先行き不透明な時代への危機感。大型のお客様依存からの脱却とリスク分散が急務に

株式会社アルトスターは、2006年に現代表取締役 CEOであるビューエル直巳氏の母親（前代表）によって設立された。前代表は当時、別の法人を経営して大きく成長させていたが、組織の拡大に伴い身動きが取りづらくなったことから、「もっとフットワークを軽く、やりたいことを実現できる場所を作りたい」という思いで同社を立ち上げた。その後、前代表が経営していた別法人はM&Aで売却し、当社の経営に注力。2026年4月に現代表のビューエル氏が経営を引き継ぎ、現在はパートや契約社員を含め13名体制で事業を展開している。

当社の主力事業は、ドイツで開発された世界特許取得の機能繊維「セルソリューション®」の日本における正規代理店業務だ。温度調整機能を持つこの中綿は、大手小売チェーンの寝具に15年にわたって採用されるなど確固たる実績を持つ。さらに、長年のコンサルティング業の経験を活かし、テレビ通販や大手カタログ通販企業向けに、アパレルから化粧品、雑貨、サプリメントまで幅広い商品の企画・開発支援を行ってきた。

安定した取引基盤を持つ当社だが、代表に就任したビューエル氏は、近年の市場環境に強い危機感を抱いていたという。

「材料や配送料の高騰に加え、うまくいっていた企業が急に倒産するなど、先が見えない予期せぬ変化が多い時代だと感じています」（ビューエル氏）

特定の大型のお客様に依存しすぎると、有事の際のリスクが大きくなる。そのため、新しいお客様開拓によってリスク分散を図る必要があった。しかし、既存の取引先が大規模であるがゆえに身動きが取りづらく、国際展示場などに出展しても「待ちの姿勢」にならざるを得ないのが実情だった。

「積極的に開拓したい気持ちはありましたが、人手が足りず手が回っていませんでした。また、アウトバウンドでの営業活動の経験もなかったのです」（ビューエル氏）

専門家との伴走で未知の分野を開拓。的確なリスト作成と柔軟な軌道修正で商談創出

新規開拓の必要性を感じつつも、当社内のリソース不足とノウハウの欠如に悩んでいた当社。そんな折、前代表の時代にアイドマ・ホールディングスから連絡を受けていたことを思い出し、アウトバウンド営業の基盤を構築すべく「Sales Platform」の導入を決定した。新規分野を含め、新しい可能性につながることを期待しての決断だった。

実際の活動がスタートすると、ターゲットリストの作成から電話営業の実行まで、プロフェッショナルによる仕組み化の恩恵を受け、手応えを感じるようになったという。

「最も感じるのは、自力では出会うことがなかった分野の方々と、実際に商談の機会をいただけているのが嬉しい点です。家具メーカーや医療系寝具の製造企業など、こちらからピンポイントでリクエストをしても、的確なリストを作ってくださるのが大変頼もしく感じます」（ビューエル氏）

また、アイドマ・ホールディングス担当者の伴走姿勢も大きな支えとなっている。

「電話営業の結果を受けて『少し方向性が違う』と感じた際にアイドマの担当者の方に伝えると、タイムリーに軌道修正を行って新たなリストを調整していただける点に助けられています。また、少し数字が悪くなると、トークスクリプトの方を見直してみましょうと声をかけてくださり、親身に相談を持ちかけてくれるので、活動状況をよく見てくださっていることが伝わってきます」（ビューエル氏）

定期的なミーティングでも、担当者がアジェンダをしっかりと準備しており、スムーズに進行する点が評価されている。当初は要件のみの短い打ち合わせが中心だったが、活動を重ねるにつれてコミュニケーションが深まり、現在では当社の状況や方向性についてより深い議論ができる関係性が構築されている。当社の担当者との二人三脚で、当社は着実に未開拓領域へのアプローチを進めている。

突発的な退職危機を在宅ワーカーの活用で突破。属人化の解消と次なるステージへ

営業面での成果が着実に表れる一方、当社はバックオフィス体制に深刻な課題を抱えていた。昨年12月に数名の社員が同日に退職を申し出るという緊急事態が発生したのだ。急いで求人を出し、派遣会社を通じて人材を受け入れたものの、「思っていたのと違う」と1〜2週間で辞退される状況が続いた。

「もうお手上げだと思ったときに、『マネジメント代行ユニット』や在宅ワーカーの活用を思い出しました。時代が変わっていく中で、自分たちだけで解決しようとするより、早い段階でアイドマさんに教えてもらい伴走してもらうのがチャンスだと考えました」（ビューエル氏）

当社でマネジメントを自立的に実行できるようアイドマ・ホールディングスからの支援を受けつつ、在宅ワーク特化型マッチングサイト「ママワークス」で在宅ワーカーを募集したところ、これまでの苦戦が嘘のように多数の応募が集まった。

「求人を出しても人が集まらなかったのに、逆に多すぎてどうやって選べばいいのだろうと驚くほどでした」（ビューエル氏）

結果として、受発注・在庫管理業務とSNS運用業務を担うワーカーとの業務委託契約が決定した。現在も、良好なコミュニケーションのもとで業務委託による業務が進んでいるという。

「当社は長く勤めているスタッフが多く、業務が属人化していました。今回参画いただいた方々には、業務を覚えていただきながらマニュアルの作成もお願いしています。当社に財産が残るという意味で、大変ありがたいタイミングでした」（ビューエル氏）

新規開拓とバックオフィスの仕組み化を同時に進めた当社。今後の展望について、ビューエル氏は次のように語る。

「当社の基盤には『企業は自己実現の場』という社風があります。スタッフには、計画を立ててやりたいことにどんどん挑戦してほしいと伝えています。アイドマさんとご一緒して、これまで想像しなかった支援があるという良い経験になりました。これからも今の規模感を大切にし、社員を大事にしながら、一緒に未知の領域の開拓を検討していきたいと考えています」（ビューエル氏）

縮小する絵画業界とリソース不足。商材の特性に直面した電話営業への挑戦

職人の手作業によって20色以上の版を重ねるシルクスクリーン版画や、最新のコンピューター技術を駆使したジグレー版画を制作する有限会社朝日アート。吉岡氏は、1976年に父である初代・吉岡浩太郎氏が創業した事業に23歳で加わり、以来43年以上にわたり自身の作品制作と初代の残した版画をベースに、時代の変化に合わせてMacやPhotoshopを活用したリニューアルを施すなど、伝統と革新を融合させながら絵画制作に打ち込んできた。

同社が抱えていた大きな課題は、販路の縮小と新規開拓に向けた営業活動の不足であった。以前は額縁業界や家具店、インテリアショップなどに卸していたが、バブル崩壊後から徐々に取引先が減少していったという。

「今では絵を売っている専門店は少なくなり、百貨店の売り場もスペースが縮小したり廃業したりと、厳しい状況です。しかし、私1名で制作作業を行っているため手がいっぱいで、自ら営業活動を行う時間が全く取れない状況でした」（吉岡氏）

