1社依存からの脱却を目指し、ノウハウゼロから新規営業への挑戦を決意

株式会社辻金属製作所は、トランスミッションの駆動系部品であるトルクコンバータなどの組み立て加工において、高い技術力と実績を誇っている。同社の競争力を支えているのは、製造設備の内製化だ。

「創業当初は文具のリングなどを製造していましたが、工場移転を機に現在の取引先を紹介していただき、自動車部品の組み立てへと事業を転換しました。当社最大の強みは、組み立て機や加工機といった設備を自社でオリジナル開発している点です。社内で製作することで実費のみで導入でき、人件費などのコストを抑えながら高い生産性を実現しています。私が代表に就任してからの約20年間も、アナログだった在庫管理のシステム化や、工場の壁を取り払って作業スペースを拡張するなど、従業員が働きやすい環境づくりと業務効率化を常に意識してきました」（辻氏）

社内体制の強化が進む一方で、同社には長年の経営課題が存在していた。それは、特定の取引先1社に依存しているという事業構造である。

「それまでは日々のルーティン業務をこなすだけで成り立っており、専任の営業担当もいませんでした。しかし、事業の将来を考えたとき、新たな取引先を開拓して事業を拡大していかなければならないという強い危機感がありました」（辻氏）

とはいえ、これまで営業活動を行った経験がなく、何から手をつければよいか全く分からない状態だった。ちょうど次の展開に向けて足踏みをしていた時期に、アイドマ・ホールディングスから営業支援に関する案内を受けた。

「まさに新しい動きを起こさなければと悩んでいたタイミングでした。他社のサービスとも比較しましたが、納得できる料金設定であり、ある程度の期間は腰を据えて取り組めると感じたため、まずはチャレンジしてみようと『Sales Platform』の導入を決断しました」（辻氏）

AI画像検査システムを新たな商材に設定し、電話営業から具体的な現場の改善提案へとつなげる

「Sales Platform」の導入後、同社は中部および関西エリアの製造業をターゲットに設定し、営業活動をスタートさせた。当初は自社の強みである組み立て加工や自動化の技術をアプローチの軸に据えたが、アウトソーシングのニーズを引き出すのは容易ではなかった。そこで、他社と連携してウォータージェットによる切断加工を提案するなど、約2年間にわたり多様な商材でテストマーケティングを繰り返した。

その後、大きな転機となったのが、自社の品質対策として導入したAI画像検査システムの活用だ。ある大手メーカー製の画像センサーをベースに、自社で独自の検査機を開発した実績を活かし、これを新たな商材として外販する方針へと大きく舵を切った。

「製造現場の多くは人の目による検査に頼っており、慢性的な人手不足という課題を抱えています。当社のAI画像検査システムを導入し、例えば検査項目の3分の1を自動化するだけでも、大幅な省力化につながります。検査工程の前後を含めたパッケージ提案をベースに、お客様の環境に合わせてカスタマイズしていく。自社で装置化できるノウハウがあるからこそ、適切な価格で提供できると考えました」（辻氏）

明確なターゲットを設定した上で、「Sales Platform」を活用して電話営業を展開。その過程で、YouTubeで自社の製造工程を公開している他県の企業に対し、動画から分析した作業の無駄や自動化の可能性を具体的に提案した。このアプローチが相手企業の関心を引き、現地訪問やサンプルを用いた検証作業に進むなど、実質的な商談機会の創出に成功している。

「実際に現場へ足を運ぶことで、人の手で行われている作業の実態が見え、具体的な改善提案が可能になります。少しずつですが、見積もりの提示に至る案件も増えてきました。まずは知っていただき、困ったときに『あの時話していたな』と思い出していただけるような種まきを続けています」（辻氏）

営業ノウハウの蓄積とWeb施策の連動で商談獲得を目指し、結果が出るまで挑戦を続ける

導入から約4年が経過し、辻氏は売り上げという直接的な成果以上に、企業としての確かな成長を感じている。

「『Sales Platform』を継続する中で、営業の進め方や、どのような業種にどのようなアプローチが有効かというノウハウが少しずつ蓄積されてきました。年間を通じて膨大な件数の電話営業を行い、市場のリアルな反応を得られたことは、当社にとって価値のあるデータです。アプローチの中で反応が悪かった層を見極め、ターゲットを絞り込んでいく。この地道な活動が次の展開につながると確信しています」（辻氏）

この蓄積されたデータを最大限に活かすため、同社は商工会が提供する専門家派遣の助言を受け、新たな施策としてWebマーケティング支援「クラプロ」を導入した。AI画像検査システムの外販に特化したランディングページの制作に着手し、「Sales Platform」によるアプローチと、「クラプロ」によるWeb上の施策を連動させることで、より確度の高い見込みのお客様の獲得を目指す戦略だ。

今後の展望について、辻氏は次のように語る。

「時代の変化に対応しながら、最終的にはBtoB、BtoCを問わず、世の中の人の役に立つものを提供し続ける企業でありたいと考えています。そのために、常に新しい商品やサービスの開発に挑戦し、より良いものへとブラッシュアップを続けていきます」（辻氏）

最後に、新規開拓や営業体制の構築に悩む企業の経営者に向けて、辻氏からメッセージをもらった。

「まずは一歩踏み出すことが何よりも重要です。行動を起こさなければ、状況は何も変わりません。結果が出るまで粘り強く取り組み続ける姿勢が、最終的に道を切り開くのだと思います。当社も、結果が出るまで挑戦を続けていきます」（辻氏）

人材不足と採用手法の限界。「HRユニット」で1次面接を外部化し、採用プロセスを効率化

愛媛県今治市で、半世紀近くにわたって地域の製造業を支えてきたあかさき設計。船舶・橋梁の設計で培った精密な技術を、家電製品や半導体関連業務へと応用しながら事業領域を着実に拡大している。しかし、事業の多角化と並行して、同社は近年、深刻な人材不足という壁に直面していた。

「現在、従業員は約50名です。以前はもう少し多かったのですが、中堅層の流出や、社風に合わず定着につながらないケースが課題となっていました。新卒採用においても、既存の求人媒体の仕様変更や学生の就職活動の早期化が進み、今まで通りに費用をかけても期待する結果が得られなくなっていたのです」（津吉氏）

この難局を乗り越えるため、同社はアイドマ・ホールディングスが提供する複数の支援サービスを段階的に導入した。最初に着手したのが、採用プロセスの効率化を目的とした「HRユニット」の活用である。

「業界全体で新卒・中途を問わず人材獲得が難しくなる中、当社では限られた経営リソースの中で効率的に採用を進める必要がありました。そこで、面接にかかる工数を削減するため、1次面接のサポートを『HRユニット』の支援担当の方にお願いしています。そこで得られた客観的な評価レポートを確認した上で、2次面接に進むべき人材かどうかを当社の社員が判断するというフローを構築しました」（津吉氏）

これにより、経営トップやコア人材が初期段階の選考や定型業務に忙殺されることなく、より重要な経営課題や本来の設計業務に集中できる体制が整ったのである。さらに、客観的な評価レポートをもとにした選考プロセスは、自社の社風に合う人材を見極める精度の向上にもつながっている。

「ママワークス」を活用した実務を通してと、優秀な在宅ワーカーの正社員化

採用プロセスの効率化と並行して、同社が新たに取り組んだのが「ママワークス」を活用した在宅ワーカーの積極的な受け入れである。特に専門性の高い設計部門において、同社は独自の人員確保・評価手法を確立した。

「設計という仕事は、実際に作成した図面を見ればその人のスキルや得意領域が一目でわかります。そのため、在宅ワーカーの方にはまず業務委託として契約し、数十時間規模の図面作成業務をお願いしています。実際の業務を通じて、双方の業務進行や品質水準の認識をすり合わせられるため、継続的に協業しやすい体制づくりができるか確実に見極めることができるのです」（津吉氏）

