代理店網による安定した集客基盤。さらなる組織拡大を見据えた「仕組み化」への挑戦

株式会社Think Upは、中小企業に向けた補助金・助成金の申請サポートや資金調達、保険・資産運用などを幅広く手掛けている。同社の強みは、あらゆる種類の補助金・助成金に対応できる「守備範囲の広さ」と、着手金なしの「完全成功報酬型」というお客様にとってリスクのない料金体系にある。さらに、高い採択率を維持し、独自の資金調達スキームを持つことで、全国から多くの引き合いを得ている。

高嶋氏は、かつて大手自動車メーカーの販売店でトップクラスの営業成績を収め、その後外資系生命保険会社を経て独立した異色の経歴を持つ。新卒で入社した自動車ディーラーでは、入社2年目という異例の若さで高級車ブランドの店舗に配属され、年間100台以上を販売する実績を上げた。その圧倒的な営業力を外資系生命保険会社のスカウトマンに見込まれ、完全歩合制の金融業界へ転身したという。そこから金融や法人向けの事業知識を深め、現在の事業基盤を築き上げた。

設立からわずか2年で年商約12億円規模にまで成長させた手腕の持ち主である高嶋氏。現在、同社は高嶋氏の1人法人でありながら、全国の北海道から沖縄まで約140社に上る代理店網を構築している。そのため、日々の見込み客獲得には困窮しておらず、事業は順調に推移していた。

「代理店が全国にいるため、自動的にリードが吸い上がり、私のスマートフォンにあるチャットグループに集約される仕組みができています。そのため、リードの数そのものに困っていたわけではありませんでした」（高嶋氏）

しかし、すべての初期商談を高嶋氏自身が担当しているため、オンラインでの面談予定が常に埋まっている状態であり、営業活動が属人化しているという課題があった。今後、会社をさらに成長させ、人材を迎え入れていくためには、自身が動けなくなっても組織が回る仕組みを構築する必要があったのである。そこで高嶋氏が注目したのが、アイドマ・ホールディングスが提供する「Sales Platform」だった。

「アイドマさんは上場企業であり、システマチックに事業を展開している印象がありました。成果報酬型の営業代行が多い中で、定額制のサービスを提供している点にも興味を惹かれました。将来的に自社の資産となるデータを作ってくれるという点に魅力を感じ、一度試してみようと導入を決めました」（高嶋氏）

緻密なスクリプト改善とターゲティングで、高単価商材の成約を創出

「Sales Platform」の導入後、株式会社Think Upはアイドマ・ホールディングスの担当者と連携し、電話営業による新規開拓をスタートさせた。ターゲットは特定の業種に絞らず、資金調達のニーズがある幅広い中小企業とし、年商規模や従業員数でスクリーニングを実施した。同社が提供する資金調達や補助金申請のサポートは、あらゆる業種で求められるサービスであるためだ。実際に電話営業を展開していく中で、特に飲食、建築、建設、サービス業などの企業からの反応が良く、商談につながりやすい傾向が見えてきた。

取り組みの中で高嶋氏が高く評価しているのが、アイドマ・ホールディングスの担当者によるトークスクリプトの継続的なブラッシュアップである。補助金や助成金は年度によってルールが変更されることが多く、表現一つで誤解を招くリスクもある。

「国の制度に関わるため、言葉のチョイスや表現の仕方は重要です。アイドマの担当の方がルールの変更や状況に合わせてスクリプトを改善し、『こういう表現はどうですか』と提案してくれるので、本当に助かっています。適切な誘導の仕方も熟知しており、専門的な内容でも安心して任せることができています」（高嶋氏）

時には、獲得したアポイントの中で、当日連絡が取れなくなるようなケースも発生したが、アイドマ・ホールディングスとの定期的なミーティングを通じて情報のすり合わせを行い、改善を図っている。

同社のサービスは1件あたりの利益単価が大きいため、月に1件の成約でも十分に投資を回収できるビジネスモデルである。実際、導入から約8ヵ月間で22件の商談を獲得し、そのうち3～4社が成約に至った。これにより、約2,000万円の売り上げ（約300～400万円の利益）を創出することに成功している。

「弊社の事業は、採択されなければ報酬をいただかない仕組みであるため、採択率にはこだわっています。昨年のIT導入補助金では98％という高い採択率を実現しました。そうした強みをしっかりと伝えてもらうことで、成約率が高いという評価もいただいており、しっかりと案件化して売り上げと利益につながっています。費用対効果としては十分にペイできており、導入して良かったと感じています」（高嶋氏）

脱・属人化の実現へ。蓄積したデータを資産に、年商拡大を目指す

「Sales Platform」による継続的な電話営業とデータ収集は、同社が目指す「属人化からの脱却」に向けた重要なステップとなっている。高嶋氏は、現在蓄積しているアプローチ先のリストや、改善を重ねた精度の高いトークスクリプトが、将来的に新たな人員を迎え入れた際の貴重な資産になると確信している。

