多角的な事業を展開する株式会社COREZON創業の背景と課題

同社は2022年に創業。映像制作のプロダクション事業を軸にしながら、ペット関連の教育やサービス事業などを並行して進めてきた。映像制作では、企業CMやプロモーション映像などを中心に、さまざまな企業の制作を手がけている。ペット関連の教育やサービス事業などは、共同代表の小林氏の担務だが、協力して経営課題を解決していかないといけない状況になっていると言う。

「私は映像制作のプロデューサーとして、CM制作を中心とした広告プロダクションの事業を担当しています。企業のプロモーション映像やCM制作など、クリエイティブ領域の仕事が主な役割です」（久保氏）

一方で、ペット関連事業では犬の教育・エンターテインメント分野にも取り組む。ドッグダンスのスクール運営や犬のしつけ教室、関連イベントの企画運営など、ペットと人の関係を豊かにする事業も展開している。専門家によるスクール運営などを通じ、犬の行動改善やトレーニングを支援する取り組みも進めている。

「ドッグダンスのスクールや犬の幼稚園のようなサービスも展開しています。犬の問題行動の改善やエンターテインメントの分野まで含めて、ペット関連の事業も幅広く進めています」（久保氏）

しかし創業直後、同社は大きな外部環境の変化に直面した。ウクライナ企業のペット関連商品の輸入を計画していた矢先、戦争の影響で物流やコスト環境が大きく変化。輸入停止や輸送費の高騰など、複数の課題が同時に発生した。

「会社を立ち上げたタイミングでウクライナの戦争が始まりました。扱っていたペット商品の輸入が止まり、輸送費や為替の影響も重なり、事業としてはかなり厳しい状況からスタートしました」（久保氏）

さらに事業拡大のための投資も重なり、資金面の負担も大きかった。ドッグスクールや新しいサービス開発など、事業の拡張を進める中で人的リソースの不足も課題となっていく。

こうした背景から、営業活動や新規事業の推進において外部リソースを活用する必要性が高まっていったのである。

営業リソースの課題から「Sales Platform」を導入。営業活動の外部化を決断

株式会社COREZONが「Sales Platform」を導入した背景には、営業体制の課題があった。映像制作事業では久保氏自身が営業を担当していたが、事業運営や制作業務と並行しながら新規営業を行うことには限界があったという。

「営業活動は基本的に私1人で行っていました。ただ、制作の仕事と並行して営業を進めるのは時間と工数の問題が大きかったのです」（久保氏）

当初は社員を採用し営業体制を強化することも検討していた。しかし人材の離職などもあり、安定した営業体制の構築には課題が残っていた。そうした中で、交流会でアイドマ・ホールディングスの担当者と出会い、「Sales Platform」の存在を知ったという。

「交流会でアイドマさんの方とお会いして話を聞きました。営業支援のサービスはたくさんありますが、広告プロダクションでの実績があるという話を聞いて、試してみようと思いました」（久保氏）

コスト面も重要なポイントだった。社員1人を雇用する場合と比較しながら、外部の営業支援サービスを活用することで営業活動を拡張できると考えた。

「社員1人を雇うのと同じくらいのコスト感で営業活動を広げられるなら、十分に投資価値はあると判断しました」（久保氏）

現在は「Sales Platform」を活用し、従業員300人以上の企業を中心に営業アプローチを行っている。特に広報・宣伝部門を持つ企業を対象に、CM制作やプロモーション映像制作の提案機会を広げる取り組みを進めている。

「CM制作を依頼できる企業はある程度の規模が必要になります。そのため、300人以上の企業で広報宣伝部門を持っている企業にアプローチしてもらっています」（久保氏）

また同社では、「Sales Platform」に加えて「カスタマーサクセスユニット」も活用している。「カスタマーサクセスユニット」は、プロジェクトマネージャーとクラウドワーカーでチームを組み、企業の人材不足や採用課題の解決を目的に業務支援を行うサービスである。外部人材を活用しながらプロジェクトを推進できる点が特徴だ。

「新しいプロジェクトでは、0から1を作るための人的リソースとしてアイドマさんに入ってもらっています。具体的には、地元の観光協会と連携したマップ制作や企画などですね。私の下で実務や進行管理を担当してもらい、具体的な形へと落とし込んでいるところです」（久保氏）

営業活動の拡張と新規事業の推進。2つの領域で外部リソースを活用することで、同社は事業の前進に向けた体制づくりを進めている。

「Sales Platform」と「カスタマーサクセスユニット」活用がもたらした判断軸の変化 新たな事業推進の土台に

「Sales Platform」と「カスタマーサクセスユニット」を活用した取り組みは、株式会社COREZONにとって単なる営業支援にとどまらず、事業の進め方そのものを見直す契機となっている。特に久保氏が感じているのは、経営者自身が担っていた業務を外部リソースと分担することで、意思決定や事業推進に向き合う時間を確保できるようになった点だ。

「アポイントを取るまでの工程をお願いできるので、私は商談や提案に集中できるようになりました。営業活動の全部を自分で抱えなくていいというのは、経営者として大きな変化です」（久保氏）

また「カスタマーサクセスユニット」を活用した新規プロジェクトでは、外部メンバーを含めたチーム体制で事業を進める経験も生まれている。これまで社内リソースだけでは難しかった規模のプロジェクトを、チームで推進できる体制が整ったという。

「プロジェクトでは、自分だけではできないスピード感で物事が動くので、新しい事業を考える上でも視野が広がりました」（久保氏）

こうした取り組みを通じて、同社では「どの業務を自社で担い、どの部分を外部と協働するのか」という判断軸も明確になってきた。すべてを自社で抱えるのではなく、外部の力を活用しながら事業を前に進めるという考え方が、今後の事業戦略にも影響を与えている。

同じように営業や事業推進を経営者自身が抱えている企業にとって、外部リソースの活用は1つの選択肢になり得る。

「営業を含めて、経営者が全部を自分でやろうとするとどうしても限界があります。外部の力をうまく使うことで、自分が本当にやるべき判断や企画に時間を使えるようになると思います。同じような課題を抱えている経営者の方には、一度試してみる価値はあるのではないでしょうか」（久保氏）

多角的な事業を展開するCOREZONにとって、営業支援や外部人材の活用は単なる業務委託ではない。経営判断の質を高め、次の挑戦へ進むための基盤づくりでもある。今後も同社は、外部パートナーとの協働を通じて新たな事業機会の創出に取り組んでいく考えだ。

同社が「Sales Platform」をはじめとする各種サービスを段階的に導入してきた背景には、事業拡大に伴い複雑化する経営と業務を、いかに再現性のある形で整理するかという明確な課題意識があった。まず2023年10月より「Sales Platform」を導入し、フランチャイズ展開を見据えた営業活動や外部活用の基盤づくりに着手。その後、「マネジメント代行ユニット」、「セールスユニット」、「秘書ユニット」と活用の幅を広げながら、業務の棚卸しと役割分担を進めてきた。

今回は、代表取締役の広浜直樹氏に、複数サービスを活用する中で得られた経営判断の変化や、外部人材を前提とした事業推進の考え方、そして今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

