創業の原点と事業転換。ITで中小事業者を支えるという選択

エイチキューブ株式会社は2011年、堀部氏・林氏・埴岡氏の3名で創業された。いずれもIT業界でシステム開発に携わってきた同僚であり、「ITを使って、もっと世の中の役に立てることがあるのではないか」という問題意識が出発点だった。

「IT業界にいると当たり前になっていることが、外に目を向けると全然IT化されていないと感じる場面が多くて。ITを使って何かできないかと考えたのが始まりです」（堀部氏）

創業当初は、自社で商品を開発・販売するメーカー型のビジネスにも取り組んでいた。しかし思うような成長は見込めず、試行錯誤の末に大きな方向転換を決断する。それが2018年にスタートした「セールモンスター」である。Amazonで販売している商品を、楽天市場やYahoo!ショッピングなど複数のモールへ自動出品できる仕組みを提供し、物販事業者の販路拡大を支援するサービスだ。

「自分たちで商品を売るよりも、皆さんの商品の販路を広げる方が価値があると思ったんです。そこから会員ビジネスに大きく舵を切りました」（堀部氏）

この転換は、事業モデルだけでなく組織のあり方にも影響を与えた。会員数が増え、取り扱う業務が拡大するにつれ、問い合わせ対応やモール掲載前の審査業務など、定型的だが量の多い作業が急増していった。社員やアルバイトで対応していたものの、業務の単調さや人の入れ替わりによる教育コストが課題となっていく。

「毎日同じ作業なので、向いている人とそうでない人がはっきり分かれるんです。辞めてしまうと、また一から教え直し。その繰り返しが正直きつかったですね」（堀部氏）

一方で、同社はシステム開発力を武器に、在庫管理や受注処理の自動化を進めてきた企業でもある。だからこそ「人がやらなくていい仕事」と「人が判断すべき仕事」の切り分けに、以前から強い問題意識を持っていた。

「システムで自動化できるところはほぼ切り替えていて、最後に残るのが人じゃないと判断できない部分なんです。そこをどう支えるかが、ずっと課題でした」（林氏）

こうした背景の中で、人材の確保や業務運用を“社内だけで完結させる”という考え方そのものを見直す必要性が高まっていった。その延長線上に、外部人材サービスの活用として「マネジメント代行ユニット」「ママワークス」の導入検討があったのである。

業務を丸ごと任せるという決断。「マネジメント代行ユニット」で見えた新しい運用モデル

エイチキューブ株式会社が外部人材活用を進めるうえで重視したのは、「誰が作業を担うか」ではなく、「誰が現場を安定して回すのか」という視点だった。業務量が増えるにつれ、定型業務そのものよりも、進行管理や判断の負担が経営側に集中していることが、次第に明確になっていったのである。

「作業だけを外に出しても、結局こちらで管理しないといけない。それだと負担はあまり変わらないなと感じていました」（堀部氏）

こう語る堀部氏が着目したのが、業務の実行だけでなく、現場を取りまとめる役割まで含めて委ねられる「マネジメント代行ユニット」だった。業務内容を理解したリーダー層が間に入り、進行や判断を担うことで、エイチキューブ側の関与を最小限に抑えられる点に可能性を感じたという。

「その業務を丸ごと引き受ける体制をつくれると聞いて、管理する人も含めて任せられるのは大きいと思いました。進捗だけを確認すればいいと言われて、これは楽だなと感じました」（林氏）

2023年8月「マネジメント代行ユニット」の活用を開始したエイチキューブ株式会社。アイドマ・ホールディングスからマネジメント経験のある在宅ワーカーがリーダーとしてアサインされ、実働を行うワーカーを「ママワークス」で募集・組織化する体制を構築した。これにより、個別の作業者を都度探すのではなく、チームとして業務を成立させる安定した運用体制の構築が進められた。

実際の運用は、審査業務からスタートし、その後、問い合わせ対応、コール業務へと段階的に拡張された。現在は、審査・問い合わせ・コールの3チーム体制で業務が運用されており、全体で約40名、そのうち約13名が「ママワークス」を通じて関わっている。

「最初は、在宅で本当に回るのかという不安は正直ありました。顔も合わせないですし、時間もバラバラなので」（堀部氏）

「フルリモートは正直難しいと思っていました。でも、結果的には全然問題なかったですね」（林氏）

不安を払拭したのは、現場判断を担うリーダー層の存在だった。人材の判断や業務の切り分けをリーダーが担うことで、エイチキューブ側は細かな指示や日常的な管理から距離を置けるようになった。

「合わないケースがあっても、次の判断にすぐ切り替えられる。自分たちで人を決めていた頃の『またはじめから』という感覚がなくなりました」（林氏）

さらに2025年8月からは、電話営業チームの本格運営も開始している。チーム全体を在宅ワーカーで構成するにあたり、リーダー層が人材の決定や体制づくりを進めやすいよう、「ママワークス」の仕組みや人材決定を支援するツールを組み合わせた運用が行われている。

「応募者への一次対応を在宅の方が担ってくれるだけでも、現場の負担はかなり軽くなっていると聞いています」（林氏）

この取り組みを通じてエイチキューブが得たのは、単なる人手の補完ではない。業務をどこまで外に委ね、社内はどこに集中すべきか。その判断軸が整理されたこと自体が、事業推進における大きな成果となっているのである。

判断軸が明確になり、経営のスピードが加速。「ママワークス」活用がもたらした成果と展望

「ママワークス」を活用した結果、エイチキューブ株式会社が得た最大の成果は、単なる業務効率化ではない。どの業務を社員が担い、どこを外部に任せるべきかという判断軸が明確になり、経営判断そのもののスピードと質が変わった点にある。

「問い合わせ対応や審査の人数が減った分、その人たちを別のチームに移して、会員さんのフォローや売り上げを伸ばす仕事に回せました」（堀部氏）

定型業務を外部に切り出したことで、社員はよりコアな業務に集中できるようになった。結果として、事業の幅が広がり、売り上げや利益も継続的に伸びているという。

「在宅ワーカーさんにお任せしたことで、社内の人間が別の仕事をできるようになったこと。その影響はすごく大きいです」（林氏）

また、組織の空気にも変化が生まれた。外部に優秀な人材がいることを実感したことで、社員の意識が「作業をこなす」から「改善や挑戦を考える」方向へとシフトしていった。

「時間の流れが明らかに早くなりましたね。意思決定してから動き出すまでのスピードが全然違います」（林氏）

こうした変化は、今後の事業展開にも直結している。エイチキューブ株式会社では、会員向けの新サービスやAIを活用したプロダクトの展開など、新たな取り組みを次々と構想している。その際に「誰がやるのか」をゼロから考える必要がなくなったことが、大きな安心材料になっている。