履歴書や短い面接だけでは測りきれない技術力を、実務を通じて評価するこの仕組みは、契約後のミスマッチを未然に防ぐ上で極めて合理的な手法であった。そして、この取り組みは同社に劇的な成果をもたらした。業務委託として契約した在宅ワーカーの中から、自社のエース社員にも引けを取らない実力を持つ優秀な人材を発掘し、正社員として迎え入れることに成功したのである。

「他県にお住まいの在宅ワーカーとオンラインで業務を進めていたのですが、提出される成果物のクオリティが驚くほど高かったのです。社内で最も優秀なベテラン社員が『自分を超えているかもしれない』と舌を巻くほどの技術力でした。そこで私から直接声をかけ、正社員になってほしいと説得しました」（津吉氏）

一度も対面することなく、実務の成果のみで信頼関係を築き上げたこの人材は、現在、大手メーカーとの重要なプロジェクトを単独で任せられるほどの実力を発揮している。地理的な制約を超えて全国の優秀な人材にアプローチできるこの手法は、地理的な制約に縛られない強固な人材確保の基盤となっている。

営業・Webマーケティング領域へ支援を拡大し、大手企業との新規取引を開拓

人材確保と業務効率化の基盤が整った同社は、さらに「Sales Platform」「セールスユニット」「クラプロ」といった多角的なサービスを活用し、攻めの事業展開を加速させている。営業面では、これまで取引のなかった大手企業へのアプローチが実を結び始めている。

「当社は営業先とのコミュニケーションを何より大切として、オンラインでの商談やメールのやり取りを中心に営業活動を行っています。『Sales Platform』や『セールスユニット』の枠組みも活用しながら戦略的なアプローチを進めた結果、これまで取引実績のなかった大手企業との新規取引がスタートしました。初回の挨拶からスムーズに関係構築が進んでおり、大きな手応えを感じています」（津吉氏）

また、Webマーケティングや事務領域の強化にも注力している。「クラプロ」を活用し、SNSの運用や事務作業にも在宅ワーカーをアサインすることで、情報発信力の強化と社内リソースの最適化を図っている。

「設計業務だけでなく、SNSの運用や事務作業を担当するワーカーも活用しています。各分野に専門的な知見を持つ外部人材を配置することで、社内のリソースを圧迫することなく、Webマーケティング活動や情報発信を展開できています」（津吉氏）

様々なユニットを組み合わせることで、同社は単なる人手不足の解消にとどまらず、営業力の強化、マーケティング施策の拡充、そして高度な設計技術の提供という多面的な進化を遂げてきた。アイドマ・ホールディングスのサービスをフル活用するあかさき設計の挑戦は、これからも続いていく。

業界の変化と属人的な営業体制への危機感。新たな市場開拓を目指す組織改革の歩み

𠮷川鐵工株式会社は、1960年の設立以来、リベッティング・マシンの専門メーカーとして業界を牽引してきた企業である。同社の最大の強みは、部品のほぼすべてを自社で開発・設計から製造、組立まで一貫して行う圧倒的な内製率にある。これにより、技術ノウハウの蓄積と品質の安定化を実現し、長年にわたり業界内で高いシェアを維持してきた。

しかし、かつて大手金融機関で経験を積み、2016年に同社へ入社した𠮷川氏が直面したのは、属人的な組織体制と営業の課題であった。

「入社当時、社内は職人気質な方が多く、マネジメントとプレイヤーの役割が混同していました。評価制度を導入しようとした際も反発があり、組織の統制が取れるまでには苦労しました。また、営業面においても、かつてはトップ営業担当が個人の裁量で動く個人商店のような体制でした。これでは担当者が退職した際にお客様の情報がわからなくなり、提供するサービスの質が低下するリスクがあります。組織としてお客様の情報を管理し、再現性のある営業体制を構築することが急務でした」（𠮷川氏）

さらに、主力であった自動車業界のEVシフトや、製品寿命の長期化に伴う設備投資の減少といった外的要因も重なり、既存顧客への依存から脱却する必要性も高まっていた。

「当社の製品はニッチであり、『必要な企業はすでに知っている』という認識が社内に根強く、新規開拓を行う発想自体が乏しかったのです。しかし、当社にはリベッティング・マシン以外にも、部品供給から組み立て、検査までを行う全自動装置を開発する技術があります。人手不足に悩む製造業全般において、この自動化のニーズは高いと考えました。しかし、それらを新しいお客様に届けるための新規営業ノウハウが、当時の社内にはありませんでした」（𠮷川氏）

新規営業ノウハウの獲得と、デザイン刷新によるブランディング。「Sales Platform」「ママワークス」などの複数ユニットの積極活用

新たな市場へのアプローチを模索する中、金融機関からの紹介でアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知ることとなる。

「専任の担当者を1名雇ってうまくいくかわからない中で、外部の力を借りる選択肢は魅力的でした。特に『Sales Platform』を活用すれば、リストの作成からトークスクリプトの構築、電話営業の実施までを任せることができます。新規開拓のノウハウがない当社にとって、これらを一任できることが導入の大きな決め手となりました」（𠮷川氏）

新規開拓を本格化するにあたり、対外的な見せ方の改善も課題として浮上した。そこでWebマーケティング支援「クラプロ」も導入し、会社案内や製品カタログ、取扱説明書などのデザインを全面的に刷新した。

「これまで社内で作成していた資料はどうしても手作り感がありましたが、プロのデザイナーに参画していただくことで、ブランディングが確立されました。新規のお客様にアプローチする際、信頼感を与えられる強力な武器が短期間で手に入ったことは助かりました。また、SEO対策の観点からもホームページの階層などを見直していただきました」（𠮷川氏）

東京、名古屋、大阪といった主要拠点近郊にとどまらず、全国の製造業に向けてアプローチを開始した。その結果、月に平均6件、2年間で約160件の新規アポイントを獲得するという成果を上げた。

「アポイントが定常的に獲得できるようになっただけでなく、アイドマさんとともにトークスクリプトを改善していく過程で、私たちが提供できる価値を言語化できたことが大きな収穫でした。設計開発部門にアプローチするより、現場の生産技術部門に『製造工程をいかに効率化するか』と具体的に提案する方が響きやすいといったデータも蓄積され、自社の新規営業ノウハウとして定着しつつあります」（𠮷川氏）

一次商談の代行とバックオフィス業務の委託で生産性が飛躍。増収増益と内製化の実現へ

営業活動の効率化は、アポイント獲得のフェーズにとどまらない。同社は、獲得したリードに対する一次商談の実施も、在宅ワーカーに委託している。

「新規のお客様の中には、とりあえず話を聞きたいという情報収集段階の方もいらっしゃいます。そうしたお客様に対して、当社の営業担当が直接訪問して時間を費やすのは非効率でした。そこで、在宅ワーカーに事前の一次商談を行ってもらい、ニーズが明確になった状態でお客様に製品の動画を見ていただいてから、営業担当が具体的な商談に入る仕組みを構築しました。これにより、初期段階の対応にかかる時間が大幅に削減され、営業部門からも好評です」（𠮷川氏）

さらに、同社は「ママワークス」や「クラプロ」を通じて、在宅ワーカーの活用を多岐にわたって進めている。現在は、営業事務、設計部門のサポート、基幹システムへの入力、経理業務など、常時8名ほどの在宅ワーカーが業務を担当している。

「新しい取り組みを始める際に『リソースがない』という言い訳をなくすためにも、外部の人材を積極的に受け入れる体制を整えたことは効果的でした。業務の洗い出しを進める中で、何をアウトソースすればよいかも明確になってきました」（𠮷川氏）

複数のサービスを活用し、組織改革と業績回復を実現した𠮷川鐵工株式会社。現在は、培ったノウハウをもとに、電話営業や各種業務の内製化へと順調に移行を進めている。

「外部のリソースを多様に活用し、新しいことを取り入れる文化が社内に根付いたことが最大の成果です。自動車業界の変革による影響で売り上げが落ち込む時期もありましたが、他業界での新規受注や自動化装置の販売が伸びたことで、結果的に増収増益を達成できました。これからも、世の中の変化に柔軟に対応し、日本のものづくりを支えるための価値提供を広げていきたいと考えています」（𠮷川氏）