遺品整理を起点に広がる事業構想。株式会社ピアルカが描く成長の軌跡

株式会社ピアルカは2020年11月に設立され、遺品整理を軸としながらも、解体工事や不動産売却支援、相続相談までを包括的に手がける独自の事業モデルを構築してきた。

「メイン事業としては遺品整理をやっていまして、それに付随して解体工事や不動産売却の支援、相続の相談などを行っています。遺品整理を入り口に、空き家じまいまで一貫してサポートしているのが特徴です」（広浜氏）

広浜氏自身は、もともと時計の買取販売に携わっていた経歴を持つ。独立後、試行錯誤を重ねる中で遺品整理という分野に出会い、少子高齢化の進展によって今後さらに需要が高まると判断したことが、現在の事業につながっている。創業当初は個人事業に近い形でスタートしたが、徐々に業務領域を広げ、現在では全国展開を見据えたフランチャイズモデルへと進化を遂げている。

事業の転機となったのが、自治体との連携である。三重県伊賀市を皮切りに、空き家バンク制度と連動した家財除去の仕組みを構築。行政が抱える「空き家を減らしたい」という課題と、同社のリユース・適正処理のノウハウが合致し、補助金制度と連動した新たなモデルが生まれた。

「空き家に家財が残っていると、売るにも貸すにも動けません。そこで自治体と一緒に、家財除去のルートを整備しました。国内リユースや海外輸出も含めて処分量を減らし、費用も抑えられる仕組みです」（広浜氏）

こうした取り組みは、業界が抱える課題解決にも寄与している。例えば、不法投棄や不透明な追加請求といった課題が多い中、自治体公認のスキームとして運用することで、サービスの信頼性を高めることに成功した。この仕組みを全国に広げるため、同社はフランチャイズ展開という選択肢を取るに至ったのである。

経営の使い方次第で価値が変わる。「Sales Platform」を起点にした外部活用の再設計

株式会社ピアルカが最初にアイドマ・ホールディングスのサービスを導入したのは「Sales Platform」である。きっかけは、経営者仲間からの紹介だったという。当初は営業支援という枠組みでの検討だったが、広浜氏は早い段階で、このサービスを単なる代行業務ではなく“経営を拡張するための仕組み”として捉えるようになった。

「一言で言うと、アイドマさんのサービスはソフトウェアだと思っています。結局、使い方次第なんですよね。1年目は正直、僕がうまく使えていなかったと思います」（広浜氏）

導入初期は、事業モデルやアプローチ先が頻繁に変わる中で、「Sales Platform」の活用方法を定めきれず、十分な成果を実感できなかったという。しかし、フランチャイズ展開を本格化させる過程で、自身の業務と役割を見直す必要性が明確になり、「Sales Platform」の位置づけも変化していった。

「なぜこのサービスを導入するのか、どこで使うのかを自分の中で整理できていなかったんです。自分の棚卸しができてから頼むと、具体性が一気に増しました」（広浜氏）

現在は、フランチャイズ加盟を検討する事業者へのアプローチを目的に、買取系フランチャイズに加盟している事業者を中心としたリスト作成、メール、フォーム、電話といった営業活動を「Sales Platform」で設計。集客そのものは自社で行い、その後の営業プロセスを連携して進める形を取っている。

さらに2025年以降は、「Sales Platform」の更新に追加して「マネジメント代行ユニット」「セールスユニット」「秘書ユニット」と段階的に導入範囲を拡大。業務の棚卸しから人材選定、面接対応までを一気通貫で任せることで、在宅ワーカーを活用した体制づくりを進めている。

「どんな秘書にお願いすればいいのかも分からなかったので、まず業務の棚卸しからお願いしました。面接までやってくれるので、内製化を見据えた準備として使っています」（広浜氏）

フランチャイズ加盟店対応においても、一次面談の調整や加盟後の管理、メール対応など、細分化された業務を外部に切り出すことで、再現性の高い運営体制を構築している。

「全部を一人に任せるのではなく、細かく分けています。誰かが抜けても誰かが対応する。そうやって仕組み化できたのは大きいですね」（広浜氏）

このように同社では、「Sales Platform」を起点に、経営者自身が判断すべき領域と、外部に任せる領域を明確に切り分けることで、事業推進のスピードを落とさずに変化へ対応できる体制を整えていった。

数字以上の成果は判断軸の明確化。外部活用がもたらした経営の変化と次の展望

「Sales Platform」をはじめとした各種ユニット導入によって、株式会社ピアルカが得た最大の成果は、売り上げや件数といった短期的な数値以上に、経営判断の軸が明確になった点にある。広浜氏は、導入効果を「棚卸しができたこと」だと振り返る。

「こういうことをやりたいけど、誰に何をどう頼めばいいか分からなかった。それを一つひとつ言語化してもらえて、『これはこの人に任せましょう』と整理できたのが一番大きかったです」（広浜氏）

これまで広浜氏一人に集中していた経理、フランチャイズ加盟店管理、面談調整、各種対応業務は、在宅ワーカーを中心とした外部人材に切り分けられた。結果として、「自分がやるべき仕事」と「自分でなくても成立する仕事」が明確になり、経営者としての意思決定に集中できる環境が整いつつある。

「全部自分でやっていたものを分解できた感覚です。誰かが辞めても、別の人にお願いすればいい。再現性が高まったと思います」（広浜氏）

同社では、社員数をむやみに増やさず、在宅ワーカーや外部人材を組み合わせる方針を一貫して採っている。その背景には、「縛られたくないし、縛りたくない」という明確な経営思想がある。

「得意な人に、得意なことだけ頼めばいい。苦手なことを自分でやるより、その時間で別の価値を生んだ方がいいと思っています」（広浜氏）

こうした考え方は、フランチャイズ展開の加速にも直結している。現在24店舗まで拡大した加盟店を、年内に100店舗まで増やす構想を描き、さらに300店舗規模の顧問モデルも視野に入れている。その管理や運営を外部と連携しながら進め、将来的には内製化するという逆算型の成長戦略だ。

「まずは全部外で回して、ノウハウが溜まったら内製化する。そのための2年間だと思っています」（広浜氏）

取材の最後に、広浜氏は同様に外部サービスの導入を検討する経営者へ向けて、次のようなメッセージを残した。

「使いこなすのはあなた次第です。サービスや内容のせいにせず、自責志向で向き合うことが一番大事だと思います」（広浜氏）

ホームクリーニング品質を武器に、法人市場へ挑む50年企業の転換期

井上クリーニング株式会社は、川崎市内を中心に店舗展開を行う老舗企業である。祖父の代から続く家業として地域に根差してきたが、業界を取り巻く環境は年々厳しさを増している。

「クリーニング業界は、全体として“待ち”の姿勢が多いと感じています。呼び込む作業は大変ですが、そこを一生懸命やっている会社は少ない。だからこそ、攻めの姿勢で差別化できると思っています」（井上氏）

同社はBtoCの個人向けとBtoBの法人向け、両方を展開している点が特徴だ。多くの企業がどちらかに特化する中、同社はホームクリーニングからスタートした強みを法人領域にも応用している。

