地域活性化と雇用整備を目指し法人化。社長一人に集中する事務作業と新規開拓の負担が課題に

株式会社アンビシャスファームは、岩手県北上市で20年以上にわたり農業を営む個人農家を前身としている。水稲や小麦、大豆の生産を中心に手がけてきたが、時代の変化に対応するため、佐藤氏は4、5年前から法人化の準備を進めた。県の支援や専門家派遣を活用し、税理士や社会保険労務士に相談しながら体制を整え、雇用の受け皿を整備する目的で会社を設立した。

「ある程度法人化して雇用を整備した受け皿を作らないと、最初の1人や2人は良くても、従業員が増えたときに長続きしないという思いがありました。箱をちゃんと作ろうというのが、法人化の一番の理由です。家族経営から形は変わりましたが、事務作業や税金関係の業務が増えただけで、農作業自体は変わっていません」（佐藤氏）

同社は本業の農業に加え、2019年から「北上ひまわり畑プロジェクト」を開始した。農地でひまわりを栽培し、収穫した種から「北上ひまわり油」を製造・販売する6次産業化の取り組みである。このプロジェクトは公的な予算に頼らず、佐藤氏をはじめとする有志の会が売り上げのみで運営している。ひまわりは、麦や大豆と輪作することで畑の地力を保つ役割も担っている。また、開花時期のひまわり畑を観光資源とし、周辺の古民家カフェや産直、温泉などと連携することで地域活性化を推進することを目的としている。しかし、ひまわり油の販路を拡大したくても、日常の農作業があるため佐藤氏自らが営業活動をして回ることは難しかった。

「父から引き継いで以来、農作業だけでなく経理などの事務作業を含め、すべて自分一人で把握してやってきました。農業簿記などを学んで対応してきましたが、やはり大変です。任せられる部分は外部に任せるという考えが必要だと思うようになりました」（佐藤氏）

事業を広げていくためには、農業以外の異業種とのつながりや、新たなアプローチが必要不可欠な状況であった。

「Sales Platform」「クラプロ」「秘書ユニット」の活用で、各分野の専門的な業務を外部化

新たな展開を模索していたタイミングで、アイドマ・ホールディングスからの連絡を受けた佐藤氏は、事業の成長に向けて外部リソースの活用を決断した。

「ひまわり油をさらに売るとなった場合、営業を代行してもらう仕組みは必要だと思っていました。また、異業種へアンテナを張り、新しい情報を取り入れていくためにも、プロの支援を受けてみようと考えました。情報は買わなきゃいけないという思いもあり、お願いしてみることにしたのです」（佐藤氏）

まず、営業支援の「Sales Platform」を活用し、東北6県や関東の道の駅、物産店、飲食店に対して、電話営業による新規開拓のアプローチを開始した。リスト作成から営業活動までを専門のチームに任せることで、これまでリーチできなかった層へのアプローチが可能になった。

並行して、Webマーケティング支援の「クラプロ」を導入した。自社だけでは対応が難しいSNS戦略を強化し、商品の魅力を伝えるためである。

「ひまわり油はさらりとして油っぽくなく、バターの代わりにお菓子作りやオムレツなどにも使える体に良い植物油です。ただ、初めての人には『どう使うの？』と思われがちなので、ひまわり油を使ったレシピ動画の作成をプロにお願いし、『ひまわり油調理部』という専用のInstagramアカウントで発信しています。また、Instagramの分析も依頼し、伸ばし方のアドバイスを受けています」（佐藤氏）

さらに、バックオフィス業務の負担を軽減するため、業務支援の「秘書ユニット」も導入した。

「最初は立ち上げを依頼し、現在は自社従業員の勤怠管理をお願いしています。Googleフォームで入力したデータを集計し、給与計算ソフトに移行する仕組みを作りました。また、米の栽培に何時間かかっているかといった作業日報のデータ集計も依頼しています。パソコン作業は得意ではないので、自分でやると人の10倍時間がかかってしまうため、こうした部分の省力化を進めています」（佐藤氏）

外部の知見を取り入れ経験値を蓄積。空いた時間で事業の展望を描き、地域社会へ貢献する

3つのサービスを導入したことで、株式会社アンビシャスファームの事業運営には明確な変化が表れている。「Sales Platform」を通じた営業活動は、直接的な新規開拓の実績につながり始めているだけでなく、佐藤氏自身のビジネススキルの向上にも寄与している。

「営業活動を通して、商談先のさまざまなお店の存在や社会の仕組みなど、新しい知識が身についています。私自身ずっと個人事業主で小規模にやってきたので、誰も教えてくれない環境でした。外部にアンテナを張り、商談を通じて得られる経験値は大きいと感じています」（佐藤氏）

また、「秘書ユニット」の活用によって、パソコン作業にかかっていた時間を大幅に削減でき、本来注力すべき経営課題に向き合う環境が整いつつある。

「経理などの時間を外部に任せて、余った時間を売り上げにつながることを考える時間や、人に会いに行ったり勉強したりする時間に使った方が企業としては良いと実感しています」（佐藤氏）

今後の展望について、佐藤氏は農業を取り巻く過疎化や規模拡大という課題に向き合いながら、アイドマ・ホールディングスが持つ情報やノウハウの共有にも期待を寄せている。

「農業者が減少し、引き継ぐ農地の面積は増えていきます。地域の過疎問題と向き合いながら、岩手県以外にも目を向けつつ、足元をしっかり見ながら着実にやっていくのが私たちの展望です。世の中に見える田植えや稲刈り以外の細かい仕事で成り立っているのが農業であり地域です。内向きにならず、外に向けてアンテナを伸ばしていくことを続けていきたいですね」（佐藤氏）

最後に、佐藤氏は同じような課題を抱える企業へ向けて次のようにメッセージを送った。

「うちのような個人事業主や、社長が一人で何でもやっているような規模の企業で、内向きになってはいけないと考えている人におすすめしたいです。外を見て、世の中の情報を得る意識を持っている人は、外部リソースを活用した方が良いと思います」（佐藤氏）

地方の壁を越える最初の一歩。「ママワークス」と「採用支援ユニット」による人材活用の土台作り

前職である銀行での経験を活かし、酪農業界において「会社感」のある組織づくりを推進してきた代表取締役の松村氏。同社では、かつて大量のファイルで埋め尽くされていた書類管理をペーパーレス化するなど、自社主導で徹底した業務の効率化を進めてきた。しかし、事業の拡大に伴ってバックオフィス業務が急増。ここで直面したのが、地方企業特有の「事務スタッフの確保難」であった。

「牧場の現場業務であればこの土地に来ていただく必要がありますが、事務の仕事だけをするのであれば、わざわざ田舎へ移住する必要はありません。そのため、地方での募集活動にはどうしても不利な面があると感じていました。そこで、将来的に離れた拠点同士で円滑に業務が進められる仕組みを作りたいと、遠隔でのコミュニケーション手法を模索していたのです」（松村氏）

そのような中、社内の事務スタッフが関東へ転居することになり、試験的に在宅ワークでの業務継続を試みたところ、予想以上にスムーズに進行したという。この成功体験を機に、松村氏は外部のワーカー活用を決意。2024年3月に「ママワークス」、翌月には「採用支援ユニット」を導入し、全国の働きたい人材へ向けたアプローチを開始した。