そのような中、アイドマ・ホールディングスから提案を受け、営業機能を補う目的で「Sales Platform」の導入を決定した。

「まずは『Sales Platform』から支援していただきました。しかし、絵を売る場所という的がなかなか見つからず苦労しました。また、絵画という商材の特性上、電話をして『今すぐ買います』『契約します』と即決されるものではありません。アポイントは獲得できたものの、具体的な取引先開拓にまでは至りませんでした」（吉岡氏）

即効性のある成果が出にくい商材であることを痛感した吉岡氏。しかし、自社のリソース不足を補うための外部連携というこの経験が、次のマーケティング施策へとつながる重要なステップとなった。

「クラプロ」でSNS運用を開始。版画の強みを活かした毎日の発信が日課に

「Sales Platform」の導入から約1ヵ月後、同社は新たにWebマーケティング支援サービス「クラプロ」の導入を決断した。

「アイドマさんから、SNSを使った版画のPR方法を提案されました。当時の私はSNSについてよく分からなかったのですが、新しいことに挑戦してみようという気持ちでお願いをしました」（吉岡氏）

導入前は信用を担保するための自社ホームページを保有している程度で、積極的なWeb発信は行っていなかった。しかし、「クラプロ」の支援のもと、ランディングページの制作や、Facebook、Instagramを活用した本格的なSNS運用をスタートさせた。

特に大きな反響を得ているのが、Facebookのストーリーズ機能を用いた毎日の制作風景の発信である。

「今年の3月から毎日、朝6時頃に作品を1つストーリズに投稿しています。最初は20〜30名程度だった視聴者が、4ヵ月目に入った今では毎日100名前後まで増えました。投稿した途端に見てくださる方や、ハートマークをつけてくれる方もおり、毎朝の更新を楽しみにしてくれる常連客が定着しているのを感じます」（吉岡氏）

このような毎日の継続的な発信が可能なのも、版画という商材ならではの強みがあるからだという。

「版画という商材は、1週間で100種類の絵を揃えてほしいと言われても対応できるほど、豊富な作品の在庫を持てるのが強みです。手描きの絵では不可能に近いことですが、この強みがあるからこそ、毎日違う作品をSNSで流し続けることができます。また、担当の方は一生懸命で、前向きな姿勢や若いエネルギーに私自身も元気をもらっています。『Sales Platform』のときは電話をかけたという報告が中心でしたが、今回はSNS上で発信の形が目に見えるため、活動の熱量が伝わってきて安心感があります」（吉岡氏）

異業種との協業やインバウンド需要も視野に。アートの新たな価値提供を目指して

SNS運用の継続により、「吉岡浩太郎」ブランドの認知は着実に高まっている。応援のメッセージや、他の版画家・アーティストからの連絡など、SNSを通じて新たな縁も生まれ始めた。さらに、昨今のインバウンド需要の増加により、新たな市場の可能性も実感しているという。

「外国の方がお土産代わりとして、1,500円ほどの色紙作品を買ってくださるケースが増えました。興味深いのは、同じ商品を並べても秋葉原より浅草の仲見世通りの方がよく売れることです。歴史や文化を感じる場所の方が、古典的な絵が好まれるという傾向が見えてきました」（吉岡氏）

今後の展望として、同社はWeb上での販売強化と、BtoB向けのブランディング構築を見据えている。

「これからはSNSで絵を見て、そこから直接購入していただく形が普通になっていくと考えています。そのため、より見やすく、良いものを早く届けられる体制を整えたいと考えてます。また、企業同士の取引においては『朝日アート』という社名が窓口になるため、今後は企業のホームページもしっかりと整備し、そこから『吉岡浩太郎』のブランドサイトへ誘導する導線を作りたいと考えています」（吉岡氏）

さらに、異業種との協業による新しいアートの活用方法も模索している。

「例えば、お正月のおせち料理とアートの色紙をセットにして販売するなど、違う業種の方と一緒になってお互いにプラスになる展開ができればと考えています。おせちは食べてなくなりますが、絵は1年間飾って楽しんでいただけますから」（吉岡氏）

最後に、新たな施策に挑戦しようとする経営者に向けて吉岡氏はこう力強く語った。

「結果がどうなるかは、やってみないとわかりません。失敗してもまたやり直せばいいのです。意外な発見があるかもしれないので、さまざまなことにチャレンジしてみるのが良いと思います」（吉岡氏）

2代目の社長を務める板鼻潤一氏は、以前から社内のマンパワーだけに頼らない営業で販路開拓に力を入れていた。それだけでも成果を得られていたが、長期的な経営視点から、新たな営業方法の導入が必要だと考えていたという。そんな折、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」に出会い、1年間利用した。「さすが、プロの営業」とサービスを絶賛する板鼻氏に、導入に至った経緯や1年間の成果、今後の営業方針などを詳しく伺った。

新しい営業に挑戦したくて導入した「Sales Platform」

上村精工が新たな営業ツールとして「Sales Platform」を導入したのは、2022年8月末のこと。

「アイドマさんから何度か電話で案内していただいて、担当者さんの熱意に『1度、試してみようかな』と心が動きました」（板鼻氏）

板鼻氏が2代目の社長に就任したのは5年ほど前だが、それ以前から営業力の強化には力を入れていた。既に取り組んでいたのはプル型営業で、企業ホームページの他にマーケティングサイトをつくり、新規のお客様の窓口としていた。

「プル型営業により、我々の技術を必要としている企業がアクセスしてくださり、一定の成果を得られていました。でも、さらなる成果を得るためには、新しい挑戦＝プッシュ型営業が必要だと感じていた時期だったんです」（板鼻氏）

アイドマ・ホールディングスの＂プロの営業＂で、着々と成果が

自社でプッシュ型営業をするという選択肢もある中、なぜ「Sales Platform」の導入に至ったのか。それは、長年の経験からプッシュ型営業の大変さを理解していたからだ。

「電話でもメールでも、つながりのない企業に積極的に営業するスタイルは、強大なマンパワーと強靭なメンタルがないと成り立ちません。自社だけでやるには限界があります」（板鼻氏）

業種柄、取引対象になる企業は全国にあまたある。「Sales Platform」の導入後、すぐにリストアップをしてもらい営業してもらった。すぐに売り上げにつながったわけではないが、着々と新たな企業との接点ができていった。

「すぐに、アイドマさんは＂営業のプロ集団＂だと感じました。人手不足が叫ばれる中で、パフォーマンスの高い営業メンバーをたくさん抱えているのは、さすがとしか言いようがありません」（板鼻氏）

「Sales Platform」で作ったつながりを育てる段階へ

1年をかけて＂プロの営業＂をしてもらい、つながりを持てた企業は300社を超えた。次は、このつながりを育てるフェーズに入るという。

「世界中を見渡しても、『今は売れていても、10年後も売れ続けている商品』というのはほとんどありません。企業が生き残っていくためには、時世を読みながら営業の手を変えていく必要があります。経験上、プル型営業は短期的な数字にはつながりやすいですが、長く契約が続くことは少ない。そんなとき、すでに接点のある企業の中から、どう販路をつくれるかが重要になるのです」（板鼻氏）