「法人特化の会社は単価を下げて大量処理するスタイルが多いですが、うちはホーム品質で一着ずつ丁寧に仕上げます。その仕上がりの良さが評価され、アパレル関係などから支持をいただいています」（井上氏）

井上氏自身は異色の経歴を持つ。建築業、キックボクシング、海外留学などを経て家業に戻った。当時は業績悪化により廃業寸前の状態だったという。

「入社した時点で“3月には会社を畳む”という話が出ていました。父も半年間、役員報酬を返上している状況でした」（井上氏）

コロナ禍という逆風の中、徹底したコスト改革と体制見直しを実施。従業員との衝突も経験しながら経営を立て直し、次なる成長戦略として法人営業強化に踏み出した。

営業に割ける時間ゼロからの挑戦。「Sales Platform」導入で生まれた“攻めの仕組み”

法人営業を本格的に強化しようと考えた背景には、明確な課題があった。

「自分が現場を離れられず、営業に行く時間がまったくなかったんです。最初はGoogle マップで製造業を一社ずつ調べてリストを作り、DMを送るなどしていましたが、完全に限界でした」（井上氏）

限られた人員で日々の業務を回す中、ゼロから営業基盤を構築することの難しさを痛感した同社。そこで営業代行会社を5社比較検討し、最終的にアイドマ・ホールディングスへの依頼を決断した。決め手は「スピード感」だったという。

「会社の規模や上場企業という信用度もありましたが、何よりレスポンスが一番速かった。詳細を詰めるスピードが群を抜いていたので、自然と話が進んでいきました」（井上氏）

「Sales Platform」導入当初は、決裁者に直接アプローチできるよう50名未満の企業を中心に戦略設計しリストを作成。しかし実際には、「自社で洗っている」「経費はかけられない」と断られるケースが多く、成果につながりにくかった。

そこでターゲットを50名〜300名規模へとシフト。部署直通のリストを活用し、管理職層との接点を増やす戦略へ変更した。この戦略転換が、初の大口契約獲得へとつながる。

契約に至ったのは、200名規模の製造業企業。当初は既存業者との価格競争に持ち込まれそうになったが、井上氏は価格で戦わなかった。

「価格競争はしたくなかった。そこで“管理の効率化”を提案しました」（井上氏）

その企業では、洗い上がった大量のユニフォームから従業員が自分の名札を探す作業が負担となっていた。そこで、マンションコンシェルジュサービスで使用している個別バッグを応用し、「一人一バッグ」での納品を提案。ハンガー仕上げも個別に不織布バッグへ入れ、名札が見える状態で納品する仕組みを構築した。

結果、現場から高評価を得て受注に成功。単なるクリーニングではなく、業務改善提案として価値を認められた瞬間だった。

「社長だけでなく、現場の人が“やりやすい”と思えるかどうかが重要。何度もヒアリングを重ねた結果です」（井上氏）

また、定量的成果以上に大きかったのは営業基盤の構築だったという。

「ゼロからリストを作る労力がなくなったのは大きかったです。“このビルの会社を全部攻めたい”と言えば、すぐリストとトークスクリプトが出てくる。データとスピードは、自分一人では絶対に手に入らなかった武器です」（井上氏）

1年間で月平均2件のアポイントという決して派手ではない数字。しかし、その裏側には戦略検証と改善を繰り返すプロセスがあり、井上氏はそこに価値を見出している。

「たとえ13か月で1件でも、それは“気づき”。失敗もマイナスではありません。毎月違う施策を試せること自体が財産だと思っています」（井上氏）

「衰退産業だからこそ、やり抜きたい」。地元で“目に見える成長”を証明する

現在、井上クリーニング株式会社は新たな成長フェーズに入っている。法人営業で得たキャッシュを設備投資や新規出店へ回し、店舗規模の拡大を目指す方針だ。

「今は少人数で効率よく稼ぐ会社が評価される時代ですが、僕は性格的に“目に見える成長”をしたい。地元の同級生に『あいつ、あんなに店を出してがんばってるな』と思われたいんです」（井上氏）

クリーニング業界は市場縮小が続き、大手企業でさえ閉店が相次ぐ厳しい環境にある。だが、井上氏はそれを理由に守りに入るつもりはない。

「衰退産業と言われるからこそ、やり抜きたい。法人営業で安定的にキャッシュを生み出し、その資金を設備投資や出店に回していく。それが今のフェーズです」（井上氏）

今後は経理や勤怠管理などのバックオフィス業務のアウトソーシングも視野に入れ、より“筋肉質”な経営体制を構築していく構想だ。最後に、「Sales Platform」導入を検討している経営者へのメッセージを尋ねると、井上氏は即答した。

「何事もやってみなきゃわからない。それが僕の持論です」（井上氏）

短期的な費用対効果だけを見れば、判断は難しいかもしれない。しかし、同社が得たのはアポイントや受注だけではない。アイドマ・ホールディングスが保有する法人リスト、他業種の成功事例、戦略検証の機会。それらはすべて、将来の資産になるという。

「一度でも接点を持った企業は“リスト”として残る。契約が終わった後に花が咲くことだってある。結局、その機会を活かせるかどうかは自分次第です。迷っているなら、まずやってみたほうがいい。少なくとも僕は、やって良かったと思っています」（井上氏）

50年の歴史を持つ老舗企業が、守るためではなく“攻めるため”に営業を仕組み化する。その挑戦は、衰退産業の常識を塗り替える一歩になるかもしれない。

地域密着の引っ越しサービスで急成長。独立から法人化までの歩み

米川氏が引っ越し業界に携わり始めたのは16歳の頃。長年現場で経験を積む中、20歳前後の時期に大きな転機が訪れる。岡山で運送・塗装業を営んでいた父親から、事業立ち上げを促す言葉をかけられたのだ。

「父親から、『レールは敷いておくから人を集めこい』と言われたんです」（米川氏）

その言葉を受け、仲間を集めて独立の準備を進めていた矢先に父親が急逝。支えを失った状況の中でも、残った仲間と覚悟を決めて事業を始めたという。

しかし、立ち上げ当初は信用がなく、仕事を獲得するのは容易ではなかった。そのため創業期は、下請けとして同業他社に技術を見てもらいながら、目の前の現場で着実に評価を積み重ねる日々が続いた。

「最初は本当に信用がなくて、仕事を獲得することが大変でした」（米川氏）

2名からスタートした事業は、丁寧な作業と誠実な対応が評価され、徐々に案件が増加。従業員が増えるにつれ、福利厚生や社会保険など組織としての基盤整備が必要になり、法人化へと舵を切った。父の意思を継ぎ、仲間とともに覚悟を決めて歩み始めた経験は、現在のGFTの原点となっている。

一方、組織規模が大きくなるほど新たな課題も浮かび上がった。直近では「従業員同士の人間関係や、仕事量を安定的に作ることの難しさ」が大きな悩みだという。特に「働きたい子は現場に出たい、休ませないといけない子は休ませないといけない」という現場特有の調整業務は負担が大きく、安定的に案件を確保する仕組みが求められていた。