「現状は私自身がすべての商談を担当しているため、工数が劇的に減ったわけではありません。しかし、安定してアポイントを獲得してもらい、それが成約につながる流れができつつあります。何より、リストやトークスクリプトがデータとして可視化され、会社の資産として残っていくことに大きな意義を感じています。今後、会社を拡大していく上で、私が倒れても事業が回る仕組みを作るためには、こうしたデータの蓄積が必要不可欠です」（高嶋氏）

株式会社Think Upの今後の展望は、既存の金融・コンサルティング事業にとどまらず、多角的な事業展開を進めることである。すでに海外に目を向けており、昨年末にはフィリピンで水処理に関するインフラ系の新規事業をスタートさせた。さらに、国内でも新たなプロジェクトの構想を練っているという。事業の拡大に伴い、各分野の専門知識を持つ人材の確保や、将来的な正規雇用の導入も見据えている。

「さまざまな分野に挑戦していく中で、いずれ私一人のキャパシティを超える時期が必ず来ます。その際には、新たな人材を迎え入れ、組織体制を強化していく必要があります。これまで業務委託を中心とした運営で順調に推移してきましたが、ファミリーのような一体感のある会社を作るためには、やはり正規の雇用も必要だと感じています。そうやって組織を大きくし、10年以内にはさらなる年商拡大を目指したいと考えています」（高嶋氏）

最後に、高嶋氏は「Sales Platform」の導入を検討している企業に向けて、力強いメッセージを送った。

「弊社はもともと見込み客の獲得に困窮していたわけではありませんが、アポイントを獲得するためのロジックをしっかりとデータ化し、蓄積してくれる点は非常に価値があります。営業活動が苦手な経営者や、これから営業担当を迎え入れて組織を拡大していこうと考えている企業にとって、アイドマさんが構築してくれるデータやノウハウは大きな財産になります。ぜひ1度、その価値を体感してみてほしいですね」（高嶋氏）

事業拡大に伴うリソース不足。固定観念を覆す在宅ワーカーという新たな選択肢

さくらコンフォートライフを立ち上げた鈴木氏は、もともとファイナンシャルプランナー（FP）として事務所を構え、ライフプランの作成などを手掛けていた。しかし、無料の保険相談が主流となる中で事業のマネタイズに苦戦し、新たな事業の柱として投資信託の取り扱いを始めたという。そんな折、知り合いの経営者から受けた相談がきっかけで「企業型確定拠出年金」の存在に着目した。

「企業型確定拠出年金について詳しく調べていくと、企業にとってメリットが多い制度であるにもかかわらず、普及率が極めて低いことに気づきました。そこでテストとして10名ほどの経営者にお声がけしたところ、全員が『そんな良い制度があるならぜひ導入したい』と強い関心を持たれたのです。これはいけると感じ、SBIベネフィット・システムズ（株）の提携先パートナー（販売代理店）となって本格的に事業をスタートさせました」（鈴木氏）

その後、順調に実績を重ねていた鈴木氏に転機が訪れる。東海地区を担当していた前任者から引き継ぐ形で、エリアマネージャーに就任したのだ。パートナー（販売代理店）の育成や新規設置のサポートなど、業務範囲は大きく広がった。

「アカウントマネージャ－になったことで対応件数が一気に増え、自分1人のマンパワーでは到底対応しきれない状況に陥りました。当時は『人を増やすならパートか正社員』という固定観念がありましたが、ちょうどそのタイミングでアイドマさんから『在宅チーム構築支援』の案内を受けたのです。日本全国に技術や経験を持つ在宅ワーカーがたくさんいると聞き、直接業務委託で依頼できる仕組みに可能性を感じて導入を決意しました」（鈴木氏）

代表にしかできない業務を見極め、多岐にわたる業務を外部パートナーへ委託

当初は半信半疑だったという鈴木氏だが、実際に在宅ワーカーへ業務を依頼し始めると、その効果は想像以上であった。最初に着手したのは、確定拠出年金の導入に伴う書類のチェックやExcelファイルへの入力といった煩雑な事務作業である。

「それまではすべての確認作業を私1人で行っていましたが、月5件の対応が限界でした。そこで、書類と入力データの照らし合わせなどを在宅ワーカーさんに依頼することにしたのです。コロナ禍を経てお客様との商談の約7割から8割がオンラインで完結するようになっていたため、オンラインベースで業務を進める在宅ワーカーさんとの相性も抜群でした」（鈴木氏）

さらに、アイドマの担当者と毎月定期的な打ち合わせを重ねる中で、鈴木氏の固定観念は次々と崩れていき、業務の切り出し方はさらに進化していく。

「打ち合わせの中で『オンライン商談内容の文字起こしを行い、営業台本を作ってはどうか』という提案をいただきました。商談の流れはほぼテンプレート化されているため、台本があれば誰でも再現できます。現在では動画から台本を作成してもらい、在宅ワーカーさんにオンライン営業の一部を担ってもらっています。ほかにも、AIを活用したプレゼン資料の作成、オンライン教材を販売するためのプラットフォームの構築、動画編集、秘書業務に至るまで幅広く依頼しています。『私でなければできない仕事』と『そうでない仕事』を明確に分け、手放せる業務は思い切ってプロにお任せするスタイルに変わりました」（鈴木氏）

