世代間の技術継承と手書き図面のデジタル化。老舗企業が抱えていた壁

カクボー興業株式会社は、戦後間もない1951年に鹿窪専務の祖父（現代表の父）が独立して立ち上げた歴史ある企業である。創業者は大手塗料メーカーに勤めていたが、海軍へ志願し戦争を経験。終戦後に戻ると、残っていた同期たちが出世しており、その下で働くよりも自らの力で事業を始めようと決意したという。「これからの時代、塗料は儲かる」という先見の明を持っていたが、当初は資金がなかったため、まずは商社としてあらゆるものを販売し、資金を蓄えた後に塗装事業を本格化させた。

現在は、大手特装車メーカーの代理店として特装車の販売や修理、営業を担う『サービス部門』と、それとは完全に独立し、自社で直接仕事を受注してお客様の要望に応じた特殊車両を製造・架装する『製造部門』を軸に事業を展開。タンクローリーやFRPローリー、バキュームカーなど特殊自動車の製造から修理、部品販売までを幅広く手がけ、関東一円で確かな実績を築いている。

順調に事業を展開する一方で、同社は製造現場における深刻な課題に直面していた。その1つが「熟練職人の技術継承」である。

「当社の現場では、1番上のベテラン職人が80歳を超えている一方で、次世代が30代と、年齢層が大きく開いてしまっていました。60年、70年と業界で経験を積んできた職人の技術を、経験10年に満たない若手に引き継ぐことは難しく、少しでも技術を形として残しておけないかと悩んでいました」（鹿窪氏）

さらに、製造業でありながら専任の設計担当者が不在という問題もあった。社内には長年蓄積された手書きの図面が大量に存在していたが、それらをパソコンで扱うCADデータへと変換するリソースがない。これらの課題を解決するためには外部の専門的な力が必要不可欠だったが、自社だけで業務委託を取り入れようにも、ノウハウがなくトラブルへの懸念が足かせとなっていたという。

豊富なノウハウと伴走支援が決め手に。「ママワークス」で専門人材を獲得

外部人材の活用を模索する中で、同社はアイドマ・ホールディングスが提供する在宅ワーカー募集プラットフォーム「ママワークス」と、実務を伴走支援する「マネジメント代行ユニット」の導入を決定した。実は、導入の1〜2年前からアイドマ・ホールディングスの担当者と接点があり、在宅ワーカーを活用するサービスの構想段階から話を聞いていたという。

「以前から業務委託を考えていたものの、自社だけで進めるとノウハウ不足から何らかの問題が起きるだろうと懸念していました。しかし、アイドマさんは『ママワークス』というプラットフォームを持ち、自社でも在宅ワーカーの方を活用して豊富なノウハウを蓄積しています。ここにお願いすれば間違いないと考えました」（鹿窪氏）

導入後、同社は「ママワークス」を通じて、設計担当者と、技術継承のためのマニュアルを作成する動画クリエイターを募集した。特殊車両の設計というニッチな業界であるため、応募が集まるか不安もあったというが、予想を上回る反響があった。

「設計の方はかなり早い段階で10名以上の応募があり、すぐに募集を打ち切るほどでした。動画制作の方も本当にプロフェッショナルな方たちから応募があり、全員と契約したいと考えたほどです。最終的に『この人しかいない』と思える優秀な人材に決定することができました」（鹿窪氏）

また、プロジェクトの進行に伴う体制変更などにより、やむを得ず業務委託契約を終了（満了）しなければならなくなった際も、「マネジメント代行ユニット」の支援担当者から適切なアドバイスを受けた。専門的な知見に基づいた伴走支援があることで、双方にとって前向きでスムーズな形で手続きを進めることができ、同社は安心して外部人材を活用する基盤を整えることができた。

図面のデータ化や問い合わせ対応の効率化を実現。コア技術の保存へ

導入から約8ヵ月が経過し、業務委託メンバーは同社の事業においてすでに欠かせない存在となっている。「ママワークス」で契約した設計の専門人材により、これまで手付かずだった手書き図面のCAD化が着実に進んでいる。

「先月から本格的に稼働したばかりですが、大量にある手書き図面を専用ソフトを使って少しずつデータ化し、形にできてきています。また、動画クリエイターの方のプロジェクトも進めば、当社のコアな技術の保存という重要な成果につながっていくと期待しています」（鹿窪氏）

鹿窪氏は、自身が高校時代に弾いていたギターを再開した際、動画が分かりやすかった経験から、技術継承には動画マニュアルが最適だと考えていた。テキストだけでは伝わりにくい細かいニュアンスも、動画であれば視覚的に理解できるため、若手への技術習得を強力に後押しするはずだ。

さらに、「マネジメント代行ユニット」としてアサインされた人材の活躍も目覚ましい。新たに設置した問い合わせ窓口の運用において、管理シートの作成や、メールを受信した際の自動化、アプリケーション化など、システム周りの整備を担っている。

「問い合わせ対応の効率化など、多岐にわたるシステム周りの整備を手伝っていただき、本当に助かっています」（鹿窪氏）

最後に鹿窪氏は、アイドマ・ホールディングスの担当者たちの仕事に対する姿勢についても高く評価した。

「アイドマさんは勢いがあり、働くことに対してポジティブな企業文化を持っています。やらされているのではなく、自ら望んで仕事に取り組む『熱量が高く主体的な姿勢』は、私自身の若い頃を思い出すようで、魅力的です」（鹿窪氏）

長年の歴史と確かな技術を持つカクボー興業株式会社。新たに加わった外部リソースと、アイドマ・ホールディングスの伴走支援を力に変え、次世代への技術継承と業務のデジタル化という大きな挑戦をこれからも力強く推し進めていく。

1社依存からの脱却を目指し、ノウハウゼロから新規営業への挑戦を決意

株式会社辻金属製作所は、トランスミッションの駆動系部品であるトルクコンバータなどの組み立て加工において、高い技術力と実績を誇っている。同社の競争力を支えているのは、製造設備の内製化だ。

