画期的な燃料添加剤を開発するも、販路拡大と認知向上に高い壁

アルファス株式会社が手がける燃料添加剤「change fuel」は、液体石油燃料に対して1万分の1というごく微量を添加するだけで、燃料の質を変化させ、燃費向上や排気ガスの削減を期待出来る製品である。しかし、この製品が現在の形に行き着くまでには、長年の研究開発と法律の壁を乗り越える必要があった。

木下氏は約30年前、加水燃料を長年研究していた研究者と偶然出会ったことをきっかけに、その技術の可能性を信じて裏側で支援し続けてきた。

「ずっとお金にはならないので、飲食店や貿易、介護用具など複数の事業を並行して経営し、そこで稼いだ資金をほとんど研究につぎ込んでいました」（木下氏）

2016年から2017年頃には加水燃料として画期的な開発をしたものの、新しい燃料を社会に流通させるためには、国から5,000台のエンジンや発電機を用いた5年間の安全テストを求められるなど、実質的に不可能な条件を提示された。さらに、税制上のメリットを喪失する壁にも直面したという。

「加水燃料は実際には使いにくいものだったため、そこでどうしようかと、かなり大きな壁が出てきました」（木下氏）

そこで、加水燃料を作るために用いていた添加剤そのものを製品として展開する方針へと転換した。法律の区分が燃料とは異なる添加剤であれば、1万分の1という微量で加水燃料以上の効果が期待でき、コストパフォーマンスの面でも大きく貢献出来る期待が生まれたのである。

こうして2022年3月に法人化を果たし、製品を市場へ投入する基盤は整った。しかし、次の課題として立ちはだかったのが、営業面のリソース不足であった。同社は木下氏を含めて4名というコンパクトな組織であり、研究開発には絶対の自信を持つものの、営業やマーケティングのノウハウが社内に蓄積されていなかった。比較対象となる競合製品が存在しないからこそ、まずは市場に製品の存在を知ってもらうための有効なアプローチ手段が必要不可欠となっているのである。

「メディアユニット」での発信と「クラプロ」によるWeb基盤の構築

認知向上と販路拡大の手段を模索する中、アルファス株式会社はアイドマ・ホールディングスからの電話営業をきっかけに、Webマーケティング支援である「クラプロ」と、認知・集客の最大化を図る「メディアユニット」の導入を決意した。当初はBtoC向けの販売促進を想定してWebサイトの強化を検討していたが、企業としての信頼性を高め、BtoB市場へダイレクトにアプローチするための手段としてメディア露出にも価値を見出したという。

「BtoCではうまくいかなかったためWebでの効果が高いのではないかと思いお願いしました。またメディア出演は、少しでも知ってもらうチャンスにつながればと考えました」（木下氏）

「クラプロ」においては、オンラインショップのベース構築や、製品の効果を視覚的に伝えるための比較動画の配信準備など、Web上での発信基盤を1から整備している。

「動画の用意など、こちらの対応が追いついていない部分もありますが、Web発信はまったくできていなかったところなので全面的にお任せしています」（木下氏）

社内リソースが不足する中で、戦略立案から実行までを一括して委託できる点にメリットを感じている。

同時に開始した「メディアユニット」では、対外的な情報発信として、「For JAPAN」への出演と、BtoBカンファレンスにおけるピッチ登壇を実行した。木下氏にとってメディア出演は初めての経験であったが、番組のリンクを自社ホームページに掲載することで、社会的信用の向上を実感している。

また、アイドマ・ホールディングスの各担当者による簡潔で適切なナビゲーションも、少人数体制の同社にとって大きな支えとなった。

「アイドマさんには各担当の方がその分野をよく分かっていらっしゃるので適切です。短い打ち合わせでパッパと決まり、どんどん先に進めることができます。リードしてくれるから、その通りにやれば全然大丈夫という安心感があります」（木下氏）

専門知識を持ったパートナーが並走することの重要性を高く評価している。

ピッチ登壇で3社と新規契約。社会的貢献性を武器に海外展開も視野に

一連の取り組みの中で、最もダイレクトな成果として表れたのが、「メディアユニット」によるBtoB向けのピッチ登壇である。登壇終了後、同社のブースには30名以上の企業担当者が名刺を持って詰めかけ、製品に対する非常に高い関心が寄せられた。

「そこから実際に契約して取引が始まった企業が3社あります」（木下氏）

そのうち2社からは、自社製品を補うためのOEM（相手先ブランド名製造）としての展開を希望されており、他社の既存顧客基盤を活かした販路拡大の足がかりを得ることに成功した。さらに、大手商社を介した一部上場企業での導入試験も数ヶ月にわたり動いている。

「そこの結果が出れば、その商社からだけでも1年目で最低30億円の取引にいけると言われています」（木下氏）

添加剤の初期投資を考慮しても、短期間で投資回収出来る可能性がある。

「例えば100万円仕入れて1ヶ月で使ったとすると、燃料費として大体600万円は浮く計算になります。数分で効果が出るため、運送やゼネコンからの反響が大きいです」（木下氏）

さらに、このピッチ登壇は、同社の今後の命運を分ける強力な人材の獲得にもつながった。ピッチでの発表を聞き、製品の高いポテンシャルに惚れ込んだ一部上場企業の元社長が、同社の経営中枢へ参画することが決定したのである。

「自分がいい製品を作ることに徹し、その人はこれを広げることに徹する。中の財務から何からすごいノウハウがある人なので、その人のチームがガチッとやっていく形です」（木下氏）

ベンチャー企業が直面する経営や営業の課題が一気に解決へ向かう体制が確立されつつある。

「思い悩んで考えるのは自分の分かる範囲内のこと。一緒にやるとそれ以外の世界がパンと開ける。長い目で見たら、費用対効果はものすごくいいと思います」（木下氏）

今後は公的機関での客観的なデータ蓄積を進めつつ、海外の石油メジャーへの技術波及と、大気汚染という地球規模の社会課題の解決を見据えている。

人口減少による市場縮小への危機感。既存業務と兼任する営業体制では新規開拓へのリソース不足が課題に

株式会社サンケイ商会は、岩手県を拠点に自動車中古部品の販売および自動車解体業を展開している。同社は、全国の同業他社とネットワークを組み、在庫をオンラインで共有することで多様な自動車部品の需要に応えている。また、岩手、青森、秋田といった近隣エリアの自動車ディーラーや整備工場に対して直接販売を行うなど、幅広いお客様層を築いてきた。先代社長の時代から、一軒一軒お客様を訪問して関係性を構築する地道な営業活動を続けており、地元での知名度は高い。

近年の業績は好調に推移しているものの、将来的な市場環境への危機感は強かった。

「地方は人口減少が進んでおり、車に乗る人が減ればお客様である整備工場なども廃業していく可能性があります。市場が縮小していく中で、どのように売り先や商圏を確保していくかが今後の大きなテーマとなっていました」（紺野氏）

中古部品を修理に活用する文化をさらに浸透させるため、新たな営業施策が求められていた。しかし、社内の体制には課題があった。同社の営業担当はお客様からの問い合わせ対応や部品の検索・回答といった業務を兼任しており、新規開拓に十分な時間を割くことが難しかったのである。さらに、既存のお客様への対応はスムーズに行えるものの、関係性を築けていない新規のお客様に対するアプローチには心理的な障壁があった。