13名の在宅ワーカーと強固なチームを構築。確定拠出年金のさらなる普及を見据えて

現在、同社では13名の在宅ワーカーと契約を結び、日々の業務を円滑に遂行している。在宅ワーカーの居住地は日本全国にとどまらず、海外在住のメンバーも活躍している。時差を活かすことで、鈴木氏が就寝している日本の夜間に業務が進み、翌朝には作業が完了しているという効率的なサイクルも生まれている。

「アイドマさんの伴走サポートには大変助けられています。募集したい人物像を伝えると募集文を作成してくださり、条件に合致しそうな候補者を確認してくれます。以前は候補者探し・書類選考から事前面談まですべて自分で行っていたため、このプロセスをお任せできることで時間効率が劇的に向上しました。お話できた候補者の方々は優秀で、ほぼすべての方と契約に至っています」（鈴木氏）

今後の展望として、鈴木氏は確定拠出年金のさらなる普及に向けたパートナー（販売代理店）の育成と、新たなサービスの展開を見据えている。

「国が確定拠出年金やNISAを推進している今、導入企業は加速度的に増えていくと予想しています。また、法律上『努力義務』である継続投資教育が、今後『義務化』される可能性も見据えています。今後はマネージャーとしてパートナー（販売代理店）の育成をさらに強化するとともに、企業向けの投資勉強会や、月額制で投資教育を提供するコミュニティの構築など、新たなサービス展開も考えています。そのためにも、今後は私の右腕となるような人材の獲得や、直接販売の強化にも注力していきたいです」（鈴木氏）

創業30年、全国ネットワークを誇る「知的流通」の先駆者。成長の影で顕在化した「繁閑差」の課題

株式会社レベストは、1997年の創業以来、全国の「レベスタ」と呼ばれる現地調査員を組織し、官公庁の公的書類取得代行や不動産調査を手がけてきた。かつてインターネットが未発達だった時代、全国1,300以上もの法務局へ直接赴かなければならなかった書類取得業務を、独自のネットワークで効率化したことが同社のビジネスの原点である。

「当社のビジネスモデルの根幹は、現地に行かなければ集められない情報を、ネットワークを介して迅速にお届けすることにあります。最初は登記簿謄本の取得代行から始まり、お客様のご要望に応える形で、現地写真の撮影、境界や越境の確認、さらには役所での法規制調査、不動産鑑定まで、ワンストップで対応できる体制を築き上げてきました」（浦田氏）

来年には創業30周年を迎えようとしている同社だが、その安定した成長の裏で、労働集約型ビジネス特有の課題に直面していた。それが、主要顧客である金融機関の決算サイクルに伴う、激しい業務量の繁閑差である。

「不動産に関わる調査依頼は四半期決算に合わせて動いており、そのサイクルの真ん中の時期に依頼が集中します。売り上げで言うと、多い時と少ない時で10％から20％もの差が生じていました。忙しい時期に合わせて人員を確保すれば閑散期に固定費が経営を圧迫し、逆に少なければ繁忙期にスピードが落ちてしまう。このジレンマをどう解消するかが、長年の課題でした」（浦田氏）

そんな中、同社は「ママワークス」と「Sales Platform」の導入を決断する。ネット登記の普及により、現地へ行かずともオンラインで完結できる事務作業が増えたことを受け、社内に固定のリソースを置くのではなく、業務量に応じて柔軟に伸縮できる「変動費型組織」への転換を目指したのである。

「当時は、和式トイレが一つしかないような小さな雑居ビルから始まり、お客様の要望に応える一心でここまで業容を拡大してきました。しかし、次なるステージへ進むためには、これまでのような属人的な運営から脱却し、組織としての生産性を抜本的に向上させる仕組みが必要だと考えたのです」（浦田氏）

定型業務の外部化から新規開拓へ。リソース最適化で「攻め」の営業体制へシフト

組織変革の第一段階として着手したのは、ママワークスによる業務の棚卸しと、在宅ワーカーを活用した「登記簿謄本取得業務」の切り出しである。しかし、不動産登記情報は「地番」や「家屋番号」での管理が必須であり、その照合には専門知識を要する。

「ニッチな専門業務を在宅ワーカーさんに任せられるのかという不安はありましたが、アイドマの担当者さんは当社の特殊性を素早く理解し、募集から教育まで徹底して伴走してくれました。要点をつかむのが非常にうまく、ダメなものはダメとはっきり言ってくれる誠実さもあり、全幅の信頼を置いています。レクチャーを受けながら動画マニュアルを整備したことで、今では延べ30名の在宅ワーカーさんと契約を締結し、安定した稼働組織を構築できました」（浦田氏）

この「守り」の改革が成功し、社内スタッフがルーティンワークから解放されたことで、変革は第二段階である「攻め」のフェーズへと移行する。そこで導入されたのが、「Sales Platform」である。

