。若尾氏は、現場でのカウンセリングや支援において卓越したスキルを持っていたが、それを組織として対外的に広めていく「営業」のノウハウが欠けていたという。

「支援の現場が得意なことと、営業や集客を成功させることは、まったく別の専門性だと感じています。これまでも10年以上、スタッフみんなで営業活動に取り組んできました。子どものために、沖縄の未来のためにと、『私が営業をやります』と言ってくれたスタッフもいたほどです。しかし、現場支援と営業活動の両立は想像以上に難しく、結果が出る前にスタッフが疲弊してしまうことを繰り返す日々でした。ここ数年は、結局、私1人が諦めずにがんばるしかないという孤独に陥っていました。その経験を通じて、私の中で『餅は餅屋』という言葉が何度も浮かぶようになりました。現場支援には現場支援の専門性があり、営業には営業の専門性がある。その切り分けができない間は、スタッフの十分すぎる頑張りを「まだ足りない」と感じてしまったり、自分たちの専門性にまで自信を失ってしまう時期もありました。
私たちのNPO活動も長くなり、20代前半から活動を共にしてきた初期メンバーも今では40代を迎える年齢になりました。私たち自身も、気力や体力だけで走り続けることが難しい段階に来ています。だからこそ、想いや気合いだけで乗り越えるのではなく、営業は営業のプロの力を借り、仕組みとして整える必要があると痛感しています」（若尾氏）

そんなとき、アイドマ・ホールディングスからの提案を受けたことが、長年の停滞を打ち破るきっかけとなった。提案された「Sales Platform」は、単なる営業代行ではなく、営業活動そのものを標準化・仕組み化し、チームで成果を追うというものだった。

「さまざまな業界の営業支援に携わってきたアイドマの担当者の方が、私の『カラーセラピーを活用して心の土台を整え、社会や組織をより良くしていきたい』という想いに深く共感してくれたことが、何より心強かったです。営業のプロセスをマニュアル化し、トークスクリプトを整備して、在宅ワーカーを活用して組織的にアプローチする。この再現性のある仕組みを聞いたとき、ようやく私が求めていた『事業を継続させるための基盤』が見つかったと確信しました。1人で抱え込むのではなく、専門的な知見を持つチームに背中を預けられる安心感は計り知れません」（若尾氏）

「Sales Platform」導入後は、法人向けの言葉選びや表現方法一つとっても、アイドマ・ホールディングスとの対話を通じて洗練されていったという。自分たちの強みをどのように法人の経営者に届けるか。その戦略立案から実行までを共に歩むパートナーを得たことで、長年叶わなかった「組織としての営業活動」が、ついに現実のものとなったのである。

経済番組「For JAPAN」出演という起爆剤。福祉の枠を超え「経営のパートナー」へ

営業体制の構築と並行して、大きな成果をもたらしたのが経済番組「For JAPAN」への出演だった。これまで新聞などのメディア取材は数十回受けてきた若尾氏だが、それらは「親支援」「子ども支援」「夜の街で働く若者支援」「生きづらさを抱えた人への支援」、そして「子ども食堂を運営する福祉団体」という文脈で語られることが多かった。そこで、直接経営者に伝える必要性を感じ、ビジネス交流会などにも積極的に参加してきたが、法人向けの組織支援として受け止めてもらうには、まだ大きな壁を感じていた。

「『良いことをしている福祉の人』という認知だけでは、経営課題を解決するプロとして対等に話を聞いてもらうことが難しいという葛藤がありました。今回の番組出演は、その見られ方を劇的に変える絶好の機会となりました。福祉の枠ではなく『経済番組』というステージで、著名な経営者の方々と討論し、組織におけるメンタル教育の重要性を発信できたことは、計り知れない財産となりました」（若尾氏）

番組出演の反響は、目に見える形で現れ始めている。収録後の交流会では、名だたる経営者たちにカラーセラピーを披露し、「沖縄だけでなく全国の企業に通用するメソッドだ」と強い手応えを得た。また、出演した実績そのものが法人の信頼獲得において強力な武器となっており、周囲からの反応も「子ども食堂の人」から「組織改革を担う専門家」へと明確にシフトした。