こうした背景の中、同社は営業面の強化を図るため、「セールスユニット」導入を検討するに至った。

紹介をきっかけに「セールスユニット」を導入。架電アプローチで営業組織が大きく前進

GFTがアイドマ・ホールディングスを知ったのは、同業者からの紹介がきっかけだった。導入前の説明では、在宅ワーカー活用をはじめとした多面的なサービス内容が提示された。しかし、同社の業務特性上、在宅とのリアルタイム連携は難しいと判断する一方で、「セールスユニット」については大きな魅力を感じたという。

「元々、営業の外注はしたことがなかったこともあり、電話営業によるアポイント取得の支援をしてくれる『セールスユニット』は、迷わずお願いしたいと思いました」（米川氏）

「セールスユニット」導入後は、アイドマの担当者と連携しながら、不動産業界を中心に架電アプローチを実施。リストの量・質ともに期待を大きく上回る内容で、その徹底ぶりが印象的だったという。

「あんな量のアプローチリストを自社で作るのは難しいですし、質もすごい。固定費を払っていますが、金額以上に動いていただいていると感じます」（米川氏）

これまで同社の営業は、4名体制でリスト作成から架電、商談までをすべて担っていたが、架電業務を任せたことで商談に集中できる体制が確立された。

「元々飛び込み営業だけで営業活動を行っていて、アポイントがあるだけで話が圧倒的に聞いてもらいやすくなりました」（米川氏）

さらに、アイドマから提供されるデータ集計方法や営業活動の振り返りに関するアドバイスは、営業組織全体の意識改革にもつながっている。

「セールスユニット」が組織の営業力を底上げ。さらなる企業成長への展望

「セールスユニット」を導入したことで、GFTでは営業効率と成果が着実に向上している。不動産業界へのアプローチでは、同社経由でつながった不動産会社から継続的に紹介が生まれ、売上増加にも寄与している。

「アイドマさん経由で仕事につながっているのは事実です。本当に導入して良かったと感じています」（米川氏）

成果は数字面だけに留まらない。最も大きい変化は、営業担当者を含めた“社内意識の変革”だ。その結果、成果が給与へ反映される好循環が生まれ、組織全体のモチベーション向上につながっている。

「数字は裏切らない、と従業員が実感できるようになりました。データを残す大切さや、営業としてどう動くべきかが明確になり、意識が間違いなく上がっています」（米川氏）

現在、不動産領域のアプローチが一区切りを迎えつつある中、次は「企業の転勤者向けの引っ越しニーズに伴う需要」をターゲットとした新たな架電領域へ移行する予定だ。

「不動産よりさらに細かな情報が必要な分、アイドマさんのアポイントの方が僕らよりもレベルが高いと思います。次の領域にも期待しています」（米川氏）

また、成長に向けた同社のビジョンも明確だ。引っ越し業界の価値向上を目指し、従業員に還元できる仕組みをつくること、そして最終的には「馬主になる」という社長自身の夢も、事業成長を後押しする大きな原動力となっている。

「この業界は職人の仕事。もっと評価されるべきだと思っています。だからこそ売上を伸ばし、従業員へ還元したいんです」（米川氏）

最後に、同じように営業に課題を抱える企業へメッセージを求めると、米川氏は次のように語ってくれた。

「アイドマさんは、一度使ってみた方がいいと思います。営業の意識がガラッと変わりますし、データを見れば“ここまでやらないといけない”と気づける。その変化を体験してもらう意味でも、まずは試してみてほしいですね」（米川氏）

地域に根ざした50年企業が抱えていた“新規開拓の壁”とは

三栄自動車リース株式会社は、愛媛県松山市に拠点を構える創業50年の老舗企業だ。1966年に整備工場として事業を開始し、1975年に法人化。現在は従業員20名ほどの体制で、自動車リース、レンタカー、整備・修理、保険代理業の3分野をバランスよく展開している。

創業者が事業を始めた背景には、当時の自動車事情があった。車の普及は進んだものの品質はまだ高くなく、道路環境も整っていなかったため、故障は日常的に発生していた時代だ。
こうした時代性を捉え、創業者である関谷氏の父は整備事業に大きな可能性を見出した。

「道路も荒れていて車がすぐ壊れる。そんな中で整備の需要が増えると考えたのが出発点でした」（関谷氏）

その後、同社は業界でも早い段階で自動車リース事業に参入した。リースという言葉や仕組みさえまだ一般化していなかった時代に、お客様と会社双方の負担を軽減し、経済状況に左右されにくい仕組みとして導入したのである。ローン未払いによる車両回収を繰り返す中で、「もっとお客様にとっても会社にとっても良い仕組みが必要だ」と考えたことがリース事業の原点になった。

「当時の経済は物価も所得も上がり続け、車を買った翌年には支払えなくなるお客様も多かったと聞いています。そこでリースという方法なら持続的にサポートできると考えたのです」（関谷氏）

一方で、地域に根ざした企業だからこそ直面してきた課題もあった。それが新規リースユーザーの開拓だ。リース・整備・販売を兼ねる同社は、日々の業務が多岐にわたるため、新規営業に人的リソースを十分に確保しづらい状況が続いていた。

「小規模でも事業を続けてこられたのは、文化やスタイルを守りながらやってこれたからです。でもその分、新規の開拓には手が回りにくかった側面があります」（関谷氏）

社員を新規開拓専任で採用する場合、成果が出るまでのコスト負担や社内バランスの問題もあり、積極的な投資が難しい。こうした背景が積み重なり、外部リソースを活用した新しい営業体制を検討する必要性が高まっていった。

紹介から始まった在宅ワーカー活用。人員確保の難航と運用立ち上げの舞台裏

三栄自動車リースが在宅ワーカー活用を知ったきっかけは、同じコンサルティングを受けている他業種メンバーからの紹介だった。

「紹介してくれたのは、うちに役立つと思って勧めてくれたのだろうと思い、話だけでも聞いてみようと思いました」（関谷氏）

そうして同社はアイドマ・ホールディングスとの面談に至り、在宅ワーカー活用の具体的なイメージを持ち始めた。導入の決め手となったのは、新規リースユーザーを開拓するための人的リソース不足だった。社員を新規営業に投入するのは難しく、成果が出ない場合の給与負担や他社員との公平性への配慮が課題だったという。

「外部委託のほうが合理的だと感じました。こちらがやりたい形で運用できると分かったことが在宅ワーカー活用の決め手になりました」（関谷氏）

しかし導入初期は、順調とは言えない状況が続いた。「業務委託」という特性ゆえ、タイミングや条件のすり合わせが難しく、体制が整うまでに想定以上の時間を要した。そこで、運用フローを整理し、在宅ワーカーと役割を分担する体制を整えることで、ようやく安定運用のフェーズへと移行した。現在は架電スタッフ2名、リモート営業1名、営業管理を担う事務スタッフ1名の計4名体制で稼働している。

「架電スタッフの粘り強さは本当に頼もしい。普通なら心が折れる場面でも、根気よくアプローチしてくれます」（関谷氏）

アプローチ対象は、自動車を利用している可能性のある法人企業。リストを基に架電し、使用状況をヒアリングしながら見込みのある企業を精査していく。訪問や商談につながるアポイントが発生した場合は、同社のスタッフが対応し、必要に応じてリモート営業担当がオンライン商談を実施する仕組みを構築した。