「内部の生産性が整ったことで、ようやく新規開拓に目を向ける余裕ができました。これまでは創業社長や専務によるトップ営業に依存しており、組織的な営業の仕組みがありませんでした。特に、膨大な数存在する不動産業界への進出は、マンパワー不足から手付かずでしたが、アイドマさんの『Sales Platform』を活用することで、リスクを最小限に抑えながら新市場へのアプローチを開始できました」（浦田氏）

「Sales Platform」では、不動産業界に向けた電話営業を段階的に展開。単なるアポ獲得だけでなく、新市場のニーズを探るテストマーケティングとしての役割も持たせた。

「アイドマさんは不動産業界の経験もあり、『こういうサービスがあれば面白い』という視点で一緒に戦略を練ってくれます。自分たちだけで闇雲に動くのではなく、アイドマさんのリソースを使って市場の反応をデータ化していく。ママワークスの在宅チーム構築で生まれた余力が、この攻めの施策を支える土台となりました」（浦田氏）

人的インフラとITを掛け合わせ、新たな知的流通を創出する

「ママワークス」「Sales Platform」というサービスを統合的に活用したことで、株式会社レベストの組織基盤は以前とは比較にならないほど強固なものとなった。

「当社が次のステージへ行くためには、従来の延長線上ではない組織の在り方が求められます。ルーティンワークを外に出して変動費化し、社内リソースを価値創造に振り向ける。そして、感覚ではなくデータに基づいた営業戦略を実行する。アイドマさんとの取り組みを通じて、そのための土台がようやく整いました。社内の人間が本来やるべきコア業務に集中できる環境ができたことは、何よりの成果です」（浦田氏）

同社が提供する「知的流通サービス」は、現地に行かなければ集められない情報を人的ネットワークで収集し、価値に変えるビジネスである。浦田氏は、世の中がデジタル化すればするほど、自分たちの強みが輝くと確信している。

「AIやITが普及し、パソコン一つで何でもできる世の中になればなるほど、『ちょっとそこまで行って確認する』というアナログな行為の価値は相対的に上がっていきます。今後、地方の人口が減少していく中で、当社の全国的な人的インフラはますます希少なものになるでしょう。このアナログな強みに、アイドマさんのようなパートナーの知見とITを掛け合わせることで、さらに独自のサービスを水平展開していきたいと考えています」（浦田氏）

インタビューの最後に、浦田氏は同社と同じように組織の変革に悩む経営者へのメッセージを残してくれた。

「特に繁閑差に悩む企業にとって、固定費を閑散期に合わせ、繁忙期を在宅ワーカーさんの力で乗り切るというモデルは、これからの経営のスタンダードになるはずです。また、営業も自分たちだけで抱え込まず、外部の力を借りてテストを繰り返すことが成功への近道になります。アイドマさんのサービスは、単なるリソース提供ではなく、経営を一緒に考えてくれる『コンサルティング』としての価値があります。ぜひ一度、自社の課題をぶっちゃけて相談してみることをおすすめします。アイドマさんは、それに応える力を持っているはずですから」（浦田氏）

地域に根ざした50年企業が抱えていた“新規開拓の壁”とは

三栄自動車リース株式会社は、愛媛県松山市に拠点を構える創業50年の老舗企業だ。1966年に整備工場として事業を開始し、1975年に法人化。現在は従業員20名ほどの体制で、自動車リース、レンタカー、整備・修理、保険代理業の3分野をバランスよく展開している。

創業者が事業を始めた背景には、当時の自動車事情があった。車の普及は進んだものの品質はまだ高くなく、道路環境も整っていなかったため、故障は日常的に発生していた時代だ。
こうした時代性を捉え、創業者である関谷氏の父は整備事業に大きな可能性を見出した。

「道路も荒れていて車がすぐ壊れる。そんな中で整備の需要が増えると考えたのが出発点でした」（関谷氏）

その後、同社は業界でも早い段階で自動車リース事業に参入した。リースという言葉や仕組みさえまだ一般化していなかった時代に、お客様と会社双方の負担を軽減し、経済状況に左右されにくい仕組みとして導入したのである。ローン未払いによる車両回収を繰り返す中で、「もっとお客様にとっても会社にとっても良い仕組みが必要だ」と考えたことがリース事業の原点になった。

「当時の経済は物価も所得も上がり続け、車を買った翌年には支払えなくなるお客様も多かったと聞いています。そこでリースという方法なら持続的にサポートできると考えたのです」（関谷氏）

一方で、地域に根ざした企業だからこそ直面してきた課題もあった。それが新規リースユーザーの開拓だ。リース・整備・販売を兼ねる同社は、日々の業務が多岐にわたるため、新規営業に人的リソースを十分に確保しづらい状況が続いていた。

「小規模でも事業を続けてこられたのは、文化やスタイルを守りながらやってこれたからです。でもその分、新規の開拓には手が回りにくかった側面があります」（関谷氏）

社員を新規開拓専任で採用する場合、成果が出るまでのコスト負担や社内バランスの問題もあり、積極的な投資が難しい。こうした背景が積み重なり、外部リソースを活用した新しい営業体制を検討する必要性が高まっていった。