板鼻氏は、自社の職人や技術を生かすための切り口を考えることが得意だという。「Sales Platform」で自社だけでは難しい接点づくりができたことで、今後は考えることに集中できるのだ。

「迷っているなら、導入するべき！」

次の段階に入るため、1度「Sales Platform」を卒業するが、あくまで前向きなものだ。

「今後、我々の課題と『Sales Platform』の利点がビタっとはまる瞬間が再び来るはずです。そのときには、必ずまたお世話になります」（板鼻氏）

そう断言するのは、担当者への信頼も大きい。

「担当者さんとは、月に1度のオンラインミーティングで顔を合わせていました。大変相談しやすい方で、仕事ではありますがお話するのが毎月の楽しみでした。逆に、アイドマさんに話しにくい方なんていないんじゃないでしょうか」（板鼻氏）

最後に、「Sales Platform」の導入を検討している企業に一言いただいた。

「必ず、プロの営業をしてくれます。迷っているなら、ぜひ試してみてください。きっと後悔はしないはずですよ」（板鼻氏）

海外への販路拡大を目指すも、語学力を持つ専任担当の確保が課題に

1939年に創業し、戦前からの長い歴史を持つ髙藏工業株式会社。同社は、医療用具メーカーや自動車部品メーカーなどが製品を加工する際に使用する、研削・研磨用の砥石を製造している。製品の80%以上がオーダーメイドであり、お客様の細かな要望に応える技術力で日本のものづくりを支えてきた。

現代表である髙橋氏が4代目として正式に事業を受け継いだのは、2020年のコロナ禍の最中であった。

「厳しい業界もある中で、当社には医療用具メーカーからワクチン用の注射針を削るための砥石の受注が多く入り、海外を中心に需要が伸びていく側面もありました」（髙橋氏）

そんな折、アイドマ・ホールディングスからオンラインで事業提案を受けたことが、新たな取り組みのきっかけとなった。

「当時のアイドマの担当者の方から『社長、何をやりたいとお考えですか？』と聞かれ、『自社の砥石をもっと海外に売り込んでいきたい。アメリカやヨーロッパを開拓したい』と伝えました。すると『ぜひ一緒にやりましょう』と提案を受けたのです。当時は製造業の業務を社外に出すという発想がなく、最初はピンときていませんでしたが、海外にネットワークを持てる在宅ワーカーを集め、海外市場のニーズを開拓していくという構想に可能性を感じました」（髙橋氏）

当時、海外営業への意欲はあったものの、語学力や専門知識を持つ人材を専任で確保するには多大なコストがかかり、十分な業務量を与えられるかという懸念もあった。また、製造業においては「ものづくりは自社内で完結させるべき」という固定観念が根強く、同社も当初は総務や経理などの管理部門を含めて外部へ委託する予定はなかったという。しかし、未知の領域である海外販路開拓において、ゼロから自社でノウハウを構築するよりも、外部の優秀な人材と協働するアプローチが最適であると判断し、「在宅チーム構築支援」の導入に踏み切ったのである。

スペイン在住の優秀な在宅ワーカーと契約し、役割分担で海外営業を仕組み化

「在宅チーム構築支援」の導入後、海外営業の業務を担う在宅ワーカーの募集を「ママワークス」で開始した。

「募集をかけると、東京などの都心部ではなく、地方や海外にお住まいの優秀な方々から10件以上の応募がありました。通常の募集では出会えないような人材にアプローチできることが、このサービスの大きな醍醐味です。最終的に、スペイン在住で日本語、スペイン語、英語を操るトライリンガルの方と業務委託契約を結びました」（髙橋氏）

アイドマ・ホールディングスの伴走支援を受けながら、まずは海外の医療用具メーカーや刃物メーカーなどをターゲットにリストアップを実施した。業務プロセスは明確に細分化されている。

「例えば『インジェクションニードル（注射針）』などのキーワードをもとに国ごとにリストアップし、過去の展示会情報なども活用してターゲットを絞り込みました。在宅ワーカーには、ターゲット企業へのファーストコンタクトメールの送信から電話営業によるアプローチ、そしてオンライン商談の設定までを担当してもらいました。さらに、商談当日の通訳も彼女の役割です。我々は、技術的な説明やサンプル提供後のフォローに専念するという完全な役割分担を確立しました」（髙橋氏）

コロナ禍で世界的にオンラインでのやり取りが定着していたことも追い風となった。時差を活かし、日本の夕方からヨーロッパの企業にアプローチを行うなど、効率的な営業活動を展開。結果として、電話営業からオンライン商談につながる確率は高い水準を記録した。

「在宅ワーカーからの業務報告で時間と活動内容、アウトプットを確認するだけなので、不満を感じることは全くありません。費用対効果は高く、私がヨーロッパへ出張した際にはご自宅に泊めていただき、ご家族に南フランスのお客様のもとへ案内していただくなど、ビジネスの枠を超えた深い信頼関係を築けています」（髙橋氏）

18ヵ国への輸出を実現し、広報業務も外部化。選ばれる企業を目指して

明確な役割分担による海外営業の仕組み化が功を奏し、同社は現在、世界18ヵ国との輸出取引を実現している。

「在宅ワーカーがネットで世界中の企業を探してくれたおかげで、フランスやドイツ、インド、中国などへの取引が広がっています。今後の目標は、これを20ヵ国、30ヵ国へとさらに拡大していくことです」（髙橋氏）

また、同社は「在宅チーム構築支援」の活用範囲を広げ、現在は広報・マーケティング業務も外部化している。群馬県在住の在宅ワーカーと契約し、ホームページの充実やSNSの運用、求人原稿の作成などを一任している。

「SNS運用は、採用強化、お客様への発信、社員の家族への情報共有という3つの目的で行っています。広報担当の在宅ワーカーには、実際に1泊2日で工場へ来ていただき、見学や作業体験をしてもらうことで、より質の高い発信ができるよう親睦を深めました。コア業務は正社員が担い、それ以外を優秀な外部人材に任せるという仕組み化は、企業の成長にとって大きなチャンスになると実感しています」（髙橋氏）

同社は今後、規模の拡大をむやみに追い求めるのではなく、50名規模の筋肉質な体制で現在の1.5倍の売り上げを目指すという。

「ものづくりの環境が変化し、既存の仕事が縮小していく中でも、新たなニーズや海外展開のチャンスをいち早くキャッチし、日本のものづくりとして必要とされる『選ばれる企業』をつくっていきたいと考えています。自社内だけで業務を完結させるのではなく、外部の優秀な人材とうまく仕組み化して役割分担をすることで、正社員はコア業務に集中でき、可能性は大きく広がります。在宅ワーカーの活用は、企業の成長の大きな機会になるはずです」（髙橋氏）

