役員と営業担当の兼務による限界と、新規開拓に向けた外部リソースの活用

株式会社岐昇は、主力の建設事業における将来的な人材確保の難しさを見据え、全く異なる分野での新たな収益の柱としてディーゼル車に不可欠なAdBlueを供給する事業を立ち上げた。設備や人員の初期投資を抑えられる代理店方式を採用し、順調に事業を軌道に乗せてきた。

しかし、事業を拡大する上で大きな壁となったのが、営業リソースの不足である。立ち上げ当初、専務取締役であった清水氏は、経営幹部としての業務に携わりながら、自ら飛び込みや電話営業を行う役員兼営業担当として活動していた。清水氏は元々、断られても工夫を重ねて契約に結びつける営業プロセスにやりがいを感じていたが、経営との両立には限界があったのだ。

「士業の先生や銀行、既存の取引先との打ち合わせがある中で新規の営業活動を続けると、どうしてもどちらかの業務がおろそかになってしまいます。自分の代わりができる存在が必要だと考えましたが、一から営業担当を確保し、企業が求めるレベルに育成するには莫大な時間とコストがかかります」（清水氏）

人材確保や教育にかかる費用対効果や、未経験者が戦力になるまでの不確実性への不安から、同社は外部の営業支援サービスの活用を検討し始めた。当時の社長とともに複数のサービスを比較検討する中で、約10社との面談を経て最終的にアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」の導入を決定した。

「単にリストへ電話営業をするだけでなく、しっかりとチームを編成して、トークスクリプトも一緒に考え、改善を重ねてくれる姿勢に惹かれました。自社の1つの部署と同じような動きをしていただける体制ならば、新たに営業担当を1名確保して社会保険料を払うよりも費用対効果が高いと判断したことが最大の決め手でした」（清水氏）

電話営業から商談へのスムーズな連携で、高い成約率を実現

「Sales Platform」の導入により、同社の営業体制は大きく進化した。アイドマ・ホールディングスがターゲットへの電話営業とアポイント取得を担い、清水氏がその後の商談とクロージングに専念するという、効率的な分業体制が構築されたのである。

「アポイントを獲得していただいた後、社名や会話のログを確認し、すぐにお客様へ連絡を入れます。担当者様のお名前もしっかり共有いただけるので、電話口でスムーズに取り次いでいただけます。もし不在でも、折り返しのご連絡をいただける関係性が築けるため、情報共有の的確さには助かっています」（清水氏）

同社がビジネスにおいて特に重視しているのが「レスポンスの速さ」である。アイドマ・ホールディングスからアポイント取得の通知が入れば、その日のうち、遅くとも翌朝には必ず清水氏自らが電話をかけ、相手の熱が冷めないうちにアプローチを行う。この迅速な対応が、高い成果を生み出す鍵となっている。

「担当である部長の方などが決裁権を持っている場合、こちらがすぐに見積もりを持参して提示した段階で契約に進むことが多く、成約率は約90％に達しています」（清水氏）

獲得したアポイントの質が高く商談が円滑に進むため、新規の契約先からさらに別の企業を3社紹介されるなど、ポジティブな連鎖も生まれているという。

今後は、AdBlue事業だけでなく、主力である足場工事などの建設事業においても「Sales Platform」を活用していく予定だ。

「建設の営業はAdBlueのように価格勝負だけではないため、当社の得意分野や対応エリアなど説明する内容が多くなります。お手間をかけると思いますが、伴走していただきながら一緒に実績を作っていきたいと考えています」（清水氏）

感覚的な評価から脱却し、「HRユニット」で明確な基準を持つ組織へ

営業面での成果が確実に現れる中、同社は次なる課題として社内の人事評価制度の整備に着手した。開業当初は数名だった従業員も、一時期は50名規模へと拡大したが、それに伴い組織のマネジメントに課題が見え始めていた。

「これまでは縁故採用による入社が多く、『人を大事にする』という前社長の方針のもと、どうしても感情や感覚で従業員を評価してしまう部分がありました。その結果、当たり前のことができない従業員が増えたり、本当に頑張っている人材が正当に評価されずに辞めてしまったりという課題がありました」（清水氏）

この状況を打破するため、清水氏は社内の評価基準を明確にし、努力した者が正しく報われる仕組みを作る必要があると痛感した。近年はSNSを活用した求人も視野に入れていたが、受け入れ体制が整っていなければ離職につながると考え、営業支援で実績と信頼を築いていたアイドマ・ホールディングスの「HRユニット」を新たに導入した。

「SNSなどで簡単に求人を出せば人は集まるかもしれませんが、入社後に『理想と違う』と離職されては意味がありません。プロの知見を借りて社内の評価体制を可視化・改善し、嘘偽りのない求人を行える基盤を作ることが必要でした」（清水氏）

「HRユニット」を通じて、職長クラスや一般作業員など、それぞれの役割に応じた適切な報酬と評価の基準を構築し、メリハリのある組織への変革を進めている。

「全員がしっかり稼げて、スキルアップできる企業にしていきたいと考えています。ゆくゆくは、現在私が担っている営業や管理の業務も、バイタリティのある若手社員に引き継いでいく予定です」（清水氏）

最後に、リソース不足や組織の課題に悩む経営者に向けて、清水氏はこう語った。

「自社だけで何とかしようと悩んで時間を費やすのはもったいないと感じます。我々もアイドマさんに出会い、プロに任せるべきところは任せることで、売り上げを上げることに集中できました。早く決断して本当に良かったと思っています」（清水氏）

先行き不透明な時代への危機感。大型のお客様依存からの脱却とリスク分散が急務に

株式会社アルトスターは、2006年に現代表取締役 CEOであるビューエル直巳氏の母親（前代表）によって設立された。前代表は当時、別の法人を経営して大きく成長させていたが、組織の拡大に伴い身動きが取りづらくなったことから、「もっとフットワークを軽く、やりたいことを実現できる場所を作りたい」という思いで同社を立ち上げた。その後、前代表が経営していた別法人はM&Aで売却し、当社の経営に注力。2026年4月に現代表のビューエル氏が経営を引き継ぎ、現在はパートや契約社員を含め13名体制で事業を展開している。

当社の主力事業は、ドイツで開発された世界特許取得の機能繊維「セルソリューション®」の日本における正規代理店業務だ。温度調整機能を持つこの中綿は、大手小売チェーンの寝具に15年にわたって採用されるなど確固たる実績を持つ。さらに、長年のコンサルティング業の経験を活かし、テレビ通販や大手カタログ通販企業向けに、アパレルから化粧品、雑貨、サプリメントまで幅広い商品の企画・開発支援を行ってきた。

安定した取引基盤を持つ当社だが、代表に就任したビューエル氏は、近年の市場環境に強い危機感を抱いていたという。

「材料や配送料の高騰に加え、うまくいっていた企業が急に倒産するなど、先が見えない予期せぬ変化が多い時代だと感じています」（ビューエル氏）

特定の大型のお客様に依存しすぎると、有事の際のリスクが大きくなる。そのため、新しいお客様開拓によってリスク分散を図る必要があった。しかし、既存の取引先が大規模であるがゆえに身動きが取りづらく、国際展示場などに出展しても「待ちの姿勢」にならざるを得ないのが実情だった。

「積極的に開拓したい気持ちはありましたが、人手が足りず手が回っていませんでした。また、アウトバウンドでの営業活動の経験もなかったのです」（ビューエル氏）

専門家との伴走で未知の分野を開拓。的確なリスト作成と柔軟な軌道修正で商談創出

新規開拓の必要性を感じつつも、当社内のリソース不足とノウハウの欠如に悩んでいた当社。そんな折、前代表の時代にアイドマ・ホールディングスから連絡を受けていたことを思い出し、アウトバウンド営業の基盤を構築すべく「Sales Platform」の導入を決定した。新規分野を含め、新しい可能性につながることを期待しての決断だった。