紹介から始まった在宅ワーカー活用。人員確保の難航と運用立ち上げの舞台裏

三栄自動車リースが在宅ワーカー活用を知ったきっかけは、同じコンサルティングを受けている他業種メンバーからの紹介だった。

「紹介してくれたのは、うちに役立つと思って勧めてくれたのだろうと思い、話だけでも聞いてみようと思いました」（関谷氏）

そうして同社はアイドマ・ホールディングスとの面談に至り、在宅ワーカー活用の具体的なイメージを持ち始めた。導入の決め手となったのは、新規リースユーザーを開拓するための人的リソース不足だった。社員を新規営業に投入するのは難しく、成果が出ない場合の給与負担や他社員との公平性への配慮が課題だったという。

「外部委託のほうが合理的だと感じました。こちらがやりたい形で運用できると分かったことが在宅ワーカー活用の決め手になりました」（関谷氏）

しかし導入初期は、順調とは言えない状況が続いた。「業務委託」という特性ゆえ、タイミングや条件のすり合わせが難しく、体制が整うまでに想定以上の時間を要した。そこで、運用フローを整理し、在宅ワーカーと役割を分担する体制を整えることで、ようやく安定運用のフェーズへと移行した。現在は架電スタッフ2名、リモート営業1名、営業管理を担う事務スタッフ1名の計4名体制で稼働している。

「架電スタッフの粘り強さは本当に頼もしい。普通なら心が折れる場面でも、根気よくアプローチしてくれます」（関谷氏）

アプローチ対象は、自動車を利用している可能性のある法人企業。リストを基に架電し、使用状況をヒアリングしながら見込みのある企業を精査していく。訪問や商談につながるアポイントが発生した場合は、同社のスタッフが対応し、必要に応じてリモート営業担当がオンライン商談を実施する仕組みを構築した。

在宅ワーカー活用で新規取引が創出。営業負荷の軽減と拠点拡大への展望

在宅ワーカー活用によって、同社では着実に成果が生まれている。導入以前、新規のリース契約はほぼ紹介頼みで、ゼロに近い状況だった。しかし現在は複数の企業との取引が成立し、リース契約も2件獲得するなど、外部リソースによるアプローチが確かな成果につながっている。

「取り組む前は新規がほぼゼロでした。その状況から数件の契約が生まれただけでも大きな前進です」（関谷氏）

さらに、アポイントが事前に確保されることで営業担当の心理的負担が大幅に軽減され、訪問活動のハードルが下がった点も大きい。

「知らない企業に自分から飛び込むのは誰でも怖いことです。しかしアポイントがあるだけで気持ちは全然違います。目的が明確で、訪問にも自信を持って臨めます」（関谷氏）

来年から、リストの精度向上と合わせて、Webマーケティング支援サービス「クラプロ」も導入する予定だ。電話だけでは拾えなかった“反応のタイミング”を掴む狙いだ。将来的には拠点拡大を視野に入れ、四国全域へサービス提供エリアを広げる構想もある。

「新規ユーザーを継続的に獲得できる体制が整えば、他地域への展開も可能になります。まずはここ松山でしっかりモデルを作りたいですね」（関谷氏）

最後に、同じように新規開拓や営業リソース不足に悩む企業へメッセージを伺った。

「全部を自社でやろうとしないことが大切です。事業を棚卸しして、任せるべきところは外部に任せる。まずは経営者自身がそのマインドを変えないと前に進みません」（関谷氏）

在宅ワーカー活用は、同社にとって新しい営業体制の構築と成長のきっかけとなった。

独立から1年、在宅ワーカーとの出会いが業務改善の転機に

泉昌宏税理士事務所は、2023年10月に開業した税理士事務所である。泉氏は、独立前は大手税理士法人に在籍し、最終的には代表社員として組織運営にも携わっていた。積み重ねてきた知見や顧客との信頼関係を活かし、独自の経営支援を行いたいという思いから独立を決意したという。

しかし、開業後は、前職から引き継いだお客様に加え、新たな紹介案件も増加。顧客基盤は順調に拡大していった。しかしその一方で、すぐに“人手不足”という壁にぶつかった。

「お客様は増えているのに、事務所の体制は私を含めて2名。記帳代行や決算書類の作成、申告業務、コンサルティングといった幅広い業務を少人数で回すのは限界がありました。正社員募集をしても応募がほとんどなく、このままでは業務が滞ってしまうという危機感を持っていました」（泉氏）

人材の確保が難しければ、顧客対応にも支障をきたす。泉氏は「お客様に迷惑をかけたくない」という一心で、外部リソースの活用を模索し始めた。そんな時、思いがけない出会いがあった。

「ある日、税理士仲間との会合で『人がいなくて困っている』と話したところ、『ママワークスを使ってみたらどうか』と紹介されたんです。その場で担当の方に連絡してくれて、5分後には私の携帯に電話がかかってきました。あまりのスピード感に驚きましたね」（泉氏）

それまで在宅ワーカーという仕組み自体に馴染みがなかった泉氏にとって、それは未知の選択肢だった。しかし、背に腹は代えられない状況の中で、一歩を踏み出す決意を固める。