「新しい業務を思いついたときに、細かい作業は在宅ワーカーの方に任せればいいという前提で考えられる。だから立ち上げがすごく楽になりました」（堀部氏）

人材戦略についても考え方は変わった。新卒や正社員は、単純作業を担う存在ではなく、将来的にリーダーや中核人材となることを前提に採用・育成する方針へとシフトしている。

「業務委託やAIでできる仕事が増えているからこそ、社員には文化を理解して引っ張っていける存在になってほしい」（堀部氏）

最後に、同じように人材や業務運用に悩む経営者へのメッセージを尋ねると、二人は共通した視点を示した。

「顔を合わせて一緒に働かないと品質が保てない、という前提は一度疑ってみてほしいです。業務を切り分けて任せてみると、想像以上にスムーズに回ります。最初は小さく試すだけでも十分だと思います」（林氏）

「まずはリーダー候補を一人見つけること。そこから広げられれば、どんな事業でも形にできます。最初だけ大変ですが、やった方がいいです」（堀部氏）

外部人材を“補助”ではなく“戦力”として捉えたことで、エイチキューブは組織と経営のあり方そのものを進化させている。

LEDという軸を失わずに事業転換を重ねてきたデザイングロウの歩み

株式会社デザイングロウは、創業から11年目を迎える熊本発のLEDビジョンメーカーである。正社員3名、パートナー5名という少数体制ながら、スタジアムや商業施設、公共施設向けの大型LEDビジョンを全国に展開し、設計・製作から設置、運用支援、映像制作までを一貫して手がけてきた。

同社の特徴は、単なる機器販売にとどまらず、映像表現やデザイン企画、さらにはAR・VRなどの先端技術も組み合わせながら、顧客の価値発信を支援している。その事業の根底には、一貫して「LED」という技術軸が存在している。

「弊社は、LEDビジョンやLEDサイネージと呼ばれる製品を製造し、設置から運用サポートまでトータルで手がけています。映像制作やデザイン企画も含め、顧客に提供するサービスを一括で行っています」（松田氏）

創業当初から現在のビジョン事業を行っていたわけではない。松田氏は20年間のサラリーマン経験を経て独立し、経営者としての目標を実現するため会社を立ち上げた。最初に手がけたのはLED照明販売と電気削減コンサルティングで、省エネを切り口に企業の課題解決を図る事業だった。創業半年後に熊本地震が発生し、営業活動が約3ヵ月間停止。正社員6名体制で始めた事業部は継続できず、松田氏は一人で再スタートを切ることになる。再起に向けては東京への出張を重ね、新たな商材やビジネスの可能性を模索した。

「LEDの事業は創業当初からの軸であり、映像を通じてお客様の強みを発信できる媒体だと考え、常設型LEDビジョン事業に転換しました」（松田氏）

転機となったのは、資金が限られる中でも自らサンプル機を製作し、熊本市中心部の繁華街に設置したことである。受注を待つのではなく、実物を見せることで顧客に価値を体感させる。この判断が、不動産管理会社を中心とした顧客開拓につながっていった。

創業期からの経験により、松田氏は営業力を自らの強みと位置付け、個人のネットワークや紹介営業を軸に事業を拡大してきた。小規模な体制であっても、見せる営業と戦略的な展示物によって、顧客の信頼を得る方法を確立したのである。

「お金がない時でもサンプル機を作り、実際に見せられる場を作ったことが一番の転換期でした。これが事業拡大の起点となりました」（松田氏）

こうしてデザイングロウは、環境変化や困難に直面しながらも、「LED」という軸を維持しつつ事業形態を柔軟に転換してきた。その過程で培われた判断力や柔軟性が、後の営業戦略やパートナー活用の土台となっている。

少人数経営の限界を越えるために「Sales Platform」を活用

デザイングロウが「Sales Platform」の導入を検討した背景には、少人数体制で事業を成長させ続けることへの明確な限界意識があった。熊本地震後、松田氏は一人で再スタートを切り、「自分一人でも回せるスモールビジネス」を前提に事業を再構築してきた。しかし事業が軌道に乗るにつれ、個人の稼働に依存した経営では拡張性に乏しいという課題が浮き彫りになっていく。

「1人でできる仕事を念頭に置いてやってきましたが、やはりキャパシティには限界があります。社員を増やすには資金も必要ですし、外部リソースを活用したほうが早いと考えました」（松田氏）

営業代行という選択肢自体は以前から視野に入っていたものの、松田氏が重視したのは単なる外注ではなく、ノウハウや成功事例を共有できるパートナーであるかどうかだった。その観点から、上場企業として多くの支援実績を持つアイドマ・ホールディングスに関心を持ち、「Sales Platform」導入の検討に至った。

初期の打ち合わせで印象に残ったのは、担当者の姿勢と覚悟だったという。

「アイドマの営業の方が非常に紳士的で、『一緒にやりましょう』というメッセージがとても力強かったです。この人たちとなら成長できると感じました」（松田氏）

「Sales Platform」導入後、デザイングロウが重視したのは、アポイント獲得数の最大化ではなく、将来を見据えた営業体制の再設計である。特に、次世代を担う営業人材の育成という観点で、外部リソースの活用を位置づけている。

現在、社内では右腕となる営業社員が育ちつつあり、その社員がより動きやすい環境を整えるために、「Sales Platform」を活用している。リスト作成やターゲット選定、トーク設計といった基盤部分を「Sales Platform」に委ねることで、属人的になりがちな営業ノウハウを言語化し、社内に蓄積できる状態を目指している。

「リスト作りやノウハウは自分たちだけでは限界があります。教えてもらいながら、その営業社員が成長していく。そのための活用です」（松田氏）

また、営業戦略そのものにも変化が生まれた。従来は熊本県内や近隣県への直接営業が中心だったが、「Sales Platform」導入を機に「少人数でも成立するビジネスモデル」を全国に展開するという明確な方針が定まった。現在は九州にとどまらず、関西を含む西日本エリアを一つの商圏と捉え、パートナー開拓を進めている。

営業現場においては、電話営業や事前準備といった負担の大きい業務を外部に任せることで、社内のリソース配分にも変化が生じた。営業担当者は、提案内容の精度向上や新たな事業構想に時間を割けるようになり、組織としての動き方が整理されていった。

「一番大変な電話営業とその前準備を担ってもらえることで、業務量が大きく減りました。無理に社員を増やさなくてもいいという判断ができるようになりました」（松田氏）

このように「Sales Platform」の導入は、営業活動の効率化にとどまらず、少人数経営における事業拡張の考え方そのものを見直すきっかけとなっている。外部リソースを前提とした体制構築により、デザイングロウは次の成長段階へ向けた土台づくりを進めている。

数字以上に大きかった判断軸の明確化と事業拡張への手応え

「Sales Platform」導入から約10ヵ月が経過した現在、デザイングロウでは営業成果を単純な売上数字だけで測らなくなっている。むしろ、「Sales Platform」を前提に事業を進める中で、自社が注力すべき領域と任せるべき領域が整理され、経営判断のスピードと精度が上がった点を大きな成果として捉えている。