実際の活動がスタートすると、ターゲットリストの作成から電話営業の実行まで、プロフェッショナルによる仕組み化の恩恵を受け、手応えを感じるようになったという。

「最も感じるのは、自力では出会うことがなかった分野の方々と、実際に商談の機会をいただけているのが嬉しい点です。家具メーカーや医療系寝具の製造企業など、こちらからピンポイントでリクエストをしても、的確なリストを作ってくださるのが大変頼もしく感じます」（ビューエル氏）

また、アイドマ・ホールディングス担当者の伴走姿勢も大きな支えとなっている。

「電話営業の結果を受けて『少し方向性が違う』と感じた際にアイドマの担当者の方に伝えると、タイムリーに軌道修正を行って新たなリストを調整していただける点に助けられています。また、少し数字が悪くなると、トークスクリプトの方を見直してみましょうと声をかけてくださり、親身に相談を持ちかけてくれるので、活動状況をよく見てくださっていることが伝わってきます」（ビューエル氏）

定期的なミーティングでも、担当者がアジェンダをしっかりと準備しており、スムーズに進行する点が評価されている。当初は要件のみの短い打ち合わせが中心だったが、活動を重ねるにつれてコミュニケーションが深まり、現在では当社の状況や方向性についてより深い議論ができる関係性が構築されている。当社の担当者との二人三脚で、当社は着実に未開拓領域へのアプローチを進めている。

突発的な退職危機を在宅ワーカーの活用で突破。属人化の解消と次なるステージへ

営業面での成果が着実に表れる一方、当社はバックオフィス体制に深刻な課題を抱えていた。昨年12月に数名の社員が同日に退職を申し出るという緊急事態が発生したのだ。急いで求人を出し、派遣会社を通じて人材を受け入れたものの、「思っていたのと違う」と1〜2週間で辞退される状況が続いた。

「もうお手上げだと思ったときに、『マネジメント代行ユニット』や在宅ワーカーの活用を思い出しました。時代が変わっていく中で、自分たちだけで解決しようとするより、早い段階でアイドマさんに教えてもらい伴走してもらうのがチャンスだと考えました」（ビューエル氏）

当社でマネジメントを自立的に実行できるようアイドマ・ホールディングスからの支援を受けつつ、在宅ワーク特化型マッチングサイト「ママワークス」で在宅ワーカーを募集したところ、これまでの苦戦が嘘のように多数の応募が集まった。

「求人を出しても人が集まらなかったのに、逆に多すぎてどうやって選べばいいのだろうと驚くほどでした」（ビューエル氏）

結果として、受発注・在庫管理業務とSNS運用業務を担うワーカーとの業務委託契約が決定した。現在も、良好なコミュニケーションのもとで業務委託による業務が進んでいるという。

「当社は長く勤めているスタッフが多く、業務が属人化していました。今回参画いただいた方々には、業務を覚えていただきながらマニュアルの作成もお願いしています。当社に財産が残るという意味で、大変ありがたいタイミングでした」（ビューエル氏）

新規開拓とバックオフィスの仕組み化を同時に進めた当社。今後の展望について、ビューエル氏は次のように語る。

「当社の基盤には『企業は自己実現の場』という社風があります。スタッフには、計画を立ててやりたいことにどんどん挑戦してほしいと伝えています。アイドマさんとご一緒して、これまで想像しなかった支援があるという良い経験になりました。これからも今の規模感を大切にし、社員を大事にしながら、一緒に未知の領域の開拓を検討していきたいと考えています」（ビューエル氏）

農業資材とバッテリーの専門商社として50年。経営体制の刷新を機に営業改革へ

日本ブレード株式会社は、1972年の設立以来、半世紀以上にわたり日本の農業と物流を支え続けてきた。農業機械の消耗品である「耕うん爪」の販売専門会社としてスタートし、安定的な供給体制を築いてきた歴史を持つ。代表取締役の長足氏は、同社の成り立ちをこう語る。

「耕うん爪を専門に販売する企業としてスタートしましたが、1991年から、農業業界で培ったネットワークを活かし、自動車用バッテリーの輸入販売事業に参入しました。現在は農業関係の総合商社として事業を行っており、売り上げの6割以上をこのバッテリー事業が占めるまでに成長しています」（長足氏）

同社が長年の課題として向き合ってきたのが、全国規模での新規顧客開拓における効率化であった。同社が扱う商材は、農業従事者から物流、建設業界まで多岐にわたるが、これまでは営業担当者が自ら企業情報を精査し、アプローチを行う属人的な手法に頼っていた。長足氏は、当時の苦労をこう振り返る。

「どの企業も同じかと思いますが、当社にとっても新規開拓は永遠のテーマでした。当初は自分たちで資料などを購入し、それをベースに1社1社、企業内容を調査した上で全国へ展開していました。しかしそれでは、資料調査からアポイントを獲得するまでの業務に莫大な時間がかかってしまいます」（長足氏）

限られた人員で既存顧客のフォローと新規開拓を両立させるには、営業プロセスの分業化が不可欠だった。特に、初期段階のリスト作成や、面談の約束を取り付けるまでの「電話営業」にリソースが削られることが、ビジネス拡大の足かせとなっていたのである。自立した経営体制への移行とともに、いかにして営業の生産性を高め、全国への販路を拡大していくか。その解決策として白羽の矢が立ったのが、銀行からの紹介を通じて提案を受けた、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」であった。

「資産が残る」支援を決め手に導入。試行錯誤を経て見出した最適なアプローチ手法

「Sales Platform」の導入を決定した背景には、営業の工数削減だけでなく、活動を通じて得られるデータが自社の「資産」になるという確信があった。

「ご提案をいただいた際、企業情報の調査からアポイント獲得までを代行していただけると伺いました。そこまでの業務を省くことができれば、よりスムーズにビジネスを拡大できるのではないかという期待が大きく膨らみました。最終的には、活動の結果として様々なデータが蓄積され、今後も自社で活用できるという点が導入の決め手になりました」（間島氏）

運用開始当初は、全国の従業員50名以上の企業をターゲットに設定し、近畿エリアから電話営業を開始した。しかし、実運用を進める中で、同社特有の組織体制に起因する課題に直面する。営業担当者が1ブロックにつき1名体制であるため、アイドマ・ホールディングス側で獲得したアポイントに対し、即座に訪問対応することが物理的に難しいケースが発生したのである。

「当社の体制にも課題がありました。従業員30数名のすべてが営業担当というわけではないため、せっかくアポイントのお話をいただいても即座に対応することが難しく、時間のロスが生じてしまうことがあったのです。また、アポイントをいただいた企業調査も、当社独自で行うため時間を要していました」（長足氏）

そこで同社は、アイドマの担当者と密に協議を重ね、運用フローを柔軟に変更するという決断を下した。

「即座に対応することが難しいため、まずは資料請求をご案内する流れに変更していただきました。そうすることで私どもにも準備の猶予が生まれます。資料が届いた頃合いを見計らってこちらからお電話を差し上げる形を取り入れました」（長足氏）

この変更により、ターゲット企業の規模を10名以上まで広げることも可能になり、より広範なリストに対するアプローチが実現した。また、両社でトーク台本作成の打合せを重ね、当社の取扱い商品・業界マップなどの資料を共有することで、アイドマ・ホールディングスの電話営業スタッフもスムーズに入り込めた。