「正直、最初は半信半疑でしたが、“やってみなければ何も変わらない”と思いました。限られた人員で品質を維持するために、在宅ワーカー活用に挑戦しようと決めました。そこから事務所の体制づくりが大きく変わっていったんです」（泉氏）

こうして泉氏は、経験と信念をもとに新たな仕組みの導入を決断。人手不足という課題を乗り越えるための改革が動き始めた。

在宅ワーカー5名体制で業務効率を向上、柔軟な働き方を実現

泉昌宏税理士事務所では、導入当初から明確に業務範囲を定め、在宅ワーカーに「会計入力業務」を委託している。現在は5名の在宅ワーカーが稼働し、泉氏と事務所スタッフと連携しながら日々の経理データを処理しているという。

「在宅ワーカーの方には、主にお客様からお預かりした領収書や帳簿のデータ入力をお願いしています。送付する資料はすべて宅配業者による手渡しでやり取りし、情報漏えいを防ぐ体制を整えています」（泉氏）

こうした環境づくりには、泉氏の長年の経験が活きている。セキュリティや作業効率を両立させる仕組みを構築することで、リモートでも安心して作業が進められるようになったという。

「最初はクラウド型ソフトも試したのですが、データを移し替える手間が発生して効率が悪かったんです。普段と同じやり方のほうが皆さんも安心できると考え、途中で当社専用の会計ソフトにリモートで接続していただく方法に切り替えました」（泉氏）

人材確保の面でも、「ママワークス」のサポートは大きな力になった。初回の求人掲載で40件近い応募があり、泉氏はその反響に驚いたという。

「正直、ここまで応募があるとは思いませんでした。しかも『会計事務所で働いていました』という経験者が多くて、本当に驚きました。一次面接はママワークスの事務局にサポートをお願いして、最終面接は私だけが担当する形にしたことで、採用活動の負担もだいぶ軽くなりました」（泉氏）

合否の決め手は、「会計事務所での実務経験」と「使用ソフトのスキル」だった。泉氏は面接の中で、あえて専門的な質問を投げかけ、経験値を見極めたという。

「例えば、『科目はどうやって呼び出していますか？』といった質問をします。操作方法を聞けば、どの程度ソフトを理解しているかが分かります。複数の会計ソフトを使った経験がある方は、“あのやり方ですね”とすぐ反応できるんです」（泉氏）

結果として、即戦力となる人材と契約でき、業務の安定化につながった。一方で、在宅ワーカーならではの課題も見えてきた。

「夏休みなどの長期休暇中は、お子さんの都合で稼働が減ることが分かりました。これは在宅ならではの特徴ですね。今後は、事前にスケジュールを確認したり、代替体制を整えたりして、無理のない運用を目指しています」（泉氏）

従来の働き方にとらわれず、柔軟に環境を整えていく姿勢こそ、泉氏の事務所が変化に強い理由だ。試行錯誤を重ねながら、在宅ワークの可能性を着実に形にしている。

業務負担の軽減と人材確保のスピードを実感、次の目標は10人体制へ

在宅ワーカーを導入してから約1年。泉昌宏税理士事務所は、業務効率の大幅な向上を実感している。

「以前は常に120％の稼働状態でしたが、今では100％程度に落ち着きました。体感的にも“ようやく業務が回る”状態になり、時間的なゆとりが生まれています」（泉氏）

導入初期こそリモートでの連携に不安を感じたが、在宅ワーカーの高いスキルと責任感がそれを払拭したという。応募時点で会計事務所経験者が多く、作業精度も高いため、泉氏が確認に割く時間は大幅に減った。結果として、より専門的な税務相談や経営コンサルティングといった「付加価値業務」に集中できるようになった。

「在宅ワーカーの方々は、非常に優秀でまじめです。業務報告も丁寧で、信頼関係を築けています。最初は“外部スタッフに会計処理を任せる”ことに抵抗もありましたが、今では安心して任せられます」（泉氏）

今後は、在宅ワーカーをさらに増員し、10名規模の体制を目指している。泉氏自身が行っている最終チェックを、ママワークス事務局のカスタマーサクセス担当者と分担することで、全体の生産性をさらに高める構想だ。

「今後は、チェック体制を一段と強化して品質の安定化を図りたいです。私の時間を戦略業務に充てられるようになれば、事務所全体の生産性が確実に上がると思います」（泉氏）

最後に、在宅ワーカー導入を検討する同業者へのメッセージを伺った。

「最初は不安もあると思います。でも、実際にやってみると“これほど助かる仕組みがあるのか”と感じます。在宅ワーカーの方々は経験豊富で真面目ですし、ママワークス事務局のサポートも手厚い。重要なのは、決定段階で信頼できる人を選び、業務ルールや資料管理の体制をきちんと整えることです。そこを意識すれば、在宅ワークは間違いなく大きな戦力になります」（泉氏）

人手不足に悩む税理士業界の中で、泉氏の取り組みは「在宅ワーク×専門職」という新しい働き方の可能性を示している。信頼と仕組みを基盤に、泉昌宏税理士事務所は次の成長ステージへと歩みを進めている。