在宅ワーカー活用で新規取引が創出。営業負荷の軽減と拠点拡大への展望

在宅ワーカー活用によって、同社では着実に成果が生まれている。導入以前、新規のリース契約はほぼ紹介頼みで、ゼロに近い状況だった。しかし現在は複数の企業との取引が成立し、リース契約も2件獲得するなど、外部リソースによるアプローチが確かな成果につながっている。

「取り組む前は新規がほぼゼロでした。その状況から数件の契約が生まれただけでも大きな前進です」（関谷氏）

さらに、アポイントが事前に確保されることで営業担当の心理的負担が大幅に軽減され、訪問活動のハードルが下がった点も大きい。

「知らない企業に自分から飛び込むのは誰でも怖いことです。しかしアポイントがあるだけで気持ちは全然違います。目的が明確で、訪問にも自信を持って臨めます」（関谷氏）

来年から、リストの精度向上と合わせて、Webマーケティング支援サービス「クラプロ」も導入する予定だ。電話だけでは拾えなかった“反応のタイミング”を掴む狙いだ。将来的には拠点拡大を視野に入れ、四国全域へサービス提供エリアを広げる構想もある。

「新規ユーザーを継続的に獲得できる体制が整えば、他地域への展開も可能になります。まずはここ松山でしっかりモデルを作りたいですね」（関谷氏）

最後に、同じように新規開拓や営業リソース不足に悩む企業へメッセージを伺った。

「全部を自社でやろうとしないことが大切です。事業を棚卸しして、任せるべきところは外部に任せる。まずは経営者自身がそのマインドを変えないと前に進みません」（関谷氏）

在宅ワーカー活用は、同社にとって新しい営業体制の構築と成長のきっかけとなった。

「職人としての原点」から生まれた柔軟なリフォーム事業のかたち

波多野氏は、若い頃から現場仕事一筋でキャリアを積み上げてきた。鳶職、解体業、内装業など幅広い経験を経て、「自分の手で価値を生み出す」ことに重きを置いてきたという。その後、個人事業としてネット集客を活用したリフォーム・クリーニング事業を展開し、年商2,000万円を超えるまでに成長。法人化のきっかけは「税務や資金調達などの現実的な要請からだった」と振り返る。

「もともと法人化を強く意識していたわけではなく、結果的にそうなったという流れです。仕事が増え、数字がついてきたことで“このままでは個人では限界だ”と思い、法人にしました」（波多野氏）

創業から数年で同社は年商4,000万円を突破し、着実に基盤を築いた。しかし波多野氏は、現場での実務をすべて自ら担う一方で、「次のステップへ進むための営業体制」に課題を感じていたという。建築業界では長年、職人同士の横のつながりによる紹介依存の受注構造が根強く、利益幅も年々縮小。問屋制度や人件費の高騰など、従来の仕組みが時代に合わなくなっていた。

「建築業界は“今まで通り”が通用しない時代になっています。ネットで材料を直接買うお客様も増え、利ざやで利益を取るのも難しくなってきました。自分たちがどう変化していくべきか、ずっと考えていました」（波多野氏）

そんな中で同社が重視したのは、時代に合わせた「変化」と「柔軟性」だった。固定的な事業スタイルにとらわれず、内装リフォームからハウスクリーニング、営繕工事までを包括的に対応するワンストップ体制を構築。「何屋と名乗るよりも、求められた価値を提供していく」という理念のもと、顧客の課題解決を第一に事業を展開している。

「Sales Platform」で新たな営業のかたちを確立

波多野氏が「Sales Platform」を導入したのは、従来の集客手法に限界を感じていたことがきっかけだった。創業当初はSEOやLPなどを駆使したネット集客で一定の成果を上げていたが、時代の変化とともに効果が鈍化。より本質的な営業力の強化が必要だと感じていた。

「これまで集客中心で結果を出してきたんですが、やはり“営業の本質”を見直す時期だと感じたんです。アイドマさんの営業支援サービスの話を聞いて、“自分の頭の中に隕石を落としてくれ”とお願いしたくらいです。自分の凝り固まった考えを壊したかったんです」（波多野氏）

「Sales Platform」を導入したことで、これまでアプローチしてこなかった層への接点が生まれた。従来の横のつながりではなく、法人営業の仕組みを通じて不動産会社や設計士、保育園・幼稚園など新たな業界との関係を開拓。「建築会社に営業するよりも、その上流にいる不動産会社とつながるほうが理にかなっている」と気づいたという。

「結果、先月から今月にかけて10件ほどの新規アポイントや資料請求がありました。なぜこれほど結果が出ているのかは正直わかりませんが、相性が良かったのだと思います。ターゲットとタイミング、そして何よりフィーリングですね」（波多野氏）

担当者とのやり取りも、成果の要因の一つだ。

「アイドマの担当者さんをはじめ、皆さん価値観や物の見方が多角的で、経営者の立場からも現場の視点からも話ができる。だからこそ一方通行ではなく、ちゃんと“理解し合える”関係で仕事ができています」（波多野氏）

さらに、Webマーケティング支援サービスの「クラプロ」も活用し、リフォーム・修繕工事向けのLP制作やLINE公式アカウントによる受注導線の整理も進行している。営業支援とWebマーケティングを横断的に活用することで、季節や案件の波に合わせた戦略的な営業活動が可能になった。

「営業とWebの連携が取れるのは大きいですね。別々の会社に依頼していたら、情報共有ができない。今は一本化して考えられるので効率的です」（波多野氏）

「一人で年商1億円を目指す」新時代の働き方と挑戦

「Sales Platform」と「クラプロ」を導入したことで、slaps workは確実に成果を上げている。導入後は不動産会社との新規取引が増加し、安定したアポイント獲得を実現。鈍化していた売上も今期はすでに900万円を超えるペースで推移しているという。波多野氏は、今期の売上を4,000〜5,000万円規模へと伸ばし、その先には「一人で年商1億円」という明確な目標を掲げている。

「人を雇わずに、自分ひとりで1億円を目指すのが今の目標です。実際、「Sales Platform」を導入してから案件の幅が広がり、効率的に受注できるようになりました。営業から現場、経理まで全部携帯一台で完結できる時代。システムをうまく使えば、一人でも十分戦えるんです」（波多野氏）

今後は、建築業界における“新しい働き方”のモデルをつくることも視野に入れている。これまでのように「人を増やすことで成長する」スタイルではなく、システムや外部プロフェッショナルとの連携によって“個の力を最大化する”働き方を追求していく。

「従業員を増やすよりも、プロの力を借りた方が結果的に効率的です。現場でも同じで、プロに任せれば仕事が早く、品質も安定します。来年からは秘書ユニットやセールスユニットの追加導入も予定しており、営業・Web制作とあわせてトータルで支援を受けられる体制が整う見込みです。そうした仕組みを活用できるのは非常に心強いですね」（波多野氏）

そして最後に、同じように変化の時代を生きる経営者たちへのメッセージをこう語る。

「この時代に生きる以上、“今まで通り”は通用しません。自分ができないことはプロに任せる、そして信頼できるパートナーと協働することが大切です。「Sales Platform」は単なるシステムではなく、“結果を出すための仕組み”。一方通行ではなく、ともに成長できる仕組みを持つことが、これからの時代に必要だと思います」（波多野氏）