「創業当初は文具のリングなどを製造していましたが、工場移転を機に現在の取引先を紹介していただき、自動車部品の組み立てへと事業を転換しました。当社最大の強みは、組み立て機や加工機といった設備を自社でオリジナル開発している点です。社内で製作することで実費のみで導入でき、人件費などのコストを抑えながら高い生産性を実現しています。私が代表に就任してからの約20年間も、アナログだった在庫管理のシステム化や、工場の壁を取り払って作業スペースを拡張するなど、従業員が働きやすい環境づくりと業務効率化を常に意識してきました」（辻氏）

社内体制の強化が進む一方で、同社には長年の経営課題が存在していた。それは、特定の取引先1社に依存しているという事業構造である。

「それまでは日々のルーティン業務をこなすだけで成り立っており、専任の営業担当もいませんでした。しかし、事業の将来を考えたとき、新たな取引先を開拓して事業を拡大していかなければならないという強い危機感がありました」（辻氏）

とはいえ、これまで営業活動を行った経験がなく、何から手をつければよいか全く分からない状態だった。ちょうど次の展開に向けて足踏みをしていた時期に、アイドマ・ホールディングスから営業支援に関する案内を受けた。

「まさに新しい動きを起こさなければと悩んでいたタイミングでした。他社のサービスとも比較しましたが、納得できる料金設定であり、ある程度の期間は腰を据えて取り組めると感じたため、まずはチャレンジしてみようと『Sales Platform』の導入を決断しました」（辻氏）

AI画像検査システムを新たな商材に設定し、電話営業から具体的な現場の改善提案へとつなげる

「Sales Platform」の導入後、同社は中部および関西エリアの製造業をターゲットに設定し、営業活動をスタートさせた。当初は自社の強みである組み立て加工や自動化の技術をアプローチの軸に据えたが、アウトソーシングのニーズを引き出すのは容易ではなかった。そこで、他社と連携してウォータージェットによる切断加工を提案するなど、約2年間にわたり多様な商材でテストマーケティングを繰り返した。

その後、大きな転機となったのが、自社の品質対策として導入したAI画像検査システムの活用だ。ある大手メーカー製の画像センサーをベースに、自社で独自の検査機を開発した実績を活かし、これを新たな商材として外販する方針へと大きく舵を切った。

「製造現場の多くは人の目による検査に頼っており、慢性的な人手不足という課題を抱えています。当社のAI画像検査システムを導入し、例えば検査項目の3分の1を自動化するだけでも、大幅な省力化につながります。検査工程の前後を含めたパッケージ提案をベースに、お客様の環境に合わせてカスタマイズしていく。自社で装置化できるノウハウがあるからこそ、適切な価格で提供できると考えました」（辻氏）

明確なターゲットを設定した上で、「Sales Platform」を活用して電話営業を展開。その過程で、YouTubeで自社の製造工程を公開している他県の企業に対し、動画から分析した作業の無駄や自動化の可能性を具体的に提案した。このアプローチが相手企業の関心を引き、現地訪問やサンプルを用いた検証作業に進むなど、実質的な商談機会の創出に成功している。

「実際に現場へ足を運ぶことで、人の手で行われている作業の実態が見え、具体的な改善提案が可能になります。少しずつですが、見積もりの提示に至る案件も増えてきました。まずは知っていただき、困ったときに『あの時話していたな』と思い出していただけるような種まきを続けています」（辻氏）

営業ノウハウの蓄積とWeb施策の連動で商談獲得を目指し、結果が出るまで挑戦を続ける

導入から約4年が経過し、辻氏は売り上げという直接的な成果以上に、企業としての確かな成長を感じている。

「『Sales Platform』を継続する中で、営業の進め方や、どのような業種にどのようなアプローチが有効かというノウハウが少しずつ蓄積されてきました。年間を通じて膨大な件数の電話営業を行い、市場のリアルな反応を得られたことは、当社にとって価値のあるデータです。アプローチの中で反応が悪かった層を見極め、ターゲットを絞り込んでいく。この地道な活動が次の展開につながると確信しています」（辻氏）

この蓄積されたデータを最大限に活かすため、同社は商工会が提供する専門家派遣の助言を受け、新たな施策としてWebマーケティング支援「クラプロ」を導入した。AI画像検査システムの外販に特化したランディングページの制作に着手し、「Sales Platform」によるアプローチと、「クラプロ」によるWeb上の施策を連動させることで、より確度の高い見込みのお客様の獲得を目指す戦略だ。

今後の展望について、辻氏は次のように語る。

「時代の変化に対応しながら、最終的にはBtoB、BtoCを問わず、世の中の人の役に立つものを提供し続ける企業でありたいと考えています。そのために、常に新しい商品やサービスの開発に挑戦し、より良いものへとブラッシュアップを続けていきます」（辻氏）

最後に、新規開拓や営業体制の構築に悩む企業の経営者に向けて、辻氏からメッセージをもらった。

「まずは一歩踏み出すことが何よりも重要です。行動を起こさなければ、状況は何も変わりません。結果が出るまで粘り強く取り組み続ける姿勢が、最終的に道を切り開くのだと思います。当社も、結果が出るまで挑戦を続けていきます」（辻氏）

人口減少による市場縮小への危機感。既存業務と兼任する営業体制では新規開拓へのリソース不足が課題に

株式会社サンケイ商会は、岩手県を拠点に自動車中古部品の販売および自動車解体業を展開している。同社は、全国の同業他社とネットワークを組み、在庫をオンラインで共有することで多様な自動車部品の需要に応えている。また、岩手、青森、秋田といった近隣エリアの自動車ディーラーや整備工場に対して直接販売を行うなど、幅広いお客様層を築いてきた。先代社長の時代から、一軒一軒お客様を訪問して関係性を構築する地道な営業活動を続けており、地元での知名度は高い。

近年の業績は好調に推移しているものの、将来的な市場環境への危機感は強かった。

「地方は人口減少が進んでおり、車に乗る人が減ればお客様である整備工場なども廃業していく可能性があります。市場が縮小していく中で、どのように売り先や商圏を確保していくかが今後の大きなテーマとなっていました」（紺野氏）

中古部品を修理に活用する文化をさらに浸透させるため、新たな営業施策が求められていた。しかし、社内の体制には課題があった。同社の営業担当はお客様からの問い合わせ対応や部品の検索・回答といった業務を兼任しており、新規開拓に十分な時間を割くことが難しかったのである。さらに、既存のお客様への対応はスムーズに行えるものの、関係性を築けていない新規のお客様に対するアプローチには心理的な障壁があった。