「番組の内容がYouTubeなどで蓄積され、いつでも二次利用できる点も画期的です。自社のサイトやPRに活用することで、私たちがどのような理念で活動しているかを瞬時に理解してもらえるようになりました。アイドマさんの支援を通じて、営業の『仕組み』と、信頼という『財産』の両方を手に入れることができました」（若尾氏）

今後は、この確固たる基盤を活かし、法人向けのグループコンサルティングを本格化させ、組織の心と経済の両立を支援していく。

「現状に悩みながらも、前を向こうとする経営者の方々に寄り添い、共に未来を創っていきたいと考えています。アイドマさんの支援は、自分の想いを形にしたいけれどどうすればいいか分からない、そんな方にこそ勇気を与えてくれるはずです。私たちも、ここから沖縄、そして全国へと幸せな会社を広げていく挑戦を続けていきます」（若尾氏）

「透明人間時代」の原体験を力に。BtoCの成功から、永続的な支援を目指すBtoB参入への決意

株式会社ReMueの創業メンバーは、それぞれが看護師、保育士、エステサロン経営、英会話講師といった多様なバックグラウンドを持つ。大高氏は、看護師からエステサロン勤務を経て、自宅サロンやコーチングスクールを開業し、現在の会社設立に至った。

「誰もが自分らしく輝ける未来を作るというミッションを掲げ、主に個人をターゲットとしたコーチングベースの能力開発やマインドスクールを展開してきました。起業家を輩出する支援や、個人事業主の売上向上サポートなど、オンラインを中心に活動を広げてきました」（萩原氏）

同社の活動の根源には、メンバー自身の深い原体験がある。小太刀氏は、子ども英会話講師として活躍しながらも、出産を機に直面した葛藤をこう振り返る。

「子どもが好きで子育ても得意だと思っていましたが、現実は違いました。表面的には元気でも、誰も見ていないと勝手に涙が出るような『透明人間時代』を過ごしたんです。でも何かできるはずだという思いを捨てきれず、大高との縁をきっかけに今の世界に入りました。同じように悩む女性たちが本来の自分を取り戻せる社会を作りたいんです」（小太刀氏）

BtoC領域で着実に実績を積む同社だが、さらなる事業拡大と支援の永続性を考えた際、BtoB領域への参入は必然の選択だった。しかし、そこで大きな壁に直面することになる。

「私たち5名は、これまでBtoCで事業を行ってきたため、BtoBの切り口や営業の手法が全くわかりませんでした。企業がどのような課題を抱えているのかという解像度が低く、強い思いはあるものの、それをどのように商品として形にすればよいのか迷っていました」（小太刀氏）

ミッションを叶えるための商品を作りたいが、売れるものにするにはどうすればよいか。同社はこのジレンマを打破し、組織を大きくしていくためのパートナーを求めていた。

「ママワークス」で描く柔軟な組織像と、アイドマ・ホールディングスと進める商品開発

BtoB領域への挑戦にあたり、同社が最初にアイドマ・ホールディングスに興味を持ったのは、組織の在り方に関する支援だった。「ママワークス」を通じて、正社員の雇用を最小限に抑えつつ、業務委託の力を借りて組織を最大化させる仕組みに魅力を感じたという。

「組織を大きくしたいという目標がある一方で、その難しさも痛感していました。アイドマさんが提案する、ママワークスなどを活用して在宅ワーカーを集め、組織を回す体制には惹かれました。正社員にこだわらなくても、プロの力を借りて組織を構築できるという考え方は、私たちのミッションとも親和性が高いと感じて導入を決めました」（萩原氏）

同社では、自社でマネジメントを自律的に実行できるよう、アイドマの担当者から手法のレクチャーや伴走支援を受ける形で、安定して稼働する組織基盤の構築を進めている。これと並行して進められたのが、「サービス開発支援ユニット」によるBtoB向けの商品設計だ。