株式会社slaps workは、変化を恐れず、時代に合わせた進化を続ける。「一人で1億円を目指す」という挑戦の先に、建築業界の新たな可能性が見えてきている。

創業の原点にある「就労支援」と、買取事業立ち上げの背景

株式会社EE-ENの歩みは、西久保氏が15期目を迎える特定非営利活動法人 Be-Oneselfでの経験に深く根ざしている。同法人では障害者の就労支援を行い、利用者へ提供する作業を自ら生み出す必要がある。しかし国からの補助金だけで給与を支払うことはできず、「収益を生み出す事業」を確立することが不可欠だった。

当初はクリーニングや産廃などの施設外就労の仕事を手がけていたが、さらなる収益源を模索する中で、西久保氏が若い頃に携わっていた中古品のネット販売に着目した。ところが販売は進む一方で、次第に「仕入れの壁」に直面することになる。そこで思い浮かんだのが買取事業だった。

「本当はNPOで始めようと思ったんです。でも失敗したとき、利用者さんに迷惑がかかる。だからまずは個人でやってみようと思いました」（西久保氏）

こうして個人事業として始まった買取店は順調に売上を伸ばし、2023年4月に株式会社EE-ENとして法人化。現在はBtoCを中心とした買取事業に加え、店舗運営や片付け・遺品整理といった周辺領域にも対応しながら事業を拡大している。

ただし、創業初期から最大の課題となっていたのが「集客」である。高齢者層が主要顧客となる同社にとって、信用・信頼を獲得するまでに時間を要し、店舗を構えてもすぐに来店につながるわけではなかった。

「高齢の方は特に不安感が強いので、新しい買取店にすぐ行こうとはならないんですよね。最初の1年、2年は本当に伸び悩みました」（西久保氏）

少数精鋭の体制で、息子とともにゼロから事業を立ち上げた同社。固定費の負担と集客の難しさのなかで試行錯誤を続けながら、事業の基盤を築いていった。

SNS広告をきっかけに始まったクラプロの活用と、0→1から進めるWeb施策の運用

クラプロを導入したきっかけは、SNSで偶然目にした「Sales Platform」の広告だった。当時、同社では他社のコールシステムを利用して自社のスタッフで電話営業を行っていたものの成果が上がらず、西久保氏は「なんとか外部の力を借りられないか」と悩んでいたという。

「SNSで見かけて問い合わせました。ちょうど外注先を探していたタイミングで、本当に偶然でしたね」（西久保氏）

そこから、ホームページ制作やパンフレット、ロゴなどの制作、さらにLPや広告運用などWebマーケティング全般を支援する「クラプロ」の導入も開始した。

「正直、何が高いのか安いのかも分からなくて、自分でやるにも限界があったんです。アイドマの担当者に全部任せられるのが決め手でしたね。『こういうのがしたい』と伝えると、ちゃんと形にしてくれるんですよ」（西久保氏）

パンフレットに至っては、デザインや文言の微調整も含め、実際に活用しながら改善点を洗い出し、都度アップデートしていくスタイルで進めている。

「アイドマさんと相談しながら別案を検討を繰り返し、最終的には提案いただいた新しいデザインをもとに全面的に作り直しました」（西久保氏）

Web施策についても、地域を絞ったGoogle広告を中心に運用を開始。LPからの集客はまだ1件だが、キーワード検証やLP改善が進行中で、今まさに“型づくり”の段階にある。

また、外注における心理的な負担の軽減も、「クラプロ」導入の大きなメリットだという。

「今までお願いしたことのある外注先は全部こちらが決めないといけなかったんです。でも『クラプロ』は、こちらが言語化できていない部分まで汲み取って形にしてくれる。そこが圧倒的に違います」（西久保氏）

日々の対応や柔軟なコミュニケーションも大きな信頼につながっており、「細かいところまで丁寧に寄り添ってくれる」と評価する。

改善を重ねて見えてきた成果と、2030年「年商10億」に向けた組織づくりの展望

「クラプロ」の支援を導入した結果、制作・運用にかかる時間の削減や、発信物の品質向上による信頼度の向上といった定性的な効果を同社は実感している。

「自分たちだけでやっていたらとても時間が足りませんでした。制作を任せたことで手が空き、他の業務に集中できるようになったのは大きいです。発信物が揃っていることで、お客様への信用度も上がっていると感じます」（西久保氏）

さらに、パンフレットやLPの改善プロセスを通じて「数字をどこに入れるかで反応が変わる」といったマーケティング視点にも触れ、同社にとって新たな学びが蓄積している。

一方、今後の最重要テーマは「案件数の最大化」だ。残置物撤去・生前整理・遺品整理などの片付け事業においては、不動産売買業者や士業、葬儀社など“案件を握る”ステークホルダーとの接点が決め手になる。

「30〜50名ほどの担当者と関係が築ければ、月に複数件の案件が継続的に入ってくる状態をつくれる。今は不動産売買業者に絞って営業しています」（西久保氏）

2030年までに掲げる目標は「年商10億円」。実現に向けては、案件数の増加に加え、組織化・仕組みづくりが急務だと語る。

「息子と二人で始めて、長く互いの信頼で回してきました。でも今後は給与制度や組織の仕組みを整えないと、会社が持たない。人事労務の専門家とも契約して動き始めています」（西久保氏）

最終的な10億円に向け、仕組みとマーケティング基盤を固めるフェーズに入った株式会社EE-EN。「クラプロ」には、Webマーケティングの伴走者として「継続的な改善」と「成果への導き」を強く期待している。

「Web施策は本当に分からないことだらけ。でもアイドマさんは、僕らの言葉にならない想いやイメージを丁寧に汲み取って形にしてくれる。これから出てくる成果を楽しみにしています」（西久保氏）

不用品回収を“生涯続けられる仕事”に、社会課題に向き合う事業へ

株式会社パルティーレの永留氏が不用品回収の世界に足を踏み入れたのは、25歳のときだった。大学中退後、飲食業や民泊事業を経験する中で、「短期的な流行ではなく、長く続けられる事業をしたい」との思いが強まったという。

「民泊は当時ブームでしたが、法律改正で一気に下火になりました。これでは事業として続かないと感じたんです。少子高齢化が進む社会で、長く必要とされるサービスを考えたとき、不用品回収や遺品整理にたどり着きました」（永留氏）

2018年に個人で事業を立ち上げ、2020年に法人化。以来、「不用品回収・遺品整理・ゴミ屋敷片付け・粗大ゴミ搬出・引越しに伴う不用品回収」と幅広いサービスを展開している。従業員数は現在12名。現場スタッフから事務までが一体となり、地域密着型の運営を行う。

「ゴミはどんな時代でもなくならない。だからこそ“衣・食・住”という生活の根幹を支える仕事だと思っています」（永留氏）

一方で、順風満帆ではなかった。法人化後間もない時期に、役員や主要メンバーが相次いで離脱。残されたのは永留氏と新人スタッフ2名、そして事務員1名だけという危機的状況だった。