「どうしても新規のお客様に電話をかけるのは心理的に難しい部分があります。また、既存のお客様からの対応も行わなければならないため、完全に業務を切り替えて新規開拓に集中することは困難でした」（紺野氏）

「これまでも様々な施策は行ってきましたが、何か違う角度からアプローチをしなければならないタイミングだと感じていました」（盛永氏）

そのような折、県外の同業他社からアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を紹介された。自分たちから積極的に営業をかける文化があまりない地域性の中で、新規開拓の電話営業を専門的なノウハウを持つ外部に委託することで、社内の負担を減らしつつ新たな商圏を切り拓けると考え、「Sales Platform」の導入を決定した。

心理的ハードルの高い電話営業を「Sales Platform」に委託。事前の接点創出で訪問がスムーズに

「Sales Platform」の導入後、株式会社サンケイ商会は秋田県や青森県、岩手県の整備工場などの新規リストおよび休眠顧客に対して電話営業を開始した。東北地方特有の地域性もあり、当初は外部委託による積極的なアプローチに対して不安もあったという。

「東北の地域性として、ゴリゴリと営業をかけるスタイルは合わないのではないかという懸念はありました。しかし、待っているだけではお客様は増えません。心理的なハードルが高い新規開拓を、システマチックに、効率よくアプローチを進めていただける外部への委託は、私たちにとって大変大きなメリットでした」（紺野氏）

電話営業をアイドマ・ホールディングスに委託したことで、社内の営業担当は既存のお客様対応など本来の業務に集中できるようになった。また、事前のファーストコールがあることで、その後のフォロー営業が格段に行いやすくなったという。

「アイドマさんの電話営業後、反応のあった企業を中心に私たちが実際に足を運んで訪問しています。お客様の頭の中に『あの時に電話や資料をもらったサンケイ商会さんだ』というイメージが残っており、訪問時の入り込みやすさが全く違います。何も知らない状態で訪問するよりも、スムーズに話がスタートできるのは営業面で大きなプラスです」（盛永氏）

具体的な成果も徐々に現れ始めている。

「アイドマさんの支援由来のものか明確な切り分けはしていませんが、直近の秋田エリアでの売り上げは、これまでにない規模の数字を記録しました。ファーストコールをきっかけとしたフォロー営業が実を結んでいると感じています」（盛永氏）

営業担当の心理的負担を軽減しつつ、確実に見込みのお客様との接点を創出する仕組みが構築された。

勉強会への集客で新たなお客様との接点を創出。外部リソースの活用でさらなる企業成長を目指す

株式会社サンケイ商会は、部品販売に留まらず、新たな商材の提案にも取り組んでいる。その一つが、自動車のエアコンガスの交換機器の販売である。約150万〜170万円という高額な機器であるため、販売には丁寧な説明と実演が不可欠であった。そこで同社は、県内の整備工場が加入する業界団体の勉強会に合わせて、機器の実演と説明会を企画した。
この説明会への集客においても、「Sales Platform」を通じたアイドマ・ホールディングスの支援が大きな役割を果たした。

「団体の会報にチラシを同封してもらうだけでなく、アイドマさんに約1,000件の電話営業を依頼しました。その結果、遠方からも含めて25社ものお客様に説明会へ足を運んでいただくことができました。平日の日中という参加が難しい時間帯にもかかわらず、これだけの集客ができたのは電話営業の効果です」（盛永氏）

説明会では、機器の販売だけでなく、導入に活用できる補助金制度の案内も行い、お客様との新たな関係構築に成功した。単なる部品の売り買いを超えた価値提供の場として、今後の展開が期待されている。

今後の展望について、紺野氏は次のように語る。

「地方の空洞化が進む中で、私たちの認知度はまだ十分ではありません。アピールするためのツールとして、今後も営業支援を活用していきたいと考えています。また、AIなどの新しい技術を取り入れたサービスなど、自社のアイデアだけでは限界がある部分について、新たな商売のヒントや仕組みをうまく取り入れていきたいです」（紺野氏）

最後に、営業支援の導入を検討している企業に向けてメッセージをいただいた。

「自社の社員はいろいろな業務を抱えているため、一つの業務に集中しづらい環境があります。苦手意識のある新規開拓の電話営業を、黙々と実行していただける『Sales Platform』は、本当に安心感があります。やってみることで得られる経験や実績は、必ず次の経営判断に活かせるはずです」（紺野氏）

「先入観を持たず、まずは新しい手法を試してみることが大切だと感じています」（盛永氏）

株式会社サンケイ商会は、「Sales Platform」を効果的に活用し、変化する市場環境の中で力強く前進していく。

人材不足と採用手法の限界。「HRユニット」で1次面接を外部化し、採用プロセスを効率化

愛媛県今治市で、半世紀近くにわたって地域の製造業を支えてきたあかさき設計。船舶・橋梁の設計で培った精密な技術を、家電製品や半導体関連業務へと応用しながら事業領域を着実に拡大している。しかし、事業の多角化と並行して、同社は近年、深刻な人材不足という壁に直面していた。

「現在、従業員は約50名です。以前はもう少し多かったのですが、中堅層の流出や、社風に合わず定着につながらないケースが課題となっていました。新卒採用においても、既存の求人媒体の仕様変更や学生の就職活動の早期化が進み、今まで通りに費用をかけても期待する結果が得られなくなっていたのです」（津吉氏）

この難局を乗り越えるため、同社はアイドマ・ホールディングスが提供する複数の支援サービスを段階的に導入した。最初に着手したのが、採用プロセスの効率化を目的とした「HRユニット」の活用である。

「業界全体で新卒・中途を問わず人材獲得が難しくなる中、当社では限られた経営リソースの中で効率的に採用を進める必要がありました。そこで、面接にかかる工数を削減するため、1次面接のサポートを『HRユニット』の支援担当の方にお願いしています。そこで得られた客観的な評価レポートを確認した上で、2次面接に進むべき人材かどうかを当社の社員が判断するというフローを構築しました」（津吉氏）