「電話営業のスタッフの方々も、その資料を基に当社の商材について勉強されていると感じます。相手に不快感を与えずにソフトに話を進め、資料請求を獲得して下さるので助かっています。時にはミスマッチもありますが、それは歩留まりロスと捉えアイドマ・ホールディングスへフィードバックしています」（福知氏）

専門知識が求められる商材でありながら、相手の興味を引く初期アプローチを外部に切り出したことで、営業担当者はより確度の高い追客活動に集中できる体制が整い始めたのである。

新商品開発を軸とした「第2、第3の柱」の構築へ。専門性を高めた戦略的営業の展望

導入から約1年が経過しようとする現在、日本ブレード株式会社は獲得したリストと活動ログを「資産」として、次なる戦略的な活用フェーズへと進んでいる。今後は、特定の商材に絞ったピンポイントな戦略展開を目指している。

「アプローチの精度を上げるために、例えば時期によって需要が高まる除草剤など、特定の商材に絞って事前に電話営業やDMでご案内いただく。確度が高まった状態でお客様を訪問するという、戦略的な活用ができると考えています」（福知氏）

同社は今後、主力のバッテリー事業をさらに強化するとともに、農業資材においても「第2、第3の柱」を育てる計画を立てている。

「当社は季節商品も扱っているため、今後は新商品の開発にも注力し、新たな事業の柱として育て上げていきたいと考えています。ターゲットを的確に見極めた上でPR活動を展開していただければ、ヒットする確率はさらに高まるはずです」（長足氏）

卸売という立場から、単に製品を届けるだけでなく、市場のニーズを汲み取った戦略的な提案を行う商社への進化を目指しているのだ。今後の継続的な支援に向けてこう期待を寄せる。

「個別の商品に関する販売コンサルティングの機能も提供いただきながら、お互いにオーダーメイドの形で展開していくのであれば、非常に有効だと考えています。これまでの取り組みが悪かったわけではありませんが、対象を広げすぎるとどうしてもアプローチが薄くなってしまいます。ターゲットや期間をより絞り込み、戦略的な方向性を具体的にすることができれば、さらに面白い展開になるはずです」（間島氏）

最後に、導入を検討している企業へのアドバイスとして、パートナーシップの本質について触れ、外部リソースを自社組織の一部としていかに機能させるかの重要性を強調した。

「電話営業のスタッフの方々が、製品に関する深い知識を持った上でご案内していただくのがベストだと考えています。その際、導入時には十分に打合せを重ね、商材についてしっかりと理解していただくこと、それが最も重要ですね。業界の特性をある程度理解していただいていると、お客様との会話もスムーズに進みますし、もし専門外の話題になったとしても、『詳細については、後ほど当社の営業担当から直接ご連絡差し上げましょうか』といった形でつないでいただければ、その後にアプローチする営業担当も非常に動きやすくなると思います」（長足氏）

50年の歴史を背負いつつ、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を取り入れ、自立した経営へと舵を切った日本ブレード株式会社。効率化の先にある「商社としての新たな価値創造」に向け、同社の挑戦はこれからも続いていく。

日本のものづくりを支える諏訪地域。業界の変化とマンパワー不足が新規開拓の壁に

長野県岡谷市周辺の諏訪地域は、かつて「東洋のスイス」と称されるほど精密加工が盛んな地域であった。ワイ・ケイ・マテリアル株式会社は、その中心地で長年にわたり金属材料の販売を担ってきた。しかし、時代の変遷とともに日本のものづくりを取り巻く環境は大きく変化している。

「ITバブルの崩壊以降、熟練の職人が持つ技術だけでは通用しない領域が増えてきました。さらに、大手の製造業がコスト削減を目的に中国や東南アジアへ進出する流れが加速し、この地域のものづくりは少し活気を失ってきているのが現状です」（山岡氏）

こうした危機感の中、同社は単なる材料の販売にとどまらず、協力会社に加工を委託し、付加価値をつけた部品としてエンドユーザーに届ける「トータルプロデュース営業」へと事業の舵を切った。しかし、競合がひしめく中で新たな販路を開拓するには、大きな壁が立ち塞がっていた。

「部品加工には部品専任の商社が存在します。我々は材料の知識を活かした提案ができるという強みがありましたが、大手の競合に立ち向かうのは容易ではありません。営業活動はタイミングが重要であり、継続的にお客様へアプローチし続ける必要があります。しかし、限られたマンパワーでその全てをカバーするのは不可能だと感じていました」（山岡氏）

会社の変革期において、新たな市場を開拓するための営業体制の構築と、それを実行するためのリソース不足が、同社にとって喫緊の課題となっていたのである。

「Sales Platform」による電話営業の仕組み化と自社の強みの言語化

山岡氏が社長に就任した直後、新型コロナウイルスの感染拡大という未曾有の事態に見舞われた。多くの企業が営業手法の転換を模索する中、アイドマ・ホールディングスから営業支援の提案を受けたことが転機となる。

「導入の最大の決め手は、電話営業の仕組み化でした。将来的に自社で内製化するための仕組みづくりまでサポートしてくれる点が魅力的でした。また、コロナ禍で多くの企業がウェブを活用した営業にシフトする中、あえてアナログな電話営業を行うことで、他社との差別化を図り、お客様の印象に残ると考えました」（山岡氏）

こうして、同社は営業支援サービス「Sales Platform」を導入し、従業員数30名以上の製造業をターゲットに新規開拓を開始した。さらに、一時的なマンパワー不足を補うため、オンライン商談を代行する「セールスユニット」も併用し、営業体制を強化した。取り組みを進める中で、山岡氏が高く評価したのは、アイドマ・ホールディングスのヒアリング能力とトークスクリプトの精度だった。

「私たちが伝えたい情報を丁寧に汲み取り、的確なトークスクリプトを作成してくれました。自社の強みやサービス内容が言語化されたことで、我々自身も市場における自社の立ち位置を再認識することができました。アイドマさんは単にサービスを売るだけでなく、真摯に私たちと向き合い、伴走してくれました」（山岡氏）

新たな加工協力会社との連携が拡大。市場のリアルな声を吸収し、さらなる飛躍へ

「Sales Platform」の運用を続ける中で、想定外の嬉しい成果が生まれた。それは、新たな加工協力会社との出会いである。

「新規開拓のアプローチを行う中で、『実は当社にはこういう設備があるから、一緒に販売してくれないか』と提案をいただくケースが多くありました。我々のような商社にとって、協力会社のネットワークが広がることは非常に大きな財産です。これが一番の成果だと感じています」（山岡氏）

また、受注に至らなかった案件からも重要なデータを得ることができたという。市場のリアルな価格感や、他社がどのような条件で取引を行っているかを把握できたことで、自社が戦うべき領域が明確になったのである。同社は現在、これらの活動を通じて得られた膨大な顧客情報を整理し、次の戦略を練るための期間を設けている。

「これまでに蓄積した情報を基に、お客様のお困りごとに対して私たちが何を提供できるかを再構築しています。諏訪地域の製造業に活気を取り戻し、協力会社に潤ってもらうためには、現在の売上規模を2.5倍に引き上げる必要があります。その目標に向けて、変化する市場環境に柔軟に対応しながら、さらなる飛躍を目指していきます」（山岡氏）

外部リソースを有効活用し、自社の強みを再定義したワイ・ケイ・マテリアル株式会社。地域のものづくりを支える同社の挑戦は、これからも続いていく。

同社が「Sales Platform」「ママワークス」「クラプロ」を段階的に導入してきた背景には、既存事業の安定に甘んじることなく、次の成長を見据えた明確な戦略があった。まず「Sales Platform」を活用し、新規顧客開拓の仕組み化と市場開拓に着手。その後、大学向けノベルティなど特定領域での案件拡大を見据え、「ママワークス」を通じた在宅ワーカー活用による営業体制の構築を検討した。さらに、EC立ち上げやWebマーケティングを本格化させるフェーズに入り、より高度な戦略設計と実行を担うため「クラプロ」を導入するなど、自社の課題や成長段階に応じて各サービスを組み合わせていったのである。