「どうしても新規のお客様に電話をかけるのは心理的に難しい部分があります。また、既存のお客様からの対応も行わなければならないため、完全に業務を切り替えて新規開拓に集中することは困難でした」（紺野氏）

「これまでも様々な施策は行ってきましたが、何か違う角度からアプローチをしなければならないタイミングだと感じていました」（盛永氏）

そのような折、県外の同業他社からアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を紹介された。自分たちから積極的に営業をかける文化があまりない地域性の中で、新規開拓の電話営業を専門的なノウハウを持つ外部に委託することで、社内の負担を減らしつつ新たな商圏を切り拓けると考え、「Sales Platform」の導入を決定した。

心理的ハードルの高い電話営業を「Sales Platform」に委託。事前の接点創出で訪問がスムーズに

「Sales Platform」の導入後、株式会社サンケイ商会は秋田県や青森県、岩手県の整備工場などの新規リストおよび休眠顧客に対して電話営業を開始した。東北地方特有の地域性もあり、当初は外部委託による積極的なアプローチに対して不安もあったという。

「東北の地域性として、ゴリゴリと営業をかけるスタイルは合わないのではないかという懸念はありました。しかし、待っているだけではお客様は増えません。心理的なハードルが高い新規開拓を、システマチックに、効率よくアプローチを進めていただける外部への委託は、私たちにとって大変大きなメリットでした」（紺野氏）

電話営業をアイドマ・ホールディングスに委託したことで、社内の営業担当は既存のお客様対応など本来の業務に集中できるようになった。また、事前のファーストコールがあることで、その後のフォロー営業が格段に行いやすくなったという。

「アイドマさんの電話営業後、反応のあった企業を中心に私たちが実際に足を運んで訪問しています。お客様の頭の中に『あの時に電話や資料をもらったサンケイ商会さんだ』というイメージが残っており、訪問時の入り込みやすさが全く違います。何も知らない状態で訪問するよりも、スムーズに話がスタートできるのは営業面で大きなプラスです」（盛永氏）

具体的な成果も徐々に現れ始めている。

「アイドマさんの支援由来のものか明確な切り分けはしていませんが、直近の秋田エリアでの売り上げは、これまでにない規模の数字を記録しました。ファーストコールをきっかけとしたフォロー営業が実を結んでいると感じています」（盛永氏）

営業担当の心理的負担を軽減しつつ、確実に見込みのお客様との接点を創出する仕組みが構築された。

勉強会への集客で新たなお客様との接点を創出。外部リソースの活用でさらなる企業成長を目指す

株式会社サンケイ商会は、部品販売に留まらず、新たな商材の提案にも取り組んでいる。その一つが、自動車のエアコンガスの交換機器の販売である。約150万〜170万円という高額な機器であるため、販売には丁寧な説明と実演が不可欠であった。そこで同社は、県内の整備工場が加入する業界団体の勉強会に合わせて、機器の実演と説明会を企画した。
この説明会への集客においても、「Sales Platform」を通じたアイドマ・ホールディングスの支援が大きな役割を果たした。

「団体の会報にチラシを同封してもらうだけでなく、アイドマさんに約1,000件の電話営業を依頼しました。その結果、遠方からも含めて25社ものお客様に説明会へ足を運んでいただくことができました。平日の日中という参加が難しい時間帯にもかかわらず、これだけの集客ができたのは電話営業の効果です」（盛永氏）

説明会では、機器の販売だけでなく、導入に活用できる補助金制度の案内も行い、お客様との新たな関係構築に成功した。単なる部品の売り買いを超えた価値提供の場として、今後の展開が期待されている。

今後の展望について、紺野氏は次のように語る。

「地方の空洞化が進む中で、私たちの認知度はまだ十分ではありません。アピールするためのツールとして、今後も営業支援を活用していきたいと考えています。また、AIなどの新しい技術を取り入れたサービスなど、自社のアイデアだけでは限界がある部分について、新たな商売のヒントや仕組みをうまく取り入れていきたいです」（紺野氏）

最後に、営業支援の導入を検討している企業に向けてメッセージをいただいた。

「自社の社員はいろいろな業務を抱えているため、一つの業務に集中しづらい環境があります。苦手意識のある新規開拓の電話営業を、黙々と実行していただける『Sales Platform』は、本当に安心感があります。やってみることで得られる経験や実績は、必ず次の経営判断に活かせるはずです」（紺野氏）

「先入観を持たず、まずは新しい手法を試してみることが大切だと感じています」（盛永氏）

株式会社サンケイ商会は、「Sales Platform」を効果的に活用し、変化する市場環境の中で力強く前進していく。

時代の変化に伴う価値観の転換。「属人化」からの脱却が急務に

株式会社ミヨシエイセイは、長年にわたり地域の環境維持に貢献してきた。しかし、松浪氏は少子高齢化による労働力不足や、働き方の価値観が多様化する現代において、これまでの経営感覚のままでは生き残れないという強い危機感を抱いていた。

「日本が長らく育んできた集団文化が変化し、個人の自由が尊重される中で、昭和や平成のころのやり方では通用しません。いかに自分たちがすべきことに集中し、しなくていいことを外部に任せるかという『選択と集中』が必要だと考えていました」（松浪氏）

特に松浪氏が問題視していたのが、業務の「属人化」である。特定の担当者がいなければ業務が回らないという組織風土を改善するため、まずは属人化しやすい経理業務の外部委託を進め、個人事業主などのワーカーに業務の一部を任せることで一定の成果を上げていた。

経理の次に属人化の解消が急務となったのが、営業部門であった。同社の営業は長年の経験に頼る部分が大きく、新規で人材を育成するには多大な時間とコストがかかっていた。さらに、個々が個人商店化し、チームとしての連携が不足している現状にも懸念を抱いていた。

「営業は経理以上に不確実性が高く、時間とお金をかけても思ったような成果を出す人材が育つとは限りません。いつまでもこのようなやり方を続けていてはまずいと感じていました」（松浪氏）

そんな折、ある金融機関からの紹介でアイドマ・ホールディングスを知る。自社の強みに集中し、それ以外は外部を活用するという経営方針に深く共感した。そこで、まずは第二の属人化ゾーンであった営業部門の改革に着手すべく、営業支援「Sales Platform」の導入を決定した。

新規開拓を仕組み化し、SNSを通じた地域ブランディングを強化

「Sales Platform」の導入にあたり、株式会社ミヨシエイセイは営業戦略の見直しを図った。既存のお客様へのフォローは自社の営業担当が行い、時間と労力がかかる新規の電話営業はアイドマ・ホールディングスに委託するという役割分担を明確にした。

「最も手間とコストがかかる新規のアプローチをアイドマさんに任せることにしました。自分たちは既存のお客様の対応に集中し、『非人間営業』と社内で称して、システムや外部委託を活用し属人化を排する仕組みを作りました」（松浪氏）

ターゲットとして設定したのは、高速道路でアクセスが良く、営業圏内にある福山市や尾道市などの中核都市に点在する製造業や建設業である。競合他社が多く競争が激しい広島市内は避け、勝機のあるエリアに的を絞った。アイドマ・ホールディングスは同社の事業内容を深く理解した上でターゲットリストを作成し、効果的なトークスクリプトを用意して電話営業を実施した。