「私たちはミッション先行型なので、私たちの描くビジョンにつながる事業でなければやらないという強いこだわりがあります。担当者さんは私たちのヒアリングを通して、これまでの経験をすべてテーブルに並べ、その中から何を商品にすべきかを企画してくれました。自分たちだけでは見えない範囲のリサーチや、数多くのBtoB営業を見てきた知見をいただけるのが最大のメリットです」（萩原氏）

現在、BtoC向けに提供しているサービスを、企業の売り上げ向上や社員のモチベーションアップにつながる「外部マネージャー」としての活用など、具体的な商品化が進行している。また、この新サービスのプロモーションを支えたのが「クラプロ」だ。

「ピッチ登壇に向けて、ホームページやチラシ、ブース用のパネルデザインを『クラプロ』に依頼しました。急ピッチな作業でしたが、私たちのイメージを正確に捉えてくれました。外注でありがちな『イメージのズレ』が全くなく、最初から私たちの求める世界観にドンピシャで合わせてくれたので、やりやすかったです」（萩原氏）

ピッチイベント登壇で得た確かな手応え。女性起業家ファンド設立と大規模なグループ展開への展望

商品開発と並行して、同社は「メディアユニット」の支援を活用し、ビジネスピッチイベントへの登壇に挑戦した。BtoBの知見がゼロの状態からのスタートだったが、完成しつつある新サービスの構想を手に、全力で自社の想いをぶつけた。

「ピッチの会場ではサービスの詳細はもちろん、私たちのミッションを強く伝えました。その結果、終了後にブースへ立ち寄ってくださる企業様が多く、その場で何件もの商談予約をいただくことができました。ピッチに出たことで企業側から声をかけていただける権威性が生まれ、その後の商談がスムーズになったと感じています。これもアイドマさんの集客力や臨機応変なサポートがあったからこそです」（小太刀氏）

ピッチでの反響は、経営陣にとって大きな自信となった。現在もオンラインでの商談が続いており、企業ごとのニーズに合わせたオーダーメイドの支援という形が見えてきている。着実な一歩を踏み出した株式会社ReMue。その視線は、さらに大きな未来を見据えている。

「今後の目標は、大規模なグループ会社を作ることです。そしてゆくゆくは女性起業家向けのファンドを立ち上げ、資金調達に苦労する主婦やママたちを支えられる存在になりたい。私たちが起業する際に感じた『お金を借りることの大変さ』などの壁を、次世代の女性たちのために取り払っていきたいんです」（萩原氏）

その構想の中には、経営難に直面しているサロンをM&Aで引き継ぎ、意欲のある女性起業家に経営権を渡していくといった具体的な案も含まれている。夢を夢で終わらせないためにも、同社は組織の基盤固めを緩めない。

「いつかアイドマの担当者の方に『あの時はだいぶ迷子だったね』と笑い合えるくらい成長したいと思っています。私たちが大切にしている世界観を、より大きな形で世の中に届けていけるよう、これからも駆け上がっていきます」（萩原氏）

思いを形にし、次々と新たな挑戦を続ける同社。ミッションの実現に向け、アイドマ・ホールディングスはこれからも多角的な支援を通じて伴走を続けていく。

同業他社との差別化と早期退職の防止。自社スクールを無償提供する独自の人材支援モデル

株式会社I AMは、2024年8月に設立された企業である。正社員への転職を支援する事業と、浄水器や光通信などの訪問販売事業の2軸を中心に、現在、社員4名に加え業務委託パートナーを含めて約25名の体制で事業を展開している。加藤氏は、過去に工場での業務や通信機器販売店の管理職、個人事業主としての経験を経て、24歳で同社を立ち上げた。

人材業界には数多くの企業が存在し、サービス内容が同質化しやすいという課題がある。その中で同社は、独自の強みとして自社で運営するSNSスクールとITプログラミングスクールを、転職支援の付加価値として無償で提供している。

「一般的な正社員転職は、キャリアアドバイザーと面談して企業へ人材を送って終わりという傾向にあります。しかし弊社の場合、転職していただいた方への福利厚生として自社のSNSスクールやITスクールを提供しています。働きながら学んでもらい、将来的な独立やキャリアアップを支援する仕組みです」（加藤氏）