「募集をかけても人が集まりにくい地方に比べ、在宅ワークであれば全国から優秀な方を募集できます。競争の少ないブルーオーシャンな領域へ目を向けるべきだと考え、アイドマさんが提供する『ママワークス』の活用を決めました。実際に契約してみると、最初に業務をお願いした事務の在宅ワーカーさんが能力の高い方で、自社にはないITツールの知識を豊富に持っていらっしゃいました。並行して『採用支援ユニット』も活用することで、全国から優秀な人材を募るための土台作りが進みました。直接的な契約とは異なり、社会保険料の負担がなく柔軟な契約形態であるため、自社の業務内容に合わせて適正な業務単価でお互いに納得して進められる点に、大きなメリットを感じています」（松村氏）

6次産業化を加速させる第二の矢。「クラプロ」で挑むオンライン販売の刷新

「ママワークス」によって毎日の営業事務を担うワーカー2名が定着し、パンフレットや動画制作を担うクリエイティブ人材との接点もできた同社は、2024年8月、次なるフェーズとしてWebマーケティングを支援する「クラプロ」を追加導入した。これまでは牧場のインフラ整備や生産体制の確立を最優先にしてきたが、経営が完全に軌道に乗ったタイミングで、6次産業化の柱である食品の製造販売に本腰を入れるためだ。

「自社で製造している乳製品やスイーツのオンライン販売をさらに強化したいと考えていましたが、既存のECサイトは機能面や見せ方の面で少し物足りなさを感じていました。せっかく注力するのであれば、よりオンライン販売に適したツールへ刷新しようと考え、Webサイト構築のスキルを持つ在宅ワーカーさんをサポートしてもらうために『クラプロ』を取り入れたのです」（松村氏）

同社が目指すのは、単にサイトを立ち上げるだけでなく、全国へ確実に商品を届ける仕組みづくりだ。現在は、シェイクやアイスのほか、配送時に形が崩れやすいという課題のあったプリンの輸送問題をすべてクリアし、パッケージの最終調整を業者と進めている段階である。

「これまでは自社での広報活動やSNSの運用において、表現したい内容と実際の運用がうまく噛み合わないといった試行錯誤のトラブルもありました。しかし、こうした経験を経て自社に合う人材や運用の見定め方が少しずつ分かってきています。商品開発の完了に合わせて新しいECサイトへ移行し、これからは『クラプロ』本来の効果を発揮してもらうフェーズだと考えています。外部の力を借りながら、商品の見せ方や販売戦略を一から構築していきます」（松村氏）

「ママワークス」が導く仕組み化。ポジティブな組織と未来のコンサルティング構想

事務の効率化とECサイトの基盤構築という2つのステップを踏んだ同社は、現在「ママワークス」の活用をさらに深化させるフェーズへと移行している。これは、単に在宅ワーカーを募集して業務を切り出すだけでなく、自社内でマネジメントを自立的に実行し、組織全体の生産性を高めるための仕組み化を目指すステップアップを意味している。松村氏の根底には、「愚痴を言わない」という行動指針に表れるような、ポジティブな組織づくりの哲学がある。

「愚痴を言う人の周りには不満を持つ人が集まりますが、前向きな姿勢は普段の会話から周囲に伝わります。経営者としてどちらにチャンスを与えるべきかは明確であり、この価値観を浸透させることが組織の成長には不可欠です。アイドマさんには、私たちが自立して在宅ワーカーさんのマネジメントを行えるよう手法をレクチャーしてもらい、伴走支援を受けることで、安定して稼働する組織の土台が整いつつあります」（松村氏）

この段階的な取り組みで得たノウハウは、同社のさらなる規模拡大だけでなく、酪農業界全体の課題解決へ向けた未来のビジョンへとつながっている。

「将来的に、もう一つ同規模の牧場をつくる日が来れば事務作業は2重になりますが、その際は在宅ワーカーさんを増員して対応できる体制がすでにできています。さらに、この在宅ワークを活用した業務効率化のノウハウは、他の牧場にとっても強力なソリューションになるはずです。まずは私たちが他の牧場へ『ヘルパー』として入り、信頼関係を築いた上で現場の課題をヒアリングし、スマホで撮影して送ってもらったデータを全国の在宅ワーカーさんが集計・管理するような、牧場向けの事務代行・コンサルティング事業を展開していきたいと考えています。地方企業こそ、地域内だけで人材を探すという固定概念を捨て、全国の優秀な方々と契約して業務を進める仕組みを一度試してみてほしいと思います」（松村氏）

自身の体調不良から生まれた「笹茶」。営業ノウハウの不足が課題に

株式会社イザナは、グループ全体で約50名の従業員を抱え、建設業から福祉事業まで幅広い分野で地域社会を支えている。その中で、川原氏が代表を務める株式会社イザナでは、新たに健康飲料「笹茶」のプロモーションおよび製造・販売事業をスタートさせた。

この事業のきっかけは、職人として現場の最前線で働いていた約10年前の川原氏自身の経験にある。

「当時は朝、昼、夜とコンビニエンスストアの食事ばかりで、体調を崩して入院を経験しました。そこから食生活を見直し、魚や大豆、お米といった昔の日本人が食べていたような和食中心の生活に変えたことで、健康を取り戻したのです」（川原氏）

食への意識が高まる中、アスファルトを突き破って生えてくるほど強い生命力を持つ「植物」に着目。その中でも北海道に自生する笹の力を取り入れることで、人々を元気にしたいという思いから「笹茶」の開発に至った。認知度向上のため、著名なビジネス系動画配信番組に出演するなどの活動も行ったが、事業をスケールさせる上で大きな壁に直面した。

「私自身、これまで営業というものを経験したことがなく、商品をどのように市場に売り出せばよいのか、全く分かりませんでした」（川原氏）

そうした中、東京ビッグサイトで開催された展示会に出展した際、アイドマ・ホールディングスの担当者と出会う。周囲の経営者仲間に相談したところ、「アイドマ・ホールディングスはしっかりした企業であり、営業のツールやノウハウを学び、データを蓄積していくのには良い」との助言を受けた。

「当時は営業に関する知識が全くなく、どのように訴求していくべきかを一緒に学べる場になると考えました。知人の後押しもあり、思い切って『Sales Platform』の導入を決断しました」（川原氏）

ターゲットの選定からアプローチまで伴走。北海道外への戦略的な販路拡大

「Sales Platform」の導入後、株式会社イザナは「笹茶」の販路拡大に向けて本格的な営業活動を開始した。アプローチ先としては、道の駅や健康志向の顧客が訪れる自然食品店などにターゲットを絞った。

「どのような層に訴求すべきか、逆にどこにはアプローチしない方が良いかといった戦略をアイドマの担当者の方と綿密に打ち合わせました。ターゲットを選定し、市場の反応を見ながらお互いに考えて動いています」（川原氏）

特に川原氏が期待したのは、北海道外の市場開拓であった。北海道内の営業は自社でも対応可能だが、関東や関西、四国、九州といった遠方へのアプローチはリソースの観点からも自社だけでは困難だったためだ。

「私たちが足を運べない地域に対して戦略を打ってもらうよう依頼しました。実際に遠方からアポイントメントが獲得できた際は、社内でも『こういうことなんだね』と大きな喜びがありました」（川原氏）

導入から約2ヵ月間の電話営業を通じて、少しずつ成果が現れ始めている。これまでは知り合いの紹介などに頼っていた営業活動が、システムを活用した計画的なアプローチへと移行した。

「ターゲットリストを作成し、いつ、誰が電話営業を行うのかを計画立てて実行するのは、自社だけでは困難でした。『Sales Platform』の担当者がそれを代行してくれるため、社内の負担が大幅に減り、活動としての結果はすごく出ていると感じています」（川原氏）

川原氏自身も「笹茶号」に乗って自ら配達に出向き、現場の雰囲気や相手の反応を直に感じ取るなど、地道な活動も並行して行っている。また、同商品は2024年にグッドデザイン賞を受賞しており、デザイン性やコンセプトが高く評価されたことも、営業活動において強力な後押しとなっている。