「正直に言うと、1年弱で爆発的な成果が出ているわけではありません。ただ、やれることが整理できて、やれる範囲が広がりました」（松田氏）

実際に、「Sales Platform」を通じて開拓されたパートナーとの接点がきっかけとなり、施設全体を任されているプロデューサーとの出会いから大型案件の獲得につながった。

「大阪にある巨大施設の案件が一気に決まりました。大阪に拠点ができて、そこから広がっていく希望を持てました」（松田氏）

この案件では約700万円規模の受注が成立し、今後は1,000万円規模の案件へとつながる見込みも立っている。松田氏は、この成果を単発の売上ではなく、「パートナー開拓モデルが機能する」という確信を得られた点に価値を見出している。

「700万円の案件が決まり、今後は1,000万円規模のものも続くと思います。パートナー開拓としては成功例だと感じています」（松田氏）

さらに、営業活動の広がりは本業であるサイネージ事業の枠を超え、新たな事業領域にも波及している。アイドマ・ホールディングスを通じた接点から、全国に複数工場を持つ企業とつながり、日報や勤怠管理をタブレットで行う業務システムの開発支援へと発展した。これにより、同社は「映像・サイネージ企業」にとどまらず、DX支援も含めた提案が可能な存在としての輪郭を強めている。

こうした変化の背景には、営業活動を通じて自社の強みと提供価値を言語化できるようになったことがある。何を売り、誰と組み、どの市場を狙うのか。その整理が進んだことで、次に打つべき施策が明確になってきた。

「アイドマさんと一緒にやる中で、ビジネスモデルが整理されてきました。今は一緒に作っていっている感覚です」（松田氏）

今後の目標として松田氏が掲げるのは、年商1億円の早期突破、そして10億円企業への成長だ。その鍵を握るのは、社員数を増やすことではなく、外部パートナーとの連携をいかに加速させられるかだと語る。

「スタッフを増やすのではなく、外部パートナーをどう活用できるかです。西日本エリアでのパートナー構築のスピードを上げたいですね」（松田氏）

最後に、同じように少人数経営や営業体制に悩む経営者に向けて、松田氏は次のようなメッセージを送る。

「経営者は、やりたいけれど一歩踏み出せないことが多いと思います。覚悟と決断が大事です。アイドマさんと一緒にやることで、自分が知らないノウハウや経験を活用でき、一歩踏み出すきっかけになります」（松田氏）

「Sales Platform」の活用は、デザイングロウにとって単なる営業支援ではなく、事業成長のための判断基準を再構築するプロセスそのものとなっている。

地元・盛岡に根差し、ITで地域企業を支えるという選択

株式会社Badassは、岩手県盛岡市に本社を構えるIT企業である。システム開発やWebサイト制作を中心に、ICT教育・研修、ITアドバイス、IoT試作機開発まで幅広く手がけている。設立は2020年12月。従業員は田中氏を含め3人と少数精鋭の体制だが、地域企業の実情に寄り添ったIT支援を強みとして事業を展開してきた。

田中氏は盛岡出身。介護系システムを扱うIT企業などでの勤務を経て独立した経歴を持つ。創業の背景には、地元に対する強い思いがあったという。

「盛岡で働いていると、優秀な人材がどんどん県外に出ていく現実を目の当たりにしました。地元に残る人たちの受け皿になりたいという思いがありました」（田中氏）

また、さまざまな中小企業や製造業と関わる中で、ITが十分に活用されていない現状にも課題意識を抱いていた。

「話を聞くと、ITを使えばもっと良くなるのに……。という場面が本当に多かったのです。そこを支援できれば、地域全体が元気になるのではないかと考えました」（田中氏）

創業後、事業は順調に広がっていった一方で、すべてが順風満帆だったわけではない。設立から数年後には赤字に転落し、経営の厳しさを痛感する時期もあったという。

「2年ほど前に赤字になり、それまでの蓄えが一気になくなりました。そのときは正直、どうしようかと悩みました」（田中氏）

そこから顧客層の見直しや事業の方向転換を行い、徐々に黒字化の道筋を描いていった。しかし、事業を成長させる上で、新たな課題も浮かび上がってくる。Webサイト制作などの案件が増える中で、人手不足が深刻化していったのだ。技術力には自信がある一方、限られた人数で業務を回すことに限界を感じ始めていた。

人手不足の解消と事業拡大を支えた「ママワークス」活用という選択

「ママワークス」導入のきっかけは、同社が抱えていた慢性的な人手不足だった。とくにWebサイト制作案件が重なる時期には、社内リソースだけでは対応しきれない状況が続いていたという。

「ちょうどWebサイト制作の仕事が立て込んでいて、本当に猫の手も借りたい状況でした」（田中氏）

そのようなタイミングで、ママワークスからの営業電話があり、在宅ワーカーを活用できるサービスとして紹介を受けた。田中氏自身、在宅ワーカーの活用経験はなく、導入前は進め方や品質面に不安もあったと振り返る。しかし、募集要項から選考、業務切り出しまでをサポートしてくれる体制があることを知り、「これなら進められる」と判断し、導入を決断した。

「話を聞いて、一緒に走ってくれるという印象がありました。お任せできると思えたことが、決め手になりました」（田中氏）

実際にママワークスサイトでWebサイトのコーディング業務を募集したところ、約30人から応募が集まった。想定以上の反響により、人材の選択肢が大きく広がった点は大きなメリットだったという。在宅ワーカーの活用やスキル評価の経験が少ない中でも、応募者の情報を確認しながら候補者を絞り込み、最終的に複数人と面談を行い、2人の在宅ワーカーと契約。現在は、業務の進め方や要件を整理しながらプロジェクトを進行しており、作業の流れもスムーズに回っている。要望が明確でない段階でも、方向性をくみ取り、形にしてもらえる点が事業推進の大きな支えとなっている。

「こちらの要望がまだぼんやりしていても、形に落とし込んでくれる点が心強いです」（田中氏）

また、品質面への不安も導入前にはあったが、実際にはその印象は大きく覆された。

「失礼ながら、最初はクオリティを心配していました。しかし、出てきた成果物は想像以上にレベルが高く、とても驚きました」（田中氏）

「ママワークス」の活用は、単なる作業の外注にとどまらず、事業を前に進めるための重要なパートナーとして機能し始めている。

「セールスユニット」導入で実現した営業の仕組み化と、次の成長に向けた一歩

「ママワークス」を活用することで制作体制が安定し、目の前の業務に追われる状況から徐々に脱することができた株式会社Badass。社内に少しずつ余白が生まれる中で、次に見えてきた課題が「営業の進め方」だった。

これまで同社は、技術力を強みに事業を展開してきた一方で、営業については「何をどう伝えるべきか」という点が属人的になりやすく、十分に仕組み化できていなかったという。