距離や時間の壁を越え、優秀な外部人材との強固なパートナーシップを築き上げた髙藏工業株式会社。同社の挑戦は、これからも世界を舞台に続いていく。

通常業務と並行する電話営業の負担を解消。「Sales Platform」による営業基盤の構築と内製化への一歩

有限会社共栄打抜は、創業者である真田氏の祖父、そして父から事業を引き継ぎ、現在は代表取締役の真田氏と真田氏の妹を中心とした体制で経営を行っている。元々は父の代で事業を閉鎖する予定であったが、真田氏は長年続いてきた家業を絶やしたくないという強い思いで同社への入社を決意した。

「弊社は祖父が創業した会社で、父が継ぎました。父はもともと事業をたたむつもりでいたのですが、人がいないからという理由でずっとあった家業が急になくなってしまうのはもったいないと思ったんです。それで『一緒にやりたい』と私が入社しました。両親はすごく驚いていましたが、数年後には妹も入ってきたので、父が1人でやっていた頃から数えると今は3人体制になりました」（真田氏）

一方で、事業を引き継いだ同社は、新規のお客様の獲得という新たな課題に直面していた。

「今まではホームページを見てくださったお客様からの問い合わせを待つスタイルで、新規で営業をかけるという経験がありませんでした。しかし新型コロナウイルスの影響など、さまざまな変化を通してこのままではいけないと感じました。インターネットでパンチングメタルを使いそうな企業を調べてリストを作り、電話をかけることをやっていたのですが、通常の業務を行いながら並行するのは本当に大変でしたね。営業の経験がなかったので、電話をかけるたびに結構心が折れていました。営業リストもExcelで管理していたのですが、見にくくて困っていたんです」（真田氏）

このような営業課題を解決するため、同社はまずアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスである「Sales Platform」を導入し、営業基盤の構築と内製化への一歩を踏み出すこととなった。

「ママワークス」で在宅ワーカーの組織化を実現。電話営業の継続による毎月の見積もり・受注獲得

「Sales Platform」で獲得した豊富なリードを活かし、同社は自社内で営業を回していく内製化のステップとして、在宅ワーカーを活用する業務支援サービス「ママワークス」を導入した。業務ごとに役割を分担する体制の構築を進め、現在は、電話営業や事務、Webサイトの問い合わせフォームへのアプローチを複数の在宅ワーカーに委託している。

「今は、以前のトークスクリプトをそのまま使って、電話営業の在宅ワーカーさんが2名、事務の在宅ワーカーさんが1名、問い合わせフォームに入力してくれる方が1名という体制です。最初に募集した際に契約が決まった在宅ワーカーさんは、今でも続けてくれていますが、私たちが電話するよりはるかに上手なプロなんです。長く続けてくれている分、切り返しもお上手で、うちのことをどんどん吸収してくれています。うちの商材は電話してすぐに見積もりや注文になるものではなく、建築資材がメインなので図面に出てきたときにうちを思い出してもらえるかどうかが重要になります」（真田氏）

同社では、獲得したリードに対してフォローの電話営業を継続するほか、メールマガジンを配信した後に再度電話をかけるといった活動をコツコツと継続している。また、アイドマ・ホールディングスからの提案により、企業の問い合わせフォームに対するアプローチも新たに開始した。

「そのため、リードに対してフォローの電話を続けたり、メールマガジンを配信してまた電話したりという活動を、ずっと続けています。ありがたいことに、見積もりや受注もほぼ毎月あります。また、問い合わせフォームへの営業も提案いただいて始めました。反応はそこまで良くないかもしれないけれど、在宅ワーカーさんなら限られたコストの中でもトライできるということで試したところ、うちとは相性が良くて、フォーム経由の注文もこれまでに2件ありました。本当に在宅ワーカーさんのセンスに助けられています」（真田氏）

アイドマ・ホールディングスのサービスを効果的に活用することで、安定した成果創出への期待が高まっている。

内部業務の効率化と在庫管理システムの構築。家族経営の課題を補う外部リソースの有効活用

電話営業が好調に進む一方で、資料請求への事務対応が追いつかなくなった。そこで同社は、さらなる内製化の一歩として「ママワークス」を通じて事務の在宅ワーカーと契約し、業務効率化を推進した。また、長年の課題であった商品の在庫管理に対しても外部リソースを有効に活用した。

「電話営業の在宅ワーカーさんがものすごい数の資料請求を獲得するので、私たちの対応が追いつかなくなってしまったんです。それがきっかけで事務の在宅ワーカーさんを入れましょうということになりました。また、うちは在庫がいっぱいあるので在庫管理が分かりにくく、Excelだと複数人で同時編集できない課題がありました。アイドマさんに相談したところ、『Excelスペシャリストを募集してみましょう』と提案していただき、面接に来た方と相談してAccessで弊社にぴったりな在庫管理システムを作ってもらいました。これは組織の大きなパワーアップにつながりましたね」（真田氏）

さらに、業務支援を通じて詳細なマニュアルを整備したことで、現在は3代目事務の在宅ワーカーへとスムーズに業務が継承されている。真田氏は、過去の経験を踏まえ、家族経営における外部リソース活用のメリットを高く評価している。

「事務の在宅ワーカーさんはこれまでに3名の方にご担当いただいているのですが、最初にマニュアルをちゃんと作ってもらった方が良いとアイドマさんからアドバイスをいただきました。最初の1名の方が作ってくれたマニュアルがどんどんアップデートされて、引き継ぎもしっかり生きている状態です。実は、過去に従業員を2人雇用したことがあるのですが、どうしても家族経営だと『家感』が強すぎてしまうんですよね。その点、在宅ワーカーさんは物理的な距離感も良いですし、必要な時間だけ業務を行ってくれるので本当に助かっています」（真田氏）

適切な役割の切り出しと信頼関係の構築が、同社の成長を力強く支えている。

画期的な燃料添加剤を開発するも、販路拡大と認知向上に高い壁

アルファス株式会社が手がける燃料添加剤「change fuel」は、液体石油燃料に対して1万分の1というごく微量を添加するだけで、燃料の質を変化させ、燃費向上や排気ガスの削減を期待出来る製品である。しかし、この製品が現在の形に行き着くまでには、長年の研究開発と法律の壁を乗り越える必要があった。

木下氏は約30年前、加水燃料を長年研究していた研究者と偶然出会ったことをきっかけに、その技術の可能性を信じて裏側で支援し続けてきた。

「ずっとお金にはならないので、飲食店や貿易、介護用具など複数の事業を並行して経営し、そこで稼いだ資金をほとんど研究につぎ込んでいました」（木下氏）

2016年から2017年頃には加水燃料として画期的な開発をしたものの、新しい燃料を社会に流通させるためには、国から5,000台のエンジンや発電機を用いた5年間の安全テストを求められるなど、実質的に不可能な条件を提示された。さらに、税制上のメリットを喪失する壁にも直面したという。