また、同社は地域社会からの信頼向上を目指し、SNSを活用したブランディングにも取り組もうとしていた。しかし、社内には運用ノウハウがなく、質の高いコンテンツを継続的に発信することが難しかった。そこで、Webマーケティング支援「クラプロ」も追加で導入した。

「営業や求人、地域ブランディングを含めて、今の時代SNSは避けて通れない課題です。しかし、自分たちだけではうまくできませんでした。アイドマさんに動画編集などを依頼することで、プロのクオリティで情報を発信できるようになりました」（松浪氏）

自社で写真や動画の素材を用意し、編集と運用サポートを依頼することで、手間をかけずに質の高いSNS運用が実現した。若い世代が検索エンジンよりもSNSで情報を集める現代において、企業の雰囲気を伝える生身の発信が不可欠だと松浪氏は語る。

年間約130件のアポイント獲得と、組織へのノウハウ蓄積

「Sales Platform」の導入から約1年が経過し、新規開拓において確かな手応えを感じている。年間で約130件の新規アポイントを獲得し、これまで接点がなかった企業との商談機会が大幅に増加した。実際の受注に至った件数はまだ発展途上であるが、今後の社内での追客体制を強化していく方針である。

「私たちが自社で電話をするよりもはるかに高い確率でアポイントが取れています。全国で通用する台本を作って成果を出すなど、外部のプロがどのようなアプローチをしているのかを知ることは、社内の営業担当にとっても大きな学びになっています」（松浪氏）

外部と連携してプロジェクトを進める過程で、社内での報告・連絡・相談が徹底されるようになり、松浪氏が求めていた「チームプレイ」の意識も育まれつつある。また、支援期間中に蓄積されたリストやトークスクリプトのノウハウがすべて自社に提供される点や、Webの教育プログラムを通じた学びが得られる点も高く評価している。

今後の展望について、松浪氏は規模の拡大を急ぐのではなく、内部体制の強化と地域との信頼関係構築に注力していくと語る。

「むやみに企業規模を拡大することが正義だとは思っていません。今は内部の体制を磨き上げ、地域で最も信頼される企業を目指しています。いざというときにすぐ動けるように、刀を抜かない美学を持ちつつ、常に磨いて準備をしておくことが重要です」（松浪氏）

最後に、外部サービスの活用を検討している企業に向けてメッセージを送った。

「これまでの成功体験が通用しない今、自分たちの強みを見極め、必要な部分に伴走支援してくれる外部の専門家を活用することは不可欠です。アイドマさんは、単に理論理屈を投げるだけのコンサルタントとは違い、私たちの事業を深く理解した上で戦術を作り、サポートしてくれます。変化の激しい時代を生き抜くために、非常におすすめできるパートナーです」（松浪氏）

社会課題であるフードロス削減を目指すも、立ち上げ期の営業力不足に直面

ZERO株式会社は、大学の同級生であった沖杉氏と四辻氏の2名により2022年に共同創業された。創業の原点には、沖杉氏が学生時代にバックパッカーとしてアフリカやアジアの貧困地域を巡った際、先進国と途上国の食の不均衡を目の当たりにした強烈な体験があるという。不揃い野菜の販売などを経て、両氏はパッケージングされた食品の大量廃棄という課題に直面し、現在のビジネスモデルへと行き着いた。

「食品業界の流通では、賞味期限が3分の2、あるいは3分の1残っていないと卸業者や小売店が仕入れないという『3分の1ルール』という根強い商慣習があります。在庫リスクを懸念して買い取られないため、多くの商品がロスとなってしまうのです。我々はそうした商品をメーカーや卸から直接買い取り、再流通させています」（四辻氏）

同社は買い取った商品を無人販売機「ZERO BOX」に格納し、企業の福利厚生サービスとして提供している。企業から頂戴する月額10万円ほどの利用料を原資として毎月最大500個の商品の仕入れや配送を行い、設置企業の従業員には安価、あるいは無料で商品を提供する仕組みだ。B2Cの小売販売ではなくB2Bのクローズドな環境で提供することで、メーカー側の「ブランドイメージを守りたい」「値崩れを防ぎたい」という要望にも応えている。また、商品を廃棄せずに消費することで、生産や流通の過程で排出されたCO2を無駄にしないという環境面での貢献も大きい。

しかし、事業の収益源となる「ZERO BOX」の設置台数を増やすフェーズにおいて、同社は大きな壁に直面した。

「設置台数を増やさなければ売り上げも上がらず事業として成り立ちませんが、当時の社内は代表2名を含めてわずか5名体制でした。大規模なマス広告やデジタルマーケティングを行う予算もなく、新規開拓のためのリードを獲得するのが厳しい状況でした。商談数を増やすためには電話営業が必要不可欠だと感じていましたが、社内で内製化して継続的に電話をかけ続けることは極めて困難でした」（四辻氏）

「Sales Platform」を活用し、プロの力で商談機会を創出。テストマーケティングも実施

限られた人員の中で事業をスケールさせるため、同社は外部のプロフェッショナルへ営業活動を委託する決断を下した。そこで導入したのが、アイドマ・ホールディングスが提供する営業支援サービス「Sales Platform」および「セールスユニット」である。学生インターンなどを用いた内製化の限界を感じていた同社は、他社との比較はほぼ行わず、電話営業の実績が豊富なアイドマ・ホールディングスへの依頼を即決した。

「導入の理由は主に3つありました。1つ目は、プロの力を借りて電話営業を行い、絶対的な商談数を増やすこと。2つ目は、当社のサービスがどのような企業に刺さるのか、費用感は合っているのかを検証するテストマーケティングです。そして3つ目が、市場における当社の認知度を向上させることでした」（四辻氏）

サービス導入後は、まず従業員100名以上の規模を持つ企業や、SDGs・ESG関連の部署を持つ企業を対象に、北海道から沖縄まで全国規模で幅広くアプローチを開始した。活動を進める中で、ターゲット層の傾向が徐々に明確になっていったという。

「当初はどのような業種にニーズがあるのか手探りの状態でしたが、アプローチを続けるうちに、病院や倉庫、工場といった施設からの反応が良いことが分かってきました。例えば病院の場合、医師や看護師など24時間体制で働くスタッフにとって、近くにコンビニエンスストアがない環境では、手軽に食品を購入できる仕組みに強い需要がありました。また、作業着のままで外出することが難しい工場などでも、従業員からの関心が高かったのです」（四辻氏）

「ZERO BOX」は電子錠と通信機能を備えており、スマートフォンの操作で購入と受け取りが完結する。勤務中のすきま時間にネットで購入し、後で受け取るといった利便性が、特定の職場環境において高い価値を持つことが、継続的なアプローチを通じて実証された。また、日々の運用における支援担当者の対応についても、日程調整ツールを活用して商談率の改善を図るなど、1件1件の商談機会を無駄にしない丁寧な支援体制が高く評価されている。