これにより、経営トップやコア人材が初期段階の選考や定型業務に忙殺されることなく、より重要な経営課題や本来の設計業務に集中できる体制が整ったのである。さらに、客観的な評価レポートをもとにした選考プロセスは、自社の社風に合う人材を見極める精度の向上にもつながっている。

「ママワークス」を活用した実務を通してと、優秀な在宅ワーカーの正社員化

採用プロセスの効率化と並行して、同社が新たに取り組んだのが「ママワークス」を活用した在宅ワーカーの積極的な受け入れである。特に専門性の高い設計部門において、同社は独自の人員確保・評価手法を確立した。

「設計という仕事は、実際に作成した図面を見ればその人のスキルや得意領域が一目でわかります。そのため、在宅ワーカーの方にはまず業務委託として契約し、数十時間規模の図面作成業務をお願いしています。実際の業務を通じて、双方の業務進行や品質水準の認識をすり合わせられるため、継続的に協業しやすい体制づくりができるか確実に見極めることができるのです」（津吉氏）

履歴書や短い面接だけでは測りきれない技術力を、実務を通じて評価するこの仕組みは、契約後のミスマッチを未然に防ぐ上で極めて合理的な手法であった。そして、この取り組みは同社に劇的な成果をもたらした。業務委託として契約した在宅ワーカーの中から、自社のエース社員にも引けを取らない実力を持つ優秀な人材を発掘し、正社員として迎え入れることに成功したのである。

「他県にお住まいの在宅ワーカーとオンラインで業務を進めていたのですが、提出される成果物のクオリティが驚くほど高かったのです。社内で最も優秀なベテラン社員が『自分を超えているかもしれない』と舌を巻くほどの技術力でした。そこで私から直接声をかけ、正社員になってほしいと説得しました」（津吉氏）

一度も対面することなく、実務の成果のみで信頼関係を築き上げたこの人材は、現在、大手メーカーとの重要なプロジェクトを単独で任せられるほどの実力を発揮している。地理的な制約を超えて全国の優秀な人材にアプローチできるこの手法は、地理的な制約に縛られない強固な人材確保の基盤となっている。

営業・Webマーケティング領域へ支援を拡大し、大手企業との新規取引を開拓

人材確保と業務効率化の基盤が整った同社は、さらに「Sales Platform」「セールスユニット」「クラプロ」といった多角的なサービスを活用し、攻めの事業展開を加速させている。営業面では、これまで取引のなかった大手企業へのアプローチが実を結び始めている。

「当社は営業先とのコミュニケーションを何より大切として、オンラインでの商談やメールのやり取りを中心に営業活動を行っています。『Sales Platform』や『セールスユニット』の枠組みも活用しながら戦略的なアプローチを進めた結果、これまで取引実績のなかった大手企業との新規取引がスタートしました。初回の挨拶からスムーズに関係構築が進んでおり、大きな手応えを感じています」（津吉氏）

また、Webマーケティングや事務領域の強化にも注力している。「クラプロ」を活用し、SNSの運用や事務作業にも在宅ワーカーをアサインすることで、情報発信力の強化と社内リソースの最適化を図っている。

「設計業務だけでなく、SNSの運用や事務作業を担当するワーカーも活用しています。各分野に専門的な知見を持つ外部人材を配置することで、社内のリソースを圧迫することなく、Webマーケティング活動や情報発信を展開できています」（津吉氏）

様々なユニットを組み合わせることで、同社は単なる人手不足の解消にとどまらず、営業力の強化、マーケティング施策の拡充、そして高度な設計技術の提供という多面的な進化を遂げてきた。アイドマ・ホールディングスのサービスをフル活用するあかさき設計の挑戦は、これからも続いていく。

同社が「Sales Platform」「秘書ユニット」「カスタマーサクセスユニット」「ママワークス」「クラプロ」を段階的に導入してきた背景には、数億円規模の設備投資を確実に回収し、属人的な営業から脱却して持続的な成長を実現するという戦略があった。まず「Sales Platform」を活用し、代表個人の足による営業に依存しない新規開拓の仕組みづくりに着手。データに基づくテストマーケティングを重ね、最高14％という資料請求率を記録するなど成果を上げてきた。その後は製造というコア業務に社内リソースを集中させる方針を強化し、業務サポートや社内DXを目的に各サービスを順次導入。営業基盤の整備から業務効率化、新たな取り組みまでを段階的に進めながら、在宅ワーカーを活用した柔軟な組織体制を構築。

今回は、代表取締役の西山忠宏氏に、これらの複数サービスの活用を通じて見えてきた事業の手応えや、売り上げ3倍を実現した今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

事業承継と設備投資を機に 営業基盤の再構築へ踏み出す

有限会社西山製作所は、タレパン加工やレーザー加工、ファイバーレーザー溶接まで一貫対応し、産業機械の筐体やフレームなどを製造している。短納期対応を強みとし、納期厳守率はほぼ100％を維持している。空港設備や大手テーマパーク関連設備にも採用されるなど、高い技術力と信頼を積み重ねてきた。

しかし2019年、西山忠宏氏が代表取締役に就任したタイミングで、同社は大きな転換期を迎える。老朽化した設備の更新を含む大型投資を決断し、生産能力を引き上げたのである。

「設備を入れ替え、生産能力は確実に上がりました。だからこそ、その能力を十分に活かせるだけの契約を獲得しなければならなかったんです」（西山氏）

従来の契約は、既存顧客や紹介が中心であった。営業専任の組織はなく、新規開拓はほとんど行っていなかったという。設備投資後の固定費増加を見据えれば、安定的な案件創出の仕組みづくりは不可欠であった。

「これまでのやり方でも事業は成り立っていました。しかし、将来を考えたときに、紹介頼みの状態では経営として不安が残ると感じました」（西山氏）

同時に西山氏は、自社の強みを言語化できていないという課題にも気付いた。短納期対応や高い納期厳守率という武器がありながら、それを体系的に市場へ伝える手段がなかったのである。

「弊社は何が強みなのか、どんな企業に価値を提供できるのか。その整理が十分ではありませんでした。まずはそこを明確にする必要があると考えました」（西山氏）

こうした背景のもと、営業の体制構築と戦略の再設計を目的に外部支援の活用を検討し始める。単なる案件獲得ではなく、経営判断の軸を明確にするための取り組みとして、後に「Sales Platform」の導入へとつながっていくことになる。