営業の過程がシステム上で可視化されたことで、どのアプローチが効果的だったのかというデータが蓄積され、今後の戦略立案に役立てられている。

資料請求の獲得が社内のモチベーションに。地域社会に貢献する企業へ

具体的な成果として、企業からの資料請求や問い合わせが確実に入り始めている。

「資料請求をいただけるだけでも、少しでも興味を持ってもらえたという小さな共感が生まれ、会社全体がハッピーな気持ちになっています。自分たちだけではアプローチできなかった企業と接点を持てるようになり、それが成約につながる第一歩だと捉えています」（川原氏）

さらに、アイドマ・ホールディングスの担当者のサポート体制も高く評価している。

「当初は会社の規模が大きいため、粗末に扱われるのではないかという懸念もありました。しかし、担当者の皆さんが丁寧で親身になって伴走してくれました。疑心暗鬼だった部分が払拭され、今では安心して任せられています」（川原氏）

今後の展望として、川原氏は今回の取り組みを単発で終わらせるつもりはなく、半年後には新たな商品のリリースも予定している。「次の商品を展開する際にも、蓄積された営業データやノウハウを活用し、継続して支援をお願いしたい」と語る。

そして、その先に見据えるのは、事業を通じた地域社会への貢献だ。

「『笹茶』が広く認知されることで、グループ全体の信用が向上し、他の事業への良い波及効果も生まれています。岩見沢市から発信した『笹茶』がふるさとの手土産として定着し、地域に雇用を生み出したい。そして、働く社員一人ひとり が『スーパーヒーロー』のように個性を活かして活躍できる、そんな会社を創り上げていきたいと考えています」（川原氏）

地方の建設業から始まった多角化経営は、「Sales Platform」による営業活動の後押しを受け、さらなる飛躍を目指している。関わるすべての人を幸せに導くという理念のもと、株式会社イザナの挑戦はこれからも続いていく。

事業拡大に向けた次なる一手。属人的な「行商」を進化させた組織的な営業展開へ

RINGO株式会社は、代表の片山氏が19歳のときに始めた「りんご行商」をルーツとする。当時、帽子に収まらないほどの大きなアフロヘアだった片山氏がアルバイト先を見つけられずにいたところ、偶然「アフロ？おもしろいね。働きにおいで」と声をかけられたのが始まりだった。以来約25年にわたり、青森から直送される新鮮なりんごを売り歩いてきた。車にりんごを積んで旅をするように販売する「行商」で見知らぬ人へ飛び込みで販売し、本音でやり取りする「ライブ感」に魅了された片山氏は、このスタイルを大切に事業を育ててきた。

現在、同社には片山氏の想いに共感したミュージシャンや作家、ときには著名な社会学者まで、約15名の多様なメンバーが販売スタッフとして出入りしている。それぞれが自由なスタイルでりんごを売り歩く行商集団として独自のカルチャーを築いてきた。2023年3月に法人化を果たし、自社工房でオリジナル加工品の製造を始めるなど事業が広がるなかで、片山氏は次のステップを見据えていた。

「行商は個人の属人性が高く、才能や感性に依存する部分があります。そこで、ルートが決まった出張販売のような形で、誰もがりんご売りを体験できる仕組みを作れないかと考えました。そんな折、あるフリーランスのスタッフが老人ホームに呼ばれ、施設の方に喜ばれるという出来事があったのです」（片山氏）

この出来事を機に、片山氏自らがいくつかの老人ホームへ電話で出張販売を提案してみたところ、「無料で来てくれるなら面白い」と瞬く間に依頼を獲得できた。

「老人ホームという領域には、私たちの1人1人向き合って対話をする行商スタイルが深く刺さるニーズがあると確信しました。ただ、この活動を事業の柱として本格的に組織化していくには、自社の人員だけでは限界があります。そこで、アプローチの規模を拡大し、誰もが再現できる営業の仕組みを構築しようとしていました」（片山氏）

想いを共有し伴走する支援体制。明確なターゲティングで高いアポイント率を実現

アイドマ・ホールディングスとの出会いは、まさに事業の新たな「枝」を伸ばそうと戦略を練っていたタイミングだった。会社設立から3年目を迎え、融資を受けて攻めの姿勢に転じていた時期に、以前から認知していた同社との縁がつながったのだという。老人ホームへのアプローチに確信を持っていた片山氏は、迷わず「Sales Platform」の導入を決めた。

「導入にあたり、電話営業の土台となるトークスクリプトは私の行商経験をもとに自ら作成し、アイドマの担当者の方と密なすり合わせを行いました。私たちは単なる物売りではなく、りんごを介した出会いや一期一会のコミュニケーションを提供しています。担当者さんはそうした私たちの商売を超えたスタンスを深く理解してくれました。打ち合わせでは『仕事とは思えないほどエモーショナルで楽しい』と言ってくれて、どのエリアをどう戦略的に攻めるか、まるでゲームのような感覚で一緒に熱量を持って取り組んでくれたのが印象的でした」（片山氏）

実際の電話営業では、りんごという身近な商材の強みを活かしつつ、施設側の懸念を一つひとつ払拭していく丁寧な対話が求められた。

「施設様からは『来てもらっても入居者様が買わないかもしれない』と、申し訳なさから断られることもありました。そこは『売れないのはこちらの力不足ですから構いません。りんごを見て皆様に元気になっていただくだけで十分です』と、誠実に説明しました。実際に出張販売に伺う際は、フランスの花屋さんのような華やかな雰囲気でりんごを並べます。すると、普段は口数の少ない入居者様がりんごを前に目を輝かせ、スタッフの方々も一緒になって楽しんでくださるのです。電話営業を担当する方々も、こうした施設の温かい反応や、出張料無料というハードルの低さから、自信を持って案内してくれたのだと思います。アイドマ・ホールディングスが持つ膨大かつ精度の高いリストと、私たちの想いを乗せたスクリプトが噛み合った結果、想定を大きく上回る高い確率で商談機会を創出することができました」（片山氏）

約70施設での出張販売が決定。自社の「勝ち筋」を見極めた「Sales Platform」の活用法

「『Sales Platform』導入から約260件のリードを獲得し、そのうち約173件がアポイントにつながりました。結果として、現在約70施設での定期的な出張販売が決定し、口コミで広がり続けています。これだけ反響があったため、並行して病院や保育園、デイサービスなど他業種へも約7,000件のアプローチを実施しました。しかし、病院は競合が多く差別化が難しく、デイサービスはスケジュールがタイトで余白が少ないなど、業種ごとの壁にぶつかりました。この検証を通じて、まずは最も相性の良い老人ホームでの基盤作りに集中するという『勝ち筋』が明確になったのは大きな収穫でした」（片山氏）

現在は獲得した老人ホームでの実績を積み重ねており、今後はこの基盤を強固にしつつ、次のフェーズへ向けた準備を進めている。将来的には、自社のルーツである「表現者」を支援する独自の取り組みをさらに拡大していくという。

「生み出した利益をもとに、りんごに関連する芸術賞の創設を計画しています。2026年5月には、「りんご」をテーマにした「詩吹賞」という名前の詩の賞を作り、賞金を出して作家さんたちを支援する。ミニ文化庁のような取り組みを通じて、生きることを表現する多様な人材がもっと日本に増えて自由に活動できる環境を作りたいのです。ゆくゆくはりんごの生産から加工、販売までを一貫して行いながら、「りんご」をキーワードに他にはない文化的な土壌を育んでいきたいですね。りんご1個でどこまでいけるかという挑戦であり、インプロビゼーションです」（片山氏）