今回は、代表取締役の越岡晃司氏に、これら複数サービスの活用を通じて見えてきた事業変革の手応えや、今後の成長戦略について詳しく伺った。

創業事業の転換を経て築いた安定基盤と、新たな成長への課題

コシオカ産業株式会社は1964年、越岡氏の父が創業した金属部品関連事業からスタートした。創業の地は大阪。中小製造業が集積し、大手電機メーカーを支える町として知られてきた地域である。同社も当初は、電機メーカー向けの部品供給を担う一社として事業を展開していた。

しかし、バブル崩壊を境に状況は大きく変化する。発注量の減少や価格競争の激化により、従来事業は徐々に縮小を余儀なくされた。2001年に代表取締役に就任した越岡氏は、こうした環境変化を冷静に受け止め、「事業転換をしなければ会社は生き残れない」と判断する。

「バブル崩壊後、このまま同じことを続けていても先はないと感じました。私は商社出身だったので、モノづくりを続けながらも、成長市場に合わせて事業を変えていく必要があると考えたんです」（越岡氏）

そこで目を向けたのが、当時拡大し始めていた100円均一市場である。全国に張り巡らされた流通網と大量販売の仕組みを活用し、家庭日用品やノベルティ関連商品の企画生産へと舵を切った。この判断が功を奏し、現在では100円均一向け事業が売上の大きな柱となり、単体で年間20億円規模にまで成長している。

一方で、創業事業も完全には切り捨てなかった。長年取引を続けてきた顧客との関係性や商売道徳を重んじ、規模を縮小しながらも事業を継続している点に、同社らしい経営姿勢が表れている。

ただし、安定した基盤があるからこそ、新たな課題も明確になってきた。中国工場からの輸入に依存するビジネスモデルは、円安の影響を直接受けやすく、価格転嫁が難しい100円市場ではリスクが大きい。また、単一事業への依存は将来的な成長の足かせにもなりかねない。

「今のコア事業は30億近くありますが、円安などの外部環境リスクは大きい。だからこそ、新しい成長事業を育てておく必要があると考えています」（越岡氏）

こうした背景から、同社はノベルティ事業やEC、Webマーケティングといった新領域への挑戦を本格化させていく。その推進役として外部の知見を積極的に取り入れる選択をしたことが、アイドマ・ホールディングスのサービス導入へとつながっていった。

時代の変化を見据えた外部連携。「Sales Platform」「クラプロ」「ママワークス」の活用

アイドマ・ホールディングスとの取り組みは、今から十数年前にまで遡る。当時、越岡氏は「Webマーケティング」や「インサイドセールス」といった言葉を雑誌や経済メディアで目にし、いずれ必ず主流になると直感していたという。

「電話営業が当たり前の時代は、いずれ終わると思っていました。検索して調べる、Webで情報を取る時代が来るのは明らかやった。ただ、社内にはそのノウハウがなかったんです」（越岡氏）

自社でゼロから人材を育成するには時間がかかる。そこで越岡氏は、専門知識を持つ外部パートナーと連携しながら進める道を選択した。その中で早くから認知していたのが、営業支援やWebマーケティングを手がけるアイドマ・ホールディングスだった。

最初に取り組んだのは「クラプロ」である。試行錯誤を重ねながら一度は成果が出ず、契約をペンディングした時期もあったが、「いずれ必要になる」という考えは変わらなかった。その後、新たな成長事業としてECやノベルティ事業を本格化させるタイミングで、改めてアイドマのサービス活用を再開する。

まず導入したのが、プッシュ型の営業支援サービス「Sales Platform」だ。決め手となったのは、コストの妥当性とデータ活用の深さ、そして担当者との信頼関係だった。

「一番はコスト。正直、他社より安い。それに、データの分析や改善がしっかりしている。表面だけじゃなくて、PDCAをちゃんと回そうとしているのが分かるんです」（越岡氏）

「Sales Platform」では、戦略設計からリスト作成、トークスクリプトの構築、在宅ワーカーによる電話営業の実行までを一貫して支援。特に大学向けノベルティという新たな切り口では、高い手応えを得た。全国約800校ある大学を対象に、オープンキャンパス向けノベルティの需要を狙った結果、アポイント取得率は約10％と、一般的な数値を大きく上回る成果を記録している。

並行して導入したのが、EC立ち上げやWebマーケティングを支援する「クラプロ」だ。ECサイト構築から広告、プロモーション設計までを担い、スピード感ある対応が評価された。

「話しながらホームページを修正して、『できました』って1時間で返ってくる。正直、驚きました。しかも、こちらの意図をちゃんと理解した上で形にしてくれる」（越岡氏）

さらに、在宅ワーカーを活用した営業体制構築を目指し、「ママワークス」も導入。大学向けノベルティの営業プロセスをマニュアル化し、内製部隊による架電体制の構築を進めた。ただし、マネジメント体制の重要性が課題として浮上し、一時的にペンディングする判断も下している。

「内職を集めるだけではダメ。トークスクリプト、ロールプレイング、進捗管理、改善まで回せる人間がおらんと前に進まへんと思っています」（越岡氏）

こうした試行錯誤を経て、現在は「Sales Platform」を軸に新規開拓を進めながら、「ママワークス」による営業体制の内製化を視野に入れ、さらに「クラプロ」によるEC構築やWebマーケティングを掛け合わせた事業推進へと舵を切っている。単なる外注に留まらず、実務をともに進める中でノウハウを社内に蓄積し、自走できる組織へと進化させていくこと。それこそが、同社がアイドマ・ホールディングスの各サービスに期待する最大の価値だと言える。

数値以上の価値を生んだ外部連携と、50億円企業への道筋

アイドマ・ホールディングスの各サービス導入によって、コシオカ産業株式会社が得た成果は、短期的な売上数字だけでは測れない。確かに、「Sales Platform」のプッシュ型営業や「クラプロ」のWebマーケティングは「すぐに採算ベースに乗るものではない」と越岡氏は率直に語る。しかしその一方で、社内にもたらした変化や蓄積されたノウハウは、同社にとって大きな財産となっている。

「一番いいのは、データ管理や分析、改善のやり方が、実務を通じて社内に共有されること。若いメンバーにとっては、仕事の進め方そのものの視座が上がっていると感じます」（越岡氏）

特に「Sales Platform」では、架電結果や反応をもとにしたPDCAが高速で回されることで、営業活動が属人化せず、再現性のある仕組みとして整理されてきた。大学向けノベルティのように、特定セグメントに特化した戦略が形になりつつある点も大きな前進だ。

また、「クラプロ」によるEC構築やWebマーケティング支援では、スピード感と精度の高さが際立った。単なる作業代行ではなく、マーケティング視点での提案や、AIを活用した商品開発のアイデアまで含めた支援は、同社の新規事業を前に進める原動力となっている。

「社内にないノウハウは外部と組む。そこで実務を一緒にやることで、社員のスキルも上がっていく。これは中小企業にとって非常に大きいメリットやと思います」（越岡氏）

今後、同社が目指すのは2030年に売上50億円規模の企業へと成長することだ。現在のコア事業を土台に、ノベルティ事業や新ブランド「SoraCo.365」を第二、第三の柱へ育てていく。その過程で、AIを活用したマーケットイン型の商品開発や、内職部隊を含む営業体制の再構築にも本腰を入れる構えである。