若手経営者に寄り添うスタイルで支持を集める税理士法人

約10年にわたり会計事務所に勤務し、独立を視野に経験を積み、「自分にしかできない支援がある」との思いで2007年に、保険代理業務や経営コンサルティングを手掛ける株式会社Alchemistを創立。その後、会計事務所業務に対するニーズが高まったことを背景に、税理士と連携し、グループ内に税理士法人Alchemistを構えお客様のニーズに応じて事業領域を拡大してきた。

同法人の大きな特徴は、スタッフの世代が若く、顧客である創業期の経営者層と目線を合わせやすい点にある。他事務所から移ってきた顧客からは「専門的な話だけでなく、家族のことまで気軽に相談できる」との声も寄せられる。

「他の会計事務所では先生と呼ばれる存在が多く、堅苦しい雰囲気になりがちですが、弊社はフランクな対応を心掛けています。服装もポロシャツなどにすることで、相談しやすい関係を築けるようにしています」（井野口氏）

税務業務は「ゆりかごから墓場まで」といわれるほど人生の節目に密接に関わる。お客様の事業だけでなく人生設計に寄り添う姿勢を持つことで、Alchemistは長期的な信頼を積み重ねてきた。さらに、外見や雰囲気からも固定観念を打破する戦略を取り入れ、古い体質が残る業界の中で差別化を進めている。こうした柔軟なスタンスが、同法人の成長を支える大きな要因となっている。

不安から確信へ、在宅ワーカー活用が生んだ効率化の実感

在宅ワーカー導入のきっかけは、新型コロナウイルスの感染拡大であった。税務業界では、顧客の大切な書類を外部に持ち出すことが原則禁止されており、出社して業務を行うのが当たり前だった。しかし、コロナ禍により出社が難しくなったことで「リモートでも対応できる業務はあるのではないか」という気づきが生まれた。ちょうどその時期に、アイドマ・ホールディングスから在宅ワーカー活用の提案を受けた。「他の会計事務所でも導入している」との情報も後押しとなり、同法人は新しい働き方に挑戦する決断をしたのである。

募集は「ママワークスサイト」を通じて実施。求人記事の作成から体裁の調整までサポートが受けられるため、担当者は最終確認のみで掲載が可能であった。「会計ソフトの使用経験が3年以上ある方」といった条件を具体的に設定できた点も、即戦力の確保につながった。

「記事の作成や体裁を整えるところまでサポートいただけるので助かっています」（井野口氏）

実際に依頼している業務は、主に会計ソフトへの入力や損害保険の見積もり設計などである。税務代理業務そのものは外部に任せられないが、その前段階の入力作業を切り出すことで、業務の分担が可能になった。導入当初はどの業務を任せられるかを見極めるのに苦労したが、徐々に整理が進み、安定した体制を築けるようになったという。

在宅ワーカーとの連携体制も整備された。社員とママワークスの担当者が月1〜2回ミーティングを行い、進捗や課題を共有。井野口氏の要望もその場で伝え、翌月に改善を反映する仕組みができている。また、在宅ワーカーの中からマネージャーを設定し、クラウド環境上で業務が完結するチームを形成。「画面越しの人に仕事を任せる」ことに不安を抱えていた導入初期から比べ、今ではスムーズなコミュニケーションが実現している。

「最初は不安がありましたが、実際には在宅ワーカーの方のスキルが高く、常駐スタッフ以上に効率的に業務をこなしてくれるケースもあります」（井野口氏）

在宅ワーカーの存在は単なる補助にとどまらず、業務全体を底上げする力となっている。

工数3割削減で顧客提案に注力、今後のさらなる拡大構想

在宅ワーカー導入により、最も大きな成果は「工数削減」と「顧客対応の質向上」である。
以前は業務に追われ、お客様に十分な説明や提案を行う時間が取れないこともあった。しかし現在は、作成した資料を「どう活用するか」まで踏み込んで話せるようになり、サービスの付加価値を高めることに成功している。顧客との関係性をよりフランクに、かつ深く築けるようになった点は、創業当初からの理念である「経営者に寄り添う姿勢」の実現にも直結している。

「結果的に工数の2〜3割は削減できています。常駐スタッフもコア業務に集中できるようになり、クライアント訪問や提案の時間を確保できるようになりました。これは大きな成果だと思っています」（井野口氏）

さらに、ママワークスサイトを通じて経験豊富な即戦力人材を柔軟に確保できる点も大きな利点だ。雇用と異なり、業務委託契約であれば条件に合わない場合は契約をするか検討できる。そのため、限られたリソースを最大限活かしながら、高いパフォーマンスを発揮する人材と出会える。

「常駐スタッフを新たに社員として雇用するよりも柔軟で、事務所にとって最適な体制を整えやすいのです」（井野口氏）

今後の展望としては、5か年計画の中で3年後に売上3億円を達成する目標を掲げている。その実現には、在宅ワーカーとの契約だけに頼らず、その力をさらに広く活用することが不可欠だと考える。会計業務にとどまらず、多様なバックグラウンドを持つ人材を取り込み、相談領域を広げていく構想も描いている。