この取り組みは、求職者にとって大きな魅力となるだけでなく、人材を採用する企業側にとっても早期退職を防ぐというメリットを生み出している。地方からの求職者を中心に毎月多くの応募が集まっており、母集団形成に成功しているという。

「私たちの世代やさらに若い世代には、将来フルリモートで仕事をしたいという思いを持つ方が少なくありません。しかし、地方に住みながらSNS運用などでお客様を獲得するのは容易ではないため、ITスキルも学べる環境を用意しています。定着率が高まることで企業様からの信頼につながると考えています」（加藤氏）

さらに、同社はリファラルによる人員確保も得意としている。

「自社でリファラル研修を行っており、私自身が現場に入って研修することもあります。その結果、訪問販売のメンバーをリファラルで集めることができ、人員確保コストを大幅に抑えられています。浮いたコストをスクール費用に充てることで、求職者に無償で教育を提供できるのです」（加藤氏）

企業としての信頼獲得を目指し「メディアユニット」を導入。番組出演がもたらした反響と人員確保への波及効果

独自の事業モデルで順調に求職者を集める株式会社I AMだが、設立間もないベンチャー企業ゆえの課題も抱えていた。それは、社会的な信頼度や知名度の向上である。その課題を解決する手段として、加藤氏が選択したのがアイドマ・ホールディングスの「メディアユニット」だった。

「会社としてまだ規模が大きくなく、上場しているわけでもないため、信頼を得るためにはメディアなど表に出るしかないと考えていました。アイドマさんから『メディアユニット』を通じた討論番組への出演をご提案いただき、これが良いきっかけになると思いました。著名なゲストが出演し、登録者数の多い番組であれば、他の媒体よりも認知が広がると感じたのです」（加藤氏）

番組では「教育」をテーマにした議論が行われ、加藤氏も自身の経験を交えながら意見を述べた。同社の企業理念である「質の高い教育の提供」と親和性の高いテーマであったことも功を奏したという。

出演後の反響は、加藤氏の想像以上のものであった。企業の認知度が向上したことで、各方面からポジティブな影響が表れ始めている。

「ホームページからの問い合わせが明確に増えましたし、他メディアからの取材依頼も多数来るようになりました。また、求人の応募数ももともと月20～30件程度あったものが、出演後はさらに増加しています。出演した映像は自社でも少しずつ発信に活用しており、求職者や関係者に対して『メディアに出演している企業』として信頼感を示す強力な武器になっています」（加藤氏）

また、加藤氏はメディア出演の価値について次のように語る。

「メディアへの出演を検討されている経営者の方には、目の前のコストとして捉えるのではなく、将来的な財産として出演を強くお勧めします。すぐに劇的な変化があるわけではなくとも、コンテンツとして活用できる点は営業活動において強い味方になります」（加藤氏）

プレイングマネージャーの概念を変革。「HRユニット」による新たな組織構築と未来への展望

「メディアユニット」による発信で企業の土台をより強固なものにした株式会社I AMは、次なるステージへと歩みを進めている。新たに「HRユニット」を導入し、組織の教育体制を根本から変革するプロジェクトを始動させた。

「アイドマさんとともに、新しい事業に挑戦します。それは、プレイングマネージャーという概念を変える取り組みです。具体的には、新人教育をAIアバターに任せるシステムを構築し、これまでマネジメントに割かれていた管理職の時間を、プレイヤーとして利益を生み出すための時間に充てられるようにしたいと考えています」（加藤氏）

多くの営業会社では、マネジメントや教育が属人化しており、担当者の能力によって結果が左右されがちである。これをシステムで解決できれば、同社の取り組みは業界全体の生産性向上にも寄与できる。この取り組みでは 、「HRユニット」を活用することで同社内の体制強化だけでなく、将来的な新サービスとしての展開も視野に入れている。