「技術の話はできても、商談時に何をどう伝えれば刺さるのかがわかりませんでした」（田中氏）

そこで同社が次の一手として取り組んだのが、「セールスユニット」の活用だった。電話営業によるアプローチや、オンラインでの一次商談を取り入れることで、営業活動の流れを整理し、再現性のある形へと整えていった。

「ママワークス」での在宅ワーカー活用を通じて業務を切り分ける感覚が身についていたこともあり、営業領域においても役割分担を進めやすかったという。訴求ポイントやトーク内容が整理されたことで、アプローチの精度も向上。実際に、電話営業を通じて6件のアポイントを獲得し、3社と商談中である。

「営業の流れが整理されたことで、こちらも話がしやすくなりました。資料や伝え方が整っているだけで、前向きに話が進む案件もありました」（田中氏）

また、営業の初動を任せられるようになったことで、田中氏自身は技術や事業構想といったコア業務に集中できるようになった点も大きな成果だ。営業と開発を分けて考えられるようになったことで、経営視点にも変化が生まれつつある。

さらに、営業活動を進める中で、自社の強みや提供価値を言語化する機会が増えたことも、副次的な効果として挙げられる。営業戦略を整理しながら進めるプロセスそのものが、サービス内容の磨き込みや新たな事業展開のヒントにつながっているという。

今後は、「セールスユニット」を引き続き活用しながら、営業活動の安定化とエリア拡大を目指す考えだ。岩手県内にとどまらず、宮城県をはじめとした東北エリアへのアプローチも視野に入れ、技術者の増員と並行して事業基盤を強化していきたいとしている。
最後に、田中氏は同じように営業や人手不足に悩む企業に向けて、次のように語ってくれた。

「正直、在宅ワーカーさんに対して、当初は「クオリティは低いのではないか」という偏見を持っていた時期もありました。しかし、実際に在宅ワーカーさんたちとお話ししてみると、驚くほどレベルの高い経験を積んでいらっしゃる方が多いことに気づきました。もし現在、人材確保に困っている、業務が滞っていてどうしようもないとお困りの経営者の方がいらっしゃいましたら、迷わず「ママワークス」「セールスユニット」を活用することをおすすめします」（田中氏）

「便利屋」のように寄り添う。株式会社ELUが目指す事業サポートのかたち

株式会社ELUは、「ホームページ制作会社」や「SNS代行業者」といった既存の枠に収まらない、独自の立ち位置で事業を展開している。同社の事業は大きく分けて、沖縄県内を中心とした事業者向けの経営・業務サポートと、自治体・行政向けのインフラや広報支援の二本柱で構成されている。

事業者向けサポートでは、ホームページ制作やデザイン、動画制作といった対外的に認知されやすい業務に加え、補助金・助成金の申請支援、イベント運営の補助、バックオフィス業務まで幅広く対応しているのが特徴だ。このスタイルについては、ホームページを作る会社というよりも、クライアントのチームの一員として雑務まで含めて支える感覚に近いと位置づけている。

「クライアントが『やらなきゃいけないけど手が回らない』と思っている部分を、うちのチームでまとめて引き受ける形です」（仲里氏）

こうした発想の背景には、仲里氏自身のキャリアがある。前職では大手決済プラットフォーム企業に在籍し、沖縄拠点の立ち上げメンバーとして営業の最前線に立ってきた。キャッシュレス決済の導入支援を進める中で、レジやWi-Fi環境、通信費、さらにはホームページや補助金といった周辺課題についても相談を受ける機会が多かったという。

「自社のキャッシュレス決裁システムの話しかできない立場だったんですが、現場ではそれだけでは解決しない課題が山ほどあったんです」（仲里氏）

そうした“ボランティア的に支援していた領域”を正式な事業として切り出すため、2023年10月に株式会社ELUを設立。あえて契約期間の縛りを設けず、制作物の権利もクライアントにすべて譲渡するなど、従来の制作会社への不満や課題を解消する仕組みを整えてきた。月額制で利用できるサブスクリプション型のプランも、その思想の延長線上にある。

一方で、自治体向けの支援では、インフラ整備や地域イベントの販促、行政施策のサポートなどを担っている。こちらは仲里氏が培った自治体とのネットワークを生かした事業であり、企業サポートと並ぶ重要な柱だ。

「社員一人を雇うほどではないけれど、誰かに任せたい。そういう場面で、うちのチーム全体を使ってもらえたらいい」（仲里氏）

このように、事業の幅が広く、かつ仲里氏自らが打ち合わせや調整の中心を担ってきた同社では、創業からしばらくの間、営業も仲里氏一人で行っていた。紹介や既存の人脈によって一定の案件は獲得できていたものの、「会社としての成長」や「新たな顧客層の開拓」に課題を感じ始めたことが、後の「Sales Platform」導入へとつながっていく。

「社長一人営業」からの脱却。「Sales Platform」導入の決断と運用

株式会社ELUが「Sales Platform」の導入を検討し始めた背景には、仲里氏が抱えていた「一人で回し続ける営業体制」への限界があった。創業以来、案件の多くは紹介やこれまでの人脈によって獲得してきたため、いわゆる営業活動を積極的に行う必要性を感じていなかったという。

しかし事業が拡大し、企業サポートと自治体サポートの両軸が動き出すにつれ、仲里氏一人が打ち合わせから提案、調整までを担う体制では、顧客満足度や認知の面で伸び悩みを感じるようになった。

「自分一人で全部回している感覚が強くて、『株式会社ELUって何している会社なんだろう』と思われている時期があった気がします」（仲里氏）

そうしたタイミングで目に留まったのが、「Sales Platform」の広告だった。Instagram上に表示された「社長営業一人でやってませんか」というコピーが、自身の状況と重なったという。

「まさに今、社長営業一人でやってますっていう感じで。思わずクリックして話を聞いてみました」（仲里氏）

当初は、営業を外部に任せること自体に懐疑的だった。大手決済プラットフォーム企業に在籍時、1,500拠点以上への導入を経験し、営業として表彰も受けてきた仲里氏にとって、「人に任せた方がうまくいく」というイメージは持ちにくかったという。それでも最終的な決め手となったのは、アイドマ・ホールディングスの営業担当者の提案力と人柄だった。

「興味を持ったきっかけは広告ですが、決め手はアイドマの営業担当の方でした。話のテンポや質問の仕方が的確で、社員からの評判も良かったですね」（仲里氏）

導入後は、営業リストの作成からアポイント獲得までをアイドマ・ホールディングスに任せる体制を構築。沖縄県内の法人を中心に業種や規模を限定せず幅広くアプローチし、これまで接点のなかった層との出会いを生み出している。特に印象的だったのは、同業と思われる広告代理店や制作会社へのアプローチだ。