最後に、これから在宅ワーカー導入を検討する企業へのメッセージを伺った。

「やってみないと分からないことが多いので、『うちの業界では無理だ』と決めつけるのはもったいないと思います。まずは小さく導入してみて、改善を重ねて進めれば良い。固定観念に縛られず、挑戦することが一番大事だと思います」（井野口氏）

在宅ワーカーの活用で業務の効率化を推進

まずは嶋田氏から、嶋田商事株式会社の事業内容を教えてもらう。

「ファイナンシャルプランニングを主軸に、金融商品の仲介、損害保険・生命保険販売代理業務などを行っています。お客様の伴走者として寄り添い支えながら、お金に関するさまざまな疑問や不安を解決し、自分らしく豊かな人生を送っていただくためのサポート体制を提供しています」（嶋田氏）

在宅ワーカーの導入に至ったきっかけは何だったのだろうか。

「人材不足の状況でさらに社員が1人辞めて、新たに社員を雇用するかどうかで迷っていたタイミングに、知り合いからママワークスさんを紹介されました。業務量が増えて、今のメンバーでどう効率的に回していこうかと考えた際に、足りていない部分だけを在宅ワーカーにお願いするという判断は、社内にもそこまで違和感なく受け入れられたと思います。2023年9月から運用をスタートしています」（嶋田氏）

在宅ワーカーの募集から導入にあたってはどのように対応したのだろうか。

「業務担当者も選考業務に関わってもらい、私と担当者がすべての面接に同席しました。募集をかけるとすぐに複数応募があり、面接をする方を選考していきましたが、特にSNS運用については新しく取り組むことなのでやる気のある方が多く、どの人も良くて、なかなか1人に選べませんでした。

1度の面接では決められなくて、2度実施し、最終的にはこちらの要望に対して一番具体的な提案をしてくれた方に決めました。事務の方含め、2人ともきっちりと対応してくれています」（嶋田氏）

模索しながら業務の振り分けを少しずつ実現

どのような業務を在宅ワーカーに依頼しているのかを聞くと、今現在の悩みにも触れながら答えてくれた。

「SNS運用業務1人、一般事務のサポート1人に委託しています。SNS運用業務は新しい作業なので、面接時に提案を受けたものを進めてもらっています。一般事務については社員を1人つけて、在宅ワーカーで対応可能な業務を振り分けしてもらいましたが、難しさを感じており、月1回ママワークスさんのコンサルティングを受けて、相談しながら進めている段階です」（嶋田氏）

在宅ワーカーとはどのような体制でやり取りをしているのだろうか。

「決定後は、すべて担当者に任せていてチャットでやり取りをしています。私もチャットに入っていて見ることはできるので、必要があれば一緒に検討するといった体制です。新型コロナウイルスの流行以降、社員もオンラインでのやり取りに慣れているので、離れている感覚はないと感じています」（嶋田氏）

困ったことや大変だったことについて質問すると、業務の振り分けへの悩みとママワークスのサポートに対する感想を聞けた。

「どの部分を在宅ワーカーにお願いするかの業務の振り分けがやはり大変でしたね。実際に業務委託をスタートしてから、模索しながら徐々に進めています。

募集過程も試行錯誤していましたが、社員の採用においては感覚的に進めていた点もあり、今回、募集から面接、選考ポイントなどを整理できたのは結果として良かったことだと思っています。ママワークスさんに面接へ同席してもらい、面接の進め方や選考ポイントなど自分たちだけでは難しかったところをサポートしてもらえたことはとてもありがたかったです」（嶋田氏）

業務委託という方法で雇用リスクを軽減

嶋田氏はママワークスサイトの導入効果として「全国規模での募集」と「雇用リスクの軽減」を挙げる。

「地方は募集をかけても応募がない、人材が集まらないという実情があるなか、在宅ワーカーは全国に対して募集をかけられること、また、業務委託なので良い意味でドライに契約が結べることは良かったと思います。直接雇用すると良い人ならいいですがリスクもあるので、業務委託は程よい距離感でできるのがいいと感じます。

まだスタートしたばかりなので、導入効果はこれから見えてくると思いますが、効率的に生産性を上げていくためには社員だけでは難しい面もあるので、形になっていけばおのずと良い方向にいくでしょう。今後も積極的に在宅ワーカーの数を増やしていきたいと思っています」（嶋田氏）

最後に嶋田氏から、在宅ワーカー導入を検討している企業へのメッセージをもらった。

「労働人口が減っていくなかで、企業の意向に沿った人材を得ることは、従来の採用では難しいところがあります。組織として良い方向に向かうために手伝ってくれる人を幅広く募集できる在宅ワーカーという選択は時代に合っていると思います。

実際に募集をかけてみて初めて、状況によって働きたいけど働けない人、スキルはあるけど活かしきれていない人がいることがわかりました。従来は人に仕事を振り分けていくというイメージでしたが、仕事に人をつけていく、活用しきれていない人材を見つけていく、という発想の転換が必要になってきているのではないでしょうか。やってみないとわからない点もありますが、募集をかければ人が集まるのだから、失敗しながらもやってみる価値はあります」（嶋田氏）