最後に、加藤氏は今後の展望について次のように語った。

「まずは訪問販売事業の支店を拡大し、規模を倍にすることが直近の目標です。その間に、AIを活用した教育システムを完成させ、ストック収益を生み出す事業へと成長させていきたいと考えています。人材会社としても、ただ企業に人を紹介して終わりではなく、その後のキャリアまで伴走していける組織であり続けたいですね」（加藤氏）

確固たる理念のもと、次々と新たな施策を打ち出す株式会社I AM。アイドマ・ホールディングスのサービスを活用しながら、同社がどのような飛躍を遂げるのか、今後の展開に大きな期待が寄せられる。

長年バックオフィスを支えた担当者の退職。社長自らが経理や採用人事業務に追われる日々の限界

有限会社おひさまハウスは、創業時から全国のフリーランス翻訳者と業務委託契約を結んで事業を拡大してきた。池上氏自身がフリーランスとして活動していた経験から、2000年代前半という早い時期からオンラインでの翻訳講座や事業展開を進め、場所にとらわれない働き方を提供。現在では約100名の登録翻訳者が活躍する体制を構築している。

しかし、順調な事業運営の裏で、社内のバックオフィス体制に大きな転機が訪れた。約15年にわたり、経理から事務作業に至るまで、同社のバックオフィス全般をたった1名で支えていた担当者が退職することになったのだ。

当時の状況について、池上氏は次のように振り返る。

「1名の担当者にすべての業務をお願いしていたため、私自身も何がどのように行われているのか、細かい作業工程を把握しきれていませんでした。その方が退職する際、聞き取りをしながら業務を引き継ぐことになり、確認しながら進めるのは苦労しました」（池上氏）

後任がいない中、池上氏自身が業務を引き継いだものの、すぐに手が回らなくなった。さらに、事業の状況に合わせて翻訳者の層を入れ替えるため、「ママワークス」を活用してワーカーの新規募集を実施したところ、月におよそ100件もの応募が殺到した。翻訳はバイリンガル人材に人気が高いため、想定を大きく超える反響があったのだ。

「応募者全員の経歴を確認し、1名ずつの基準に合わせて返信をする一時審査の対応だけで、当時は寝る暇もないほどでした。翻訳の仕事の中には私にしか対応できない特殊なジャンルもあるのですが、そこに大量の応募対応が重なり、どうにもならない状況に陥ってしまったのです」（池上氏）

この状況を打開するため、「秘書ユニット」の導入を決断した。「ママワークス」の活用と連携し、募集機能と事務対応の両方を補える点が、同社にとって最大の決め手となった。

「秘書ユニット」による一次審査アシスタント業務と経理の巻き取り。スキルアップを続けるワーカーの柔軟な対応力

「秘書ユニット」の導入後、おひさまハウスはまず、社長の睡眠時間を削る原因となっていた「ママワークス」からの応募者対応を委託した。秘書ユニットの担当者は、応募者の基準を整理し、丁寧なチャートを作成して一次審査の振り分けと応募者への連絡を代行した。

「翻訳者の方々は翻訳業務に特化しているため、事務作業を引き受けてくれる方がなかなかいませんでした。今回、『秘書ユニット』の方々に応募対応をお願いしたことで、私の業務負担は劇的に軽くなり、睡眠時間を取り戻すことができました。人材確保において、在宅ワーカーの方の価値を強く実感しましたね」（池上氏）

また、経理業務や新規事業であるレンタルスペースのInstagram運用も「秘書ユニット」に委託している。同社にアサインされた在宅ワーカーは、大企業での経理経験を持つスキルフルな人材であり、質の高い業務を提供している。Instagram運用においても、デザインツールのCanvaを使いこなした投稿用画像作成から、見込み客となり得るユーザーへの地道な「いいね」活動まで、クリエイティブかつ戦略的に実施している。

「Instagramの運用は、自分では到底できないクリエイティブな仕上がりになっています。また、在宅ワーカーの方々は、最初は経験がなかった業務でも、ツールを使いこなしながらどんどんスキルアップしていくのが目に見えてわかります。期待以上の成果を出してくれており、本当に頼りになる存在です」（池上氏）