同社が「Sales Platform」「秘書ユニット」「カスタマーサクセスユニット」「ママワークス」「クラプロ」を段階的に導入してきた背景には、数億円規模の設備投資を確実に回収し、属人的な営業から脱却して持続的な成長を実現するという戦略があった。まず「Sales Platform」を活用し、代表個人の足による営業に依存しない新規開拓の仕組みづくりに着手。データに基づくテストマーケティングを重ね、最高14％という資料請求率を記録するなど成果を上げてきた。その後は製造というコア業務に社内リソースを集中させる方針を強化し、業務サポートや社内DXを目的に各サービスを順次導入。営業基盤の整備から業務効率化、新たな取り組みまでを段階的に進めながら、在宅ワーカーを活用した柔軟な組織体制を構築。

今回は、代表取締役の西山忠宏氏に、これらの複数サービスの活用を通じて見えてきた事業の手応えや、売り上げ3倍を実現した今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

事業承継と設備投資を機に 営業基盤の再構築へ踏み出す

有限会社西山製作所は、タレパン加工やレーザー加工、ファイバーレーザー溶接まで一貫対応し、産業機械の筐体やフレームなどを製造している。短納期対応を強みとし、納期厳守率はほぼ100％を維持している。空港設備や大手テーマパーク関連設備にも採用されるなど、高い技術力と信頼を積み重ねてきた。

しかし2019年、西山忠宏氏が代表取締役に就任したタイミングで、同社は大きな転換期を迎える。老朽化した設備の更新を含む大型投資を決断し、生産能力を引き上げたのである。

「設備を入れ替え、生産能力は確実に上がりました。だからこそ、その能力を十分に活かせるだけの契約を獲得しなければならなかったんです」（西山氏）

従来の契約は、既存顧客や紹介が中心であった。営業専任の組織はなく、新規開拓はほとんど行っていなかったという。設備投資後の固定費増加を見据えれば、安定的な案件創出の仕組みづくりは不可欠であった。

「これまでのやり方でも事業は成り立っていました。しかし、将来を考えたときに、紹介頼みの状態では経営として不安が残ると感じました」（西山氏）

同時に西山氏は、自社の強みを言語化できていないという課題にも気付いた。短納期対応や高い納期厳守率という武器がありながら、それを体系的に市場へ伝える手段がなかったのである。

「弊社は何が強みなのか、どんな企業に価値を提供できるのか。その整理が十分ではありませんでした。まずはそこを明確にする必要があると考えました」（西山氏）

こうした背景のもと、営業の体制構築と戦略の再設計を目的に外部支援の活用を検討し始める。単なる案件獲得ではなく、経営判断の軸を明確にするための取り組みとして、後に「Sales Platform」の導入へとつながっていくことになる。

「Sales Platform」を軸とする各種サービス活用による事業推進

有限会社西山製作所は、営業電話をきっかけにアイドマ・ホールディングスについて知ることとなる。

「一度断ったんですよ。しかし、営業担当から『西山さんは絶対できる、絶対成果出します』と熱意を伝えられ、試してみようと思いました」（西山氏）

従来は訪問営業中心であったため、リモート化への変化は当時の経営環境にとって好都合であり、外部リソースを活用する決意につながった。

そこで同社は、2022年3月から「Sales Platform」を導入し、営業活動のデジタル化を開始。従来の飛び込み営業に代わり、リモートでの電話営業からのアポイント取得やフォローアップを体系化したことで、営業効率が大幅に改善された。

その後、営業活動を進める中で、社内の業務効率化にも取り組む必要性を感じるようになった。そこで、2024年1月から「秘書ユニット」を活用し、見積管理データベースへのデータアップロードや日程調整など、いわゆる秘書業務のサポートを依頼した。

具体的には、これまでGoogleドライブで管理していた図面データを整理し、見積管理データベースへ移行する作業を進めた。この作業では約1万件にのぼる図面データを順次アップロードしていく必要があり、在宅ワーカーがその作業を担ったという。

さらに業務効率化を進めるため、2025年3月には「CSユニット」を活用し、Googleドライブやビジネスチャットを組み合わせた見積管理データベースの構築と運用にも取り組んだ。

この仕組みにより、見積管理データベースから見積書を作成できる機能や、図面を添付した見積依頼メールを半自動で作成・送信する機能を整備。外注先をチェックボックス形式で複数選択できる仕組みや、メール件名・添付ファイル名の自動設定、定型文の自動挿入なども可能になり、見積依頼業務の効率化が進んだ。

また、在宅ワーカーを募集するため2025年5月より「ママワークス」も活用。ママワークスを通じて在宅ワーカーの募集を行い、データ入力や業務サポートなどを担う人材を継続的に確保する体制を整えた。媒体掲載はサービスに含まれているため、現在も在宅ワーカーの活用を継続して行っているという。

このように西山製作所では、営業支援から業務効率化、新規事業の取り組みまで、複数のサービスを段階的に導入しながら業務体制の強化を進めてきた。

営業基盤の強化とデジタル化で生まれた成長と未来への展望

「Sales Platform」をはじめとしたアイドマ・ホールディングスのサービス活用により、西山製作所は営業活動の効率化と成果向上を実現した。特に在宅ワーカーや「クラプロ」を活用したオンライン営業は、従来の飛び込み中心の営業体制から脱却する契機となった。結果として、見込み客へのアプローチ件数や資料請求率は大幅に向上し、最大で資料請求率14％を達成するなど、新規顧客獲得の確度を高めた。

「今は営業を在宅で行える体制が整って、僕が直接訪問しなくても案件を進められるようになりました」（西山氏）

また、社内では営業の自動化や情報共有の仕組みづくりにより、従業員がコア業務である製造に集中できる環境が整った。さらに、LINE WORKSを用いた図面や納期の情報連携システムの導入により、情報伝達にかかっていた無駄な工数が大幅に削減され、生産性向上にもつながった。

「例えば以前は1階と2階の間で図面を何往復もしていましたが、今はすべてオンラインで完結できるようになり、工数と時間が大幅に削減されました」（西山氏）

さらに、「クラプロ」によるSNS運用や新規事業ページの制作は、採用や認知拡大に貢献。自社の取り組みを外部に効果的に発信することで、見学希望者や商談希望者が自然に集まる環境も生まれた。このような仕組みは、従来の営業活動では得られなかった新たな機会を創出している。

「人が集まる場所に仕事も集まるという実感があります。見学に来る企業も増え、結果として新たな案件や協業のチャンスが生まれています」（西山氏）

今後はさらに売り上げを拡大し、現状の3倍規模を目標とするほか、新たな生産拠点の建設や次世代の事業展開も計画している。西山氏は、既存業務の効率化と外部リソース活用による営業自動化が、会社の持続的な成長に直結することを実感している。

「挑戦することにリスクはありますが、失敗も勉強代と考え、まずやってみることが重要です」（西山氏）

最後に、同社の取り組みから得られる教訓として、西山氏はこう語る。

「外部を検討するなら、担当者と共に走れるかどうかが最も大事です。投げっぱなしでは成果は出ません。自社の強みを理解してもらい、伴走してもらえるパートナーを選ぶことが成功への近道です」（西山氏）

西山製作所の事例は、設備投資と営業基盤強化を同時に進めることで、製造業でも効率的かつ持続的な成長を実現できることを示している。

異業種から家業へ。少数精鋭の現場を支えてきた代表の意思決定

株式会社アーク工業所は、1972年に溶接業として創業した。現在はアルミ・ステンレス加工を主軸に、レーザー加工、精密板金加工、溶接加工を組み合わせた柔軟な生産体制を築いている。県内メーカーとの長年の取引を基盤にしながらも、時代や顧客ニーズに応じて加工領域を広げてきた点が同社の特徴だ。