有望なターゲット層の明確化と将来のインフラ化を見据えた事業展開

継続的な営業活動は、同社の事業に確かな成果をもたらしている。商談機会の獲得はもちろんのこと、中長期的な視点での営業資産の蓄積にも大きく貢献した。

「目に見える成果として、安定してアポイント数を確保できたことは大きかったです。また、すぐには導入検討に至らなくても、今後のためのナーチャリング用の再アプローチリストが溜まったこともプラスでした。何より、特定の業種や業界からの反応が良いというデータが可視化され、今後の営業戦略の道筋が明確になったことは、私たちにとって価値のあるテストマーケティングの成果です」（四辻氏）

具体的な成果として、某大手文具メーカーの物流子会社へのアプローチでは、九州の物流倉庫での商談から始まり、本体へのトスアップを経て社長との商談が実現。結果として東京の大規模な物流センターへの設置が決まるなど、着実な広がりを見せている。また、大学における就活支援企業と連携した無料提供モデルなど、設置場所の多様化も進む。

全国で約150台が稼働する現在、同社はさらなる高みを見据えている。

「当面のベンチマークとして、数千台規模までの拡大を目指しています。賞味期限の長い冷凍食品を扱うことでさらなるフードロス削減に貢献できるため、冷凍機能を持つボックスのラインナップも拡充していく予定です。また、我々のボックスは電子錠による高いセキュリティ機能が評価されており、今後は自社のフードロス商品だけでなく、某大手食品メーカーや某大手コンビニエンスストアチェーンなどと連携し、他社の商品を提供するオリジナル商品の製造受注など、インフラ化も進めていく新しい展望を持っています」（四辻氏）

限られたリソースの中で生み出された事業の核を、外部の支援を得て一気に社会へ展開していくZERO株式会社。最後に、同様に新規開拓に悩む企業へ向けて四辻氏からアドバイスをいただいた。

「社内に営業担当がいなかったり、リソースが不足している場合は、外部のプロフェッショナルのリソースを活用することが最も効率化を図る上で良いと思います。業界や業種に幅広くアプローチでき、テストマーケティングできた点は大きなメリットでした。特定の業界紙があるような分野で事例が決まると、横のつながりでアポイントが取りやすくなるという利点もあります」（四辻氏）

同社が「Sales Platform」をはじめとする各種サービスを段階的に導入してきた背景には、事業拡大に伴い複雑化する経営と業務を、いかに再現性のある形で整理するかという明確な課題意識があった。まず2023年10月より「Sales Platform」を導入し、フランチャイズ展開を見据えた営業活動や外部活用の基盤づくりに着手。その後、「マネジメント代行ユニット」、「セールスユニット」、「秘書ユニット」と活用の幅を広げながら、業務の棚卸しと役割分担を進めてきた。

今回は、代表取締役の広浜直樹氏に、複数サービスを活用する中で得られた経営判断の変化や、外部人材を前提とした事業推進の考え方、そして今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

遺品整理を起点に広がる事業構想。株式会社ピアルカが描く成長の軌跡

株式会社ピアルカは2020年11月に設立され、遺品整理を軸としながらも、解体工事や不動産売却支援、相続相談までを包括的に手がける独自の事業モデルを構築してきた。

「メイン事業としては遺品整理をやっていまして、それに付随して解体工事や不動産売却の支援、相続の相談などを行っています。遺品整理を入り口に、空き家じまいまで一貫してサポートしているのが特徴です」（広浜氏）

広浜氏自身は、もともと時計の買取販売に携わっていた経歴を持つ。独立後、試行錯誤を重ねる中で遺品整理という分野に出会い、少子高齢化の進展によって今後さらに需要が高まると判断したことが、現在の事業につながっている。創業当初は個人事業に近い形でスタートしたが、徐々に業務領域を広げ、現在では全国展開を見据えたフランチャイズモデルへと進化を遂げている。

事業の転機となったのが、自治体との連携である。三重県伊賀市を皮切りに、空き家バンク制度と連動した家財除去の仕組みを構築。行政が抱える「空き家を減らしたい」という課題と、同社のリユース・適正処理のノウハウが合致し、補助金制度と連動した新たなモデルが生まれた。

「空き家に家財が残っていると、売るにも貸すにも動けません。そこで自治体と一緒に、家財除去のルートを整備しました。国内リユースや海外輸出も含めて処分量を減らし、費用も抑えられる仕組みです」（広浜氏）

こうした取り組みは、業界が抱える課題解決にも寄与している。例えば、不法投棄や不透明な追加請求といった課題が多い中、自治体公認のスキームとして運用することで、サービスの信頼性を高めることに成功した。この仕組みを全国に広げるため、同社はフランチャイズ展開という選択肢を取るに至ったのである。

経営の使い方次第で価値が変わる。「Sales Platform」を起点にした外部活用の再設計

株式会社ピアルカが最初にアイドマ・ホールディングスのサービスを導入したのは「Sales Platform」である。きっかけは、経営者仲間からの紹介だったという。当初は営業支援という枠組みでの検討だったが、広浜氏は早い段階で、このサービスを単なる代行業務ではなく“経営を拡張するための仕組み”として捉えるようになった。

「一言で言うと、アイドマさんのサービスはソフトウェアだと思っています。結局、使い方次第なんですよね。1年目は正直、僕がうまく使えていなかったと思います」（広浜氏）

導入初期は、事業モデルやアプローチ先が頻繁に変わる中で、「Sales Platform」の活用方法を定めきれず、十分な成果を実感できなかったという。しかし、フランチャイズ展開を本格化させる過程で、自身の業務と役割を見直す必要性が明確になり、「Sales Platform」の位置づけも変化していった。

「なぜこのサービスを導入するのか、どこで使うのかを自分の中で整理できていなかったんです。自分の棚卸しができてから頼むと、具体性が一気に増しました」（広浜氏）

現在は、フランチャイズ加盟を検討する事業者へのアプローチを目的に、買取系フランチャイズに加盟している事業者を中心としたリスト作成、メール、フォーム、電話といった営業活動を「Sales Platform」で設計。集客そのものは自社で行い、その後の営業プロセスを連携して進める形を取っている。

さらに2025年以降は、「Sales Platform」の更新に追加して「マネジメント代行ユニット」「セールスユニット」「秘書ユニット」と段階的に導入範囲を拡大。業務の棚卸しから人材選定、面接対応までを一気通貫で任せることで、在宅ワーカーを活用した体制づくりを進めている。

「どんな秘書にお願いすればいいのかも分からなかったので、まず業務の棚卸しからお願いしました。面接までやってくれるので、内製化を見据えた準備として使っています」（広浜氏）

フランチャイズ加盟店対応においても、一次面談の調整や加盟後の管理、メール対応など、細分化された業務を外部に切り出すことで、再現性の高い運営体制を構築している。

「全部を一人に任せるのではなく、細かく分けています。誰かが抜けても誰かが対応する。そうやって仕組み化できたのは大きいですね」（広浜氏）

このように同社では、「Sales Platform」を起点に、経営者自身が判断すべき領域と、外部に任せる領域を明確に切り分けることで、事業推進のスピードを落とさずに変化へ対応できる体制を整えていった。

数字以上の成果は判断軸の明確化。外部活用がもたらした経営の変化と次の展望

「Sales Platform」をはじめとした各種ユニット導入によって、株式会社ピアルカが得た最大の成果は、売り上げや件数といった短期的な数値以上に、経営判断の軸が明確になった点にある。広浜氏は、導入効果を「棚卸しができたこと」だと振り返る。