「正直、終わったと思いました。ですが、“自分で始めた仕事は絶対に守る”という気持ちで踏ん張りました」（永留氏）

この逆境を経て、永留氏は改めて組織の再構築と営業力の強化を決意する。そんな折に出会ったのが、営業支援を手がけるアイドマ・ホールディングスだった。

ゼロからの営業体制を構築し、“ゼロイチ”を突破

大きな組織危機を乗り越えた永留氏が、次に直面したのは「法人営業の仕組みがない」という課題だった。従来の集客は広告中心で、広告費が売上の約40％を占めていたという。

「広告頼みでは長続きしないと思っていました。もっと継続的に法人顧客と取引できる仕組みが必要だったんです」（永留氏）

そんな折、永留氏は営業リストを取得できる「BIZMAPS」に登録。その後、アイドマの担当者から連絡を受けたことをきっかけに、営業支援サービス「Sales Platform」の導入を決めた。

「登録後にご連絡をいただいた際の対応が非常に丁寧で、全員が同じ方針のもとで動いていることに驚きました。統一感と熱量を感じる会社でしたね」（永留氏）

当時、パルティーレには営業リストもトークスクリプトも存在せず、まさに“ゼロ”の状態からのスタートだった。アイドマは、不動産会社・葬儀社・介護施設など、親和性の高い業種を中心にターゲットリストを作成。さらに、テレアポで活用できるトークスクリプトを提供し、営業活動の基盤づくりを支援した。永留氏自身も「まずは量をこなすこと」を意識しながら、スタッフとともに営業を実践していったという。

「BtoB営業の仕組みを一から構築していく中で、ゼロイチを作ってくれたのがSales Platformでした」（永留氏）

営業支援の成果を受け、同社は次のステップとしてWebマーケティング支援サービス「クラプロ」も追加契約。SNSを活用した情報発信にも挑戦している。

「クラプロを導入した決め手はSNSの“台本”です。SNSの重要性は分かっていても、最初の一歩を踏み出せない企業は多い。そのきっかけを作ってくれたのがクラプロでした」（永留氏）

クラプロを活用して制作したYouTubeショートの初回投稿は、9万回再生を突破。SNS発信を通じて新たな顧客層へのアプローチが広がっている。

また、営業面でも営業支援を通じて獲得した法人顧客との取引が拡大。不動産業界を中心に、メーカーなど複数業種との継続的な受注関係を築くことができた。

「広告費は40％から15％まで削減でき、営業活動の質が大きく変わりました」（永留氏）

赤字から黒字へ、従業員にボーナスを支給できる会社へ成長。次の目標は「10年で100億」

アイドマ・ホールディングスの営業支援を導入して以降、株式会社パルティーレの経営は大きく好転した。かつて広告費が経営を圧迫していたが、法人案件の増加により費用対効果が改善。赤字が続いた創業初期を脱し、黒字化を実現した。

「3期連続赤字だったのが、4期目で黒字化。現在5期目も黒字で着地予定です。おかげで社員にボーナスを渡せるようになりました。これは経営者として何よりうれしいことです」（永留氏）

永留氏はまた、社内に営業部を新設し、内製化にも挑戦している。これまで外部に依存していた営業活動を、自社でも展開できるようにすることで、より強い組織づくりを目指しているという。

「ゼロイチの部分をアイドマさんに支援してもらったおかげで、今では自分たちで採用したスタッフがテレアポを担当しています。営業部ができたのは、まさに“最初の一歩”を押してもらえたからです」（永留氏）

そして、同社が掲げる次なるビジョンは“事業の多角化”だ。不用品回収に加え、買取、引越し、建設、不動産など、顧客の「面倒くさい」をワンストップで解決できる企業へと進化を目指す。

「5年後に売上10億円、10年後には100億円を目指しています。今は、本気で実現に向けていろいろ動いているところです」（永留氏）

その背景には、従業員と顧客の双方を幸せにしたいという強い信念がある。

「ボーナスを渡したとき、従業員が本当にうれしそうでした。その表情を見て、もっと良い会社にしたいと思いました。お客様にも“頼んで良かった”と思ってもらえるよう、誠実に仕事を続けていきます」（永留氏）

最後に、同じように新たな挑戦を考えている企業へのメッセージを尋ねると、永留氏はこう語った。

「初めの第一歩を背中から押してくれる企業こそ、アイドマ・ホールディングスだと思います。ゼロからの立ち上げは本当に時間も労力もかかる。その“最初の一歩”を共に踏み出せたことが、いまの成長につながっています」（永留氏）

水と緑で生活を豊かにする事業展開と、経営のターニングポイント

株式会社アクアクララ千代田は、アクアクララブランドのウォーターサーバー事業を中心に展開し、7年前からは観葉植物レンタル事業「グリーンポケット」を加え、暮らしとオフィス空間に潤いを提供している。現在は正社員15人で運営されており、地域に根ざしたサービスを行っている。

創業は2004年。当初は代表の義父が立ち上げ、2019年頃から現代表の小野寺氏が経営を引き継いだ。小野寺氏はもともと銀行系システムに携わるIT企業に勤務していたが、2007年に同社へ転職。

「妻と義父が立ち上げた会社に、私から『一緒に働かせてほしい』とお願いして入社しました」（小野寺氏）

同社にとって大きな転機は、2011年の東日本大震災であった。震災直後に「水道水から放射性物質が検出された」という報道がなされると、東京の家庭やオフィスからの注文が殺到。電話が鳴り止まない状況が続き、水の重要性を改めて実感したという。

「お子様のいる家庭やオフィスから『すぐに水を届けてほしい』というご依頼が相次ぎました。数か月間は対応に追われ続けました」（小野寺氏）

さらに、2020年の新型コロナウイルス感染拡大も大きな試練であった。特にオフィス向けの需要が激減し、事業は一時的に停滞を余儀なくされた。

「千代田区という立地柄、オフィスへの納品が多かったのですが、緊急事態宣言で需要が止まりました。あの期間は本当に厳しかったです」（小野寺氏）

こうした外部環境の変化を乗り越えつつ、同社は個人宅向けのサービスに比重を置き、現在の顧客構成比は、個人宅6割、法人4割という状況にある。時代の変化に応じて柔軟に事業の方向性を調整してきた点は、同社の持続的な強みとなっている。

専属営業不在を補うため「セールスユニット」を導入

アクアクララ千代田では、これまで新規顧客の獲得は本部からの紹介や既存顧客からの紹介、配送スタッフによるチラシ配布や飛び込み営業などに依存していた。しかし、競合の参入が増え、紹介件数が減少。「このままでは厳しい」と危機感を持ち、自社で新規開拓の手段を模索していた時期にアイドマ・ホールディングスから提案を受けたのが「セールスユニット」だった。

「もともと営業担当者が社内にいなかったため、飛び込みや紹介依頼は配送員が兼任していました。私自身も営業のノウハウがあるわけではなく、正直手詰まりでした。そんなときにタイミングよくお電話をいただき、話を聞いてみようと思いました」（小野寺氏）