柏井氏が家業に戻ったのは、東京で異業種を経験した後のことだった。もともとは音響技術を学び、番組制作に携わるなど、ものづくりとは異なる世界に身を置いていたという。

「東京でメディア関係の仕事をしていましたが、当時会社が忙しくなってきたこともあって、こちらに戻ってやっていこうと思いました」（柏井氏）

帰郷後すぐに経営を担ったわけではない。まずは現場に入り、職人としての仕事を覚えながら、会社の内側を理解する期間が続いた。代表に就任したのは、戻ってから約15年後。現場と経営の両方を知る立場になってからも、「少数精鋭の職人集団」というスタンスは変わらない。

「最初から代表というわけではなく、現場に入って仕事をしていました。代表になったのは戻ってからだいぶ経ってからですね」（柏井氏）

事業面では、先代の代から続く転換も大きな意味を持っている。もともとは溶接を中心とした事業だったが、県内のシートシャッターメーカーとの取引をきっかけに板金加工へと領域を広げ、その後ステンレス加工を強化。他業種からの依頼にも対応できる体制を整えてきた。

「溶接だけでなく、板金加工やステンレス加工を取り入れることで、他の業種の仕事も受けられるようになりました」（柏井氏）

一方で、従業員4名という体制は、経営判断の難しさと常に隣り合わせでもある。営業専任の人材を置く余裕はなく、新規開拓は代表自らが担ってきた。特にコロナ禍では、既存取引先の仕事量が減少し、将来への不安が現実的な課題として浮かび上がった。

「コロナに入って仕事量が減ってきて、このままでは厳しいなと感じました」（柏井氏）

こうした背景の中で、「これからどう事業を続けていくか」「限られた人員で何に集中すべきか」という判断軸を整理する必要性が高まっていった。その一つの選択肢として浮上したのが、営業の在り方そのものを見直す取り組みだった。

コロナ禍で浮き彫りになった営業課題。「Sales Platform」を選んだ理由

「Sales Platform」を導入する直接的なきっかけは、コロナ禍による事業環境の変化だった。県内メーカーとの取引を中心に事業を展開してきた同社だが、社会情勢の影響を受け、受注量が徐々に減少。将来に対する不安が現実的な課題として浮かび上がった。

「コロナに入ってから仕事が減ってきて、このままで大丈夫かなという気持ちがありました」（柏井氏）

当時、新規開拓を担っていたのは柏井氏一人だった。商談会や紹介を中心に営業活動を行っていたものの、県外企業へのアプローチや、継続的な新規開拓に十分な時間を割くことは難しかったという。

「県外も広げていきたいとは思っていましたが、自分一人ではなかなかできなかったですね」（柏井氏）

そうした状況の中で、アイドマ・ホールディングスからの電話をきっかけに、「Sales Platform」の存在を知る。当初は情報収集のつもりだったが、営業活動を外部と分担するという考え方が、次第に現実的な選択肢として受け止められるようになった。

「何回か電話をもらっていて、ちょうど先が見えない時期だったので、話だけでも聞いてみようと思いました」（柏井氏）

導入の決め手となったのは、費用面と担当者の対応だった。営業専任の社員を新たに採用することを考えれば、外部サービスを活用する方が現実的で、リスクも抑えられると判断した。

「営業社員を1人を雇うよりは、全然現実的だと思いましたし、担当の方の印象も良かったですね」（柏井氏）

導入後の運用では、営業活動を一括して外部に任せるのではなく、業種やエリアなどの条件をすり合わせながら初期アプローチを進めてきた。得られた接点をもとに、柏井氏が商談や受注判断を行っている。

「基本はオンライン商談から始まって、必要なときは訪問する形です」（柏井氏）

アプローチ先は、西日本エリアを中心とした食品加工機械メーカーなど、これまで十分に開拓できていなかった領域へと広がった。自社だけでは難しかった継続的なアプローチを外部に任せることで、新規接点を持ち続けられる体制が整った。

「県外の企業に対して継続してアプローチできるようになったのは、本当に大きかったですね」（柏井氏）

こうして営業の初動部分を外部と分担する体制が構築され、同社の営業活動は新たなフェーズへと進んでいった。

営業を任せたことで見えた判断軸の変化と今後の成長イメージ

「Sales Platform」を活用した取り組みを通じて、株式会社アーク工業所が得た成果は、単なる受注の増減ではない。営業活動を外部と分担したことで、自社がどこで価値を発揮でき、どこに限界があるのかを、冷静に捉えられるようになった点にある。

「やってみて、自分たちができることと、難しいことがはっきり見えてきました」（柏井氏）

新規案件に向き合う中で、設備や人員、価格面など、自社の制約条件がより明確になった。これまでは「やってみないと分からない」と感じていた部分も、判断材料が揃うことで、無理のない選択ができるようになってきたという。

「自社で対応できない案件があるというのも、改めて分かりましたし、そこも含めて整理できてきたと思っています」（柏井氏）

また、営業活動を可視化できたことで、「なぜ難しかったのか」を感覚ではなく構造として考えられるようになった点も大きい。結果が出なかった場合でも、その要因を振り返り、次にどう活かすかを考える土台が整ってきた。

「うちの場合、どこを狙うべきで、どこは無理をしない方がいいのか、前より考えやすくなりました」（柏井氏）

現在、同社は従業員4名体制で、年商1億円の達成を目標に掲げている。人員を増やすのではなく、限られた人数でどう生産性を高めていくか。その前提として、営業と現場の役割を切り分ける判断は、今後の成長を支える重要な基盤になりつつある。

「人数は今のままで、売り上げを伸ばしていきたいと考えています」（柏井氏）

今後は、これまでの取り組みを踏まえ、ターゲット業種やエリアの再設計にも取り組む予定だ。営業支援を活用することで得られたのは、売上そのもの以上に、自社の現在地を把握するための判断材料だった。

「プロの仕事はプロに任せて、自分たちはものづくりに集中する。その形を続けていきたいですね」（柏井氏）

アニマトロニクス一筋で培ってきた、オフィス松原の技術と歩み

オフィス松原は1988年の創業以来、アニマトロニクスや演出用特殊機械の設計・製作・保守を一貫して手がけてきた。松原氏は、いわゆる「一人親方」として現場に立ち続けながら、テーマパーク、美術館、科学館といった常設展示の分野を中心に、長期間動き続ける“壊れない機械”を数多く世に送り出してきた技術者である。

特に象徴的なのが、三鷹の森ジブリ美術館における常設展示機械の数々だ。開館当初から宮﨑駿監督の構想をもとに、「トトロぴょんぴょん（立体ゾートロープ）」や「上昇海流（鳥の塔）」などのメカニズム設計・製作・設置を担当し、現在も継続してメンテナンスを行っている。構想段階から関わり、設計、製作、設置、その後の保守までを一括して担う体制は、オフィス松原の大きな強みだ。

「こんなものを作りたい、というアイデアの段階から受けて、設計して、作って、現場で動かして、その後ずっと面倒を見る。そこまで含めて仕事だと思っています」（松原氏）

また、同氏の技術的な特徴として挙げられるのが、「リアルさ」と「耐久性」の両立である。映画やCMなどの撮影用ロボットでは、短期間で“生きているように見える動き”が求められる一方、テーマパークや科学館の常設展示では、何十年も動き続ける耐久性が不可欠となる。松原氏は、撮影現場で培った超リアルな表現技術を、常設展示向けの設計に応用することで、その相反する要件を高い次元で成立させてきた。

実際、岐阜県の科学館に設置されたキャラクターロボットは、30年以上にわたり稼働を続けている。

「年に一度のメンテナンスを行いながらですが、30年以上動いています。ロボットはすぐ壊れる、というイメージを覆せたのは大きいですね」（松原氏）

こうした実績は、紹介による受注を中心に仕事を広げてきたオフィス松原の信頼の証でもある。一方で、コロナ禍や映像業界のCG化といった環境変化を背景に、「待っているだけでは仕事が来ない時代」に差し掛かっているという危機感も、次第に強まっていった。

紹介頼みの受注体制からの転換。「Sales Platform」導入に踏み切った理由と取り組み

オフィス松原の仕事は、長年にわたり「紹介」が中心だった。造形会社や過去の取引先から声がかかり、その縁をたどって案件が生まれる。自ら営業に出向くことはほとんどなく、技術力と実績がそのまま次の仕事につながる環境が成立していた。