「こういうことをやりたいけど、誰に何をどう頼めばいいか分からなかった。それを一つひとつ言語化してもらえて、『これはこの人に任せましょう』と整理できたのが一番大きかったです」（広浜氏）

これまで広浜氏一人に集中していた経理、フランチャイズ加盟店管理、面談調整、各種対応業務は、在宅ワーカーを中心とした外部人材に切り分けられた。結果として、「自分がやるべき仕事」と「自分でなくても成立する仕事」が明確になり、経営者としての意思決定に集中できる環境が整いつつある。

「全部自分でやっていたものを分解できた感覚です。誰かが辞めても、別の人にお願いすればいい。再現性が高まったと思います」（広浜氏）

同社では、社員数をむやみに増やさず、在宅ワーカーや外部人材を組み合わせる方針を一貫して採っている。その背景には、「縛られたくないし、縛りたくない」という明確な経営思想がある。

「得意な人に、得意なことだけ頼めばいい。苦手なことを自分でやるより、その時間で別の価値を生んだ方がいいと思っています」（広浜氏）

こうした考え方は、フランチャイズ展開の加速にも直結している。現在24店舗まで拡大した加盟店を、年内に100店舗まで増やす構想を描き、さらに300店舗規模の顧問モデルも視野に入れている。その管理や運営を外部と連携しながら進め、将来的には内製化するという逆算型の成長戦略だ。

「まずは全部外で回して、ノウハウが溜まったら内製化する。そのための2年間だと思っています」（広浜氏）

取材の最後に、広浜氏は同様に外部サービスの導入を検討する経営者へ向けて、次のようなメッセージを残した。

「使いこなすのはあなた次第です。サービスや内容のせいにせず、自責志向で向き合うことが一番大事だと思います」（広浜氏）

地域課題と向き合うために鹿児島で起業。25歳代表が描いた事業の原点

株式会社燈志の代表柳川諒太氏は、大学在学中から「日本を良くする経営者になりたい」という明確な志を抱いていた。その思いを実現するために選んだのが、出身地である東京を離れ、日本各地のリアルな課題を知るという道である。

「日本を良くする経営者になるには、まず日本を知らないといけないと思いました。地域ごとにどんな課題があるのかを、自分の目で見たかったのです」（柳川氏）

大学卒業後、柳川氏は鹿児島県枕崎市に移住。会社員として働きながら、地域で暮らす人々の生活や悩みに向き合い、地域課題の洗い出しを行った。高齢化や人口流出、空き家の増加といった問題を約1年かけて見つめる中で、特に強いニーズを感じたのが遺品整理や空き家整理だったという。

「地域課題をいくつも見ていく中で、遺品整理や空き家整理は確実に必要とされていると感じました」（柳川氏）

都市部に住む家族が、地方に残された実家を片付けられないという状況は、鹿児島に限らず全国共通の課題である。仕事や家庭の事情から帰省が難しく、空き家が放置されてしまうケースも少なくない。

こうした背景から、柳川氏は2024年3月に株式会社燈志を設立。遺品整理を中心に、生前整理、空き家整理、特殊清掃、ゴミ屋敷片付けまで幅広く手がける「家の片付け全般」を担う事業を立ち上げた。現在は自身とアルバイト3人で現場を回し、鹿児島県全域を対応エリアとしている。

一方で、創業当初は経営・営業・現場作業のすべてを一人で担う状態が続いた。

「遺品整理の仕事は未経験でしたし、どうやって仕事を回していくのか、すべてが手探りでした」（柳川氏）

案件が増え始めると同時に、業務の負荷も一気に高まっていく。

「経営は正直、楽だったことが一つもありません。全部が大変でした」（柳川氏）

事業拡大の兆しの裏側で、業務が回らなくなるという新たな課題に直面し、同社は次の成長フェーズへ進むための転換点を迎えることとなった。

業務が回らない状況を打開。「秘書ユニット」導入で見えた新しい経営スタイル

株式会社燈志が「秘書ユニット」を導入した背景には、事業拡大に伴う深刻な業務過多があった。創業からしばらくすると依頼件数が増え始め、現場対応と営業活動、事務作業のすべてを柳川氏一人で担う体制では限界が見え始めていた。

「現場に出ると営業活動ができないし、営業をすると現場が回らない。事務作業も山積みで、完全に業務が回らなくなっていました」（柳川氏）

そんな折、営業電話をきっかけに知ったのが「秘書ユニット」である。導入の決め手となったのは、料金や担当者の印象以上に「業務改善につながるサービス内容」だったという。

「押しが強すぎる営業ではなく、こちらの課題を聞いた上で、的確に提案してくれた点が良かったです。業務を整理できそうだと感じました」（柳川氏）

導入当初は、何を依頼すべきか分からず、十分に活用できていなかったと振り返る。自分でできることは自分でやってしまう性格もあり、外注の効果を実感できていなかったという。しかし発想を転換し、「自分でできることほど任せる」方針に切り替えたことで、活用の幅が一気に広がった。

現在は2人の秘書チームが、見積書・請求書の作成、顧客管理表の入力、電話対応、公式LINEでの連絡、スケジュール管理、写真データの保管、タスク管理、備品発注まで幅広く担当している。業務のやり取りはチャットを中心に行い、移動中は音声入力で指示を出す運用も定着した。

「車移動が多いので、思いついたタスクはすぐ音声で投げます。秘書チームがそれを管理表に反映してくれるので、後で一覧を見るだけで全体の状況が分かるのです」（柳川氏）

この仕組みにより、業務の抜け漏れが大幅に減少。柳川氏は現場と経営判断に集中できる環境を手に入れた。「秘書ユニット」は単なる作業代行ではなく、事業を前に進めるための「経営の右腕」として機能し始めている。

売り上げ向上と経営改善を実感。上場を見据えた次の成長フェーズへ

「秘書ユニット」を本格的に活用するようになってから、株式会社燈志の経営には明確な変化が生まれた。最も大きな成果として挙げられるのが、対応可能な案件数の増加である。事務作業や顧客対応の多くを秘書チームが担うことで、1ヵ月あたりにこなせる案件数が確実に増え、結果として売り上げ向上にもつながっている。

「入金管理や請求書対応まで含めて売り上げだと考えると、効率は間違いなく上がりました。秘書チームが加わってから、1ヵ月で対応できる案件数は増えています」（柳川氏）

また、数字以上に大きかったのが、経営者としての意識の変化である。以前は「自分でできることは自分でやる」スタンスだったが、現在は「経営者にしかできないことに集中する」考え方へと転換した。

「忙しい人ほど導入した方がいいです。迷う時間がもったいない。自己変革とセットで使うと、本当に意味があるサービスだと思います」（柳川氏）

「秘書ユニット」を活用することで、社内トラブルのリスクが少ない点も評価している。業務委託という形でありながら、必要に応じてアイドマの担当者が間に入る体制が整っており、安心して業務を任せられるという。

今後は、事業拡大に合わせて増員や体制強化も視野に入れている。業務量が2倍、3倍と増えた場合には、新たなチームを組成し、現在の運用フローを横展開していく構想だ。将来的には、秘書ユニットが複数部隊に分かれ、組織的に業務を支える体制を目指す。