「加水燃料は実際には使いにくいものだったため、そこでどうしようかと、かなり大きな壁が出てきました」（木下氏）

そこで、加水燃料を作るために用いていた添加剤そのものを製品として展開する方針へと転換した。法律の区分が燃料とは異なる添加剤であれば、1万分の1という微量で加水燃料以上の効果が期待でき、コストパフォーマンスの面でも大きく貢献出来る期待が生まれたのである。

こうして2022年3月に法人化を果たし、製品を市場へ投入する基盤は整った。しかし、次の課題として立ちはだかったのが、営業面のリソース不足であった。同社は木下氏を含めて4名というコンパクトな組織であり、研究開発には絶対の自信を持つものの、営業やマーケティングのノウハウが社内に蓄積されていなかった。比較対象となる競合製品が存在しないからこそ、まずは市場に製品の存在を知ってもらうための有効なアプローチ手段が必要不可欠となっているのである。

「メディアユニット」での発信と「クラプロ」によるWeb基盤の構築

認知向上と販路拡大の手段を模索する中、アルファス株式会社はアイドマ・ホールディングスからの電話営業をきっかけに、Webマーケティング支援である「クラプロ」と、認知・集客の最大化を図る「メディアユニット」の導入を決意した。当初はBtoC向けの販売促進を想定してWebサイトの強化を検討していたが、企業としての信頼性を高め、BtoB市場へダイレクトにアプローチするための手段としてメディア露出にも価値を見出したという。

「BtoCではうまくいかなかったためWebでの効果が高いのではないかと思いお願いしました。またメディア出演は、少しでも知ってもらうチャンスにつながればと考えました」（木下氏）

「クラプロ」においては、オンラインショップのベース構築や、製品の効果を視覚的に伝えるための比較動画の配信準備など、Web上での発信基盤を1から整備している。

「動画の用意など、こちらの対応が追いついていない部分もありますが、Web発信はまったくできていなかったところなので全面的にお任せしています」（木下氏）

社内リソースが不足する中で、戦略立案から実行までを一括して委託できる点にメリットを感じている。

同時に開始した「メディアユニット」では、対外的な情報発信として、「For JAPAN」への出演と、BtoBカンファレンスにおけるピッチ登壇を実行した。木下氏にとってメディア出演は初めての経験であったが、番組のリンクを自社ホームページに掲載することで、社会的信用の向上を実感している。

また、アイドマ・ホールディングスの各担当者による簡潔で適切なナビゲーションも、少人数体制の同社にとって大きな支えとなった。

「アイドマさんには各担当の方がその分野をよく分かっていらっしゃるので適切です。短い打ち合わせでパッパと決まり、どんどん先に進めることができます。リードしてくれるから、その通りにやれば全然大丈夫という安心感があります」（木下氏）

専門知識を持ったパートナーが並走することの重要性を高く評価している。

ピッチ登壇で3社と新規契約。社会的貢献性を武器に海外展開も視野に

一連の取り組みの中で、最もダイレクトな成果として表れたのが、「メディアユニット」によるBtoB向けのピッチ登壇である。登壇終了後、同社のブースには30名以上の企業担当者が名刺を持って詰めかけ、製品に対する非常に高い関心が寄せられた。

「そこから実際に契約して取引が始まった企業が3社あります」（木下氏）

そのうち2社からは、自社製品を補うためのOEM（相手先ブランド名製造）としての展開を希望されており、他社の既存顧客基盤を活かした販路拡大の足がかりを得ることに成功した。さらに、大手商社を介した一部上場企業での導入試験も数ヶ月にわたり動いている。

「そこの結果が出れば、その商社からだけでも1年目で最低30億円の取引にいけると言われています」（木下氏）

添加剤の初期投資を考慮しても、短期間で投資回収出来る可能性がある。

「例えば100万円仕入れて1ヶ月で使ったとすると、燃料費として大体600万円は浮く計算になります。数分で効果が出るため、運送やゼネコンからの反響が大きいです」（木下氏）

さらに、このピッチ登壇は、同社の今後の命運を分ける強力な人材の獲得にもつながった。ピッチでの発表を聞き、製品の高いポテンシャルに惚れ込んだ一部上場企業の元社長が、同社の経営中枢へ参画することが決定したのである。

「自分がいい製品を作ることに徹し、その人はこれを広げることに徹する。中の財務から何からすごいノウハウがある人なので、その人のチームがガチッとやっていく形です」（木下氏）

ベンチャー企業が直面する経営や営業の課題が一気に解決へ向かう体制が確立されつつある。

「思い悩んで考えるのは自分の分かる範囲内のこと。一緒にやるとそれ以外の世界がパンと開ける。長い目で見たら、費用対効果はものすごくいいと思います」（木下氏）

今後は公的機関での客観的なデータ蓄積を進めつつ、海外の石油メジャーへの技術波及と、大気汚染という地球規模の社会課題の解決を見据えている。

倒産の危機を乗り越えた社内改革。次なる課題は膨大なバックオフィス業務

大成金属株式会社は、ブリキやアルミのプレス加工に特化し、長年にわたり高品質な製缶業を展開している。かつては大手菓子メーカーの商品の缶製造を手掛けるなど、その独自の色彩表現や技術力は高く評価されてきた。現在代表取締役社長を務める藤田氏が入社した当時、同社は昔ながらの職人気質が色濃く残る組織であり、経営も厳しい状況にあった。藤田氏は他社への出向や新工場の立ち上げを経て本社に戻った後、徹底した現場改革に乗り出した。

「既存の設備を活用し、当時は珍しかったアルミ缶の製造に踏み切りました。また、将来を見据えて社内のIT化や自動化を進めるべく、若手社員を集めて夜遅くまでセンサー技術やソフトウェアの勉強会を行いました。その過程で、社員一人ひとりが得意分野を極める『一人一芸制』を導入したのです。ソフトウェアの設計、配線、溶接、組み立てなど、各々がプロとして技術を持ち寄ることで、現在では複雑な画像検査機なども自社で開発できるほど強固なチームワークが築かれています」（藤田氏）

現場の生産性が劇的に向上した一方で、新たな課題も浮上した。製造現場の効率化に反比例するように事務的な作業が膨大になり、バックオフィス業務がボトルネックとなっていたのだ。さらに、深刻な人手不足を解消するため、ミャンマーから技能実習生を受け入れる計画が立ち上がった。

「実習生を安心して迎え入れるため、現地のご家族に向けた丁寧な説明の手紙を作成したいと考えました。しかし、ミャンマー語の通訳や翻訳ができる人材を自力で探すのは困難を極めました。そのような状況の中、タイミング良くアイドマさんから『在宅チーム構築支援』の案内を受けたのです。当初は伝票整理などの事務作業を外部に依頼したかったのですが、紙の原本を誰がデータ化するのかという物理的な課題があり悩んでいました。しかし、翻訳業務であればデータのみで完結できることに気づき、早速人材の募集をお願いしました」（藤田氏）