「最初は『同業にアポ取ってどうするんだろう』と思いましたが、話してみると協業の可能性が広がって、結果的に新しいビジネスにつながりました」（仲里氏）

運用面では、細かな指示や頻繁な打ち合わせは行わず、最低限のトーク内容のすり合わせのみで進行している点も特徴的だ。

「こちらがつきっきりで指示を出さなくても、勝手にスクリプトを調整してアポイントを取ってくれる。そのスピード感は本当に助かっています」（仲里氏）

「Sales Platform」の導入によって、株式会社ELUは“自分の周りだけで完結する営業”から脱却し、新たな市場や可能性に目を向けるフェーズへと移行しつつある。

アポイント33件・受注率約30％。成果が生んだ組織変化と次のステージ

「Sales Platform」導入から約半年。株式会社ELUでは、目に見える成果が着実に積み上がっている。これまでに獲得したアポイントは約33件、そのうち26件が商談に進み、すでに5件の受注が決定。さらに契約予定の案件も数件控えており、商談から受注への転換率はおよそ30％に達している。

「アポイントさえ取ってもらえれば、取れる感覚はあります。精度もだいぶ上がってきました」（仲里氏）

数値面だけでなく、定性的な変化も大きい。案件増加に伴い社内は多忙を極めているものの、それが組織体制を見直すきっかけにもなった。現在は正社員6名に加え、約20名規模の業務委託メンバーを抱える体制を整備。デザイナーが受けた依頼を業務委託へと適切に振り分けるなど、業務の仕組み化が進みつつある。

「最初は個人事業主の集まりみたいな会社でしたが、今は“会社として回す”意識がみんなに出てきたと思います」（仲里氏）

「Sales Platform」によって、代表自身が新規開拓に追われ続ける状況から解放され、組織づくりや事業全体の設計に目を向けられるようになった点も大きな変化だ。

「一人で全部やらなくても、システムとして会社を動かせるんだ、という感覚を持てたのは大きいですね」（仲里氏）

現在は沖縄県内での事業基盤をさらに固めながら、案件増加に合わせた人員拡大を視野に入れている。企業サポートと自治体サポートという二本柱を維持しつつ、「頼れる便利屋」としての価値を高めていく考えだ。

最後に、「Sales Platform」の導入を検討している企業や経営者に向けて、仲里氏は次のように語る。

「正直、タイミングだと思ったら使ってみるのが一番だと思います。そのタイミングだと感じたなら、アイドマさんはおすすめできます」（仲里氏）

教育現場と企業支援の両軸で社会課題に挑む、「教育×経営」の未来

2017年12月に設立された株式会社A-forzaは、教育機関の経営支援を中心に活動を続けてきたコンサルティング会社である。代表の安藤泰弘氏は、リクルート社で25年間にわたり教育分野に携わり、多くの学校法人の課題解決に尽力してきた人物だ。長年の経験を通じて、「既存の枠組みでは解決できない教育現場の課題を、自らの手で改革したい」という想いから独立に踏み切った。

「前職ではカバーしきれない課題が明確になっていました。残りのビジネス人生をかけて、教育現場の構造的な問題に向き合おうと思ったのです」（安藤氏）

創業当初は大学や高校など学校法人への経営サポートが事業の中心であり、その比率は全体の約9割を占めていた。しかし、コロナ禍によって学校運営が大きく制限され、リアルを前提とした支援業務は一時的にすべて停止。

「学生募集や経営支援といった活動がゼロになり、完全な仕切り直しになりました」（安藤氏）

その危機をきっかけに、同社は新たな方向性を模索。中小企業向けコンサルティングへの事業拡大を図るとともに、「AIを活用した教育支援」への挑戦を始めた。高校生のキャリア支援を行うベテランキャリアコンサルタントの知見をAIに搭載し、生徒の相談に応じる“AIキャリアカウンセラー”を開発。高校現場の教員を支援するツールとして、まずは北海道内の学校に導入を進めている。

「AIを黒船としてではなく、教育現場を支えるパートナーとして導入する。先生方の補助ツールとして使ってもらうことが大切だと思っています」（安藤氏）

教育とテクノロジーの融合を実現しながら、次世代の進路支援・経営支援のあり方を模索する、それがA-forzaの原点であり、安藤氏の信念でもある。

新規開拓の壁を突破するために「Sales Platform」を活用し、AI事業の拡大を加速

教育機関向けAI支援に続き、中小企業向けにもAI導入支援を広げようとしていた安藤氏。しかし、個人経営のスタイルで全国に営業展開していくには限界があったという。

「中小企業とのつながりがほとんどなく、紹介も少なかった。自分ひとりの手では営業が回らないと感じていました」（安藤氏）

そのタイミングで、知人の紹介を通じて出会ったのがアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」だった。費用対効果を冷静に見極めた上で、十分に採算が取れると判断。リスクを最小限に抑えながら導入を決断した。

導入後は、全国の企業に対しAI導入に関心を持つ見込み顧客を探索。安藤氏がこれまで接点のなかった業界へのアプローチも実現した。北海道のみならず、中四国・九州エリアの企業からも反応があり、初月からオンライン商談が生まれたという。

「最初の1ヵ月でオンライン商談が1件、資料請求が7〜8件ほどありました。次のステージではeラーニング要素を加えた提案内容に変えたことで、より精度の高いアポイントが取れるようになりました。今では“資料請求のみ”というより、商談へ直結するケースが増えています」（安藤氏）

アイドマ・ホールディングスの担当者との連携もスムーズで、短期間でトークスクリプトを改善してくれると信頼を寄せる。

「話が早く、意図を理解した提案をしてくれる。まずは提案されたことを全部やってみようと思える相手です」（安藤氏）

導入後わずか数ヵ月で、行政機関、医療法人、アパレル、製造業など、多様な業界との商談機会が増加。「Sales Platform」によって新たな市場開拓が進み、自社のAIサービスのマーケティング精度も格段に向上したという。

「Sales Platform」を売上装置ではなくマーケティングツールとして活用。AI時代の経営を見据えて

営業活動の効率化に加え、A-forzaでは「市場理解の深化」という大きな副次的成果が生まれた。アイドマ・ホールディングスの支援を通じ、教育業界だけでなく、行政・医療・製造・アパレルなど、幅広い業界との接点が広がったことで、各分野におけるAI導入への反応や課題を直接把握できるようになった点は非常に大きな成果と安藤氏は語る。

「様々な業界との商談を通じて、AIに対する捉え方や課題意識の違いを肌で感じています。1社1社の声を吸い上げることで、マーケット全体を“面で”理解できるようになりました」（安藤氏）

「Sales Platform」を単なる売上装置ではなく、マーケティングツールの一つとして活用している点も同社の特徴だ。実際、安藤氏はサービス導入後に得たデータを分析し、自社のAI関連サービスやeラーニングの改善にも反映。営業の現場をリアルな市場調査の場として活用することで、次の一手を導き出している。

今後について安藤氏は、新しい経営スタイルを模索している。AI技術の進化を前提にした柔軟なビジネスモデルこそ、同社の競争力の源泉だ。

「1年後に売上1億円、3年後には5億円を目指していきたいと考えています。その一方で、人を極力増やさず、AIと外部パートナーを活用して最小限の組織で成果を出していきたいとも思っています」（安藤氏）