そして柳川氏が掲げる大きな目標は、2029年までに上場することである。まずは鹿児島、次に九州、そして全国へと事業を広げ、日本各地の地域課題解決に貢献していく考えだ。

最後に、同じように業務過多に悩む経営者へのメッセージをいただいた。

「忙しい経営者ほど、迷わず導入すべきだと言いたいです。導入するかどうかは、経営者自身の自己改革でもあります。自分のエネルギーをどこに集中させるべきかを考えれば、自ずと答えは出るはずです。やり方次第で、在宅ワーカーは最強の右腕になってくれます」（柳川氏）

創業の原点にある「就労支援」と、買取事業立ち上げの背景

株式会社EE-ENの歩みは、西久保氏が15期目を迎える特定非営利活動法人 Be-Oneselfでの経験に深く根ざしている。同法人では障害者の就労支援を行い、利用者へ提供する作業を自ら生み出す必要がある。しかし国からの補助金だけで給与を支払うことはできず、「収益を生み出す事業」を確立することが不可欠だった。

当初はクリーニングや産廃などの施設外就労の仕事を手がけていたが、さらなる収益源を模索する中で、西久保氏が若い頃に携わっていた中古品のネット販売に着目した。ところが販売は進む一方で、次第に「仕入れの壁」に直面することになる。そこで思い浮かんだのが買取事業だった。

「本当はNPOで始めようと思ったんです。でも失敗したとき、利用者さんに迷惑がかかる。だからまずは個人でやってみようと思いました」（西久保氏）

こうして個人事業として始まった買取店は順調に売上を伸ばし、2023年4月に株式会社EE-ENとして法人化。現在はBtoCを中心とした買取事業に加え、店舗運営や片付け・遺品整理といった周辺領域にも対応しながら事業を拡大している。

ただし、創業初期から最大の課題となっていたのが「集客」である。高齢者層が主要顧客となる同社にとって、信用・信頼を獲得するまでに時間を要し、店舗を構えてもすぐに来店につながるわけではなかった。

「高齢の方は特に不安感が強いので、新しい買取店にすぐ行こうとはならないんですよね。最初の1年、2年は本当に伸び悩みました」（西久保氏）

少数精鋭の体制で、息子とともにゼロから事業を立ち上げた同社。固定費の負担と集客の難しさのなかで試行錯誤を続けながら、事業の基盤を築いていった。

SNS広告をきっかけに始まったクラプロの活用と、0→1から進めるWeb施策の運用

クラプロを導入したきっかけは、SNSで偶然目にした「Sales Platform」の広告だった。当時、同社では他社のコールシステムを利用して自社のスタッフで電話営業を行っていたものの成果が上がらず、西久保氏は「なんとか外部の力を借りられないか」と悩んでいたという。

「SNSで見かけて問い合わせました。ちょうど外注先を探していたタイミングで、本当に偶然でしたね」（西久保氏）

そこから、ホームページ制作やパンフレット、ロゴなどの制作、さらにLPや広告運用などWebマーケティング全般を支援する「クラプロ」の導入も開始した。

「正直、何が高いのか安いのかも分からなくて、自分でやるにも限界があったんです。アイドマの担当者に全部任せられるのが決め手でしたね。『こういうのがしたい』と伝えると、ちゃんと形にしてくれるんですよ」（西久保氏）

パンフレットに至っては、デザインや文言の微調整も含め、実際に活用しながら改善点を洗い出し、都度アップデートしていくスタイルで進めている。

「アイドマさんと相談しながら別案を検討を繰り返し、最終的には提案いただいた新しいデザインをもとに全面的に作り直しました」（西久保氏）

Web施策についても、地域を絞ったGoogle広告を中心に運用を開始。LPからの集客はまだ1件だが、キーワード検証やLP改善が進行中で、今まさに“型づくり”の段階にある。

また、外注における心理的な負担の軽減も、「クラプロ」導入の大きなメリットだという。

「今までお願いしたことのある外注先は全部こちらが決めないといけなかったんです。でも『クラプロ』は、こちらが言語化できていない部分まで汲み取って形にしてくれる。そこが圧倒的に違います」（西久保氏）

日々の対応や柔軟なコミュニケーションも大きな信頼につながっており、「細かいところまで丁寧に寄り添ってくれる」と評価する。

改善を重ねて見えてきた成果と、2030年「年商10億」に向けた組織づくりの展望

「クラプロ」の支援を導入した結果、制作・運用にかかる時間の削減や、発信物の品質向上による信頼度の向上といった定性的な効果を同社は実感している。

「自分たちだけでやっていたらとても時間が足りませんでした。制作を任せたことで手が空き、他の業務に集中できるようになったのは大きいです。発信物が揃っていることで、お客様への信用度も上がっていると感じます」（西久保氏）

さらに、パンフレットやLPの改善プロセスを通じて「数字をどこに入れるかで反応が変わる」といったマーケティング視点にも触れ、同社にとって新たな学びが蓄積している。

一方、今後の最重要テーマは「案件数の最大化」だ。残置物撤去・生前整理・遺品整理などの片付け事業においては、不動産売買業者や士業、葬儀社など“案件を握る”ステークホルダーとの接点が決め手になる。

「30〜50名ほどの担当者と関係が築ければ、月に複数件の案件が継続的に入ってくる状態をつくれる。今は不動産売買業者に絞って営業しています」（西久保氏）

2030年までに掲げる目標は「年商10億円」。実現に向けては、案件数の増加に加え、組織化・仕組みづくりが急務だと語る。

「息子と二人で始めて、長く互いの信頼で回してきました。でも今後は給与制度や組織の仕組みを整えないと、会社が持たない。人事労務の専門家とも契約して動き始めています」（西久保氏）

最終的な10億円に向け、仕組みとマーケティング基盤を固めるフェーズに入った株式会社EE-EN。「クラプロ」には、Webマーケティングの伴走者として「継続的な改善」と「成果への導き」を強く期待している。

「Web施策は本当に分からないことだらけ。でもアイドマさんは、僕らの言葉にならない想いやイメージを丁寧に汲み取って形にしてくれる。これから出てくる成果を楽しみにしています」（西久保氏）

不用品回収を“生涯続けられる仕事”に、社会課題に向き合う事業へ

株式会社パルティーレの永留氏が不用品回収の世界に足を踏み入れたのは、25歳のときだった。大学中退後、飲食業や民泊事業を経験する中で、「短期的な流行ではなく、長く続けられる事業をしたい」との思いが強まったという。

「民泊は当時ブームでしたが、法律改正で一気に下火になりました。これでは事業として続かないと感じたんです。少子高齢化が進む社会で、長く必要とされるサービスを考えたとき、不用品回収や遺品整理にたどり着きました」（永留氏）

2018年に個人で事業を立ち上げ、2020年に法人化。以来、「不用品回収・遺品整理・ゴミ屋敷片付け・粗大ゴミ搬出・引越しに伴う不用品回収」と幅広いサービスを展開している。従業員数は現在12名。現場スタッフから事務までが一体となり、地域密着型の運営を行う。