最後に、「Sales Platform」の導入を検討している企業へメッセージをもらった。

「営業を外注するとはいえ、すべてを丸投げするのは禁物です。自社が何を広げたいのかを明確にし、まずは自分たちでトークスクリプトを作って1件でも成功体験を持った上で導入することが重要です。自社のやりたいことの軸や方向性がしっかりと定まっていれば、『Sales Platform』のチームは強力なスタッフとして、これ以上ないほど力強い推進力となってくれるはずです」（片山氏）

社会課題であるフードロス削減を目指すも、立ち上げ期の営業力不足に直面

ZERO株式会社は、大学の同級生であった沖杉氏と四辻氏の2名により2022年に共同創業された。創業の原点には、沖杉氏が学生時代にバックパッカーとしてアフリカやアジアの貧困地域を巡った際、先進国と途上国の食の不均衡を目の当たりにした強烈な体験があるという。不揃い野菜の販売などを経て、両氏はパッケージングされた食品の大量廃棄という課題に直面し、現在のビジネスモデルへと行き着いた。

「食品業界の流通では、賞味期限が3分の2、あるいは3分の1残っていないと卸業者や小売店が仕入れないという『3分の1ルール』という根強い商慣習があります。在庫リスクを懸念して買い取られないため、多くの商品がロスとなってしまうのです。我々はそうした商品をメーカーや卸から直接買い取り、再流通させています」（四辻氏）

同社は買い取った商品を無人販売機「ZERO BOX」に格納し、企業の福利厚生サービスとして提供している。企業から頂戴する月額10万円ほどの利用料を原資として毎月最大500個の商品の仕入れや配送を行い、設置企業の従業員には安価、あるいは無料で商品を提供する仕組みだ。B2Cの小売販売ではなくB2Bのクローズドな環境で提供することで、メーカー側の「ブランドイメージを守りたい」「値崩れを防ぎたい」という要望にも応えている。また、商品を廃棄せずに消費することで、生産や流通の過程で排出されたCO2を無駄にしないという環境面での貢献も大きい。

しかし、事業の収益源となる「ZERO BOX」の設置台数を増やすフェーズにおいて、同社は大きな壁に直面した。

「設置台数を増やさなければ売り上げも上がらず事業として成り立ちませんが、当時の社内は代表2名を含めてわずか5名体制でした。大規模なマス広告やデジタルマーケティングを行う予算もなく、新規開拓のためのリードを獲得するのが厳しい状況でした。商談数を増やすためには電話営業が必要不可欠だと感じていましたが、社内で内製化して継続的に電話をかけ続けることは極めて困難でした」（四辻氏）

「Sales Platform」を活用し、プロの力で商談機会を創出。テストマーケティングも実施

限られた人員の中で事業をスケールさせるため、同社は外部のプロフェッショナルへ営業活動を委託する決断を下した。そこで導入したのが、アイドマ・ホールディングスが提供する営業支援サービス「Sales Platform」および「セールスユニット」である。学生インターンなどを用いた内製化の限界を感じていた同社は、他社との比較はほぼ行わず、電話営業の実績が豊富なアイドマ・ホールディングスへの依頼を即決した。

「導入の理由は主に3つありました。1つ目は、プロの力を借りて電話営業を行い、絶対的な商談数を増やすこと。2つ目は、当社のサービスがどのような企業に刺さるのか、費用感は合っているのかを検証するテストマーケティングです。そして3つ目が、市場における当社の認知度を向上させることでした」（四辻氏）

サービス導入後は、まず従業員100名以上の規模を持つ企業や、SDGs・ESG関連の部署を持つ企業を対象に、北海道から沖縄まで全国規模で幅広くアプローチを開始した。活動を進める中で、ターゲット層の傾向が徐々に明確になっていったという。

「当初はどのような業種にニーズがあるのか手探りの状態でしたが、アプローチを続けるうちに、病院や倉庫、工場といった施設からの反応が良いことが分かってきました。例えば病院の場合、医師や看護師など24時間体制で働くスタッフにとって、近くにコンビニエンスストアがない環境では、手軽に食品を購入できる仕組みに強い需要がありました。また、作業着のままで外出することが難しい工場などでも、従業員からの関心が高かったのです」（四辻氏）

「ZERO BOX」は電子錠と通信機能を備えており、スマートフォンの操作で購入と受け取りが完結する。勤務中のすきま時間にネットで購入し、後で受け取るといった利便性が、特定の職場環境において高い価値を持つことが、継続的なアプローチを通じて実証された。また、日々の運用における支援担当者の対応についても、日程調整ツールを活用して商談率の改善を図るなど、1件1件の商談機会を無駄にしない丁寧な支援体制が高く評価されている。

有望なターゲット層の明確化と将来のインフラ化を見据えた事業展開

継続的な営業活動は、同社の事業に確かな成果をもたらしている。商談機会の獲得はもちろんのこと、中長期的な視点での営業資産の蓄積にも大きく貢献した。

「目に見える成果として、安定してアポイント数を確保できたことは大きかったです。また、すぐには導入検討に至らなくても、今後のためのナーチャリング用の再アプローチリストが溜まったこともプラスでした。何より、特定の業種や業界からの反応が良いというデータが可視化され、今後の営業戦略の道筋が明確になったことは、私たちにとって価値のあるテストマーケティングの成果です」（四辻氏）

具体的な成果として、某大手文具メーカーの物流子会社へのアプローチでは、九州の物流倉庫での商談から始まり、本体へのトスアップを経て社長との商談が実現。結果として東京の大規模な物流センターへの設置が決まるなど、着実な広がりを見せている。また、大学における就活支援企業と連携した無料提供モデルなど、設置場所の多様化も進む。

全国で約150台が稼働する現在、同社はさらなる高みを見据えている。

「当面のベンチマークとして、数千台規模までの拡大を目指しています。賞味期限の長い冷凍食品を扱うことでさらなるフードロス削減に貢献できるため、冷凍機能を持つボックスのラインナップも拡充していく予定です。また、我々のボックスは電子錠による高いセキュリティ機能が評価されており、今後は自社のフードロス商品だけでなく、某大手食品メーカーや某大手コンビニエンスストアチェーンなどと連携し、他社の商品を提供するオリジナル商品の製造受注など、インフラ化も進めていく新しい展望を持っています」（四辻氏）

限られたリソースの中で生み出された事業の核を、外部の支援を得て一気に社会へ展開していくZERO株式会社。最後に、同様に新規開拓に悩む企業へ向けて四辻氏からアドバイスをいただいた。

「社内に営業担当がいなかったり、リソースが不足している場合は、外部のプロフェッショナルのリソースを活用することが最も効率化を図る上で良いと思います。業界や業種に幅広くアプローチでき、テストマーケティングできた点は大きなメリットでした。特定の業界紙があるような分野で事例が決まると、横のつながりでアポイントが取りやすくなるという利点もあります」（四辻氏）

家業から企業への脱皮と地域密着の志。50歳を迎えた経営者としての新たな貢献の模索

手作りビーカープリン専門店マーロウは、神奈川県横須賀市のレストランからその歴史をスタートさせた。創業初年度からレストランのデザートとして提供していたプリンは、調理用の目盛り付きビーカーをそのまま器として使用していた。その素朴なスタイルと味わいがお客様から熱烈な支持を受け、テイクアウト販売を開始。初年度から思い切って5,000個のオリジナルビーカーを発注したという大胆な決断が、現在のアイコンである「ビーカー入りプリン」の原点となっている。2002年に家業へ加わった白銀氏は、当時の状況を次のように振り返る。