「Sales Platform」を軸とする各種サービス活用による事業推進

有限会社西山製作所は、営業電話をきっかけにアイドマ・ホールディングスについて知ることとなる。

「一度断ったんですよ。しかし、営業担当から『西山さんは絶対できる、絶対成果出します』と熱意を伝えられ、試してみようと思いました」（西山氏）

従来は訪問営業中心であったため、リモート化への変化は当時の経営環境にとって好都合であり、外部リソースを活用する決意につながった。

そこで同社は、2022年3月から「Sales Platform」を導入し、営業活動のデジタル化を開始。従来の飛び込み営業に代わり、リモートでの電話営業からのアポイント取得やフォローアップを体系化したことで、営業効率が大幅に改善された。

その後、営業活動を進める中で、社内の業務効率化にも取り組む必要性を感じるようになった。そこで、2024年1月から「秘書ユニット」を活用し、見積管理データベースへのデータアップロードや日程調整など、いわゆる秘書業務のサポートを依頼した。

具体的には、これまでGoogleドライブで管理していた図面データを整理し、見積管理データベースへ移行する作業を進めた。この作業では約1万件にのぼる図面データを順次アップロードしていく必要があり、在宅ワーカーがその作業を担ったという。

さらに業務効率化を進めるため、2025年3月には「CSユニット」を活用し、Googleドライブやビジネスチャットを組み合わせた見積管理データベースの構築と運用にも取り組んだ。

この仕組みにより、見積管理データベースから見積書を作成できる機能や、図面を添付した見積依頼メールを半自動で作成・送信する機能を整備。外注先をチェックボックス形式で複数選択できる仕組みや、メール件名・添付ファイル名の自動設定、定型文の自動挿入なども可能になり、見積依頼業務の効率化が進んだ。

また、在宅ワーカーを募集するため2025年5月より「ママワークス」も活用。ママワークスを通じて在宅ワーカーの募集を行い、データ入力や業務サポートなどを担う人材を継続的に確保する体制を整えた。媒体掲載はサービスに含まれているため、現在も在宅ワーカーの活用を継続して行っているという。

このように西山製作所では、営業支援から業務効率化、新規事業の取り組みまで、複数のサービスを段階的に導入しながら業務体制の強化を進めてきた。

営業基盤の強化とデジタル化で生まれた成長と未来への展望

「Sales Platform」をはじめとしたアイドマ・ホールディングスのサービス活用により、西山製作所は営業活動の効率化と成果向上を実現した。特に在宅ワーカーや「クラプロ」を活用したオンライン営業は、従来の飛び込み中心の営業体制から脱却する契機となった。結果として、見込み客へのアプローチ件数や資料請求率は大幅に向上し、最大で資料請求率14％を達成するなど、新規顧客獲得の確度を高めた。

「今は営業を在宅で行える体制が整って、僕が直接訪問しなくても案件を進められるようになりました」（西山氏）

また、社内では営業の自動化や情報共有の仕組みづくりにより、従業員がコア業務である製造に集中できる環境が整った。さらに、LINE WORKSを用いた図面や納期の情報連携システムの導入により、情報伝達にかかっていた無駄な工数が大幅に削減され、生産性向上にもつながった。

「例えば以前は1階と2階の間で図面を何往復もしていましたが、今はすべてオンラインで完結できるようになり、工数と時間が大幅に削減されました」（西山氏）

さらに、「クラプロ」によるSNS運用や新規事業ページの制作は、採用や認知拡大に貢献。自社の取り組みを外部に効果的に発信することで、見学希望者や商談希望者が自然に集まる環境も生まれた。このような仕組みは、従来の営業活動では得られなかった新たな機会を創出している。

「人が集まる場所に仕事も集まるという実感があります。見学に来る企業も増え、結果として新たな案件や協業のチャンスが生まれています」（西山氏）

今後はさらに売り上げを拡大し、現状の3倍規模を目標とするほか、新たな生産拠点の建設や次世代の事業展開も計画している。西山氏は、既存業務の効率化と外部リソース活用による営業自動化が、会社の持続的な成長に直結することを実感している。

「挑戦することにリスクはありますが、失敗も勉強代と考え、まずやってみることが重要です」（西山氏）

最後に、同社の取り組みから得られる教訓として、西山氏はこう語る。

「外部を検討するなら、担当者と共に走れるかどうかが最も大事です。投げっぱなしでは成果は出ません。自社の強みを理解してもらい、伴走してもらえるパートナーを選ぶことが成功への近道です」（西山氏）

西山製作所の事例は、設備投資と営業基盤強化を同時に進めることで、製造業でも効率的かつ持続的な成長を実現できることを示している。

モビリティ業界の構造課題に向き合い続けてきたPM Agentの歩み

株式会社PM Agentは、モビリティ業界に特化した人材支援を軸に事業を展開してきた企業である。2019年11月に創業し、タクシー業界や自動車業界といった人手不足が慢性化する領域において、転職支援や採用コンサルティングを通じて企業と求職者の橋渡しを行ってきた。現在はタクシードライバーに加え、自動車整備士や運行管理者など、専門性の高い職種への支援にも注力している。

創業当初は、採用マーケティングの知見を生かし、幅広い業界の案件を手がけていたという。

「創業してすぐにコロナ禍になり、正直、何でもやらないと生き残れない状況でした。いろいろな仕事を受ける中で、結果的に採用に関わる案件が一番多かったんです」（梅津氏）

梅津氏自身、新卒でIT系ベンチャー企業に入社後、大手人材サービス業界での経験を積むなど、採用とマーケティングを軸にキャリアを築いてきた。そのバックボーンが、PM Agentの事業の方向性を自然と定めていった。

一方で、事業は順風満帆ではなかった。創業初期に主力としていた求人広告代理店事業が突如として立ち行かなくなり、売上の大半を失うという大きな転機を迎える。

「当時は月商3,000万円以上あった売上が、翌月ゼロになりました。借入もあり、本気で倒産や自己破産を考えた時期でした」（梅津氏）

その極限状態を経て、事業の軸を改めて見直し、モビリティ業界に特化した人材支援へと舵を切ったPM Agent。人手不足という業界構造そのものに向き合う姿勢が、現在の事業基盤を形づくっている。