決め手となったのは、外部委託ながらも内製化を見据えた仕組みと、担当者の熱意だったという。

「1年試してダメならやめればいいという気持ちもありましたが、やってみないと分からない。熱量を持って提案していただいたので任せてみることにしました」（小野寺氏）

導入後は、「セールスユニット」がテレマーケティングから一次商談までを担い、契約に至る見込み客は小野寺氏が直接引き継ぐという体制を構築。成果としてはすでに1件の契約に結びついているが、それ以上に「どの業界が反応が良いのか」という知見の蓄積が進んでいる。特にジムや薬局など、個人顧客向けにサービスを展開している業種で高い親和性を確認できたという。

一方で、外部委託業務に慣れていなかったことから、当初は資料送付や禁止リストの作成などに手間取った。配送エリアの制約を踏まえ、アプローチ先のリストを精査する作業にも苦労したが、次第に体制を整えていった。

「最初の1年は慣れるまで大変でしたが、電話をどんどんかけてもらえるのはありがたい。私がやるしかなかった業務を代行してもらい、大きな負担軽減になっています」（小野寺氏）

このように、専属の営業担当不在という弱点を補うと同時に、自社に合った営業手法を探るための実験場としても「セールスユニット」は活用されている。

営業負担の軽減と知見の蓄積。今後は内製化を視野に

「セールスユニット」導入から一定期間が経過し、すでに1件の契約が成立。数としてはまだ少ないものの、どの業界・職種で反応が得られるかを把握できたことは大きな成果である。

「電話先の業種や職種によって反応がまったく違うことを実感しました。親和性の高い業種を見極めることが重要だと学びました」（小野寺氏）

また、営業活動を外部に委託することで、代表自らが対応していた電話営業や一次商談の負担が大幅に軽減。経営戦略を考える時間を確保できるようになった。

「営業を私が兼任する状態から解放され、別の業務に時間を充てられるようになったことは大きな変化です。予定が急に変更になった際も、臨機応変に調整していただけるのでとてもやりやすいと感じています」（小野寺氏）。

今後は、セールスユニットで培ったノウハウを社内に還元し、部分的に内製化する構想もある。具体的には業務委託スタッフを1〜2名増やし、電話営業のみを担ってもらい、以降の商談は小野寺氏が引き継ぐ形を想定している。

最後に、同じように営業活動に課題を抱える企業へのメッセージを伺った。

「営業のノウハウがない、専任担当者がいないという状況でも、セールスユニットのような仕組みを活用することで一歩を踏み出せます。成果の数だけでなく、自社に合った営業手法を学べる点でも価値がありますので、挑戦する価値はあると思います」（小野寺氏）

即戦力となる経験豊富な人材を求めて「ママワークス」を導入

まずは田中氏から、株式会社和光の事業内容を教えてもらう。

「和装品卸売事業を軸としながら、コート・バッグ・宝飾卸売事業、着物レンタル業、リサイクル着物事業などを行っています。袴レンタル、リサイクル着物販売、カジュアル着物販売など、札幌市内に個性の違う3店舗を展開中です」（田中氏）

在宅ワーカーの導入に至ったきっかけは何だったのだろうか。

「社員やアルバイトの採用において、なかなか良い人材の応募がなく悩んでいたときに知人からアイドマ・ホールディングスさんを紹介していただき、在宅ワーカーを社内で組織化する提案をもらい、2024年の夏頃に導入を決めました。業界全体が縮小しているなかで、会社を継続・発展させていくためには、新しい収益事業を構築するという経営課題がありました。販促や新規開拓など新しいアイディアを実行したいことがあっても、現スタッフは既存業務があるので難しく、手伝ってくれる即戦力が欲しいと思っていました」（田中氏）

在宅ワーカーの募集から導入にあたってはどのように対応したのだろうか。

「ありがたいことに、1人の募集に対してすぐに30人弱応募が来て、書類選考後10数人の方と面接をして決めさせてもらいました。人と会うのは好きですし、社員は全て自分が面接して採用しているので、今回も私がオンライン面接で対応しました。

応募が多すぎて募集を止めるほど、『ママワークスサイト』は登録者の母数が多いので、そのなかから専門性の高い方、私たちと想いを共有できそうなより良い方を選ぶことができました。リモートでしか出会えない優秀な方に手伝ってもらえて、本当にありがたいです」（田中氏）

社員と在宅ワーカーがワンチームに！業務効率化も実現

同社では現在3人の在宅ワーカーが活躍している。どのような業務を依頼しているのだろうか。

「Webデザイン・SNS等販促業務1人、公式LINE運用業務1人、電話営業1人に依頼しています。皆さん専門性が高い方ばかりで、電話営業は既に成果も出て、用意したリストをすべてかけ切ってしまったほどです」（田中氏）

在宅ワーカーとのやり取りは担当社員に任せているという。

「それぞれの業務に担当社員がいて、在宅ワーカーと直接やり取りをしています。基本はチャットツールで毎日やり取りをして、月に1回オンラインミーティングを行い、現状の把握や問題がないかなど確認するようにしています。社員に任せながら、判断が必要なところは私も関わっています。社員をどう巻き込めるかが導入時の課題だったので、分かりやすく改善が見込める既存業務から取り組み、良いチームになってきたので良かったです」（田中氏）

困ったことや大変だったことについて聞くと、導入当初の受け入れ態勢について教えてくれた。

「在宅ワーカーと契約することが初めてだったので、契約関係、業務管理、コミュニケーション方法などいろいろ分からないことが多く不安でした。しかし、ママワークスの支援スタッフが導入ガイダンスを実施、また業務に必要なデジタルツール（オンラインミーティング、チャットツール、マーケティングツールなど）もサービス内容に含まれており、そして何かあって相談すると都度迅速に対応してくれたので、すぐに在宅ワーカーを組織的に運用することができるようになりました」（田中氏）

リモートでしか出会えない人材とともに経営課題へ立ち向かう

「ママワークスサイト」の導入効果や良かったことには「LINE活用の知見が得られたこと」と「即戦力のスムーズさ」を挙げる。

「電話営業では、中古着物の新たな入手経路を広げるため買取業者に架電してもらいましたが、新たに60件ほど掘り起こすことができました。LINE活用は気軽に使えて良いとは知っていましたが、ビジネスに活用できるいろいろな仕組みがあることを知れて、より高度で効率的な使い方ができるようになりました。

専門性の高い人材に出会えて、自分たちだけでは絶対できないことができており、大きな効果を実感しています。皆さん経験が豊富なので、業務内容を教えるだけで良い点も手間がなくありがたかったです」（田中氏）

最後に田中氏から、在宅ワーカーの導入を検討している企業へメッセージをもらった。

「コロナ渦でテレワークが普及して在宅ワーカーを導入しやすい環境になってきていると思うので、自社の経営課題が明確で、こういう人が欲しいというビジョンがあるならば、使わない手はないと思います。ママワークスの支援スタッフのサポートも手厚く、毎回親身に相談に乗ってくれ、課題改善の良い提案をしてくれます。

60万人の登録者に一気にアプローチができる『ママワークスサイト』の求人力は半端ない。びっくりするぐらい優秀な人材と巡り合えます。「やりたい事はあるが、実行する社員が・・・」と思っている経営者には絶対におすすめします」（田中氏）