「経営資源は集中と分配が大事。テレアポのような部分は外に任せて、自分たちは商品開発や企画に集中する。それが結果的に一番早いと思います」（越岡氏）

最後に、アイドマ・ホールディングスのサービス導入を検討している経営者に向けて、越岡氏はこうメッセージを送る。

「全部を社内で抱え込もうとすると、時間もコストもかかる。外部の力をうまく使いながら、マスで成果を取りにいく発想に切り替えることが、これからは必要やと思います」（越岡氏）

多彩なブランド展開と越境ECで成長するBRIGHT DIY。在宅ワーカー導入の背景とは

工具やキッチン雑貨、コーヒー関連用品など、多彩なライフスタイル製品を企画・販売する株式会社BRIGHT DIY。設立は2021年11月と若い企業ながら、国内外でのEC販売やBtoB卸売、越境ECなど多角的な事業展開で急成長を遂げている。代表取締役のニュエン レイ氏は、もともとDIY好きが高じて「スタイリッシュで使いやすい工具をつくりたい」という思いから個人事業としてスタートしたという。販売を始めると予想以上の反響があり、法人化を決意。現在では10種類以上の自社ブランドを展開するまでに拡大している。

「最初は副業として始めたのですが、想像以上に売れたんです。自分の“好き”を形にしたものをお客様に喜んでもらえるのがうれしくて、本格的に事業化しようと決意しました。設立からまだ数年ですが、企画から販売までのすべてを自社で手がける体制をつくり、スピード感を持って商品を届けられるようになりました」（ニュエン氏）

同社の特徴は、日本とベトナムの2拠点でのリモート連携だ。日本側では商品企画や販売戦略、ベトナム側では製造・物流・カスタマーサポートなどを担当し、両国合わせて約40人のスタッフが活動している。そのうち正社員はわずか7人程度で、その他はアルバイトや、業務委託の在宅ワーカーが支えている。

急成長の裏で大きな課題となっていたのが「人材確保」と「教育コスト」だった。

「日本では若手採用が難しく、せっかく育てた人材が大手企業に転職してしまうケースもありました。採用コストが高く、教育にも時間がかかる。そんな状況を打破するため、外部の在宅ワーカーを積極的に活用する方針を取りました」（ニュエン氏）

もともとベトナムチームが完全リモート体制で稼働していたことから、在宅ワーカーの導入はごく自然な流れだったという。Web検索で偶然見つけた「ママワークスサイト」を通じて応募を募ったところ、短期間でスキルの高い人材を確保できた。これが後の事業成長を大きく後押しする転機となった。

在宅ワーカーを主戦力に。効率化とスピードを両立した運用体制の確立

在宅ワーカー導入後、BRIGHT DIYはデザインからEC運営、事務処理に至るまで、多様な業務をリモートで実行できる体制を整えた。現在は約15〜20人の在宅ワーカーが活躍しており、デザイナーだけでも4〜5人が在籍。ECサイトのバナー制作や商品ページ作成、広告素材のデザインなど、同社のクリエイティブ業務を担っている。そのほか、補助金申請や商品登録、販売リスト作成などの事務業務も依頼し、社内外のリソースを効率的に組み合わせて運用している。

「在宅ワーカーの方々は、専門スキルを持つ即戦力ばかりです。依頼したらすぐに対応してもらえるので、教育コストをかけずに高品質な成果物を得られます」（ニュエン氏）

採用活動も人事部門を中心に一元管理しており、ニュエン氏自身は経営判断や新規事業開発に集中できる体制を構築。役割分担を明確にしたことで、意思決定のスピードが格段に向上した。業務の進行はすべてオンライン上で行い、チャットやタスク管理ツールでリアルタイムに進捗を共有。完全リモートながら、情報の流れが滞ることはないという。

「日本側の在宅ワーカーは30〜40代のママ層が中心です。子育てと両立しながら働ける環境を提供できているのも大きなポイントです。海外チームとのコミュニケーションもスムーズで、文化的にもオンラインワークに抵抗がありません」（ニュエン氏）

ママワークス導入前は採用面での課題もあった。一般的な求人媒体では応募数が伸びず、スキルがマッチしないケースも多かったという。しかし、「ママワークスサイト」を活用したことで状況は一変した。

「募集を出した途端、30〜40人の応募がありました。そこから人事部が10人に絞り込み、最終的に数名を決定しました。どの方もスキルが高く、安心して業務を任せられました」（ニュエン氏）

こうした在宅ワーカーの活用体制の刷新によって、属人的だった業務の標準化が進み、案件処理のスピードも大幅にアップ。現場の負担が軽減され、以前は「手が回らない」と感じていた業務もスムーズに進むようになった。

「100％在宅でも成長できる」、売り上げ1.5倍の成果とさらなる挑戦へ

在宅ワーカー活用を本格化して以降、BRIGHT DIYでは生産性と売り上げの両面で大きな成果を上げている。特にクラウドファンディング関連の新規案件では、導入前は月4件が限界だったものが、現在では10件以上を安定的に対応可能に。リピート案件も含めると、常時40〜50件のプロジェクトを同時進行できる体制が整った。しかも人件費はほぼ横ばいどころか、むしろ削減傾向にあるという。

「以前は外注会社に委託していましたが、費用の割に成果が出ず、納期が遅れることもありました。今は在宅ワーカーに直接依頼できるので、スピードも品質も格段に上がりました。デザイナー1人あたりの生産量は従来の倍。売り上げは導入前と比べて1.5倍に増え、赤字だった部門も黒字化しました」（ニュエン氏）

在宅ワーカーの導入によって得られた最大の価値は、「スピードと柔軟性」だ。案件に応じて必要なスキルの人材を即座に確保できるため、事業拡大の機会を逃さない。さらに、働く場所や時間に縛られない環境が、多様な人材の活躍を後押ししている。

「100％リモート体制でも、十分に成果を出せます。特に『ママワークス』で出会った在宅ワーカーの皆さんは、プロ意識が高く、責任感を持って取り組んでくれています。信頼できる仲間として共に会社を支えてくれている感覚です」（ニュエン氏）

アイドマ・ホールディングスの担当者との連携も順調で、サービス導入後はコミュニケーションのスピードと提案力の高さを実感しているという。

「こちらの課題を的確に把握してくれて、レベルに応じた人材を紹介してくれる点がありがたい」（ニュエン氏）

今後は、完全リモート体制を維持しながらも「外に出て動ける営業チーム」を新設し、事業の幅をさらに広げる方針だ。現在グループ全体の売り上げは約10億円。将来的には30億円を目指し、不動産事業など新たな領域への進出も計画している。

最後に、在宅ワーカー導入を検討している企業へのメッセージをもらった。

「まずは小さく試してみることをおすすめします。日本には、出社しなくても成果を出せる仕事がたくさんあります。弊社のように業務の100％をリモートで行う体制でもしっかり事業は回ります。経営者の皆さんには、時代に合わせた柔軟な働き方を積極的に取り入れてほしいと思います」（ニュエン氏）

「例えば、デジタル空間でのお米の販売や、米袋をデジタル資産である非代替性トークン（NFT）として商品化することにトライしました。これらの取り組みは、以前、KDDIさんが運営する総合ショッピングサイト『au PAYマーケット』の立ち上げに関わらせていただいたことがきっかけです。『最新のデジタル技術×お米』というテーマで、販路拡大の可能性に挑戦する意味合いが込められています。もちろん卸しとして、これまで通りお付き合いのある企業様をフォローアップしながらも、事業の多角化でさらなる発展を目指しています」（林氏）