通訳からECサイト運営まで。「在宅チーム構築支援」で専門人材を獲得

「在宅チーム構築支援」を利用してミャンマー語の通訳・翻訳ができるワーカーを募集したところ、複数名の候補者との面談が実現した。同社は海外在住の方と国内在住の方にトライアルとして手紙の翻訳を依頼した。

「国内の方はミャンマーの大学に通っていた経験があり、直訳だけでなく『ミャンマー人にはこの言い回しの方が伝わる』という現地のニュアンスを含めた添削バージョンも作成してくれました。かかった時間は彼女のほうが少し長かったのですが、私たちが作成した日本語の意図を深く汲み取ったきめ細やかな対応に驚かされました。実際に現地でその手紙をご家族に読んでもらったところ、大変喜んでいただき、ワーカーのスキルの高さを確信しました。アイドマさんのネットワーク力と、優秀な人材に出会える仕組みには本当に感謝しています」（藤田氏）

この成功体験をきっかけに、同社は新たな取り組みとして予定していたECサイト事業でも「在宅チーム構築支援」を活用することにした。Webマーケティングやプレゼン資料の作成ができる人材を募集し、最終的に福島県在住の男性と京都府在住の男性の2名に絞り込み、トライアルとして資料作成を依頼した。

「オンライン面談では京都の方のほうが滑らかに話していましたが、実際に作成された資料は福島県在住の男性のほうがはるかに見やすく、丁寧な仕事ぶりが伝わってきたことが決め手でした。彼とは現在も継続して契約しており、福島で開催されたイベントに出店した際には、直接お会いして親交を深めました。毎月オンラインでミーティングを行い、広告の出し方や動画を活用したプロモーションなど、Webマーケティング全般の業務を全面的に任せています。高い専門性を持つ彼に依頼することで、新規事業の立ち上げもスムーズに進行しています」（藤田氏）

コストを抑えて専門部署を構築。外部リソースの活用で描く今後の展望

福島県在住のワーカーとの契約は現在も続いており、大成金属株式会社にとって欠かせない存在となっている。社内に専門のWeb担当部署を設けるのと同じような効果を、外部リソースの活用によって実現できているという。

「彼には業務にかかった時間分の業務単価をお支払いしていますが、月額に換算するとおよそ10万円程度で収まっています。現在の社会情勢において、これだけ優秀で専門的なスキルを持った人材を社員として1名採用し、契約を結ぶことは容易ではありません。必要なスキルを必要なだけ業務委託で補えるのは、アウトソーシングを利用する最大のメリットだと感じています」（藤田氏）

さらに藤田氏は、今後の展望として動画を用いた新しい営業施策を見据えている。企業情報を専用のツールで抽出し、ターゲットとなる企業に対して自社の加工技術をアピールする動画をピンポイントで送付する計画だ。AIが普及し一斉送信などのアプローチが容易になったからこそ、返信の確認やターゲットの選定といったアナログな処理の重要性が増していると藤田氏は語る。こうしたリストアップされた企業の選別作業などにおいても、外部ワーカーの活用を検討している。

「私たちの根幹は『物理的なものを形で作る』という製造業です。だからこそ、現場での作業とデータでやり取りできる業務をいかに組み合わせるかが重要になります。事務作業のアウトソーシングにおいても、現地で原本をデータ化する作業と在宅ワーカーの入力を組み合わせるような仕組みがあれば、さらに活用範囲が広がると期待しています。最後に、これから外部人材の活用を検討している企業へお伝えしたいのは、自社が『何をしたいか』を明確に決めることが最も大切だということです。外部からの提案をただ待つのではなく、自分たちがやりたいことをしっかりと定義し、それを伝えた上で最適な運用方法を一緒に作っていくことが、成功の秘訣だと思います」（藤田氏）

1社依存からの脱却を目指し、ノウハウゼロから新規営業への挑戦を決意

株式会社辻金属製作所は、トランスミッションの駆動系部品であるトルクコンバータなどの組み立て加工において、高い技術力と実績を誇っている。同社の競争力を支えているのは、製造設備の内製化だ。

「創業当初は文具のリングなどを製造していましたが、工場移転を機に現在の取引先を紹介していただき、自動車部品の組み立てへと事業を転換しました。当社最大の強みは、組み立て機や加工機といった設備を自社でオリジナル開発している点です。社内で製作することで実費のみで導入でき、人件費などのコストを抑えながら高い生産性を実現しています。私が代表に就任してからの約20年間も、アナログだった在庫管理のシステム化や、工場の壁を取り払って作業スペースを拡張するなど、従業員が働きやすい環境づくりと業務効率化を常に意識してきました」（辻氏）

社内体制の強化が進む一方で、同社には長年の経営課題が存在していた。それは、特定の取引先1社に依存しているという事業構造である。

「それまでは日々のルーティン業務をこなすだけで成り立っており、専任の営業担当もいませんでした。しかし、事業の将来を考えたとき、新たな取引先を開拓して事業を拡大していかなければならないという強い危機感がありました」（辻氏）

とはいえ、これまで営業活動を行った経験がなく、何から手をつければよいか全く分からない状態だった。ちょうど次の展開に向けて足踏みをしていた時期に、アイドマ・ホールディングスから営業支援に関する案内を受けた。

「まさに新しい動きを起こさなければと悩んでいたタイミングでした。他社のサービスとも比較しましたが、納得できる料金設定であり、ある程度の期間は腰を据えて取り組めると感じたため、まずはチャレンジしてみようと『Sales Platform』の導入を決断しました」（辻氏）

AI画像検査システムを新たな商材に設定し、電話営業から具体的な現場の改善提案へとつなげる

「Sales Platform」の導入後、同社は中部および関西エリアの製造業をターゲットに設定し、営業活動をスタートさせた。当初は自社の強みである組み立て加工や自動化の技術をアプローチの軸に据えたが、アウトソーシングのニーズを引き出すのは容易ではなかった。そこで、他社と連携してウォータージェットによる切断加工を提案するなど、約2年間にわたり多様な商材でテストマーケティングを繰り返した。

その後、大きな転機となったのが、自社の品質対策として導入したAI画像検査システムの活用だ。ある大手メーカー製の画像センサーをベースに、自社で独自の検査機を開発した実績を活かし、これを新たな商材として外販する方針へと大きく舵を切った。

「製造現場の多くは人の目による検査に頼っており、慢性的な人手不足という課題を抱えています。当社のAI画像検査システムを導入し、例えば検査項目の3分の1を自動化するだけでも、大幅な省力化につながります。検査工程の前後を含めたパッケージ提案をベースに、お客様の環境に合わせてカスタマイズしていく。自社で装置化できるノウハウがあるからこそ、適切な価格で提供できると考えました」（辻氏）