「私が入社した頃は、従業員も数名規模で事業規模も現在の10分の1以下でした。当時は企業の組織というよりも家業そのもので、運営面で整っていない部分も多くありました。私は外の企業での経験があったため、組織体制を整える作業と並行して、顧客満足度向上、売り上げ向上に注力してきました」（白銀氏）

白銀氏が大切にしてきたのは、利益を追求することではなく、目の前のお客様から「おいしかった」「また来たい」という声を聞き、それを糧に商売を広げていくことだった。現在では約200名の従業員を抱えるまでに成長したが、同社が目指すのは全国展開ではなく、地域社会との共生である。

「むやみに多店舗展開するのではなく、『神奈川といったらマーロウ』と誰もが真っ先に思い浮かべる企業になりたいと考えています。意欲のある若者が都市部へ流出してしまう中で、地元で働きたいと思える魅力的な企業であり続けることが、地域の活性化にもつながると信じています」（白銀氏）

順調に事業を拡大してきた同社だが、創業40周年の節目を迎え、新たな課題にも直面していた。白銀氏自身が50歳という区切りの年齢に達し、現場での実務にとどまらず、経営という視点から組織にどう貢献できるかを改めて模索し始めていたのである。さらに、新しい手法を用いた顧客開拓や、ブランド価値のさらなる向上、そして組織拡大に伴う経営層と現場スタッフの間の「視座の乖離」を防ぐための社内教育体制の構築も急務となっていた。

番組出演のオファーを機にメディア露出を決断。他業種の経営者との交流で得た新たな視点

次なる成長に向けたブランディングの方向性を模索していた折、アイドマ・ホールディングスからビジネス番組「For JAPAN」の案内が届いた。これまで同社は、費用のかかる広告宣伝やメディア露出を積極的に行わない方針を貫いてきた。しかし、白銀氏はこの提案に対して前向きな関心を抱いたという。

「今まで露出を控えてきましたが、自分自身の役割の変化や、ブランド力を高めるための新しい挑戦を考えていたタイミングでした。番組のコンセプトが私自身の目指す方向性と合致しており、著名な有識者や他業種の経営者と共演できる点にも大きな親和性を感じました。また、アイドマ・ホールディングスの担当者の対応が丁寧で、こちらの立場に寄り添って話を進めてくれたことも安心感につながりました」（白銀氏）

費用対効果も納得できる範囲であったことから、「For JAPAN」への出演を決断した白銀氏。実際の収録現場では、これまであまり接点のなかった他業界の経営者たちとの対話から、多くの気づきを得ることができたという。

「共演した経営者の方々は、それぞれの分野で実績を持たれており、限られた時間の中で自社の強みや経営理論を的確に伝えるプレゼンテーション能力の高さに感銘を受けました。同時に、自社の言いたいことだけを話すのではなく、相手に伝わるコミュニケーションの重要性を再認識しました。私たちの商売は多くのお客様やスタッフと関わるため、経営側の考えが現場に正しく伝わらなければ、最終的にお客様に喜んでいただくことはできません。一方通行のコミュニケーションにならないよう、経営層と現場の考え方の違いを埋める努力が不可欠だと改めて痛感しました」（白銀氏）

番組内では、専門的なビジネストークに偏るのではなく、視聴者となる自社のお客様を意識した親しみやすい言葉選びを心がけた。その結果、マーロウというブランドの魅力と、白銀氏自身の地域や事業に対する熱い思いが画面越しにしっかりと伝わる内容となった。

反響が採用活動やブランディングに寄与。宇宙空間で食べられるプリンを目指して

「For JAPAN」の放送後、その反響は社内外のさまざまな場面で表れ始めた。

「既存の取引先から『番組を見ました。大変良い内容ですね』とお声がけいただくことが増え、マーロウというブランドが外部から高く評価されていることを実感しました。また、社内においても動画を従業員に共有したところ、『自分たちが働いている企業がメディアに取り上げられて誇らしい』という声が上がりました。経営層のビジョンを共有する社内教育のツールとして機能しただけでなく、従業員それぞれの仕事に対する視座や興味の方向性を把握するための良い試金石にもなりました」（白銀氏）

さらに、課題であった採用活動においてもポジティブな効果が表れている。面接に訪れた学生が事前に番組を視聴しており、メディアに出演している企業としての安心感や信頼感を持って選考に臨んでくれるケースも出てきた。

これらの成果を踏まえ、同社はさらなる成長に向けた布石を打っている。現在、主力商品であるプリンの製造能力が限界に近づいているため、新工場の建設計画や新たな店舗展開を進めている。また、異業種との協業によるオリジナル商品の開発など、BtoB領域での新しいビジネスの開拓を進めている。

「適正な経営判断ができる人材の育成など、組織としての課題はまだ多くあります。しかし、地域に根ざし、愛社精神あふれるスタッフたちとともに、これからも『オンリーワン』の価値を追求し続けます。壮大な夢としては、いつか『宇宙空間で初めて食べられたプリン』として歴史に名を刻むことです。番組出演を検討されている企業様には、悩んでいるならぜひ挑戦することをおすすめします。新しい環境に飛び込むことで、必ず新たな発見や次のステージへの足がかりが得られるはずです」（白銀氏）

アイドマ・ホールディングスの「メディアユニット」が提供する「For JAPAN」を通じ、老舗プリン専門店はブランドの再構築と組織の結束という新たな力を得た。地域から宇宙までを見据える同社の挑戦は、これからも続いていく。

現場主導から営業重視への転換。生産量増加に伴う新規販路の開拓が喫緊の課題に

有限会社光栄水産の歴史は、魚を獲る漁師であった先代が、牡蠣の養殖業を始めるにあたって法人化した1994年に遡る。現在は取締役を務める大河護氏をはじめ、その兄弟と両親がともに働く「家内工業」としての温かみを残しながら、地域屈指の生産体制を誇っている。長年、同社の中心はあくまで「現場」であり、質の高い牡蠣を育てることに心血を注いできた。しかし、その経営スタイルに大きな変化が訪れたのは、コロナ禍がきっかけだった。

「コロナがきっかけで役割分担もはっきり決まったというか。今まではコロナ前までは僕も収穫とか現場に入って作業もしていたんですが、そこから僕が営業になったり、弟にも生産をすべて任せたり、その下の弟にその収穫業務を任せたりといった形です。コロナがきっかけで役割分担がはっきり決まったという背景があります」（大河氏）

営業担当へとシフトした大河氏は、自らWeb広告の勉強を始め、SNSでの情報発信や、市場への飛び込み営業を繰り返した。しかし、一人ですべての営業工程を担うには限界があった。同社は年々生産量を増やし、規模を拡大させていたが、既存の取引先だけでは販路の維持が難しくなっていた。

「やはり、ずっと取引させてもらってる企業もあれば、1年とか2年で終わったりとかそういう企業もいらっしゃったので、そこの補填をしたいという気持ちがありました。それと、年々生産量が増えていったので少しずつ規模拡大もしていったので、新しい販路が必要になってきたなと感じていました」（大河氏）

大河氏は当時の営業活動をこう振り返る。

「当時は飛び込みでの営業はそんなになかったんですけど、Web広告をやったり、実際に知り合いにつないでもらったり。あとは市場の仲買さんとかに飛び込みで営業に行ったりしていました。直接行った方が成約率は高いのですが、商社とかに商談に行くわけではないので、市場法などの制約もある。Web上で飲食店さんとかに営業できたらいいな、という思いがありました」（大河氏）

こうした中、大河氏が目にしたのがアイドマ・ホールディングスのSNS広告だった。広告内で「社長1人で営業をやめましょう」というフレーズを目にした際、自身の状況と重なるものを感じたという。それまでもWeb関係のアシスタントやクラウドソーシングサービスを個別に活用していたが、より組織的かつ戦略的な営業体制の構築を求めていたのである。