同社は他にも、CO2など温室効果ガスの排出を削減・吸収した分量を、「クレジット」として国からの認定を受けて大企業などに売却できる「J-クレジット」制度も利用。農業界の地球温暖化対策の促進と発展に寄与している。

マーケティングの重要性を再認識させてくれる「Sales Platform」

同社が積極的に新規事業に取り組み始めたのは、ここ2年ほど。アイドマ・ホールディングスとは、その活動を行うなかで出会った。

「先述したKDDIさんのメタバースEC『αU Place』に弊社が出店したところ、アイドマさんも同じように利用されていて、そこから関係を築いてきました。弊社はちょうどその頃、新規事業の営業に関してはアウトソーシングを考えていたので、アイドマさんのサービスも検討させてもらいました」（林氏）

取締役兼営業部長の林氏によると、同社は他企業の営業支援サービスを受けたものの、なかなか思うような成果が出ないという苦い経験をした過去があった。しかし、なぜ失敗に終わったのか、その理由に「Sales Platform」を導入したことで気付いたという。

「以前利用したのは、架電代行のみのサービスでした。そして実際にテレアポを実施していったのですが、フィードバックは結果を知らせてくれるだけでした。正直なところ、効果的な営業ができたのかと問われると疑問符がつきます。それに比べ、アイドマさんのサービスは、営業活動を効率的かつ効果的に行えるシステムがしっかりしていると感じました」（林氏）

「Sales Platform」ではテレマーケティングはもちろん、これまで培った営業支援ノウハウを凝縮したデータ分析ツール「Sales Crowd」が使用できる。加えて膨大な顧客データベースの法人リスト「BIZMAPS」なども活用でき、PDCAサイクルを回す環境が整っている。

「そしてアイドマの担当者さんが、月1～2回ほど分析結果を知らせてくれるので、それらのデータを元に次のマーケティング戦略を練ることができます。トライアンドエラーで、着実に成果へ近づいていると実感しながら営業を行うことができました」（林氏）

テレマーケティングやDMなど、多彩な営業手段で難局にも臨機応変に対応

「Sales Platform」を導入したことでマーケティングの重要性を再認識した林氏。では具体的には、どのように戦略を立て、営業を進めたのだろうか。

「まずは外食、中食などお米を使う業界、それから今回はお米を使わない業界にも声をかけていこうと思いました。というのも、弊社はずっとBtoBの取引が主でしたが、今後はBtoCにもチャレンジしたいと思っていたからです」（林氏）

そしてユーザーが多く、人気が高いネットショップサイトを運営している企業や、オンラインサイトに力をいれている企業に声をかけた。これらへの掲載により、お米の販路が拡大した。

同時に、高品質な日本米の海外需要にも注目し、国外に販路を持つ企業を中心にアポイントを取った。

「単に輸出販売だけでなく、将来的には海外で日本のお米を生産し、現地だけでなく国内向けに輸入販売も行っていきたいと考えています」（林氏）

同社が海外生産に目を向けた理由は、昨夏から続く国内需給の混乱によるところが大きい。令和の米騒動といわれるほど全国的に米が品薄状態になり、価格が高騰。同社でも売る米がなく、アイドマ・ホールディングスの営業支援も中止せざるを得ない状況になった。そんなピンチにあって「Sales Platform」の支援は、危機回避に役立ったという。

「これまで約2年間、アイドマさんにお世話になり、昨夏以降はトラブルに見舞われながらも、視点を変えて支援をしてもらってきました。弊社が取り扱っているのはお米だけではないので、他の食品や冷凍弁当などは新規開拓ができます。それにお米に関しても、ECサイトの既存顧客フォローのDMに切り替えるなど、臨機応変に対応してもらっているので助かっています」（林氏）

サービスの質×営業に特化したシステムを駆使して相乗効果

アイドマ・ホールディングスの支援を通じて、困難を乗り越える策も見出したという林氏は、良いときも悪いときも、支援を継続してきたことで感じている「Sales Platform」のメリットについてこう語る。

「私にとって特に良かった点は、『Sales Crowd』で電話営業の結果をデータで取得できるようになったことです。これにより、ニーズや次の対策法も明確になるので効果的な営業へとつなげることができます。

もしこのツールがなければ、営業担当がちゃんと営業しているかどうかもわかりませんし、相手からどんな反応があったのかも知ることができません。次の営業活動を展開するにも迷いや不安しかなかったと思います」（林氏）

続けて林氏は、取得できたデータの質、つまりアイドマ・ホールディングスの担当者やマーケティングスタッフの仕事ぶりも称賛した。

「導入前から『Sales Platform』のシステムが素晴らしいことは一目瞭然でした。けれどもサービスの質については、実際に受けてみないことにはわかりません。

結果からいえば、営業の入り口となるテレマーケティング業務の質は素晴らしかった。トークスクリプトの作成では、弊社の業界に適した営業ノウハウを伝えるとしっかりと反映してもらいました。そのうえでアイドマさんの機動力が発揮されるので、相乗効果でリードを獲得することができました」（林氏）

林氏は最後に、導入を悩んでいる方に向けた言葉も送ってくれた。

「正直、電話アポのみの支援サービスは安価でした。それに比べると費用はかかりますが、費用対効果で見れば断然良い。それにアイドマさんは杓子定規な社風が微塵もなく、融通を効かせてくれるので本当にありがたいです。そういった面も、サービスの質の高さがひしひしと感じられる部分だと思います。悩んでいるのなら、ぜひ一度トライしてみてください」（林氏）

きっかけは「子どもとの時間」──事業スタイルを見直すターニングポイント

まずは、池田氏から、株式会社フリーループの事業内容を教えてもらう。

「フリーループは、『製菓・製パン機器のトータルパートナー』として、製菓・製パン業界に寄り添うことを大切にしています。機械の導入・撤去、設置、移設、さらには中古機器の買取まで、ワンストップで対応可能です。複数の業者と調整する手間を省き、お客様の負担を大幅に軽減できる点が強みです。

私がフリーループを立ち上げたのは、サラリーマン時代に長男と、現在5歳と4歳になる子どもたちに発達障がいがあり、遠距離の出張やフルタイムで働き続けることへのむずかしさを感じていました。そのため、前職の社長と相談し、“仲間としてこのままやっていこう”と独立を後押ししてもらいました」（池田氏）

社名である「フリーループ」には、「たまり場」というコンセプトをもとに「自由な輪＝人と人、人と商品、人と機械をつなぐ場」としての企業を目指し、英語で「自由な輪＝Free Loop」と表現。ロゴには無限（インフィニティ）を示すループのモチーフを取り入れ、「高貴で清らかな」紫色を採用した。

「紫は妻が好きな色でもあり、人生の節目にふさわしい色。ロゴのグラデーションや円のモチーフにも想いを込めました」（池田氏）

このようにして、池田氏の“個人の想い”が企業理念として形を帯び、フリーループの土台となっているようだ。

ロゴ制作を機に“外注する発想”が芽生え、「ママワークス」で業務効率化へ

前職では、一人で抱える業務の多さから、育児休暇を取ったとしても、仕事が積み重なるだけで誰もカバーしてくれず、休んだことが損失になるという状況に直面したという。

「引き継ぎが完了したはずの業務が一部残ってしまっていたり、タスクの進行管理が滞っている状況もありました。休んだ分だけ、自分がどこかで穴埋めをしなければならない、そんな働き方に限界を感じました」（池田氏）

しかし、もともとすべて自分でやることが当たり前だった池田氏にとって、外部人材を活用するという発想は身近なものではなかった。転機となったのは、ロゴデザインの依頼である。クラウドソーシングを通じて募集をかけ、3万円で納得のいくロゴを制作してもらった経験が「できないことは人に任せてもいい」と思えるきっかけとなった。