さらに、池上氏が高く評価しているのが、「秘書ユニット」内部での引き継ぎ体制だ。万が一担当者が変更になる場合でも、アイドマ・ホールディングス内で業務のマニュアル化と引き継ぎが完結するため、企業側に負担がかからない。

「1から業務を説明し直す手間がなく、次の担当者への引き継ぎが自動的に行われる仕組みは、経営者にとって何より楽で助かっています。人を直接雇うよりもコストパフォーマンスが高く、満足しています」（池上氏）

社長のコア業務集中と新規事業への展開。オンライン時代のビジネスを支える強固なバックオフィス

「秘書ユニット」の活用によりバックオフィスの安定稼働を実現した有限会社おひさまハウスは、現在、池上氏が本来集中すべきコア業務や新規事業の開拓に専念できる環境を確立している。翻訳業界全体がAI技術の進化によって大きな転換期を迎える中、同社は新たなビジネスモデルの模索と展開に注力している。

「AIの翻訳精度が飛躍的に上がり、翻訳業界全体のあり方が変わってきています。その中で、当社はこれまで培ってきたオンラインでの事業展開ノウハウを活かし、企業向けの英会話レッスンや、オンラインで海外展開を目指す企業へのコンサルティングなどに力を入れていく予定です。また、子育てや介護が落ち着き、スキルを活かしたい女性に対する働き方のコンサルティングなども増えてきています」（池上氏）

今後の「秘書ユニット」の活用について、池上氏は既存のバックオフィス業務の継続に加え、新規事業を拡大するためのアプローチ業務への展開も視野に入れている。

「今後は、企業様に向けて直接メールでご案内を送るような、営業事務的なアプローチ業務もお願いしたいと考えています。地域や業種を絞り込み、弊社のメールアドレスから直接ご連絡する運用を今まさに準備しているところです」（池上氏）

最後に、同じようにバックオフィス業務の属人化や人手不足に悩む経営者に向けて、池上氏は次のように語った。

「アイドマさんの『秘書ユニット』は、困りごとをまとまりのない状態で相談しても、それをきちんと整理して業務として落とし込んでくれます。ただ事務的に作業をこなすのではなく、経営者に寄り添って一緒に走ってくれる温かさがあります。1名で多くを抱え込んでしまいがちな経営者にとって、引き継ぎの手間もなく、高品質な業務を適正なコストで任せられるこの仕組みは、間違いなく大きな助けになるはずです」（池上氏）

教育現場と企業支援の両軸で社会課題に挑む、「教育×経営」の未来

2017年12月に設立された株式会社A-forzaは、教育機関の経営支援を中心に活動を続けてきたコンサルティング会社である。代表の安藤泰弘氏は、リクルート社で25年間にわたり教育分野に携わり、多くの学校法人の課題解決に尽力してきた人物だ。長年の経験を通じて、「既存の枠組みでは解決できない教育現場の課題を、自らの手で改革したい」という想いから独立に踏み切った。

「前職ではカバーしきれない課題が明確になっていました。残りのビジネス人生をかけて、教育現場の構造的な問題に向き合おうと思ったのです」（安藤氏）

創業当初は大学や高校など学校法人への経営サポートが事業の中心であり、その比率は全体の約9割を占めていた。しかし、コロナ禍によって学校運営が大きく制限され、リアルを前提とした支援業務は一時的にすべて停止。

「学生募集や経営支援といった活動がゼロになり、完全な仕切り直しになりました」（安藤氏）

その危機をきっかけに、同社は新たな方向性を模索。中小企業向けコンサルティングへの事業拡大を図るとともに、「AIを活用した教育支援」への挑戦を始めた。高校生のキャリア支援を行うベテランキャリアコンサルタントの知見をAIに搭載し、生徒の相談に応じる“AIキャリアカウンセラー”を開発。高校現場の教員を支援するツールとして、まずは北海道内の学校に導入を進めている。