複数サービスの統合が決め手。「Sales Platform」「セールスユニット」と「クラプロ」を並行して推進

サービス導入にあたり、大河氏が最も重視したのは「複数の支援サービスの統合」だった。同社はまず、電話営業の戦略立案と実行を担う「Sales Platform」を導入。その後、わずか1ヵ月足らずで商談フォローを支援する「セールスユニット」、そしてECサイトやSNSの運用を最適化する「クラプロ」の契約へと踏み切った。複数のサービスを同時並行で活用することには、明確な戦略的意図があった。

「複数サービスを並行して活用するうえで、施策に齟齬が出てはいけないと考え、一貫性を持たせるために依頼先を一本化しました。限られたリソースの中で、私が商談からアポイント獲得までをすべて完結させるのは困難です。アイドマさんから提案いただいた各サービスをセットで活用することで、私自身が動けない部分を補完し、営業活動全体の整合性が保てると感じています」（大河氏）

特に「Sales Platform」と「セールスユニット」の連携により、営業の自動化が加速。大河氏は細かいトークスクリプトの修正に時間を割くのではなく、大枠の方向性を伝えた後は、実務の多くをアイドマ・ホールディングスに委ねている。

「電話営業のトークスクリプトといった細かな内容については、あえて私の方ではチェックしていません。運用の大枠はアイドマさんにほぼすべてお任せしています。例えば、電話口でお客様から見積もりやサンプルの依頼をいただいた際にトスアップしてもらい、私はその実務対応に集中する。イレギュラーな事態への対応方針など、要所で相談はいただきますが、基本的には信頼して丸ごとお任せできる体制になっています」（大河氏）

また、Web戦略を担う「クラプロ」については、当初は方向性の模索が続いたが、本格的な活動が始まっているという。

「導入当初は、サービスの活用方法を模索しながらブログ作成のみを継続している状態でした。ですが、アイドマさんと取り組みの内容をクリアにしていき、ようやく本格的な活用ができるという手応えを感じています」（大河氏）

現在は「地域を絞って、関西圏から関東の方に広げる」という戦略のもと、飲食店や商社へのアプローチを継続している。水産物の収穫量に合わせてターゲットを柔軟に変えながら、アイドマ・ホールディングスの担当者や在宅ワーカーと密に連携を取る体制が整った。少人数の家族経営でありながら、プロの外部リソースを活用することで、効率的なマーケティング活動が可能となったのである。

「自社だけでは決して出会えなかった」優良顧客との縁。属人化を脱却し、安定経営へ

「Sales Platform」をはじめとする複数サービスの導入から2年目を迎え、その成果は具体的な「縁」として現れている。特に、電話営業を通じて獲得した新規取引先の中には、同社の将来を左右するような重要なパートナーも含まれているという。

「支援を通じてアプローチした先から継続的なお取引につながり、非常にすばらしい企業とのご縁をいただくことができました。何より、私がこれから展開しようと考えている新事業に対しても、非常に協力的な姿勢を示してくださっています。自社だけの力では、これほど相性が良く、将来を見据えたお付き合いができる企業様とは決して出会えなかったと感じています」（大河氏）

これまでは自身の足で稼ぐ営業だったが、仕組みとして営業を回すことで、大河氏はより重要度の高い経営判断に集中できるようになった。

「正直なところ、短期間で劇的な費用対効果を求めるのは難しいかもしれません。ただ、ここで得られたお取引先とは非常に息の長いお付き合いが続いていく。そう考えると、今行っている取り組みは、未来に向けた非常に価値のある投資だと言えます。支援期間中に積み上げた実績や顧客とのリレーションは、その後も当社の財産として残り続け、安定経営に寄与してくれると考えています」（大河氏）

今後の展望として大河氏が掲げるのは、企業経営の「脱・属人化」と「多角化」だ。水産業はマンパワーに頼る部分が大きく、特定の個人が欠けることのリスクが高い。これをマニュアル化や外部リソースの活用によって、誰でも安定して運営できる組織に変えていくことを目指している。

「生産、収穫、営業といった事業の柱が、現状では属人化しており、特定のメンバーが不在になった際のリスクを重く受け止めています。理想は、誰がそのポジションに入っても機能し、常にバックアップが存在するような体制です。一人ひとりのパワーに頼る段階を脱却し、誰でも活躍できる環境を整えること。それが、今の企業にとって最も重要なテーマだと考えています」（大河氏）

最後に、導入を検討している企業様にメッセージをいただいた。

「まずは挑戦してみて、その結果をもとに次の一手を判断する。そうしたスタンスで取り組んでいますが、複数の支援を総合的に活用することで、単体では得られない相乗効果が生まれると考えています。現状の成果については非常に満足しており、アイドマさんにお願いして本当に良かったと感じています。これからの展開にも大きな手応えを感じていますし、今後の変化が非常に楽しみですね」（大河氏）

攻めの姿勢を崩さない有限会社光栄水産は、盤石な営業・Webの支援体制を力に、「坂越の牡蠣」という地域ブランドを全国の食卓、そして新たな店舗へと届けていく。

斜陽産業の危機感を打破する事業拡大と、プロモーション不足の壁

株式会社タカミ製菓は、1998年の創業以来、穀類膨張加工を主とする菓子製造を続けてきた。先代から受け継いだ技術で作られる「にんじん」や、紙芝居屋から着想を得たという伝統の「元祖梅ジャム」、長年の研究によるやさしい塩味のポップコーンなど、世代を超えて親しまれる商品を多数展開している。

しかし、同社を取り巻く環境は決して楽観できるものではなかった。

「駄菓子は薄利多売のビジネスモデルです。少子化の影響や、街の駄菓子屋さんが姿を消していく中で、買い手が極端に減少し、将来への強い危機感がありました。私たちが子どもの頃に体験したような、自転車で集まって駄菓子を買うといった文化が失われつつあったのです」（水野氏）

そこで同社は、長年培ってきた味付けや加工の技術を活かし、2020年に新工場を稼働させ、ドライフルーツや海外製菓などを加工・包装するリパック事業を本格化させた。これが市場のニーズと合致し、従業員数は15名から61名へ、売上高は約3億円から約14億円へと急成長を遂げたのである。

事業規模が拡大する一方で、新たな課題も浮き彫りになった。同社はかつて、新規開拓を目指して営業支援の「Sales Platform」を導入し、電話営業によるアプローチを試みた時期があった。

「当時の私たちは自社から積極的に提案できるプッシュ型の商材を持っておらず、農業系のお菓子工場などにアプローチしたものの、すでに流通先が決まっていることが多く開拓は難航しました。また、社内にターゲット選定などのノウハウも不足しており、システムを十分に使いこなせませんでした」（水野氏）

その後、同社は商品の魅力を消費者に直接届けるプロモーションや、海外展開を見据えたブランド力強化へと方針を転換する。しかし、社内にはWebサイト構築やSNS運用、効果的なデザイン制作を行うための専門的な知見を持つ人材が不在であり、新たな発信手法を模索する必要に迫られていた。

「クラプロ」への依頼で、デザインとSNS運用の課題を解決

そこで同社が新たに導入したのが、Webマーケティング支援「クラプロ」であった。以前からの担当者による熱心な提案もあり、海外事業などの新たな展開をサポートしてもらえる点に期待を寄せたという。

「自分たちでは思いつかないようなアイデアを数多く提案してもらえたことが導入の決め手です。例えばSNSの運用において、ただ商品の写真を載せるのではなく、ひと手間加えたポン菓子のアレンジレシピを動画で配信してはどうかというアドバイスを受けました。これは、プロならではの視点だと感じました」（水野氏）