しかし、その状況に変化が訪れる。コロナ禍をきっかけに映像業界ではCG化が進み、撮影用ロボットの需要が減少。さらに、安定収入の一部を担っていたメンテナンス契約の終了も重なり、「この先、何もしなければ仕事が先細りになる」という危機感が現実のものとなった。

「今までは黙っていても仕事が来ていたんですが、それが通用しなくなってきた。アニマトロニクスを作る仕事自体はなくならないと思っていましたが、こちらから動かないといけない時期だと感じました」（松原氏）

そうしたタイミングで検討を始めたのが、「Sales Platform」の活用だった。営業のノウハウもなく、他社との比較検討もほとんどしない中での導入だったが、最終的な決め手となったのは、担当者との対話を通じて感じた信頼感だったという。

「正直、仕組みはよく分かっていませんでした。でも、担当の方が『この仕事は面白い』、『もっと世の中に知られるべき技術だ』と言ってくれて、その言葉に背中を押されました」（松原氏）

「Sales Platform」では、全国各地の科学館や、50周年・100周年といった節目を迎える周年企業を中心に、計画的なアプローチを実施した。これまで松原氏自身ではリスト化や接点づくりが難しかった地方の科学館に対しても、館長クラスや展示企画の担当者とのオンライン面談が次々と設定され、直接、自社の技術や実績を説明する機会が生まれた。

7月から10月にかけては、ほぼ毎週のペースで打ち合わせが続き、「30年以上稼働し続けている常設ロボット」や「耐久性とリアルさを両立した設計思想」など、具体的な事例を交えた説明を行うことで、多くの担当者から関心や共感を得ることができた。結果として、すぐに受注へと至る案件だけでなく、「今後の展示リニューアルの際に検討したい」「企画の選択肢として覚えておきたい」といった前向きな反応を得られる接点が大きく広がった。

「全国の科学館の館長さんと直接話せたのは大きかったですね。30年以上動き続けているロボットの話をすると、皆さんとても興味を持ってくれました」（松原氏）

すぐに受注へと結びつく案件ばかりではなかったものの、「オフィス松原」という存在や技術を知ってもらう“種まき”ができたことは、大きな変化だった。専門性が高く、ニッチな分野であるからこそ、第三者の視点で強みを整理し、適切な相手に届けてもらう価値を実感したという。

「技術屋としては、営業という行為そのものをしてこなかった。でも、自分たちのやってきたことを言葉にして、必要なところに届けてもらえるのは、とてもありがたかったですね」（松原氏）

技術を次世代へつなぐために。AI×リアルロボットが描く今後の展望

「Sales Platform」の導入を通じて得られた最大の成果は、すぐに売上につながる案件以上に、オフィス松原の技術を知る人が確実に増えたことだ。これまで紹介に頼らざるを得なかった状況から、第三者の力を借りて体系的に情報を届けたことで、全国各地に新たな接点が生まれた。

「営業の成果はこれからだと思っていますが、興味を持って話を聞いてくれる人が増えたのは大きいですね。技術屋としては、それだけでもかなり心強かったです」（松原氏）

特に印象的だったのは、科学館や企業担当者との対話を通じて、「ロボットはすぐ壊れるもの」という先入観を覆せたことだ。30年以上稼働し続けている事例や、消耗部品を前提としたメンテナンス計画まで含めた設計思想を伝えることで、長期展示を前提とした導入の現実性を具体的にイメージしてもらえるようになったという。

さらに現在、松原氏が強い関心を寄せているのが、AIとリアルロボットを組み合わせた新たな表現の可能性だ。音声だけで応答するAIではなく、口や表情が人間のように動き、「本当にそこに存在して話している」ロボットを実現することに価値を見出している。

「うちは、口の動きが上下するだけじゃなくて、あいうえおの形まで作れる。そこにAIの受け答えが組み合わさったら、相当面白いことができると思うんです」（松原氏）

こうした構想を実現するためにも、自ら情報発信を続けるだけでなく、外部との接点を増やし、異分野の企業やスタートアップとつながることが不可欠だと考えている。その延長線上には、技術の継承や事業の引き継ぎ、さらにはM&Aといった選択肢も視野に入っている。

「このまま何もしなければ、ここにある技術やノウハウは全部なくなってしまう。それだけは避けたい。だからこそ、技術を必要としてくれる人と出会うための動きは、これからも続けていきたいですね」（松原氏）

専門性が高く、代替のきかない技術を持つからこそ、それを社会につなぐ仕組みが重要になる。「Sales Platform」の導入は、オフィス松原にとって単なる集客施策ではなく、自らの技術と未来を見つめ直す大きな転機となっている。

最後に、松原氏は同じように営業や人手不足に悩む企業に向けて、次のように語ってくれた。

「技術や強みがあっても、それを必要としている人に届かなければ、なかったことと同じになってしまう時代だと思います。うちも長い間、紹介だけでやってきましたが、それが通用しなくなってきたことで初めて“伝えること”の大切さに向き合いました。自分たちだけで抱え込まず、外の力や視点を借りることで、思いもよらない出会いや可能性が生まれることもあります。同じように悩んでいる方がいたら、まずは一歩、動いてみてほしいですね」（松原氏）

きっかけは「子どもとの時間」──事業スタイルを見直すターニングポイント

まずは、池田氏から、株式会社フリーループの事業内容を教えてもらう。

「フリーループは、『製菓・製パン機器のトータルパートナー』として、製菓・製パン業界に寄り添うことを大切にしています。機械の導入・撤去、設置、移設、さらには中古機器の買取まで、ワンストップで対応可能です。複数の業者と調整する手間を省き、お客様の負担を大幅に軽減できる点が強みです。

私がフリーループを立ち上げたのは、サラリーマン時代に長男と、現在5歳と4歳になる子どもたちに発達障がいがあり、遠距離の出張やフルタイムで働き続けることへのむずかしさを感じていました。そのため、前職の社長と相談し、“仲間としてこのままやっていこう”と独立を後押ししてもらいました」（池田氏）

社名である「フリーループ」には、「たまり場」というコンセプトをもとに「自由な輪＝人と人、人と商品、人と機械をつなぐ場」としての企業を目指し、英語で「自由な輪＝Free Loop」と表現。ロゴには無限（インフィニティ）を示すループのモチーフを取り入れ、「高貴で清らかな」紫色を採用した。

「紫は妻が好きな色でもあり、人生の節目にふさわしい色。ロゴのグラデーションや円のモチーフにも想いを込めました」（池田氏）

このようにして、池田氏の“個人の想い”が企業理念として形を帯び、フリーループの土台となっているようだ。

ロゴ制作を機に“外注する発想”が芽生え、「ママワークス」で業務効率化へ

前職では、一人で抱える業務の多さから、育児休暇を取ったとしても、仕事が積み重なるだけで誰もカバーしてくれず、休んだことが損失になるという状況に直面したという。

「引き継ぎが完了したはずの業務が一部残ってしまっていたり、タスクの進行管理が滞っている状況もありました。休んだ分だけ、自分がどこかで穴埋めをしなければならない、そんな働き方に限界を感じました」（池田氏）

しかし、もともとすべて自分でやることが当たり前だった池田氏にとって、外部人材を活用するという発想は身近なものではなかった。転機となったのは、ロゴデザインの依頼である。クラウドソーシングを通じて募集をかけ、3万円で納得のいくロゴを制作してもらった経験が「できないことは人に任せてもいい」と思えるきっかけとなった。

「自分の頭の中に、外部の人に仕事を任せるというイメージがありましたが、何をどう始めれば良いか、全く分からず、形にするにはプロの力が必要でした」（池田氏）

この体験を皮切りに、徐々に外部サービスの活用を進めていく。ママワークスを通じて在宅ワーカーの募集を行い、現在では6名のスタッフと連携しながら、補助金申請の下調べやデータ入力、採用活動のサポートなど、業務の一部を任せている。