さらに、安藤氏は教育分野における次世代育成にも意欲を燃やす。

「高校経営にイノベーションを起こして“起業家を育てる高校”をつくりたいと考えています。高校在学中にマネーリテラシーやビジネスを学び、卒業時には自らの事業を立ち上げられるようにする。教育のあり方を変える挑戦です」（安藤氏）

最後に、同じように営業課題を抱える経営者へのメッセージを尋ねると、安藤氏はこう締めくくった。

「アイドマさんのサービスは、売上を上げる仕組みとしてだけでなく、マーケティングの精度を高めるための強力なツールです。言われた通りにまずは実践し、そこから自社に合った形に改善していくことで、確かな成果につながると思います」（安藤氏）

「特に弊社が得意としているのは、クラウドコンピューティングの開発です。このシステムは、ビジネスの最適化に今や欠かせない重要なシステムとなっています。私たちの支援によって、お客様のビジネスがより加速し、成長するきっかけとなることが本望です」（田中氏）

また、事業のもう一方の主力であるエンジニア派遣事業にも強みがある。

「この事業はITインフラの内製化が進んでいる企業にも有益です。例えば、ある領域のみ知識を持っていないとか、そこだけ人員が足りないなど、部分的な困り事を抱えているケースがありますよね。そのようなときに、その不足した分野に特化した専門家を派遣し、ピンポイントで活用してもらうことができます。

それとITの世界は進歩を止めません。最近では生成AIなど、トレンドの技術を日々研究し、最先端技術を提供し続けられるように努めています」（田中氏）

適確なマーケティングを実施し、リードを高確率で獲得

同社の営業活動は、これまで3人体制で行ってきた。設立から5年間、成長率は年平均140％と非常に高い水準を維持している。

「それでも先を見据えると、状況を変えなければ、この成長ペースの継続や向上は恐らく厳しくなると思っています。そうなると今後、営業の業務効率化が必須。そして、そのためには外注も視野に入れる必要性を感じていました」（田中氏）

そして田中氏は、営業活動のヒントを探しに、とある展示会に赴むき、アイドマ・ホールディングスと出会った。

「アイドマさんがブースを出していたので、そこで話を伺いました。設立から短期間で上場した有名な企業でしたし、純粋にどんなサービスを展開しているのか興味をそそられました。そこで『Sales Platform』を知り、事例も読んでみて、サービスの質に納得して導入を決断しました」（田中氏）

導入後は、打ち合わせなど1か月の準備期間を経て本格始動。その後、アポイントの状況を随時確認し、担当者とは月一回の打ち合わせをベースに進めていった。

「最初は特にターゲットを絞らずやってみたいと思い、テレマーケティングをスタートさせました。そこで徐々に相手の反応や取得状況などの詳細データが集まり、それを分析して戦略を練りました。

弊社のサービスは決して安価とはいえないものなので、確実に売り上げにつなげるためには、ある程度利益がある中規模以上の企業に声を掛けていくことにしました」（田中氏）

するとその分析が見事に的中。リード獲得率が上昇し、短期間で「Sales Platform」導入の効果が出た形となった。

「Sales Platform」を活用しターゲットを発見、未開拓領域へのアプローチが効果を発揮

同社に対して支援が開始されたのは2025年2月。取材時にはまだ6か月しか経っていなかったが、その効果に納得した田中氏は早くも1年間の契約延長を決めるに至った。

「この成果は、明らかに『Sales Platform』のおかげです。豊富な営業量に加え、データに基づいたマーケティングを行えたことが大きかったと思います。今はコンスタントにリードが獲得できる下地を整えてもらったので、あとは成約率をどこまであげられるか。来年いっぱいその一番重要なところに注力して、最大限の成果が出せるようにしていきたいと思います」（田中氏）

この急激な変化は、4か月前には予想もしていなかったという。

「実際に弊社も新規営業はしていました。ですから、この5年間の実績と比べてそれほどリード獲得率や成約率は変わらないだろうと思っていました。

でも、アイドマさんが持つデータベースには、弊社では見つけられないようなターゲット顧客が多く記載されていたのです。その未開の領域にアプローチできたことが効果絶大でした」（田中氏）

また田中氏は、アイドマ・ホールディングスの支援を通して、営業の業務を外注することのメリットも実感した。

「例えば、厄介なトラブルが起きたとしましょう。弊社のような規模の企業では、限られた人員でそれに対処しなければならず、営業活動に影響が出てしまうケースが多いですが、このサービスでは営業の基本であるアプローチの手を止めずに済むことは大きな利点になります」（田中氏）

「Sales Platform」が営業のスキルアップに最適な環境も構築

ここまで順調そのものといえる営業活動を展開してきた同社だが、より成約率を高めるために解決が必要な課題も見つかったという。

「テレマーケティング時に情報が伝わらず、いざ対面営業に行くと認識や温度感のズレがあり、戸惑ってしまったことがありました。

これに関しては、うまく対処できなかった弊社の経験不足です。今後こうした状況を乗り越え成長できれば、自ずと成約率も上がると思います」（田中氏）

ここで、「Sales Platform」の定量化されたアポイント数こそ、同社の成長に有効に働くと田中氏は見ている。アプローチを継続することで、実地訓練の場としての対面営業の数も安定的に供給されるからだ。

「数をこなすことで確実に社内の営業担当者たちの育成も進むと思います。また、それだけではなく、アイドマさんも親身にアドバイスをくれるので本当に営業のスキルアップに良い環境です。私が見落としている点を見つけてくれたり、営業のコツも教えてくれたり、さすが営業のプロという感じでいつも感銘を受けています」（田中氏）

田中氏は、すでに次のステージも見据えている。

「今後、成果を出し続けることができれば、おのずと営業の人員を増やすことになると思います。また、弊社のサービスは成約が難しいビジネスモデルということもわかりました。

アイドマさんとのタッグで、より高い成約率を実現できそうな新規事業の立ち上げも考えています。二社で協力すれば、どんどん成長を加速させていけるのではないかと感じています」（田中氏）

「30歳で独立し、講師をやってみたり飲食店やイベント運営などを経験させてもらったりしていました。さまざまな業界を見てきて思ったのは『アパレル業界を盛り上げたい』だった。そこで専門学校時代の教え子といっしょに、この企業を立ち上げました」（久田氏）

同社は2021年6月の設立以来、百貨店やショッピングモール内にあるアパレル店の運営代行やイベント・催事の企画運営を行いながら業績を伸ばしてきた。今回は久田氏に「Sales Platform」を導入するに至った経緯や運用半年間のエピソードなどについて、語ってもらった。

営業力を強化するためサービスの導入を検討。アイドマ・ホールディングスとの出会いはインターネットだった

久田氏がアイドマ・ホールディングスの存在に気付いたのは、営業のアウトソース先を探していたときだった。社内のリソースは店舗運営に回していたため、次々に舞い込む案件をさばくための専任担当者を探していた。