『クラプロ』の導入後、同社はWebマーケティングにかかわる幅広い業務を専門チームに委託した。まずは自社ホームページの全面的なリニューアルを実施。さらに、会社のロゴマークや、看板商品である「元祖梅ジャム」のオリジナルキャラクター制作、商品カタログ、スタッフ用のTシャツに至るまで、制作物全般のデザインを一任した。

「大まかな要望を伝えただけで、まるで自社の社員が作ってくれたかのような、クオリティの高い制作物を次々と納品していただいています。自社で直接プロのデザイナーを雇用したり、都度外注したりすれば多額のコストがかかりますが、毎月定額でこの品質を担保してもらえるのは、非常に助かっています」（水野氏）

また、支援担当者との柔軟な連携も、円滑なプロジェクト進行を後押ししている。フランスのパリで開催された展示会に向けたプロモーションでは、現地の消費者に向けたフランス語版のカタログやポスターの制作を依頼した。

「翻訳したテキストを自社でデザインに組み込もうとすると、文字の配列やレイアウトがどうしても崩れてしまいます。しかし、『クラプロ』ではそういった細かな言語ごとの調整も含めて迅速に対応し、そのまま印刷できるデータとして納品してくれました。自分たちでは不可能な質の高いアウトプットを常に出してくれるため、本当に頼りになります」（水野氏）

月1件の問い合わせ獲得から大口商談へ。新工場稼働でさらなる売り上げ向上を目指す

「クラプロ」を通じたWebマーケティングとデザインの強化は、同社に確かな成果をもたらしている。最も顕著な変化は、リニューアルしたホームページからの反響である。

「ホームページを刷新してから、月に1件程度のペースで新規の問い合わせがコンスタントに入るようになりました。消費者からのおいしいという直接の声だけでなく、大手映画館の商品開発部から『自社のオリジナルポップコーンを製造してほしい』という大口の製造依頼も舞い込み、現在工場での商談が進行しています」（水野氏）

また、海外展開においても制作物が大きな役割を果たしている。フランス・パリの中心部にある日系スーパーでの店頭プロモーションでは、目を引くデザインのポスターやカタログが現地の人々の関心を集めた。

「『お米を使ったお菓子』としてヨーロッパでも健康志向の層から好評を得ており、現在ではアメリカやスペイン、アジア諸国など世界約10ヵ国への輸出を実現しています。言葉の壁があっても、見た目のインパクトや洗練されたデザインがあることで、海外の方にも商品の魅力を直感的に伝えることができています」（水野氏）

同社は現在、新工場の稼働を控えており、さらなる売り上げ向上を目指している。

「付加価値の高いオリジナル商品を開発する製造力と、『クラプロ』を活用したプロモーションの力を掛け合わせ、さらなる成長を目指します。また、SNSのフォロワー数も1,000人を目指し、発信力を高めていきたいです。ゆくゆくはオンライン上のコミュニティなど、駄菓子を再び盛り上げる仕組みも作っていければと考えています」（水野氏）

最後に水野氏は、同様の課題を抱える中小企業の経営者に向けて次のように語った。

「新しい施策には不安がつきものですが、まずは試してみることが大切です。自社で専門人材を採用して教育するには膨大な時間と人件費がかかりますが、プロフェッショナルに一任することで、質の高い成果を効率的に得ることができます。当社のような規模の企業にとって、最適な選択肢だと実感しています」（水野氏）

コンビニ市場での経験とコロナ禍の危機。自社の「あるべき姿」と販路分散の決意

辰巳屋食品の事業基盤の背景には、代表の田中氏が青年期に経験した流通業界の激動が影響している。田中氏は家業を継ぐ前、東京の漬物メーカーへ就職し、急成長していたコンビニエンスストア向けにサラダや惣菜を製造する工場で大量生産の最前線を学んだ。徳島に戻った後、その経験を活かして自社でもコンビニエンスストア向けの商品開発に挑戦したが、やがてそのビジネスモデルに違和感を覚えたという。

「コンビニエンスストア向けの商品は入れ替わりが激しく、売上規模を作ることが主眼に置かれます。しかし我々には『農業生産法人として、いかに農業を応援するか』というスタンスがあります。農家さんが安心して野菜を作り、我々がそれに付加価値をつけて高く買い取る。そして年間を通じて農家さんや自社の従業員に安定した収入と雇用をもたらす。そう考えた時、小回りを利かせ、同じ品質のものを季節問わず長く作り続けられる商品づくりの方が我々に合っていると判断しました」（田中氏）

こうして同社は、スーパーマーケット、外食産業、そしてECという三つの柱で主力商品を安定供給する体制へと舵を切った。しかし、順調に売り上げを伸ばしていた矢先、新型コロナウイルスの影響で外食向けの注文が突然ゼロになるという未曾有の危機に見舞われる。

「あの時期、屋台骨を支えてくれたのはスーパーマーケットでの好調な売り上げでした。一つの販路に偏ってはいけないと痛感するとともに、自分たちの手でエンドユーザーまで商品を届ける小売り分野の強化が急務だと強く感じるようになりました」（田中氏）

しかし、同社で営業を担当しているのは田中氏一人。多岐にわたる経営業務に忙殺される中、新たな販路開拓に割くリソースもノウハウも不足していた。そんな時期にアイドマ・ホールディングスからの案内を受け、月額の費用感の手頃さと、自社にないWebマーケティングの知識を提供してくれる担当者の姿勢に惹かれ、支援の導入を決意した。

「クラプロ」でEC強化、「Sales Platform」で新規開拓。両輪で進める販路拡大

エンドユーザーへの直接販売を強化すべく、辰巳屋食品はまず「クラプロ」を導入。自社ホームページのリニューアルやECサイトの構築を進めるとともに、Amazonへの出品にも挑戦した。

「過去に別のECモールに出店した際、固定費ばかりかかって全く売れなかった苦い経験があり、最初はモール出品に後ろ向きでした。しかし、試しに年末の繁忙期前にAmazonのページをオープンさせたところ、迎春商品の『千枚漬』がまたたく間に売れ始めたのです。12月は工場がパンク寸前になり、慌てて広告を取り下げて販売を抑えなければならないほどの盛況ぶりでした。巨大なモールに出店したことで、確実にお客様の目にとまる回数が増えたと実感しています」（田中氏）

Web施策に手応えを感じた田中氏は、続いてBtoB向けの新規卸売先を開拓するため、「Sales Platform」を追加導入した。ターゲット選定から電話営業でのアプローチまでをアイドマ・ホールディングスが代行し、田中氏はアポイントを獲得した商談に集中する体制を構築した。

「自分一人では、到底そこまで電話営業を行うことはできません。アプローチを代行してもらい、反応があったところとだけ話を詰めていくやり方は非常に効率的です。実際に全国の物産店やお土産物屋さんから問い合わせが入り、テスト販売へと繋がっています」（田中氏）

中でも特筆すべきは、京都の企業から舞い込んだオリジナル商品の製造依頼だ。京都のお土産物屋から「現地の瓜を使って、地元にこだわった奈良漬を作ってほしい」という相談があったのだ。夏の間に京都で瓜を塩漬けにし、それを徳島へ送って同社が1年かけて奈良漬に仕上げるという、通常では考えられない独自の取り組みがスタートした。そして、田中氏は確かな成果を実感している。

「アイドマさんにお願いしていなければ、このようなご縁は絶対に生まれていませんでした」（田中氏）

地域資源を活かした事業展開と、100年企業への挑戦

「クラプロ」と「Sales Platform」の導入により、営業活動の一部を仕組み化することに成功した辰巳屋食品。田中氏は今後の会社の展望として、自社単独の成長にとどまらず、地域全体を巻き込んだ大きなビジョンを描いている。