「ゴミはどんな時代でもなくならない。だからこそ“衣・食・住”という生活の根幹を支える仕事だと思っています」（永留氏）

一方で、順風満帆ではなかった。法人化後間もない時期に、役員や主要メンバーが相次いで離脱。残されたのは永留氏と新人スタッフ2名、そして事務員1名だけという危機的状況だった。

「正直、終わったと思いました。ですが、“自分で始めた仕事は絶対に守る”という気持ちで踏ん張りました」（永留氏）

この逆境を経て、永留氏は改めて組織の再構築と営業力の強化を決意する。そんな折に出会ったのが、営業支援を手がけるアイドマ・ホールディングスだった。

ゼロからの営業体制を構築し、“ゼロイチ”を突破

大きな組織危機を乗り越えた永留氏が、次に直面したのは「法人営業の仕組みがない」という課題だった。従来の集客は広告中心で、広告費が売上の約40％を占めていたという。

「広告頼みでは長続きしないと思っていました。もっと継続的に法人顧客と取引できる仕組みが必要だったんです」（永留氏）

そんな折、永留氏は営業リストを取得できる「BIZMAPS」に登録。その後、アイドマの担当者から連絡を受けたことをきっかけに、営業支援サービス「Sales Platform」の導入を決めた。

「登録後にご連絡をいただいた際の対応が非常に丁寧で、全員が同じ方針のもとで動いていることに驚きました。統一感と熱量を感じる会社でしたね」（永留氏）

当時、パルティーレには営業リストもトークスクリプトも存在せず、まさに“ゼロ”の状態からのスタートだった。アイドマは、不動産会社・葬儀社・介護施設など、親和性の高い業種を中心にターゲットリストを作成。さらに、テレアポで活用できるトークスクリプトを提供し、営業活動の基盤づくりを支援した。永留氏自身も「まずは量をこなすこと」を意識しながら、スタッフとともに営業を実践していったという。

「BtoB営業の仕組みを一から構築していく中で、ゼロイチを作ってくれたのがSales Platformでした」（永留氏）

営業支援の成果を受け、同社は次のステップとしてWebマーケティング支援サービス「クラプロ」も追加契約。SNSを活用した情報発信にも挑戦している。

「クラプロを導入した決め手はSNSの“台本”です。SNSの重要性は分かっていても、最初の一歩を踏み出せない企業は多い。そのきっかけを作ってくれたのがクラプロでした」（永留氏）

クラプロを活用して制作したYouTubeショートの初回投稿は、9万回再生を突破。SNS発信を通じて新たな顧客層へのアプローチが広がっている。

また、営業面でも営業支援を通じて獲得した法人顧客との取引が拡大。不動産業界を中心に、メーカーなど複数業種との継続的な受注関係を築くことができた。

「広告費は40％から15％まで削減でき、営業活動の質が大きく変わりました」（永留氏）

赤字から黒字へ、従業員にボーナスを支給できる会社へ成長。次の目標は「10年で100億」

アイドマ・ホールディングスの営業支援を導入して以降、株式会社パルティーレの経営は大きく好転した。かつて広告費が経営を圧迫していたが、法人案件の増加により費用対効果が改善。赤字が続いた創業初期を脱し、黒字化を実現した。

「3期連続赤字だったのが、4期目で黒字化。現在5期目も黒字で着地予定です。おかげで社員にボーナスを渡せるようになりました。これは経営者として何よりうれしいことです」（永留氏）

永留氏はまた、社内に営業部を新設し、内製化にも挑戦している。これまで外部に依存していた営業活動を、自社でも展開できるようにすることで、より強い組織づくりを目指しているという。

「ゼロイチの部分をアイドマさんに支援してもらったおかげで、今では自分たちで採用したスタッフがテレアポを担当しています。営業部ができたのは、まさに“最初の一歩”を押してもらえたからです」（永留氏）

そして、同社が掲げる次なるビジョンは“事業の多角化”だ。不用品回収に加え、買取、引越し、建設、不動産など、顧客の「面倒くさい」をワンストップで解決できる企業へと進化を目指す。

「5年後に売上10億円、10年後には100億円を目指しています。今は、本気で実現に向けていろいろ動いているところです」（永留氏）

その背景には、従業員と顧客の双方を幸せにしたいという強い信念がある。

「ボーナスを渡したとき、従業員が本当にうれしそうでした。その表情を見て、もっと良い会社にしたいと思いました。お客様にも“頼んで良かった”と思ってもらえるよう、誠実に仕事を続けていきます」（永留氏）

最後に、同じように新たな挑戦を考えている企業へのメッセージを尋ねると、永留氏はこう語った。

「初めの第一歩を背中から押してくれる企業こそ、アイドマ・ホールディングスだと思います。ゼロからの立ち上げは本当に時間も労力もかかる。その“最初の一歩”を共に踏み出せたことが、いまの成長につながっています」（永留氏）

きっかけは「子どもとの時間」──事業スタイルを見直すターニングポイント

まずは、池田氏から、株式会社フリーループの事業内容を教えてもらう。

「フリーループは、『製菓・製パン機器のトータルパートナー』として、製菓・製パン業界に寄り添うことを大切にしています。機械の導入・撤去、設置、移設、さらには中古機器の買取まで、ワンストップで対応可能です。複数の業者と調整する手間を省き、お客様の負担を大幅に軽減できる点が強みです。

私がフリーループを立ち上げたのは、サラリーマン時代に長男と、現在5歳と4歳になる子どもたちに発達障がいがあり、遠距離の出張やフルタイムで働き続けることへのむずかしさを感じていました。そのため、前職の社長と相談し、“仲間としてこのままやっていこう”と独立を後押ししてもらいました」（池田氏）

社名である「フリーループ」には、「たまり場」というコンセプトをもとに「自由な輪＝人と人、人と商品、人と機械をつなぐ場」としての企業を目指し、英語で「自由な輪＝Free Loop」と表現。ロゴには無限（インフィニティ）を示すループのモチーフを取り入れ、「高貴で清らかな」紫色を採用した。

「紫は妻が好きな色でもあり、人生の節目にふさわしい色。ロゴのグラデーションや円のモチーフにも想いを込めました」（池田氏）

このようにして、池田氏の“個人の想い”が企業理念として形を帯び、フリーループの土台となっているようだ。

ロゴ制作を機に“外注する発想”が芽生え、「ママワークス」で業務効率化へ

前職では、一人で抱える業務の多さから、育児休暇を取ったとしても、仕事が積み重なるだけで誰もカバーしてくれず、休んだことが損失になるという状況に直面したという。

「引き継ぎが完了したはずの業務が一部残ってしまっていたり、タスクの進行管理が滞っている状況もありました。休んだ分だけ、自分がどこかで穴埋めをしなければならない、そんな働き方に限界を感じました」（池田氏）

しかし、もともとすべて自分でやることが当たり前だった池田氏にとって、外部人材を活用するという発想は身近なものではなかった。転機となったのは、ロゴデザインの依頼である。クラウドソーシングを通じて募集をかけ、3万円で納得のいくロゴを制作してもらった経験が「できないことは人に任せてもいい」と思えるきっかけとなった。