「AIを黒船としてではなく、教育現場を支えるパートナーとして導入する。先生方の補助ツールとして使ってもらうことが大切だと思っています」（安藤氏）

教育とテクノロジーの融合を実現しながら、次世代の進路支援・経営支援のあり方を模索する、それがA-forzaの原点であり、安藤氏の信念でもある。

新規開拓の壁を突破するために「Sales Platform」を活用し、AI事業の拡大を加速

教育機関向けAI支援に続き、中小企業向けにもAI導入支援を広げようとしていた安藤氏。しかし、個人経営のスタイルで全国に営業展開していくには限界があったという。

「中小企業とのつながりがほとんどなく、紹介も少なかった。自分ひとりの手では営業が回らないと感じていました」（安藤氏）

そのタイミングで、知人の紹介を通じて出会ったのがアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」だった。費用対効果を冷静に見極めた上で、十分に採算が取れると判断。リスクを最小限に抑えながら導入を決断した。

導入後は、全国の企業に対しAI導入に関心を持つ見込み顧客を探索。安藤氏がこれまで接点のなかった業界へのアプローチも実現した。北海道のみならず、中四国・九州エリアの企業からも反応があり、初月からオンライン商談が生まれたという。

「最初の1ヵ月でオンライン商談が1件、資料請求が7〜8件ほどありました。次のステージではeラーニング要素を加えた提案内容に変えたことで、より精度の高いアポイントが取れるようになりました。今では“資料請求のみ”というより、商談へ直結するケースが増えています」（安藤氏）

アイドマ・ホールディングスの担当者との連携もスムーズで、短期間でトークスクリプトを改善してくれると信頼を寄せる。

「話が早く、意図を理解した提案をしてくれる。まずは提案されたことを全部やってみようと思える相手です」（安藤氏）

導入後わずか数ヵ月で、行政機関、医療法人、アパレル、製造業など、多様な業界との商談機会が増加。「Sales Platform」によって新たな市場開拓が進み、自社のAIサービスのマーケティング精度も格段に向上したという。

「Sales Platform」を売上装置ではなくマーケティングツールとして活用。AI時代の経営を見据えて

営業活動の効率化に加え、A-forzaでは「市場理解の深化」という大きな副次的成果が生まれた。アイドマ・ホールディングスの支援を通じ、教育業界だけでなく、行政・医療・製造・アパレルなど、幅広い業界との接点が広がったことで、各分野におけるAI導入への反応や課題を直接把握できるようになった点は非常に大きな成果と安藤氏は語る。

「様々な業界との商談を通じて、AIに対する捉え方や課題意識の違いを肌で感じています。1社1社の声を吸い上げることで、マーケット全体を“面で”理解できるようになりました」（安藤氏）

「Sales Platform」を単なる売上装置ではなく、マーケティングツールの一つとして活用している点も同社の特徴だ。実際、安藤氏はサービス導入後に得たデータを分析し、自社のAI関連サービスやeラーニングの改善にも反映。営業の現場をリアルな市場調査の場として活用することで、次の一手を導き出している。

今後について安藤氏は、新しい経営スタイルを模索している。AI技術の進化を前提にした柔軟なビジネスモデルこそ、同社の競争力の源泉だ。

「1年後に売上1億円、3年後には5億円を目指していきたいと考えています。その一方で、人を極力増やさず、AIと外部パートナーを活用して最小限の組織で成果を出していきたいとも思っています」（安藤氏）

さらに、安藤氏は教育分野における次世代育成にも意欲を燃やす。

「高校経営にイノベーションを起こして“起業家を育てる高校”をつくりたいと考えています。高校在学中にマネーリテラシーやビジネスを学び、卒業時には自らの事業を立ち上げられるようにする。教育のあり方を変える挑戦です」（安藤氏）

最後に、同じように営業課題を抱える経営者へのメッセージを尋ねると、安藤氏はこう締めくくった。

「アイドマさんのサービスは、売上を上げる仕組みとしてだけでなく、マーケティングの精度を高めるための強力なツールです。言われた通りにまずは実践し、そこから自社に合った形に改善していくことで、確かな成果につながると思います」（安藤氏）