「最初は補助金申請の情報収集をお願いしました。専門性の高い分野でも、知識のある方に任せれば、自分は本業に集中できる。その結果、気持ちにも時間にも余裕が生まれました」（池田氏）

「クラプロ」でコーポレートサイトを刷新し、営業基盤を強化

企業としてのブランドイメージ構築を本格化させた池田氏は、クラプロを活用し、ホームページの全面リニューアルを実施した。社名の由来やビジョン、理念を丁寧に盛り込みつつ、事業内容や強みを明確に打ち出す構成に仕上げたことで、営業活動や商談時の説得力が格段に高まったという。

「クラプロでは、こちらの要望を細かくヒアリングしてもらい、理念やロゴの世界観がしっかりと伝わるサイトにしてもらえました。完成後は、自信を持って企業を紹介できるようになりました」（池田氏）

クラプロによるWebサイト刷新は、今後の営業展開における信頼構築の土台となり、池田氏が構想する事業の成長戦略を支える重要な要素となっている。業務の外注化によって本業への集中度も高まり、「餅は餅屋」の考え方が在宅ワーカー活用の基本姿勢となっている。

「倉庫を起点に、10名のチームで未来をつくる」──中古機械整備業の展望と挑戦

フリーループが目指す次のステップは、機械整備の内製化と、それを支える体制づくりだ。その鍵となるのが倉庫の確保である。池田氏は「好条件の物件があればすぐにでも動く」と語るほど強い意欲を持っており、現在も入札による取得に向けて動いている。

「まずは場所が必要。今の事業規模でも手狭になってきていて、大型機械の整備を本格的に行うには、専用のスペースが欠かせません。100坪くらいあれば十分。一時的な保管や整備、そして販売につなげていくための拠点になります」（池田氏）

構想するのは、機械整備と販売、メンテナンスまでをワンストップで対応できる体制。目標は10名規模のチームで、その中から3名以上の親方的な存在を育てること。また、SNSやLINEなどを活用した見積もりや診断サービスを導入し、遠方の顧客にも対応できる体制を整えつつある。

「売上だけでなく、利益率も重視したい。売上は2億を超える規模になりましたが、利益を取れる構造をつくることで、安定経営を目指しています。目標は5億規模の売上で10名体制。将来的に私が会長職に退いて、“好きなことをやる”人生もありかなと考えています」（池田氏）

最後に、同じように経営に悩む事業者へ向けたメッセージをお願いしたところ、池田氏はこう語った。

「自分でできないことは、できる人に任せる。それが、事業を前に進める一歩だと思います。専門家に任せて、自分の時間を確保することで、本業に集中できる環境をつくれば、結果的に企業は強くなると確信しています」（池田氏）

創業者の技術力と行動力、そして柔軟な発想が融合することで、フリーループはさらなる飛躍の準備を着々と進めている。

「私自身、会社を立ち上げる前は貸しスタジオやラジオスタジオなどの音響部分のシステム設計を担う企業に所属をしていました。AVシステム、いわゆるオーディオビジュアルは音響と映像で構成されるのですが、音響部分に精通している業者は多くはありません。両方を一気通貫で理解したうえで、高い技術レベルを駆使しながらシステムを組んで調整までできる点は、弊社の強みだと思います」（山崎氏）

既存事業の新規開拓のために「Sales Platform」を導入

同社が「Sales Platform」を導入したのは、AVシステム事業における新規顧客の開拓を進めるためであった。

当時、山崎氏は自らWeb検索をしてターゲット企業へ営業メールを送り、新規開拓を進めていたという。メール営業では一定の効果は出ていたものの、さらなるリード獲得のための電話アプローチはリソースが足りず、動き出すことができていなかった。

「起業してから4か月間くらいは、1日に200通ほどメールを作成して多くの企業に送るということをやっていました。当時我々のメイン事業だったAVシステムは、ICT分野で注目されている業界ではあるのですが、専門的に取り扱っている企業があるということが認知されていないのです。このような状況もあってか、メール営業の成果自体は比較的好調でした。メールを送り始めて2か月目からは、ほぼ毎日商談に行っていましたね」（山崎氏）

更なる案件数の増加を目指し、営業支援サービスの利用を検討。数社を比較検討したのち、スピード感と柔軟性が決め手となり、「Sales Platform」を選んだという。

「もともと営業代行の支援を受けたことがなかったので、どの企業を選べば良いのか正直判断基準がわからなかった。ただ、弊社はスタートアップなので、日々状況が変わるなかでスピード感を持って密な連携が取れるかという点は重視していました。アイドマさんはその点ですごく信頼ができましたし、純粋に担当の方が話しやすかったので導入を決めました」（山崎氏）

アイドマ・ホールディングスへ電話営業を依頼した結果、メールでのやり取りと違って情報を事前に収集できることから、より充実した商談を実施することができるようになった。

新規事業での活用へシフト。「Sales Platform」で加速する成果

同社は昨年より、既存事業で培ったノウハウを活かしながらインタラクティブサイネージという新規事業をスタートさせた。

「もともと新しい事業を自分たちで生み出してやっていきたいという思いはずっとありました。メンバーが増えてきたタイミングで、どのようなプロダクトを開発するかを議論し、インタラクティブサイネージ事業が生まれました」（山崎氏）

同社が開発したインタラクティブサイネージとは、例えば商品を持ち上げるとリアルタイムにその情報がディスプレイに表示され、顧客の反応率や商品の閲覧時間などのデータも測定できるシステムで、主に小売業をターゲットにしている。山崎氏は新規事業立ち上げの際の課題を振り返る。

「我々が開発したインタラクティブサイネージは、まだ世の中にないサービスなので、どのような業界や規模のお客様に導入してもらえるのかがわかりませんでした。営業リソースも限られていたので、市場調査や効果検証においてアイドマさんのMAツールを活用していました」（山崎氏）

MAツールを活用した市場調査とはどのようなものだったのだろうか。

「まずは自分たちで仮説を立て、その仮説ベースで業界を絞り込みました。例えば小売店のなかでも雑貨小売や日用品小売、カー用品小売などに絞って、メールでアプローチを取りました。その反応率や実際に商談が設定されたデータを元に、さらに業界を絞り込んでいきました。

現在は引き続きMAツールを活用してメールを送りながら、アイドマさんにフォローコールをお願いしています。そのフォローコールも闇雲に行うのではなく、部署直通の電話番号がわかっている約2,000件に対して電話をかけてもらっています。メールだけでなく電話でのアプローチを組み合わせることで、商談数が着実に増えてきています」（山崎氏）

アイドマ・ホールディングスのナレッジを活かした支援を受けながら、徐々に成果が表れている。

「月1回くらいのペースでアイドマさんとはミーティングで議論しながら、改善を重ねています。トークスクリプトについても、同じ業界でうまく商談を獲得している企業の事例をできる範囲で共有してもらいながら、どのようにすれば効果的かアドバイスを受けているので非常に役立っています」（山崎氏）

MAツールを活用したメールを送信後、アイドマ・ホールディングスからフォローコールを行うというプロセスは、着実に成果をあげている。

「フォローコールを始めてからまだ数週間しか経過していませんが、1日1件くらいのペースで商談が設定できています。メールを送るだけだと5,000件に1件くらいしか反応がなかったので、効果を感じていますね」（山崎氏）

営業の効率化によって進むリソースの最適化と今後の展望

「2,000件の電話を社内で対応すると考えると、かなりの労力になります。しかし、アイドマさんに電話アプローチをしてもらっているおかげで、私たちは具体的なアプローチ案の検討であったり、営業の戦略であったり、本来注力していきたい業務に深く考える時間を充てることができています」（山崎氏）

今後の展望について、山崎氏は次のように語る。

「商談設定数をさらに上げていきたいと思っています。他の企業の事例を聞く限り、まだまだ高い目標を追えると思うので、まずはそこを目指したい。トークスクリプトやメール文面なども引き続きブラッシュアップしていきたいですね」（山崎氏）