「自分の頭の中に、外部の人に仕事を任せるというイメージがありましたが、何をどう始めれば良いか、全く分からず、形にするにはプロの力が必要でした」（池田氏）

この体験を皮切りに、徐々に外部サービスの活用を進めていく。ママワークスを通じて在宅ワーカーの募集を行い、現在では6名のスタッフと連携しながら、補助金申請の下調べやデータ入力、採用活動のサポートなど、業務の一部を任せている。

「最初は補助金申請の情報収集をお願いしました。専門性の高い分野でも、知識のある方に任せれば、自分は本業に集中できる。その結果、気持ちにも時間にも余裕が生まれました」（池田氏）

「クラプロ」でコーポレートサイトを刷新し、営業基盤を強化

企業としてのブランドイメージ構築を本格化させた池田氏は、クラプロを活用し、ホームページの全面リニューアルを実施した。社名の由来やビジョン、理念を丁寧に盛り込みつつ、事業内容や強みを明確に打ち出す構成に仕上げたことで、営業活動や商談時の説得力が格段に高まったという。

「クラプロでは、こちらの要望を細かくヒアリングしてもらい、理念やロゴの世界観がしっかりと伝わるサイトにしてもらえました。完成後は、自信を持って企業を紹介できるようになりました」（池田氏）

クラプロによるWebサイト刷新は、今後の営業展開における信頼構築の土台となり、池田氏が構想する事業の成長戦略を支える重要な要素となっている。業務の外注化によって本業への集中度も高まり、「餅は餅屋」の考え方が在宅ワーカー活用の基本姿勢となっている。

「倉庫を起点に、10名のチームで未来をつくる」──中古機械整備業の展望と挑戦

フリーループが目指す次のステップは、機械整備の内製化と、それを支える体制づくりだ。その鍵となるのが倉庫の確保である。池田氏は「好条件の物件があればすぐにでも動く」と語るほど強い意欲を持っており、現在も入札による取得に向けて動いている。

「まずは場所が必要。今の事業規模でも手狭になってきていて、大型機械の整備を本格的に行うには、専用のスペースが欠かせません。100坪くらいあれば十分。一時的な保管や整備、そして販売につなげていくための拠点になります」（池田氏）

構想するのは、機械整備と販売、メンテナンスまでをワンストップで対応できる体制。目標は10名規模のチームで、その中から3名以上の親方的な存在を育てること。また、SNSやLINEなどを活用した見積もりや診断サービスを導入し、遠方の顧客にも対応できる体制を整えつつある。

「売上だけでなく、利益率も重視したい。売上は2億を超える規模になりましたが、利益を取れる構造をつくることで、安定経営を目指しています。目標は5億規模の売上で10名体制。将来的に私が会長職に退いて、“好きなことをやる”人生もありかなと考えています」（池田氏）

最後に、同じように経営に悩む事業者へ向けたメッセージをお願いしたところ、池田氏はこう語った。

「自分でできないことは、できる人に任せる。それが、事業を前に進める一歩だと思います。専門家に任せて、自分の時間を確保することで、本業に集中できる環境をつくれば、結果的に企業は強くなると確信しています」（池田氏）

創業者の技術力と行動力、そして柔軟な発想が融合することで、フリーループはさらなる飛躍の準備を着々と進めている。

1万社以上が選んだ安心のPC回収サービス

株式会社HAKUは2007年3月に設立され、パソコンの回収、買取、HDDの物理破壊を中心としたデータ削除等を幅広く手掛ける企業である。社員7人、アルバイトを含め20人ほどの体制で事業を運営しており、法人向けパソコン処分を主軸に成長を続けてきた。

同社のメイン事業は、不要となったパソコンの無料回収とデータ消去サービスである。企業内で発生するPCの処分ニーズに対応し、安全にデータを削除することで信頼を獲得してきた。さらに、セキュリティ意識の高い企業向けには、顧客先で直接パソコンを解体し、HDDを物理的に破壊するサービスも展開。こうした徹底した安全性の担保が、多くの大手企業からの依頼につながっている。

また、同業他社での情報漏洩事故が発生した際には、より安全な処分を求める企業がHAKUに流入するなど、業界全体の信頼向上を追い風に実績を拡大してきた。

「他社での事故をきっかけに、より安全にパソコンを処分したいという流れが強まり、当社を頼っていただける機会が増えました」（内川氏）

近年は中古パソコンのレンタル事業にも着手。「東京都内すべてのパソコンを回収する」という目標を掲げ、サービス範囲を広げている。こうした背景のもと、同社はさらに営業体制を強化すべく、外部支援の導入に踏み切ったのである。

内製志向を支援する体制と多様なアプローチが導入の決め手

株式会社HAKUでは従来、Web広告やSEOを中心としたマーケティングで顧客を獲得してきた。しかし社員7人という体制では、アウトバウンド営業を担うリソースが不足しており、潜在顧客に直接アプローチする仕組みづくりが課題となっていた。

「当社は外部に丸投げするのではなく、内製でコントロールしながら進めたいという文化があります。その中で、営業活動も支援を受けつつ内製化できると伺ったのが、導入の大きな決め手でした」（内川氏）

実際の運用では、電話だけでなくメール配信やDMなど複数の手法を組み合わせた。その結果、最適なアプローチを模索できた。特に数万件規模の法人リストを活用したメールマーケティングは、同社単独では構築が難しい施策であり、リスト抽出から文章作成、配信までを包括的に支援してもらえる点を高く評価している。

「当社にとってエリアは重要です。都内であれば1台からでも無料回収に伺えますが、遠方の場合は効率を考える必要があります。近隣エリアの企業リストを絞り込み、そこへメールや電話でアプローチする流れを支援いただけるのは非常に有効でした」（内川氏）

また、同社は営業代行のみの外注も一時検討したが、複合的なアプローチとノウハウを持つ支援先に依頼することで、リスト選定から営業管理ツールの活用まで一貫した運用が可能となった。これにより、社内にはなかった営業機能を短期間で立ち上げることに成功したのである。

アウトバウンド営業の基盤を確立、都内すべての企業を視野に拡大へ

営業支援の導入によって、反響依存から脱却し、短期間で新しい顧客層との接点をつくり始めている。導入からわずか数か月ながら複数の企業で無料回収のアポイントを獲得し、すでに回収完了まで至るケースも出てきた。アウトバウンド営業の経験がほとんどなかったHAKUにとって、これは大きな一歩といえる。

特に、アイドマ・ホールディングスの提供するリストやメール配信といった仕組みを導入したことで、従来なら膨大な時間やコストがかかっていた見込み客の抽出作業を効率化できた。営業リソースの不足を補いながら、複数のアプローチ手法をテストできる体制が整ったことも成果の一つだ。

「営業組織がない企業さんにとって、非常にいい味方になってくれると思います。電話営業だけ外注するよりも、複合的に支援してくれるので、弊社のように営業未経験の企業には特におすすめです」（内川氏）

今後は無料回収の獲得にとどまらず、顧客先でのHDD物理破壊といった有料サービスにも注力していく。東京都内すべての企業を対象にサービスを展開するという大きな目標を掲げ、人員体制の強化やウェブ施策との連動も進める計画だ。

株式会社HAKUは「安全性と利便性を両立したPC回収サービス」を軸に、これからも確かな信頼と実績を積み重ね、さらに多くの企業に価値を届けていこうとしている。