「徳島県は奈良漬の原料である『白瓜』の生産量がぶっちぎりの日本一です。この白瓜にスポットライトを当て、地元の漬物屋、ラーメン屋、居酒屋等の外食店舗様などと共同で地域のB級グルメのようなものを開発したいと企画しています。こうした新しい取り組みを発信する際にも、ECやSNSは強力な武器になるはずです」（田中氏）

さらに田中氏は、農家出身ではない若者たちが農業の魅力に惹かれて集まっている現状に触れ、次のように語る。

「彼らが作ったものを我々が高く買い取り、きちんとお金に変えるシステムを作りたいと思っています。農業を若者が自ら選ぶ魅力的な職業にしていきたいですね」（田中氏）

同社が目指すのは、いたずらに規模を追うことではなく、お客さんや地域に受け入れられ共に歩む「100年続く会社」だ。

最後に、同じように課題を抱える経営者へ向けて、田中氏から力強いメッセージをいただいた。

「日本人のルーツはものづくりにありますが、『良いものを作る』だけで満足してしまっている人が少なくありません。物を作って、販売し、きちんとお金として回収して、仕入れ先や従業員に還元する。そこまでやって初めて一つの仕事です。既存の商売だけでは足りないと感じている方は、ぜひ自分が見たことのない領域、例えばWebマーケティングや営業支援といった新しい手法に目を向けてみてください。まずは恐れずに、いろいろなことに挑戦してみてほしいと思います」（田中氏）

「例えば、デジタル空間でのお米の販売や、米袋をデジタル資産である非代替性トークン（NFT）として商品化することにトライしました。これらの取り組みは、以前、KDDIさんが運営する総合ショッピングサイト『au PAYマーケット』の立ち上げに関わらせていただいたことがきっかけです。『最新のデジタル技術×お米』というテーマで、販路拡大の可能性に挑戦する意味合いが込められています。もちろん卸しとして、これまで通りお付き合いのある企業様をフォローアップしながらも、事業の多角化でさらなる発展を目指しています」（林氏）

同社は他にも、CO2など温室効果ガスの排出を削減・吸収した分量を、「クレジット」として国からの認定を受けて大企業などに売却できる「J-クレジット」制度も利用。農業界の地球温暖化対策の促進と発展に寄与している。

マーケティングの重要性を再認識させてくれる「Sales Platform」

同社が積極的に新規事業に取り組み始めたのは、ここ2年ほど。アイドマ・ホールディングスとは、その活動を行うなかで出会った。

「先述したKDDIさんのメタバースEC『αU Place』に弊社が出店したところ、アイドマさんも同じように利用されていて、そこから関係を築いてきました。弊社はちょうどその頃、新規事業の営業に関してはアウトソーシングを考えていたので、アイドマさんのサービスも検討させてもらいました」（林氏）

取締役兼営業部長の林氏によると、同社は他企業の営業支援サービスを受けたものの、なかなか思うような成果が出ないという苦い経験をした過去があった。しかし、なぜ失敗に終わったのか、その理由に「Sales Platform」を導入したことで気付いたという。

「以前利用したのは、架電代行のみのサービスでした。そして実際にテレアポを実施していったのですが、フィードバックは結果を知らせてくれるだけでした。正直なところ、効果的な営業ができたのかと問われると疑問符がつきます。それに比べ、アイドマさんのサービスは、営業活動を効率的かつ効果的に行えるシステムがしっかりしていると感じました」（林氏）

「Sales Platform」ではテレマーケティングはもちろん、これまで培った営業支援ノウハウを凝縮したデータ分析ツール「Sales Crowd」が使用できる。加えて膨大な顧客データベースの法人リスト「BIZMAPS」なども活用でき、PDCAサイクルを回す環境が整っている。

「そしてアイドマの担当者さんが、月1～2回ほど分析結果を知らせてくれるので、それらのデータを元に次のマーケティング戦略を練ることができます。トライアンドエラーで、着実に成果へ近づいていると実感しながら営業を行うことができました」（林氏）

テレマーケティングやDMなど、多彩な営業手段で難局にも臨機応変に対応

「Sales Platform」を導入したことでマーケティングの重要性を再認識した林氏。では具体的には、どのように戦略を立て、営業を進めたのだろうか。

「まずは外食、中食などお米を使う業界、それから今回はお米を使わない業界にも声をかけていこうと思いました。というのも、弊社はずっとBtoBの取引が主でしたが、今後はBtoCにもチャレンジしたいと思っていたからです」（林氏）

そしてユーザーが多く、人気が高いネットショップサイトを運営している企業や、オンラインサイトに力をいれている企業に声をかけた。これらへの掲載により、お米の販路が拡大した。

同時に、高品質な日本米の海外需要にも注目し、国外に販路を持つ企業を中心にアポイントを取った。

「単に輸出販売だけでなく、将来的には海外で日本のお米を生産し、現地だけでなく国内向けに輸入販売も行っていきたいと考えています」（林氏）

同社が海外生産に目を向けた理由は、昨夏から続く国内需給の混乱によるところが大きい。令和の米騒動といわれるほど全国的に米が品薄状態になり、価格が高騰。同社でも売る米がなく、アイドマ・ホールディングスの営業支援も中止せざるを得ない状況になった。そんなピンチにあって「Sales Platform」の支援は、危機回避に役立ったという。

「これまで約2年間、アイドマさんにお世話になり、昨夏以降はトラブルに見舞われながらも、視点を変えて支援をしてもらってきました。弊社が取り扱っているのはお米だけではないので、他の食品や冷凍弁当などは新規開拓ができます。それにお米に関しても、ECサイトの既存顧客フォローのDMに切り替えるなど、臨機応変に対応してもらっているので助かっています」（林氏）

サービスの質×営業に特化したシステムを駆使して相乗効果

アイドマ・ホールディングスの支援を通じて、困難を乗り越える策も見出したという林氏は、良いときも悪いときも、支援を継続してきたことで感じている「Sales Platform」のメリットについてこう語る。

「私にとって特に良かった点は、『Sales Crowd』で電話営業の結果をデータで取得できるようになったことです。これにより、ニーズや次の対策法も明確になるので効果的な営業へとつなげることができます。

もしこのツールがなければ、営業担当がちゃんと営業しているかどうかもわかりませんし、相手からどんな反応があったのかも知ることができません。次の営業活動を展開するにも迷いや不安しかなかったと思います」（林氏）

続けて林氏は、取得できたデータの質、つまりアイドマ・ホールディングスの担当者やマーケティングスタッフの仕事ぶりも称賛した。

「導入前から『Sales Platform』のシステムが素晴らしいことは一目瞭然でした。けれどもサービスの質については、実際に受けてみないことにはわかりません。

結果からいえば、営業の入り口となるテレマーケティング業務の質は素晴らしかった。トークスクリプトの作成では、弊社の業界に適した営業ノウハウを伝えるとしっかりと反映してもらいました。そのうえでアイドマさんの機動力が発揮されるので、相乗効果でリードを獲得することができました」（林氏）

林氏は最後に、導入を悩んでいる方に向けた言葉も送ってくれた。

「正直、電話アポのみの支援サービスは安価でした。それに比べると費用はかかりますが、費用対効果で見れば断然良い。それにアイドマさんは杓子定規な社風が微塵もなく、融通を効かせてくれるので本当にありがたいです。そういった面も、サービスの質の高さがひしひしと感じられる部分だと思います。悩んでいるのなら、ぜひ一度トライしてみてください」（林氏）