インタビューの最後は、同じような悩みを抱える企業へのアドバイスで締め括ってくれた。

「『Sales Platform』は、スタートアップのなかでも、新規サービスをやろうとしている企業に特におすすめしたいですね。アイドマさんと相談しながら、細かく営業戦略を軌道修正していくことができますし、電話でのアプローチもすべてアウトソースができます。中小企業やスタートアップで導入し、いろいろな効果検証をやっていくにはとても良いサービスだと感じています」（山崎氏）

「『LTC6050』は、わずか10ミクロンの薄板から最大2ミリ厚の金属への微細加工が可能です。多くのお客様に容易に導入してもらえるよう、本体設置面積も約1.3メートル×1メートルのコンパクトサイズに設計しました」と、代表取締役の都筑貴照氏は語る。

開発開始から製品化にいたるまでに約10年を要し、満を持して発売を始めた「LTC6050」であったが、製品のプロモーション活動に関して都筑氏はある大きな悩みを抱えていた。今回は「Sales Platform」導入までの経緯や、営業戦略について話を伺った。

初の自社製品を効率良くプロモーションするために「Sales Platform」を導入

同社が開発したレーザー加工機「LTC6050」の完成度は申し分なく、都筑氏はあらゆる現場のニーズに応えられる製品と期待していた。今後は製品のプロモーションと販売に力を注ぐと決めたが、そこには大きな課題があった。

「弊社には専属の営業担当者がいないため、私を含め技術職などのスタッフが通常業務と並行して営業活動を行っていました。営業ノウハウが圧倒的に不足しているだけでなく、片手間では継続的な営業活動ができるはずもありません。

とりあえず展示会でプロモーションしてみようと、2023年9月に東京ビッグサイトで開催された『MF-Tokyo（プレス・板金・フォーミング展)』に出展しました」（都筑氏）

3日間にわたり行われた「MF-Tokyo」では「LTC6050」の実演やPRを行い、興味を持ってくれた企業と名刺交換を続けた。そしてこのタイミングに、都筑氏はアイドマ・ホールディングスと出会ったのだ。

「アイドマの担当者とブースでいろいろ会話をするなかで、『Sales Platform』を使えば効率的な営業活動ができるという話を聞きました。ちょうどプロモーションに頭を悩ませていた時期だったので、良いタイミングだと感じて展示会後すぐにアイドマさんと契約しました」（都筑氏）

都筑氏は、営業の人材不足を補い業務効率化を図るために「Sales Platform」の導入を即断したのだった。そして運用開始に先立ち、コンタクト先の選定とトークスクリプトの作成に着手した。

テレマーケティングが有効な営業活動の一手となるのかを検証したい

「『LTC6050』は大変高額な製品なので、1台、2台と簡単に契約が決まる代物ではないと承知していました。私がこの『Sales Platform』を導入した理由は、展示会でのPRとテレマーケティング戦略のうち、より効果を得やすいのはどちらか、効率やコストパフォーマンスの点でどちらの方法がより優れているかを知りたかったからです。

自社製品を発売したのも初めてで、それをPRするのも初めてです。『何が得策か？』『今後の方向性をどうするか？』を見極めたいから、今やれることにチャレンジする思いが強かったですね。だから運用前の不安はさほどありませんでした」（都筑氏）

「Sales Platform」でのマーケティングを始めるにあたり、アイドマ・ホールディングスとは営業戦略会議を重ねた。双方がアイデアを出し合い、最初のコンタクト先を航空部品や医療機器、自動車部品などを扱うメーカーに絞った。トークスクリプトは、ChatGPTの力も借りながら推敲を重ね、最善の内容にまとめた。

そして2023年11月からテレマーケティングを開始。ファーストコンタクトで興味を持った企業に資料を送付し、続く商談を都筑氏が担当する体制を敷いた。
アプローチをしていたメーカー各社にアタックしていくうち、都筑氏のなかで大きな気づきもあったという。

「毎月集計される結果を見ると、メーカーに対していきなり『導入しませんか？』とすすめるのは無謀だったと気付きました。アイドマさんとも話し合い、ダイレクトにメーカーにアプローチするのではなく、製品卸を受け持っている商社にコンタクトを取ろうという話になりました」（都筑氏）

営業結果の分析・考察と戦略検討を繰り返し、運用開始から数か月後に同社の営業活動は第２フェーズに入った。

マーケティング戦略を再構築して強化。2年目の成果に期待

アプローチ先を商社に切り替えると同時に、トークスクリプトの内容を“誰もが興味を持ちやすい”ライトな内容に修正していった。

「当初は『LTC6050』の特徴や性能をしっかり紹介するトークスクリプトを使用していました。しかし、それまでの結果を振り返ると、ファーストコンタクトで熱く伝えすぎるのも逆効果だという結論に至りました。電話では製品の概要を軽く説明するだけにして、興味を持っていただけた方に『詳しくは開発者の都筑がオンラインで詳しく説明します』と案内する内容に変えていきました」（都筑氏）

アプローチ方法を変えると、反響に変化が表れた。オンライン面談を希望する企業が増え始める。製品の魅力をさらに訴求する策として、2024年の春にはコーポレートサイトも公開した。公式SNSや公式YouTubeチャンネルでも、製品PRを積極的に行っている。

「大阪や名古屋など、約10社の企業担当者とオンライン面談を行いました。まだ商談という段階ではありませんが、まったく反響のなかったころに比べると明らかに成果が出てきたことが実感できます」（都筑氏）

あと数か月でアイドマ・ホールディングスとの契約期間は満了となるが、さらに1年間の契約継続が決まっている。

「たった1年で結果が出るとは思っていなかったので、2年目も戦い方を変えてアイドマさんとの営業活動を続けていきます。2024年の秋以降もどんどん展示会に出展するので、現地で名刺交換した企業へメールマガジンを配信するなどの施策を予定しています。将来的に取引が見込まれる企業との関係を、さらに維持・強化していきます」（都筑氏）

新たな戦略を用意し、2年目への展望を語る都筑氏に、「Sales Platform」の導入で感じたメリットを聞いてみた。

「アイドマさんには、過去何年にもわたり培ってきた営業ノウハウがあります。顧客とマッチングするための最短ルートの走り方の仕組みを持っているわけですから、これは大いに活用できると感じています。

それに、アイドマさんには弊社よりも若いスタッフが多いので、私たちでは考えつかないようなアイデア、感性を活かせるのも大きなメリットだと思います。これからも『Sales Platform』を最大限に活用して、大きな成果を手にしたいですね」（都築氏）

「コンプレッサーは、工作機械の駆動や製造工程の動力源として他の機械に圧縮空気を送り込む機械となっており、各工場の縁の下の力持ちとなっているのですよ。身近なところでは、ペットボトルを膨らませるために使われていたり、歯医者の椅子が上がったり下がったりするときにもその機械が使われています」（光達氏）

そう話してくれたのは、代表取締役社長の光達昌宏氏だ。エアーコンプレッサーもデジタル化の流れで変化している。

「空気の圧力も電子制御になっていって、整備する側に求められる技術というのもそれに応じて変わってきていますね」（光達氏）

時代の流れにあわせて新たな人材の確保も求められている。今回は、光達氏が「クラプロ」を導入した経緯や、導入して得られた気付き、今後の展望について話を伺った。

SNSの取り組みに対する危機感。SNS戦略と採用課題の解消に「クラプロ」を導入

「さまざまな交流会に参加する中で、アイドマの営業担当の方とお会いする機会がありました。最初は新規の営業開拓の支援というお話を聞いたのですが、当時の弊社のニーズと合わなかったためお断りしたのです」（光達氏）

営業支援を断った光達氏だが、「クラプロ」には興味を惹かれていた。その理由は何だったのだろうか。

「ホームページから入ってくるお客様が多かったので、SNSやホームページといったデジタル的なコミュニケーションを売りとする『クラプロ』なら……と思い導入しました」（光達氏）

光達氏は採用への課題も感じると同時に、SNSに対する危機感を抱いていたという。

「SNSに対しては、やらなきゃいけないという危機感を持っていました。弊社もコンプレッサーの仕事を最初から知っていたいう人は少ないのですよ。そうすると、ある程度はコンプレッサーや会社の雰囲気に興味を持ってもらわないといけない。認知度を上げるにはSNSが向いているだろうと思いました」（光達氏）