「自分の頭の中に、外部の人に仕事を任せるというイメージがありましたが、何をどう始めれば良いか、全く分からず、形にするにはプロの力が必要でした」（池田氏）

この体験を皮切りに、徐々に外部サービスの活用を進めていく。ママワークスを通じて在宅ワーカーの募集を行い、現在では6名のスタッフと連携しながら、補助金申請の下調べやデータ入力、採用活動のサポートなど、業務の一部を任せている。

「最初は補助金申請の情報収集をお願いしました。専門性の高い分野でも、知識のある方に任せれば、自分は本業に集中できる。その結果、気持ちにも時間にも余裕が生まれました」（池田氏）

「クラプロ」でコーポレートサイトを刷新し、営業基盤を強化

企業としてのブランドイメージ構築を本格化させた池田氏は、クラプロを活用し、ホームページの全面リニューアルを実施した。社名の由来やビジョン、理念を丁寧に盛り込みつつ、事業内容や強みを明確に打ち出す構成に仕上げたことで、営業活動や商談時の説得力が格段に高まったという。

「クラプロでは、こちらの要望を細かくヒアリングしてもらい、理念やロゴの世界観がしっかりと伝わるサイトにしてもらえました。完成後は、自信を持って企業を紹介できるようになりました」（池田氏）

クラプロによるWebサイト刷新は、今後の営業展開における信頼構築の土台となり、池田氏が構想する事業の成長戦略を支える重要な要素となっている。業務の外注化によって本業への集中度も高まり、「餅は餅屋」の考え方が在宅ワーカー活用の基本姿勢となっている。

「倉庫を起点に、10名のチームで未来をつくる」──中古機械整備業の展望と挑戦

フリーループが目指す次のステップは、機械整備の内製化と、それを支える体制づくりだ。その鍵となるのが倉庫の確保である。池田氏は「好条件の物件があればすぐにでも動く」と語るほど強い意欲を持っており、現在も入札による取得に向けて動いている。

「まずは場所が必要。今の事業規模でも手狭になってきていて、大型機械の整備を本格的に行うには、専用のスペースが欠かせません。100坪くらいあれば十分。一時的な保管や整備、そして販売につなげていくための拠点になります」（池田氏）

構想するのは、機械整備と販売、メンテナンスまでをワンストップで対応できる体制。目標は10名規模のチームで、その中から3名以上の親方的な存在を育てること。また、SNSやLINEなどを活用した見積もりや診断サービスを導入し、遠方の顧客にも対応できる体制を整えつつある。

「売上だけでなく、利益率も重視したい。売上は2億を超える規模になりましたが、利益を取れる構造をつくることで、安定経営を目指しています。目標は5億規模の売上で10名体制。将来的に私が会長職に退いて、“好きなことをやる”人生もありかなと考えています」（池田氏）

最後に、同じように経営に悩む事業者へ向けたメッセージをお願いしたところ、池田氏はこう語った。

「自分でできないことは、できる人に任せる。それが、事業を前に進める一歩だと思います。専門家に任せて、自分の時間を確保することで、本業に集中できる環境をつくれば、結果的に企業は強くなると確信しています」（池田氏）

創業者の技術力と行動力、そして柔軟な発想が融合することで、フリーループはさらなる飛躍の準備を着々と進めている。

森友氏がアイドマ・ホールディングスを知ったのは、同社設立の数か月前だ。営業活動の効率化を図るため、インターネットなどで営業支援サービスを探していたときのことだった。

「起業後に安定した売り上げを確保するには、多方面の企業とつながっておく必要があります。そこで、以前から取引のある自動車業界や半導体業界以外の分野の開拓が必要でした。しかし、コネクションのない業界にいきなり飛び込むのはハードルが高いと思い、営業支援サービスを探していました」（森友氏）

森友氏に、数ある営業支援サービスのなかからアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を選んだ理由や、運用後のエピソードなどを詳しく伺った。

満を持しての起業。新規開拓の効率化を進めるために「Sales Platform」を導入

「Sales Platform」の導入目的は、新規取引先の開拓だ。インターネットで見つけたいくつかの業者を比較すると、アイドマ・ホールディングスのサービスに最も有用性を感じたという。

森友氏は、アイドマ・ホールディングスを選んだ理由を「テレマーケティングによる効率的な営業活動はもちろん、過去の営業データを活用したシステマチックな営業活動まで可能だと感じたからです」と語る。

「工業機械メーカーと商社を対象に営業活動を行ってきましたが、最初に電話でコンタクトを取るのがどうも苦手でした。そこを打開するためにテレマーケティングのプロであるアイドマさんにアポイント獲得を任せれば、新規開拓がスムーズに進めていけると思ったのです」（森友氏）

起業と同時期に申請していた持続化補助金も交付されることが決まり、森友氏は2022年11月に「Sales Platform」を契約。アイドマ・ホールディングスの担当者と綿密な打ち合わせを重ね、アプローチ先企業と架電エリアを絞り込んでいった。

「私は典型的な昭和の人間なので、商談はオンラインではなく訪問のみにしました。エリアは日帰りで動ける福岡、佐賀、熊本とその周辺地域です。そして『熊本でも八代より南部は遠いので難しい』『関門海峡は渡らない』などとさらにエリアを絞り込みました。

架電対象は、食品関係のメーカーや新型コロナウイルスの流行以降に需要の高まっている段ボール製造企業と決め、細かくフィルタリングをかけました。複数の工場を所有する企業や九州が拠点の上場企業、九州に大きな拠点を持つ関東・関西地方の企業などに絞り込みました」（森友氏）

積極的にセールストークを磨き、想定以上のアポイントと成約数を獲得

2023年2月にテレマーケティングを開始すると、アプローチ先と架電エリアの入念な絞り込みが功を奏し、順調に商談のアポイントを獲得していく。さらに成果を上げるため、担当者との定例ミーティングではトークスクリプトの精査を重点的に行った。

「毎月の架電数やアポイント率の報告も大切ですが、それ以上にトーク内容のブラッシュアップに多くの時間を割きました。ずっと同じセールストークをしていたのでは、アポイント率は先細りすると予測していたからです」（森友氏）

トークスクリプトを変えながらテレマーケティングを継続した結果、同社のアポイント率は平均値の約2倍に。

「ときには担当者のやり方を厳しい言葉で批判したこともありましたが、次第に私の要望を理解してもらえるようになりました。今では『セールストークにこんな文言を追加したので見てください』とか『過去に架電した企業にこんなDMを送ろうと考えています』などと提案を受けるようになりました。

弊社が工業製品のプロであるように、アイドマさんはテレマーケティングのプロです。私と担当者の信頼関係があってこそ良い化学反応が起こるのですから、率直に徹底的に議論することがとても大切だと思います」（森友氏）

「Sales Platform」を運用して1年8か月。同社は大手食品メーカー数社との契約を結ぶなど、森友氏曰く「想定の5倍の成果」を手にした。

セールスのプロの知見とパフォーマンスを得られる「Sales Platform」は、事業の拡大期・新規事業の開始時に欠かせない存在

担当者との信頼関係が構築できた今、森友氏はアイドマ・ホールディングスからの提案を積極的に取り入れるようになったという。オンライン商談の導入もその一つだ。

「移動の時間とコストが削減できるうえ、オンラインなら商談のアポイントをどんどん詰めていけると提案を受けました。画面越しでの営業には苦手意識を持っていましたが、担当者の提案なら試してみようかという気持ちになりました。

慣れてくると意外に便利だとわかり、今はオンライン商談でごあいさつして、商談が進めば訪問するという手順に切り替えています。オンライン商談経由で実際にいくつも成約に至りました」（森友氏）