新たな成長領域を見据えた営業体制の再設計と「Sales Platform」導入の判断

タクシー業界向けの人材紹介を主軸としてきたPM Agentは、事業を進める中で、顧客から寄せられる採用相談の幅が徐々に広がっていった。その中で、次の成長を見据えた新たな取り組みとして検討し始めたのが、自動車整備士領域への本格的な参入である。整備士は国家資格が必要で、有効求人倍率も約5倍と極めて高い水準にあり、企業側の採用ニーズは強い。一方で、案件数を増やさなければ、求職者とのマッチング精度を高められないという構造的な前提もあった。

「整備士の採用は、タクシー会社だけで完結しないと感じました。中古車販売会社や整備工場など、もっと広い業界に営業していく必要があると思ったんです」（梅津氏）

しかし、社員13名規模の組織において、営業リソースには明確な限界があった。代表自身も営業経験は豊富であったが、エンタープライズ対応や既存事業のマネジメントを担う中で、案件開拓を内製だけで賄うのは現実的ではなかったという。

その判断の中で選択肢に上がったのが、「Sales Platform」の活用である。ただし、単なるアポイント獲得代行では意味がないと考えていた。

「営業代行自体は正直どこもやっています。ただ、誰に、どういう順番で、どういう切り口で当たるのか。その設計まで一緒に考えてくれるかどうかが重要でした」（梅津氏）

最終的に「Sales Platform」の導入を決めた背景には、営業担当者との継続的な対話を通じて、営業の進め方そのものをすり合わせていけた点があった。導入当初は外注に慎重だったものの、議論を重ねる中で、整備士領域における営業の優先順位やターゲット像が明確になっていったという。

「最初は導入するつもりは正直なかったです。ただ、商談を重ねる中で、この領域ならお願いしたい、という判断に変わっていきました」（梅津氏）

「Sales Platform」は、単なる人手補完ではなく、PM Agentにとって営業戦略を言語化し、組織内に判断軸を共有するための手段として機能し始めている。

営業の成果を超えて判断軸を整えたことが最大の導入効果

「Sales Platform」の活用は、PM Agentにとって単なる営業活動の外注やアポイント獲得にとどまらない意味を持っている。実際、導入から間もない段階ですでに整備士採用に関する案件の相談や求人依頼が発生し、事業としての手応えも感じ始めているという。

「先月からスタートして、もうアポイントも取れていて、求人の依頼もいただき始めています。商材との相性はすごくいいなと感じています」（梅津氏）

一方で、梅津氏がより大きな成果として捉えているのは、数字以上に「考え方が整理されたこと」だ。どの企業を優先して開拓すべきか、どの切り口で営業を進めるべきかといった判断軸が、外部との議論を通じて明確になっていったという。

「営業代行というより、壁打ち相手になってもらっている感覚に近いです。自分がやりたいことを言語化する手助けをしてもらっています」（梅津氏）

定例ミーティングでは、営業リストやトークスクリプトの改善、複数拠点を持つ企業への優先アプローチなど、具体的な提案が継続的に行われている。その過程で、社内メンバーも議論に参加し、営業に対する理解や視点が徐々に揃ってきた。

「ミーティングに一緒に入ってもらって、社員が直接質問できるのも大きいです。営業の進め方を実務レベルで共有できています」（梅津氏）

今後PM Agentは、整備士領域に加え、外国人材の採用支援にも事業を広げていく構想を描いている。すでに登録支援機関としての体制も整え、地方企業や採用難易度の高い地域への支援も視野に入れている。

「日本人だけでは採用が難しい地域も出てきています。そうした企業を支えるための新しいサービスも立ち上げていきたいですね」（梅津氏）

売上10億円、従業員数30〜50名規模への成長を見据える中で、PM Agentにとって「Sales Platform」は、営業の手段ではなく、事業をスケールさせるための判断を磨くパートナーとして位置づけられている。

地域に根ざした50年企業が抱えていた“新規開拓の壁”とは

三栄自動車リース株式会社は、愛媛県松山市に拠点を構える創業50年の老舗企業だ。1966年に整備工場として事業を開始し、1975年に法人化。現在は従業員20名ほどの体制で、自動車リース、レンタカー、整備・修理、保険代理業の3分野をバランスよく展開している。

創業者が事業を始めた背景には、当時の自動車事情があった。車の普及は進んだものの品質はまだ高くなく、道路環境も整っていなかったため、故障は日常的に発生していた時代だ。
こうした時代性を捉え、創業者である関谷氏の父は整備事業に大きな可能性を見出した。

「道路も荒れていて車がすぐ壊れる。そんな中で整備の需要が増えると考えたのが出発点でした」（関谷氏）

その後、同社は業界でも早い段階で自動車リース事業に参入した。リースという言葉や仕組みさえまだ一般化していなかった時代に、お客様と会社双方の負担を軽減し、経済状況に左右されにくい仕組みとして導入したのである。ローン未払いによる車両回収を繰り返す中で、「もっとお客様にとっても会社にとっても良い仕組みが必要だ」と考えたことがリース事業の原点になった。

「当時の経済は物価も所得も上がり続け、車を買った翌年には支払えなくなるお客様も多かったと聞いています。そこでリースという方法なら持続的にサポートできると考えたのです」（関谷氏）

一方で、地域に根ざした企業だからこそ直面してきた課題もあった。それが新規リースユーザーの開拓だ。リース・整備・販売を兼ねる同社は、日々の業務が多岐にわたるため、新規営業に人的リソースを十分に確保しづらい状況が続いていた。

「小規模でも事業を続けてこられたのは、文化やスタイルを守りながらやってこれたからです。でもその分、新規の開拓には手が回りにくかった側面があります」（関谷氏）

社員を新規開拓専任で採用する場合、成果が出るまでのコスト負担や社内バランスの問題もあり、積極的な投資が難しい。こうした背景が積み重なり、外部リソースを活用した新しい営業体制を検討する必要性が高まっていった。