明確なターゲットを設定した上で、「Sales Platform」を活用して電話営業を展開。その過程で、YouTubeで自社の製造工程を公開している他県の企業に対し、動画から分析した作業の無駄や自動化の可能性を具体的に提案した。このアプローチが相手企業の関心を引き、現地訪問やサンプルを用いた検証作業に進むなど、実質的な商談機会の創出に成功している。

「実際に現場へ足を運ぶことで、人の手で行われている作業の実態が見え、具体的な改善提案が可能になります。少しずつですが、見積もりの提示に至る案件も増えてきました。まずは知っていただき、困ったときに『あの時話していたな』と思い出していただけるような種まきを続けています」（辻氏）

営業ノウハウの蓄積とWeb施策の連動で商談獲得を目指し、結果が出るまで挑戦を続ける

導入から約4年が経過し、辻氏は売り上げという直接的な成果以上に、企業としての確かな成長を感じている。

「『Sales Platform』を継続する中で、営業の進め方や、どのような業種にどのようなアプローチが有効かというノウハウが少しずつ蓄積されてきました。年間を通じて膨大な件数の電話営業を行い、市場のリアルな反応を得られたことは、当社にとって価値のあるデータです。アプローチの中で反応が悪かった層を見極め、ターゲットを絞り込んでいく。この地道な活動が次の展開につながると確信しています」（辻氏）

この蓄積されたデータを最大限に活かすため、同社は商工会が提供する専門家派遣の助言を受け、新たな施策としてWebマーケティング支援「クラプロ」を導入した。AI画像検査システムの外販に特化したランディングページの制作に着手し、「Sales Platform」によるアプローチと、「クラプロ」によるWeb上の施策を連動させることで、より確度の高い見込みのお客様の獲得を目指す戦略だ。

今後の展望について、辻氏は次のように語る。

「時代の変化に対応しながら、最終的にはBtoB、BtoCを問わず、世の中の人の役に立つものを提供し続ける企業でありたいと考えています。そのために、常に新しい商品やサービスの開発に挑戦し、より良いものへとブラッシュアップを続けていきます」（辻氏）

最後に、新規開拓や営業体制の構築に悩む企業の経営者に向けて、辻氏からメッセージをもらった。

「まずは一歩踏み出すことが何よりも重要です。行動を起こさなければ、状況は何も変わりません。結果が出るまで粘り強く取り組み続ける姿勢が、最終的に道を切り開くのだと思います。当社も、結果が出るまで挑戦を続けていきます」（辻氏）

地域活性化と雇用整備を目指し法人化。社長一人に集中する事務作業と新規開拓の負担が課題に

株式会社アンビシャスファームは、岩手県北上市で20年以上にわたり農業を営む個人農家を前身としている。水稲や小麦、大豆の生産を中心に手がけてきたが、時代の変化に対応するため、佐藤氏は4、5年前から法人化の準備を進めた。県の支援や専門家派遣を活用し、税理士や社会保険労務士に相談しながら体制を整え、雇用の受け皿を整備する目的で会社を設立した。

「ある程度法人化して雇用を整備した受け皿を作らないと、最初の1人や2人は良くても、従業員が増えたときに長続きしないという思いがありました。箱をちゃんと作ろうというのが、法人化の一番の理由です。家族経営から形は変わりましたが、事務作業や税金関係の業務が増えただけで、農作業自体は変わっていません」（佐藤氏）

同社は本業の農業に加え、2019年から「北上ひまわり畑プロジェクト」を開始した。農地でひまわりを栽培し、収穫した種から「北上ひまわり油」を製造・販売する6次産業化の取り組みである。このプロジェクトは公的な予算に頼らず、佐藤氏をはじめとする有志の会が売り上げのみで運営している。ひまわりは、麦や大豆と輪作することで畑の地力を保つ役割も担っている。また、開花時期のひまわり畑を観光資源とし、周辺の古民家カフェや産直、温泉などと連携することで地域活性化を推進することを目的としている。しかし、ひまわり油の販路を拡大したくても、日常の農作業があるため佐藤氏自らが営業活動をして回ることは難しかった。

「父から引き継いで以来、農作業だけでなく経理などの事務作業を含め、すべて自分一人で把握してやってきました。農業簿記などを学んで対応してきましたが、やはり大変です。任せられる部分は外部に任せるという考えが必要だと思うようになりました」（佐藤氏）

事業を広げていくためには、農業以外の異業種とのつながりや、新たなアプローチが必要不可欠な状況であった。

「Sales Platform」「クラプロ」「秘書ユニット」の活用で、各分野の専門的な業務を外部化

新たな展開を模索していたタイミングで、アイドマ・ホールディングスからの連絡を受けた佐藤氏は、事業の成長に向けて外部リソースの活用を決断した。

「ひまわり油をさらに売るとなった場合、営業を代行してもらう仕組みは必要だと思っていました。また、異業種へアンテナを張り、新しい情報を取り入れていくためにも、プロの支援を受けてみようと考えました。情報は買わなきゃいけないという思いもあり、お願いしてみることにしたのです」（佐藤氏）

まず、営業支援の「Sales Platform」を活用し、東北6県や関東の道の駅、物産店、飲食店に対して、電話営業による新規開拓のアプローチを開始した。リスト作成から営業活動までを専門のチームに任せることで、これまでリーチできなかった層へのアプローチが可能になった。

並行して、Webマーケティング支援の「クラプロ」を導入した。自社だけでは対応が難しいSNS戦略を強化し、商品の魅力を伝えるためである。

「ひまわり油はさらりとして油っぽくなく、バターの代わりにお菓子作りやオムレツなどにも使える体に良い植物油です。ただ、初めての人には『どう使うの？』と思われがちなので、ひまわり油を使ったレシピ動画の作成をプロにお願いし、『ひまわり油調理部』という専用のInstagramアカウントで発信しています。また、Instagramの分析も依頼し、伸ばし方のアドバイスを受けています」（佐藤氏）

さらに、バックオフィス業務の負担を軽減するため、業務支援の「秘書ユニット」も導入した。

「最初は立ち上げを依頼し、現在は自社従業員の勤怠管理をお願いしています。Googleフォームで入力したデータを集計し、給与計算ソフトに移行する仕組みを作りました。また、米の栽培に何時間かかっているかといった作業日報のデータ集計も依頼しています。パソコン作業は得意ではないので、自分でやると人の10倍時間がかかってしまうため、こうした部分の省力化を進めています」（佐藤氏）

外部の知見を取り入れ経験値を蓄積。空いた時間で事業の展望を描き、地域社会へ貢献する

3つのサービスを導入したことで、株式会社アンビシャスファームの事業運営には明確な変化が表れている。「Sales Platform」を通じた営業活動は、直接的な新規開拓の実績につながり始めているだけでなく、佐藤氏自身のビジネススキルの向上にも寄与している。

「営業活動を通して、商談先のさまざまなお店の存在や社会の仕組みなど、新しい知識が身についています。私自身ずっと個人事業主で小規模にやってきたので、誰も教えてくれない環境でした。外部にアンテナを張り、商談を通じて得られる経験値は大きいと感じています」（佐藤氏）