「Sales Platform」の導入以降、森友氏は商談の進捗を必ず営業DXツール「Sales Crowd」に登録し、随時アイドマ・ホールディングスの担当者と共有している。その理由を伺った。

「アポイントを取れば終わりではなく、その後の見積りや受注などの動きを見れば、きっと担当者も気持ちに張りが出て、次へのモチベーションになりますからね。

進捗が記入されていれば上司にも報告しやすいから、担当者の評価が上がる。すると自然にやる気が出てきます。そうしてビジネスの好循環をつくっています」（森友氏）

そこには、森友氏の仕事哲学が込められている。

「仕事は『相手とその上司に喜んでもらえる働きぶり』が重要です。例えば、納期が遅れた場合、ただ平謝りするのではなく、遅れた理由とリカバリー策を丁寧に報告することが重要です。そうすれば担当者は上司に報告しやすくなり、具体的なスケジュール調整ができます。

売り上げやアイデアだけでなく、相手の立場に立ったパフォーマンスも大切です。相手が弊社と取引することにメリットを感じられるように動くのが私の仕事観ですし、相手の喜びが私にとっても仕事の原動力なのです」（森友氏）

テレマーケティングを継続しつつ、今後は製造業に特化した人材募集プラットフォームの構築や、日本の優れた工業製品を海外市場に発信する越境ECサイトの立ち上げを予定している。

「アイドマさんは弊社にとって欠かせない存在です。新規事業を立ち上げるにせよ、既存の事業を続けるにせよ、アイドマさんのパフォーマンスと知見はとてもありがたいものです」（森友氏）

最後に、「Sales Platform」導入を検討している企業に向けて、森友氏からメッセージをもらった。

「『Sales Platform』は、ただ導入しただけでは結果は出ません。アイドマさんには膨大な顧客データやテレマーケティングの知見がありますから、それらを自社のビジネスモデル用にしっかりとフィルタリングし、運用していくことが肝心です。フィルタリングが甘いと見当違いのアポイントになる可能性が高まります。

フィルタリングの強弱をつけながら毎月のように架電エリアを検討したり、アプローチ先企業を絞り込んだり。面倒でも毎月の定例ミーティングを活用してPDCAを回していき、翌月以降の営業戦略を練ることが成功のカギになるでしょうね」（森友氏）

「その他には、沖縄に寄港するクルーズ船向けの卸売や、海外メーカーと共同開発したお酒の製造もしています。観光が盛んでアジアに近い、沖縄の地域性を活かした事業を展開しています」（與那覇氏）

新規事業の成長と全国展開を目指して「Sales Platform」を導入

代表取締役社長の與那覇氏は2018年に株式会社478COMPANYを創業し、社員10人とともにこれまで順調に経営を続けてきた。農業に深く携わるなかで、社会課題の解決にも取り組んでいる。

「作物を育ててもすべてが商品になるわけではありません。必ず規格外のものが出てしまいます。大変な思いをしてつくったものが廃棄されるのは、本当にもったいないことです。少しでも農業で生じる損失を解決したい、何かそのための仕組みをつくりたいと考えていました。新型コロナウイルスの流行で仕事がストップしたのを機に、思いついた案を新規事業として始めました」（與那覇氏）

新規事業の活動内容は、企業のオフィスで育てた野菜を子ども食堂に無償で寄付するというものだ。同社が持つ農業のノウハウを提供して栽培の支援を行うため、農業の知識がない企業でも気軽に社会課題に取り組める。

「この活動には、業種を問わずあらゆる企業が参画できます。活動が広がれば広がるほど多くの子どもたちの成長の手助けができるので、全国展開を目指しています」（與那覇氏）

しかし、このプロジェクトに充てられる担当者は2人だけだった。人的リソースが圧倒的に不足していたため、自社だけで活動を拡大していくことに限界を感じていたという。

「そのようなとき、あるスポーツクラブのイベントで偶然アイドマさんのことを知りました。出展ブースで話を聞くと、弊社が探していたサービスを提供していたので興味を持ちました」（與那覇氏）

導入後、アウトソーシングに対するマイナスイメージは払拭された

與那覇氏が探していたというサービスは「Sales Platform」だ。現在、始動から2か月が経過した。與那覇氏に、アイドマ・ホールディングスのサービスに関して感じていることを伺った。

「正直、今までアウトソーシングに関しては、あまり良いイメージを持っていませんでした。結局、他人事として雑な仕事をされてしまったら嫌だとも考えていました。

ところが、アイドマさんは本当に丁寧で親身に対応してくれました。契約前に注意事項を丁寧に説明してくれたり、営業に関するノウハウを教えてくれたり、弊社が思いもつかないようなことをたくさん気付かせてくれました」（與那覇氏）

アイドマ・ホールディングスの担当者は営業のプロの技を伝えるだけでなく、同社の希望を忠実に反映する姿勢もあったという。その結果、與那覇氏は営業スタイルの変化に対する不安が解消され、納得しながら活動ができている。

「これまでは農家に営業をかけることが多かったので、対面での商談がほとんどでしたが、今回からは最初の入り口がテレマーケティングへと大きく変わりました。ですが、電話越しでも安心して営業を進められました。

それは弊社の希望どおり、これまで大切にしてきた『わかりやすく伝えること』と『フレンドリーに会話し関係性を築くこと』の２点を、トークスクリプトにも反映してもらえたからです」（與那覇氏）

さらに與那覇氏は、「Sales Platform」のサービスでの徹底したデータ管理に感銘を受けたと教えてくれた。

「アポイント数やリード獲得率など、捉えにくい細かな成果が可視化できたことは驚きでした。そこまで徹底した営業活動の実データはなかったので、測定の大切さを痛感しました。また、アイドマさんのデータを基に立てたスキームを、そのまま社内に取り入れられる点も、大きなメリットでした」（與那覇氏）

サービス開始から2か月で、ビジネスパートナーが企業の成長に欠かせないことを確信

これまでにいくつものメリットを実感しているという與那覇氏だが、サービス開始からはまだ2か月だ。與那覇氏は「これからが頑張りどきで、アイドマ・ホールディングスの素晴らしさをもっと体験できるはずだ」と考えている。

「当然ながら、もっと成約率を上げていきたい。また、進めていくうちに新たな課題も出てくると思うので、今後トーク内容もアポイントの取り方もアップデートしていくことになるでしょう。契約期間はまだ10か月間も残っていますから、全国展開を目標に、まずは沖縄で着実にこのビジネスモデルを確立したいですね」（與那覇氏）

與那覇氏は、目標としている全国展開を果たした先でも、アイドマ・ホールディングスの力が必要になってくると確信している。

「人的リソースが足りていない弊社の状況では、アイドマさんをビジネスパートナーに加えたほうが目標に向かって力強く進め、早くゴールに辿り着けると思います。自力で営業しようとする経営者の方は多いですが、これから人材を雇って教育するにはかなりの時間と労力がかかることが明白です。どちらが良いかは一目瞭然です」（與那覇氏）

アウトソーシングに良いイメージを持っていなかった與那覇氏が、ここまで信頼を置き納得したのは、アイドマ・ホールディングスのサービスの有用性を実感しているからだといえるだろう。與那覇氏は、最後に同じ悩みを抱える経営者に向けてアドバイスを送ってくれた。

「営業支援サービスを提供している企業は多数あり、サービスの質も玉石混交です。でも、アイドマさんなら間違いなく信頼できます。自社を成長させたいなら、思い切って『Sales Platform』の1年パッケージを利用してみてください。コストはかかりますが、それ以上のものが得られるはずです。トライする意気込みがあれば、現状を打破できると思います」（與那覇氏）