紹介から始まった在宅ワーカー活用。人員確保の難航と運用立ち上げの舞台裏

三栄自動車リースが在宅ワーカー活用を知ったきっかけは、同じコンサルティングを受けている他業種メンバーからの紹介だった。

「紹介してくれたのは、うちに役立つと思って勧めてくれたのだろうと思い、話だけでも聞いてみようと思いました」（関谷氏）

そうして同社はアイドマ・ホールディングスとの面談に至り、在宅ワーカー活用の具体的なイメージを持ち始めた。導入の決め手となったのは、新規リースユーザーを開拓するための人的リソース不足だった。社員を新規営業に投入するのは難しく、成果が出ない場合の給与負担や他社員との公平性への配慮が課題だったという。

「外部委託のほうが合理的だと感じました。こちらがやりたい形で運用できると分かったことが在宅ワーカー活用の決め手になりました」（関谷氏）

しかし導入初期は、順調とは言えない状況が続いた。「業務委託」という特性ゆえ、タイミングや条件のすり合わせが難しく、体制が整うまでに想定以上の時間を要した。そこで、運用フローを整理し、在宅ワーカーと役割を分担する体制を整えることで、ようやく安定運用のフェーズへと移行した。現在は架電スタッフ2名、リモート営業1名、営業管理を担う事務スタッフ1名の計4名体制で稼働している。

「架電スタッフの粘り強さは本当に頼もしい。普通なら心が折れる場面でも、根気よくアプローチしてくれます」（関谷氏）

アプローチ対象は、自動車を利用している可能性のある法人企業。リストを基に架電し、使用状況をヒアリングしながら見込みのある企業を精査していく。訪問や商談につながるアポイントが発生した場合は、同社のスタッフが対応し、必要に応じてリモート営業担当がオンライン商談を実施する仕組みを構築した。

在宅ワーカー活用で新規取引が創出。営業負荷の軽減と拠点拡大への展望

在宅ワーカー活用によって、同社では着実に成果が生まれている。導入以前、新規のリース契約はほぼ紹介頼みで、ゼロに近い状況だった。しかし現在は複数の企業との取引が成立し、リース契約も2件獲得するなど、外部リソースによるアプローチが確かな成果につながっている。

「取り組む前は新規がほぼゼロでした。その状況から数件の契約が生まれただけでも大きな前進です」（関谷氏）

さらに、アポイントが事前に確保されることで営業担当の心理的負担が大幅に軽減され、訪問活動のハードルが下がった点も大きい。

「知らない企業に自分から飛び込むのは誰でも怖いことです。しかしアポイントがあるだけで気持ちは全然違います。目的が明確で、訪問にも自信を持って臨めます」（関谷氏）

来年から、リストの精度向上と合わせて、Webマーケティング支援サービス「クラプロ」も導入する予定だ。電話だけでは拾えなかった“反応のタイミング”を掴む狙いだ。将来的には拠点拡大を視野に入れ、四国全域へサービス提供エリアを広げる構想もある。

「新規ユーザーを継続的に獲得できる体制が整えば、他地域への展開も可能になります。まずはここ松山でしっかりモデルを作りたいですね」（関谷氏）

最後に、同じように新規開拓や営業リソース不足に悩む企業へメッセージを伺った。

「全部を自社でやろうとしないことが大切です。事業を棚卸しして、任せるべきところは外部に任せる。まずは経営者自身がそのマインドを変えないと前に進みません」（関谷氏）

在宅ワーカー活用は、同社にとって新しい営業体制の構築と成長のきっかけとなった。

2020年からのコロナ禍を境として配送業界は大きなうねりをみせているが、顕在化したのが配送車不足の問題だ。同社は軽ワゴン車の入手を容易にすべく、自動車販売・リース事業を新たに立ち上げるとともに「クラプロ」を導入した。

「クラプロ」導入にあたってのエピソードやその後の成果について、代表取締役の木谷克彦氏に伺った。

新型コロナウイルス感染拡大時に自動車販売リース業を開始。効果的なPRのために「クラプロ」を導入

「新型コロナウイルスの感染拡大によるEC市場の拡大などで軽貨物運送のニーズが高まり、弊社と業務提携したいというドライバーが増えました。しかし、半導体不足で新車が手に入りづらく、さらに中古車価格も高騰してしまい、車両を持たないドライバーに軽ワゴン車を貸し出すことが困難な状況になりました。そこで、車両を速やかに調達するために、自動車販売リース会社とフランチャイズ契約を結ぶことにしたのです」と木谷氏は当時を振り返る。

軽ワゴン車を自社でリースすることで、車両不足の問題をクリアしようと新規事業を立ち上げたのだ。

「自動車の販売リース業を新規事業として発足するにあたり、業務提携してくれるパートナー企業と専門知識を持った営業担当者が必要でした。その二者と効率良くマッチングするため、アイドマさんに相談したのが『クラプロ』導入のきっかけでした」（木谷氏）

新規事業をスタートさせたころ、たまたまオンラインで参加した「PR戦略ウェビナー（Webセミナー）」でアイドマ・ホールディングスの存在を知り、木谷氏自らコンタクトを取ったという。

営業担当とパートナー企業を獲得すべく、Meta広告とLPを使った戦略を構築

2023年4月に自動車販売リース会社とフランチャイズ契約を締結し、新規事業を開始した。それと同時期に「クラプロ」でのPR戦略構築を始めた木谷氏。課題は、自動車販売経験のある営業担当と契約を結ぶことと、自動車販売リースのパートナー企業を獲得することだった。

「アイドマさんといろいろ話すなかで、営業担当者は、自動車販売の実務経験3年以上の方にターゲットを絞ろうという話になりました。3年以上の経験があれば、ある程度は自分の顧客を抱えているでしょうから、成約につなげやすいと考えました。対してパートナー企業は、例えば自動車保険の代理店などです。保険の契約更新時に車を乗り換える方が多いので、そのタイミングで弊社につないでもらうのが狙いです」（木谷氏）

この二者へアピールするため、アイドマ・ホールディングスはLP（ランディングページ）の構築とオンライン説明会用の資料制作を提案した。

「Meta広告でLPを告知して、LPからお問い合わせいただいた方をオンライン説明会に取り込むという流れの提案を受けました。Webだけではなく、説明会で使う資料も制作してもらえるのには、とても大きなメリットを感じましたね」（木谷氏）