これまで百貨店などで企画・運営をしてきた案件は、久田氏が得意とするアパレル系の催事からアイドルイベント、プロアスリートを招いての講演イベントなど多岐にわたる。

「弊社のメインでやっている事業が販売代行業ですから、スタッフは各店舗の運営にかかりっぱなしです。お付き合いのある百貨店から催事やイベントのご依頼をいただいても対応できる人間は私1人で、ヒューマンパワー的な限界を感じていました。

しかも、イベントでせっかくアパレル業界以外の方々とつながっても新たなイベントを仕掛けていけない。やはりヒューマンパワーが足りていないせいで企画を売り込めずにいました」（久田氏）

専任の営業担当者を雇い入れるにしても、狙った成果を出せるかが不安だった。そこで久田氏が思い至ったのが営業支援サービスだ。新規事業を仕掛ける戦力を手に入れるためインターネットで検索し、アイドマ・ホールディングスをみつけた。

新たな夢、オンラインスクール事業の立ち上げを目指し「Sales Platform」で講師探しをスタート

「アイドマさんといろいろ話していくと、弊社のケースなら『Sales Platform』による営業のきっかけづくりが最適だろうと言われたのを覚えています」と、久田氏はアイドマ・ホールディングスと出会ったころを振り返る。

「思っていたよりも『そこまでやってくれるんだ』と思えるくらいサービスが手厚くて、費用は予算以内。ほぼ即決でアイドマさんと契約しました」（久田氏）

契約開始時期は2024年初頭。しかし実際に「Sales Platform」による営業活動を開始したのは9月に入ってからだったと教えてくれた。

「アイドマさんと契約したものの、本当に既存事業で営業していくのが得策なのか迷いが出てしまい……。社内の営業体制も準備しきれていなかったのもあり、スタートまで数か月かかってしまいました」（久田氏）

そのような状況で、久田氏は新たな事業の糸口を得る。知人からオンラインスクールのプラットフォームを導入してみないかという話を持ち掛けられたのだ。パソコンやタブレットの画面越しにマンツーマンで指導が受けられるうえ、オンラインでの予約やカード決済も自由にできる。

美容やウェルネスといったヘルスケア分野やスポーツ関係のスクーリングなら、つながりのある人たちを講師に招くことができる。さらに「Sales Platform」で全国から講師を呼び込めないだろうかとアイドマ・ホールディングスの担当者に相談した。その後、電話とメールによるマーケティングを比較検討し、メールマーケティングを選択した。

チームメンバーとして伴走してくれる「Sales Platform」。特性を活かしてサービスを活用すれば、成果はさらに大きくなる

新規事業を立ち上げた背景には、長年アパレル業界に携わってきた久田氏だからこその切実な思いがあったそう。

「世間では働き方改革が浸透しつつありますが、小売の現場ではいまだに旧態依然とした勤務形態が残っています。特に女性スタッフですと、出産や育児をしながら現場に復帰するのはなかなか難しい。年末年始はおろか、夏休みや冬休みのまとまった休みも現実として取れませんから、出産を機にこの業界を離れてしまう方が多いのです。

それでいて20～30代の働き手がなかなかみつからないという問題もあり、5年後、10年後を見据えたときにアパレルをメインに事業を継続していくのは困難です。思い切って新規事業を立ち上げ、その運営スタッフとして女性が長く働ける環境を生み出したいという思いもありました」（久田氏）

新規事業を始めるにあたり久田氏が掲げたテーマは“脱販売代行業”。もう一つの事業の柱をつくり、雇用を安定させつつ売り上げを確保していくのが狙いだ。

アパレル業界の実情や自身の思いをアイドマ・ホールディングスの担当者に伝えてメールマーケティングの肝となる文章を作成していき、9月から「Sales Platform」を正式運用し始めた。オンラインスクールのPRも兼ね、アスリートや文化人、教育者を抱える全国のプロダクションや個人宛てにDMを発送している。

「アプローチを始めて1か月ですから、まだ成果は出ていません。契約から運用開始までの半年以上、担当者さんとはずっと密な連絡を取り合ってきましたし、こちらの二転三転する話にしっかりと対応してきてくれました。何があっても諦めずに伴走してくれるアイドマさんとなら、必ず成果は出ると思っています」（久田氏）

旧知の講師陣を招き、準備が整い次第10月中にオンラインスクールを開校する予定とのこと。「スモールスタートしつつアイドマさんを通じて講師を集め、この事業をどんどん加速させていきたいですね」と笑顔で語ってくれた。

最後に久田氏から、今後「Sales Platform」の導入を考えている方に向けてメッセージをもらった。

「営業の外注サービスだから多少のやりづらさは我慢しよう。アイドマさんと契約する前はそう思っていましたが、実際に始めてみると担当者さんの動き方はまるで社内にいる同じチームのメンバーという印象です。日頃のやり取りはもちろん、営業先のリストアップ、営業結果のフィードバックはかなりのスピード感があります。

それに『Sales Platform』に適した商材やサービスを考えるようになりました。既存の事業を拡大させるのも大切ですが、ちょっと目線を変えて『どんな事業ならアイドマさんの特性を活かして営業活動を展開できるだろうか』と考えるのもアリかなと。事業の考え方次第、『Sales Platform』の活用次第で成果は大きく違ってくると思います」（久田氏）

デザインの趣味から事業へ。飲食業から転身し20年続く制作会社に

代表取締役の佐々木龍児氏がデザインに携わるきっかけは、飲食業時代に自らの店舗の販促物を作成したことに始まる。ショップカードやリーフレットを集めるのが趣味で、その延長でメニューやチラシを自作するようになった。当時はデザイナーが少なく、印刷会社に依頼するしかない状況だったが、「自分で作った方が早い」と独学でデザインを習得したという。

「都内の高級フレンチのメニューを参考に、当時経営していた居酒屋のメニューをデザインするなど、遊び半分で試していました。すると、いつの間にか周囲の飲食店仲間から『うちのも作ってよ』と依頼が来るようになりました」（佐々木氏）

2007年に個人事業主として独立、2019年には法人化し、現在の佐蔵ファクトリーを設立した。以来、紹介案件を中心に事業を拡大し、安定的に年間数千万円規模の売上を維持している。しかし、紹介だけでは限界がある。こうした課題意識が、営業支援サービス「Sales Platform」の導入につながっていった。

展示会での出会いが転機に。営業アプローチ方法で勝機を見出す

長年、紹介案件のみで成長を続けてきた佐蔵ファクトリーだったが、フリーランスチームを安定的に稼働させるには新規案件の獲得が不可欠であった。そんな折、東京ビッグサイトで開催されたマーケティング関連の展示会で、営業支援を手掛けるアイドマ・ホールディングスと出会う。そこで「インテントデータをもとに精度の高い営業リストを作成し、営業活動まで一貫して支援できる」という説明を受けたことが導入の決め手となった。