また、「秘書ユニット」の活用によって、パソコン作業にかかっていた時間を大幅に削減でき、本来注力すべき経営課題に向き合う環境が整いつつある。

「経理などの時間を外部に任せて、余った時間を売り上げにつながることを考える時間や、人に会いに行ったり勉強したりする時間に使った方が企業としては良いと実感しています」（佐藤氏）

今後の展望について、佐藤氏は農業を取り巻く過疎化や規模拡大という課題に向き合いながら、アイドマ・ホールディングスが持つ情報やノウハウの共有にも期待を寄せている。

「農業者が減少し、引き継ぐ農地の面積は増えていきます。地域の過疎問題と向き合いながら、岩手県以外にも目を向けつつ、足元をしっかり見ながら着実にやっていくのが私たちの展望です。世の中に見える田植えや稲刈り以外の細かい仕事で成り立っているのが農業であり地域です。内向きにならず、外に向けてアンテナを伸ばしていくことを続けていきたいですね」（佐藤氏）

最後に、佐藤氏は同じような課題を抱える企業へ向けて次のようにメッセージを送った。

「うちのような個人事業主や、社長が一人で何でもやっているような規模の企業で、内向きになってはいけないと考えている人におすすめしたいです。外を見て、世の中の情報を得る意識を持っている人は、外部リソースを活用した方が良いと思います」（佐藤氏）

激変する社会環境。属人化から脱却し、未来へ技術を残すための挑戦

株式会社ロングは、工程の専門化と確かなオペレーションにより高い品質基準を守り続けている。しかし、約4年前に参画した長井氏は、現場の課題に直面していた。

「社会の動きが速い中、新しいツールや情報についていかなければ、これまでのやり方では天井が見えてしまいます。未来に残せる板金加工会社として成り立たないという危機感を強く抱いていました」（長井氏）

とくに顕著だったのが、人員確保難と業務の属人化である。少子化の影響で人材確保が難しくなるなか、同社ではいかに効率よく業務を進めるかが急務となっていた。

「私たちが就職した時代とは異なり、今は企業が選ばれる時代です。人が不足している状況で、いかに効率よく能力を発揮できるかを考えたとき、AIなどの新しいツールをうまく活用することが必須だと感じました」（長井氏）

実際に長井氏は、自社内でAIを活用した報告書作成アプリや始業前点検アプリの開発など、新しい取り組みを次々と始めている。しかし一方で、製造業特有の紙ベースの業務が多く残り、部署ごとに長年の経験に頼った仕事の進め方が定着しているという課題もあった。

「社内には5つの部署がありますが、マニュアルが一切ない状態でした。そのため、教育者によって指導内容が異なり、新人が混乱してしまうこともありました。属人化を解消し、誰もが働きやすい環境を作るためには、業務の標準化が不可欠だったのです」（長井氏）

しかし、プロの職人として高度な技術を持つ従業員にとって、自身のノウハウを言語化し、マニュアルとしてまとめることは容易ではない。そこで同社は、アイドマ・ホールディングスが提供する「秘書ユニット」を導入し、業務の標準化に向けたプロジェクトをスタートさせた。

マニュアル作成の壁を越える。「秘書ユニット」の伴走による業務の明文化

導入の決め手は、自社だけでは難しかった「ノウハウの言語化とマニュアル化」を伴走して支援する体制があったことだ。

「現場の従業員は職人としての技術は高いものの、それを文章にまとめることは苦手な傾向にあります。そこで『秘書ユニット』の担当者にオンラインミーティングで業務の流れやノウハウを話し、議事録を取りながらマニュアルとして明文化していくサポートをお願いしました」（長井氏）

これまでは紙や口頭でのやり取りが中心だったが、会話ベースで引き出された情報をもとに、秘書ユニットが整理・ドキュメント化を行う仕組みを構築した。オンラインで実際の工程を話したり、現場の写真を共有したりしながら、アイドマの担当者がマニュアルの形に整えていく。

「『秘書ユニット』の司会進行やフォーマット作成のサポートがなければ、今の状態は作れていませんでした。私たちが今までの業務を落とさずに進行できるよう、こちらが話した内容をしっかりと汲み取り、課題を提示して引っ張ってくれるため、スムーズに進めることができました」（長井氏）

また、マニュアル整備を進める中で、徐々に業務の内製化にも向かっている。外部へ業務を切り出すにあたり、当初は長井氏自身が窓口となり、社内への割り振りを担うことで手間が増加する場面もあったという。しかし、運用体制を改善し、現在では長井氏が参加しなくてもミーティングが進行し、最終チェックのみを行う仕組みへと移行しつつある。

「ノウハウを教えてもらいながら、徐々に社内で活用し、自分たちで判断できるようになることを目指しています。担当の方はできないことに対しても無理なく寄り添い、共感してくれました。単に作業を代行するだけでなく、一緒にプロジェクトを進めるパートナーとして、安心感を持って業務を依頼できました」（長井氏）

マニュアルを軸とした組織改革。誰もが自信を持って働ける企業を目指して

「秘書ユニット」の活用により、社内の各部署でマニュアル整備が進み、教育体制に大きな変化が生まれつつある。

「マニュアルという教科書を軸にすることで、教える人によるばらつきがなくなりました。新人はマニュアルを見ることで1日の流れや安全面の注意事項を予習・復習でき、心理的な安全性にもつながっています」（長井氏）

また、マニュアルは一度作成して終わりではなく、常にアップデートしていく運用を想定している。新人の意見や気づきを最も重要な要素として積極的に取り入れ、より良いものへと進化させることで、誰もが納得して成長できる環境づくりを進めている。

長井氏が目指すのは、従業員が自分の家族や友人に自信を持って紹介できる企業だ。

「人生の大半を過ごす会社だからこそ、安心して働ける場所にしたいと考えています。そのためには、マニュアルの整備や新しい挑戦ができる環境といった土台づくりが欠かせません」（長井氏）

今後の展望として、マニュアル化を基盤とした「多能工化」を見据えている。各従業員が自身の部署の業務だけでなく、他部署の業務もある程度対応できるようになれば、繁忙期に応援に入り合うなど、組織全体の柔軟性と生産性が向上する。

「マニュアルがあれば『この業務なら自分にもできる』という人が増えるはずです。社内の効率化を進め、利益の幅を広げる体制を構築していきたいと考えています」（長井氏）

最後に、外部サービスの活用や新しい取り組みへの挑戦に悩む企業へ向けて、長井氏は力強いメッセージを送ってくれた。

「新しいことに挑戦するには、ベースとなる環境が必要です。今、社会は変革期を迎えています。周りが新しいことに取り組んでいるなかで、少しでも良いと思ったら、まずは試してみることが大切です。やってみて合わなければやめればいい。これからの変化の速度に追いつくためには、まずは一歩を踏み出すべきだと思います」（長井氏）