SNSの必要性を強く感じていたものの、人材不足から実行することができずに悩んでいた。SNSプロジェクト立ち上げに際しての人材不足を解消するのに、「クラプロ」がうってつけだったのだ。

「ネットで情報やアイデアは収集するものの、それを実行する力のある人材が弊社にはいなかった。戦略から手法、SNSの脚本を含めてチームで働いてもらえることに『クラプロ』さんの魅力を感じました」（光達氏）

プロジェクト進行中にさらなる採用課題に直面し、ホームページをリニューアル。「クラプロ」で見えた企業としての現在地

「採用に課題があったので、採用専用のホームページを立ち上げることも考えたのですが、まずは幅広い層に会社を知ってもらうために、SNSから始めていくのが良いという話になりました。最初はアイドマさんにTikTokの脚本を書いてもらい、それを社内で撮影していくという流れで動き始めました。

しかし、何本か投稿していく途中で、TikTokの担当者含め退職者が3人出てしまったのです。緊急度が認知から採用の方に変化していきました」（光達氏）

突如直面した採用課題に対して、ホームページのリニューアルを最優先で行うことに軌道修正した。

「『クラプロ』は13か月のプランでお願いしているのですが、弊社の広報的な機能になるのがホームページなので、ホームページの雰囲気を変えて、リニューアルしましょうというお話がありました」（光達氏）

さらに、ホームページの効果を上げるためにSEO対策を強化し、検索上位を目指した。

「例えばGoogle広告の対策をしたり、コラムを投稿してもらったりしました。

以前からコラムはありましたが、質実剛健（しつじつごうけん）といいますか、コンプレッサーのお勉強のような真面目な内容を掲載していました。けれど、それだとなかなか伝わらない。必要としない人には要らない情報になってしまって、弊社の目的も達成されないことはわかったので明るいイメージになるようにリニューアルしました。そこは求職者と新たな案件を得られるように、今後もアプローチしていきたいなと考えています」（光達氏）

ホームページのリニューアルを進める中で、見えてきたものがあった。

「競合他社を調べてみると、3年前の認識としてはこの業界では『うちはがんばっている方だよね』と思っていました。けれど、いざ『クラプロ』を導入して他社を見てみると、他社はもっと努力しているというところはありましたね。

他社もどんどんアイテムや営業提案を受けている。実際の売り上げや粗利益が上がる方向にアプローチしないと勝ち残れないので、そういう変化に対応していくには、どこと組むのかは大事なことだと思いました」（光達氏）

『クラプロ』導入により、光達氏個人の認識にも変化があったという。

「メタ認知的なものも働いていますよね。何かをつくり上げるときに自分で検索したり調べたりすることもあるので、他業種であっても使えるものは入れ込んでいきたいなという想いはあります。自分が要求することは漠然としていることが多いので、あと何ステップか研ぎ澄ましていかなくてはいけない部分をちゃんとアイドマさんからアドバイスしてもらっている感覚はあります」（光達氏）

「9割は未経験からのスタート」を企業の魅力として、求職者へアピール

『クラプロ』の導入以来、チーム内での意見交換も活発になった。

「これをやればすぐに効果が出るというわけではないとは思うのです。でも、ホームページのリニューアルがちょっとしたイメージの差を改善するきっかけになったかなと思っています。実際に、弊社の社員の9割は経験がない状態で入っているので、『未経験でもできる体制を整えていますよ』ということも伝えたい。HPに実装できるかは別として、こういう見せ方ができるといいよねという話はチームで話していきます」（光達氏）

アイドマ・ホールディングスの採用支援も導入しているため、Web制作、SNSだけでなく採用面でも経験のある人材がアサインされ、スムーズなやり取りが実現している点に満足している。

「例えばLINE WORKSで採用しようという話が出たら、LINE WORKSに詳しい方をアサインしてもらって、その人がチームに加わっていくという感じでしたね。クラプロさんとやりとりしていく中で、プロだからやはり『ノー』とは言わないのですよ（笑）。そのような中で、案件の期限を切って進めてくれるから、前に進みやすい体制があるなとは感じました」（光達氏）

アイドマ・ホールディングスとの実際のやり取りはどのようなものなのだろうか。

「メールで思いついたことを投げると、内容を受けて『こちらの方向で進めたいと思いますがいかがでしょうか』と何度もキャッチボールができて進んでいく感覚も良いなと感じましたね。そういう体験が何度かありました」（光達氏）

光達氏は「アイドマ・ホールディングスの魅力はプロの人材の豊富さにある」という。

「過去にホームページをリニューアルしたときは、依頼した企業が請け負ってリニューアルしてくれました。しかしアイドマさんの場合は、こういうニーズであれば誰々さん、これであれば誰々さんといったふうに背景にいっぱいプロの人材を抱えているのが強みですね」（光達氏）

「クラプロ」の成果物は企業の資産。プロ集団を活かしてSNS文化を定着させたい

13か月の契約期間から見れば、今は折り返し地点だ。今後の構想について聞いた。

「今後はSNSのコンテンツやYouTubeショート、TikTokなどをホームページのトップページのすぐ下に動画として埋め込むことも構想として考えています。ここをいじればこうなるということを考えて、次々に成果を安定的に出せるように、習慣化していきたいですね。今はアプローチしていくフェーズなのですが、これを企業文化にしていければなと思っています」（光達氏）

突然に退職者が続出したことで、今はストップしてしまっているSNSもリスタートさせたいと意欲をみせる。

「本業が優先になってしまって、SNSに没頭できていない部分があります。撮影することもお客様へのアプローチや採用を増やす活動なので、振り分けられる状態をつくっていけたらなと感じています。企業にいろいろなカルチャーを埋め込むチャンスなのですが、それを習慣化するまでやり込んでいかなきゃいけないな、というところですかね。

はじめは半年くらいでそれなりの成果が出て流し運転でいけるかなと思っていたのですが、やり始めたらいろいろなことが起こって、もっと長期的に考えないといけないと思っています。何でもそうですけどね。私はゴルフをやるのですが、知識を得てもそれが身体に馴染むまで練習しないと同じことはできないな、というところなのですよ」（光達氏）

ホームページのリニューアルやSNS展開などへ手応えを感じてはいるが、まだまだ契約期間中に成し遂げたいことがある。

「当初の目的であった顧客獲得と絶え間ない採用というふたつの点に結び付く実績を、残りの半年でつくりたいですね。TikTokとか今風なショート動画を撮って、自分も乗り出して行こうと思っているのですが、直近の課題は、それを担当してくれる人の採用ですね。あとは知見のある友人・知人もいますので、そういうところにヘルプをお願いして、やれるところはやっていきたいなと思います」（光達氏）

光達氏は契約終了後の展開についても想いを馳せる。

「せっかく良い環境を用意してもらっても、こちらサイドの動ける人がいないのがもったいないな、と感じています。『クラプロ』さんを使う一番の価値は、それが13か月という契約の後も、弊社のソフト面の資産という成果物として残せることだと思っています」（光達氏）

最後に光達氏から、「クラプロ」のサービス導入を検討している企業へ、メッセージをいただいた。

「『クラプロ』は専門家集団を抱えられるメリットが大きい。よく言われるかもしれませんが、営業担当を毎月ひとり抱える人件費でサービスを利用できるというのは、使い方によっては最高かなと思います。私もまだまだ使い方が足りていないかなと思いますけれど、飛び込んでみるというのは必要かなと思います」（光達氏）

さらに、企業にとっての問題点を見つけることが大事だ、と続ける。

「問題点を見つければ、それに対して『クラプロ』が答えを返してくれます。本当の原因は見えているようで、見えていないところ。弊社の場合は『コンプレッサーとは何ぞや』ということでしたが、それをどういう風にプレゼンするかができていないから右往左往していた。SNSもホームページもあくまで手段です。なので、『我が社を知ってもらい、興味を持っていただくことが大事だ』と、強く思うようになりました」（光達氏）