LPと資料制作のために月2回のペースで打ち合わせを実施し、木谷氏の目指すゴールを担当ディレクターやデザイナーと共有しながらプロジェクトは進んだ。

「アイドマさんからはディレクター2名とデザイナー、弊社からは私と事務方の２名が参加しました。議事録担当の方も同席し、その場で出た話などをきちんと記録されていたのは感心しました。軸をブラさず、弊社の目標に向かってチーム全員で動いていくので安心感がありました」（木谷氏）

そうして2023年9月にLPが公開され、同12月からMeta広告も運用が始まった。

Meta広告開始から短期間でマッチング。さらなる成果に向けたリニューアルも開始

「クラプロ」を導入して約半年。木谷氏は大きな手応えを感じているという。

「営業担当者については、『少なくとも5人の営業担当者とマッチングする』ことが当初の目標でした。ですが、12月にMeta広告を始めてから既に2名と業務提携ができ、検討中の方は3名。この短期間でこれほどの成果が出たことに正直驚いています」（木谷氏）

一方の「パートナー企業獲得」は成果がまだ出ていないが、アイドマ・ホールディングスと連携してMeta広告やLPのリニューアルを進めている。

「ちょうど昨日もアイドマさんと打ち合わせしていたところです。Meta広告からの流入数は悪くないのですが、LPの問い合わせ数や説明会への参加数が思うように伸びませんでした。今後は入口の段階でもっとターゲットを絞り、より確度の高い企業とマッチングできるよう改変している最中です」（木谷氏）

最後に木谷氏から、「クラプロ」導入を検討している企業へのメッセージをいただいた。

「Meta広告の運用とLP・資料の制作など、Webマーケティングとクリエイティブをまとめて任せられるのが『クラプロ』を導入するメリットです。ディレクター、デザイナーそれぞれの目線でアイデアを提案してもらえますし、成果を出すために訴求力のある戦略を組み立ててもらえます。月に2回の打ち合わせや進捗報告など、綿密にやり取りしながら進められるのも安心できるポイントだと感じています」（木谷氏）

EC事業展開に伴う「悩みの種」の解決に在宅ワーカーを導入

まずは、松岡氏から株式会社クリーンエクセルの事業内容を教えてもらう。

「自動車を洗浄・保護するための液剤や技術の研究開発・販売・施工を行っています。

日本や世界でみられる雪害・塩害・酸性雨・紫外線・黄砂・硫黄など、車にダメージを与える環境要因から車を保護するためのカーコーティングシステムの研究開発や施工に日々取り組んでいます」（松岡氏）

在宅ワーカーの導入に至ったきっかけは、ママワークス事務局からの営業電話だった。

「いざECショップの運営を始めたものの、管理運営ができる人手が足りないことが悩みでした。そのスキルがある社員を採用するとそれなりに固定費がかかり、だからといって外注にお願いすると報告の内容の割に売り上げが上がらず、普段何をしているかわからない。

不安を抱えたまま運営をしていくのもストレスになるのでいい方法はないかと考えていたときに、ママワークスさんからの電話を受けたという感じです。2022年7月に話を聞き、2023年2月から運用を開始しました」（松岡氏）

在宅ワーカーの募集から導入にあたっては、どのように対応したのだろうか。

「EC事業のスタッフはまずディレクターを獲得し、その後運営スタッフを獲得しました。出社スタッフも足りなくなり、どうしたらいいかママワークスの支援スタッフさんに軽く相談したところ、『人事スタッフ』の在宅ワーカーの導入を勧められ、半信半疑で募集をかけ、経験豊富なスタッフに手伝ってもらうことにしました」（松岡氏）

EC運営、人事―その道の「プロ」のすごさを実感。こまめな報告でリアルタイムでの進捗確認も可能に

同社では、EC運営と人事業務を在宅ワーカーに依頼している。

「ECディレクターとEC運営実務スタッフが各1人、そして人事スタッフが1人です。人事のプロはすごいですね！　2月半ばに1人社内スタッフが欲しいとむちゃなお願いをしたのですが、月末までにはちゃんと獲得してくれていました。３月も求人をかけてもらったのですが、半ばまでに既に２人面接が決まっています。無料の媒体で獲得してくれるので、費用はほぼ人事スタッフへの報酬のみで済んでいるのも助かっています。

ECスタッフの方たちもこまめな報・連・相を心がけてくれ、売り上げも着実に伸ばしてくれているので安心して運営を任せられています」（松岡氏）

在宅ワーカーとはどのような体制でやり取りをしているのだろうか。

「チャットワークやLINEなどでの文字のやり取りが主です。人事の方はとてもマメなので、ちょっと目を離していると大量の『未読』がたまっているくらいで、『チャットだから不便』ということはないですね」（松岡氏）

支援スタッフへの「相談」は問題解決の近道！　ぜひ活用を

ママワークスサイトの導入効果や良かったことについて聞くと、「不安がなくなったこと」と「自分の時間ができたこと」だという。

「EC販売において、以前持っていた『見えないゆえの不安』がなくなったことでしょうか。進捗の報告がこまめにされていますし、取り組んでいる販促方法やその結果などが把握できているので、心配なく業務をお任せできています。売り上げも着実に伸びていますし、彼らの働きには本当に感謝しています。

それと、先ほども触れましたが、人事のスタッフを入れたのは正解でした。欲しい人材を確実に速く獲得できるのはすごいと思います。しかも、各求人エージェント会社からかかってくる営業電話の対応や1次面接対応もしてくれるので、自分の時間が確保できて楽になりました」（松岡氏）

最後に在宅ワーカー導入を検討している企業へ、松岡氏からのメッセージをもらった。

「ママワークスサイトの利用にもある程度のお金はかかりますが、それでも社員の固定費を考えるとそこまでかからないと思います。だから、『お金をかけられないけど、人が欲しい、スキルを持った人が欲しい』というときは頼ったらいいと思います。

ママワークスの支援スタッフさんはさまざまな企業を担当しており、勉強もしているので、『これはどうしたらいいの？』と困っていることに対しては、必ず何かしらの提案をくれます。私は、企業の経営者にとって彼らは『参謀』のような存在だと思っています。ぜひママワークスさんの提案を活かして、自社の成長や業務改善に取り組んでいただきたいです」（松岡氏）