「営業代行は他社からもよく提案を受けますが、多くの場合、営業担当者自身の力量に疑問を感じていました。しかし、アイドマの担当者は非常に営業力が高く、この人となら成果が出せると感じました」（佐々木氏）

導入当初は「ホームページをリニューアルしませんか」といった従来型のアプローチを行ったが、成果にはつながらなかった。そこで発想を転換し、SSL非対応のサイトリストへのアプローチや郵送DMなども試したが、効果は限定的であった。試行錯誤の末にたどり着いたのが、「デザインのサブスク」という新しい切り口である。

「同じホームページ制作でも、『サブスク型』と打ち出すことで相手の反応が明らかに変わりました。『何それ？』と興味を持ってもらえるようになりました」（佐々木氏）

このプランは、月額制でデザイン依頼を行える仕組みだが、ポイント制を導入し、依頼が少ない月はポイントを繰り越せるのが特徴。展示会出展や新商品の販促など、大量の制作物が必要なタイミングでまとめて利用できる点が好評だ。また、チーム体制により複数案件を同時進行できることも競合にはない強みである。

「アイドマさん経由のアポイントから1社と正式契約を結び、これから3〜4社と契約が見込まれます。戦略を切り替える過程で、アイドマの担当者から商談の進め方や資料の作り方について細かいアドバイスをいただきました。自分ひとりでは絶対にたどり着けなかった発想だと思います」（佐々木氏）

営業活動で広がった新しい販路。売上1億円を目指す挑戦と次なる展望

「Sales Platform」の導入によって、佐蔵ファクトリーは紹介依存から脱却し、着実に新しい販路を切り開き始めている。導入から半年間は成果が出ず苦戦したが、「デザインのサブスク」という切り口に戦略を転換してからはアポイントが増加し、契約につながる事例も生まれた。佐々木氏はリスト作成や電話営業、商談の進め方に至るまで、「丸投げでは成果は出ない」と強調する。担当者との連携を重ね、試行錯誤の中で新しい営業手法をつかむことこそが、成功への近道であると考えているからだ。

「アイドマさんのサービスを利用していなければ、そもそも新規開拓営業をしていなかったと思います。新規顧客との出会いはすべてこの仕組みがあったからこそです」（佐々木氏）

今後の目標は、現在の売上を倍増させること。そのために必要なことは、案件数をさらに増やし、フリーランスチームを拡充・育成することである。すでに契約しているママワークスを活用すれば、在宅デザイナーを加えた新たなチーム体制も構築できる見込みだ。

「紹介だけに依存していては事業の拡大は望めません。営業代行を上手に活用し、自社の戦略と掛け合わせることで、新しい成長の道筋が見えてきます。同じように課題を抱える企業も、丸投げではなく一緒に戦略を組み立てる姿勢で臨めば成果は出ると思います」（佐々木氏）

佐蔵ファクトリーは、営業支援サービスを起点に自社の可能性を広げ、次なる成長ステージを見据えている。

「『じょぶれぽ』は福井県の企業を中心に、SNS上で求人情報を発信しています。地域内の雇用課題に向き合いながら、新しい出会いの機会を創出することが私たちの使命です」と麻生氏は語る。

サービス開始から約1年を迎えるなか、営業活動における新規開拓の難しさが事業成長の壁となっていた。

「私を含めた2人体制で、主に異業種交流会を通じて企業の皆様へご案内していました。ご紹介をいただく機会もありましたが、さらなる新規開拓のために新たな営業手法の導入が不可欠だと判断しました」（麻生氏）

当初掲げていた目標は「1年で50社の掲載企業獲得」だった。しかし実績は、約20社にとどまっていた。麻生氏はその背景について次のように分析する。

「地域性によるSNS活用への抵抗感の強さを痛感しました。福井県では、ビジネスにSNSを活用する文化が浸透しておらず、『SNSで求人を出す』という提案自体が響きづらいのです。営業段階以前に、そもそも関心を持ってもらうのが難しい状況でした」（麻生氏）

このような課題を受け、同社は「じょぶれぽ」の認知拡大と新規企業開拓を図るため、より実効性の高い営業手法と、SNS活用の有効性を企業に伝えるナレッジが不可欠であると判断し、「Sales Platform」の導入を決めた。

ワンストップの提案力で営業体制を刷新し、業務効率と成果を両立

「ちょうど新規開拓の難しさを実感していた時期に、Instagramで『Sales Platform』の広告を目にして、一度話を聞いてみようと思ったことがきっかけでした」（麻生氏）

提案を受け、麻生氏は導入を即決したとのこと。決断の背景には、単なる営業代行にとどまらない、戦略設計から実行・改善までを網羅した、ワンストップの支援体制に対する高い評価があった。

「電話営業の体制構築からトークスクリプトのブラッシュアップ、実施後の振り返りと改善提案まで、一連のプロセスが明確に設計されている点に大きな魅力を感じました。初回の提案時点で、弊社の課題にしっかりと向き合い、具体的なシミュレーションを交えて説明してもらったことで、安心して任せられるという確信が得られました。

初めての営業支援サービス導入でしたが、提案内容に対する納得感が非常に高く、社内での意思決定もスムーズでした」（麻生氏）

導入後、アプローチ可能な企業数は飛躍的に拡大した。

「異業種交流会に頼っていた際には、出会えなかったような企業へのアプローチができています。リストアップからアポイント獲得までを外部に委託できるだけでなく、案件数も確実に増えてきていますね」（麻生氏）

これまで2人の営業担当が新規開拓から商談までを一手に担っていたが、アポイント取得の業務を外部に委ねたことで体制に余裕が生まれた。営業担当は商談とクロージングに専念できるようになり、より質の高い提案が可能となっている。

商談の質と営業スキルを高める情報、さらには仕組みの提供に即効性

「Sales Platform」の導入によって、営業活動のアプローチ数だけでなく、アプローチ先の質の向上にも明確な効果が現れている。特に麻生氏が高く評価するのは、提供される企業リストの精度と、商談準備に役立つ豊富な情報である。

「提供リストは非常に有用で情報が整理されており、事前準備がしやすいです。提案内容も企業の特徴にあわせて柔軟に調整できます。さらに、通話内容がテキストで確認できる点も、振り返りや改善に非常に役立っています」（麻生氏）

各企業の反応や担当者のトーンといった情報を事前に把握できることで、よりパーソナライズされた提案が可能となり、限られた商談時間を有効に活用できるようになったという。「事前に相手の関心や雰囲気がわかるだけで、商談の質は大きく変わります」と麻生氏は実感を込めて語る。

こうした実務的な改善に加え、営業ナレッジの構築も進んでいるという。なかでも麻生氏が印象に残っているのは、初動のトーク構築プロセスである。

「いわゆる『受付の壁』を超えるためのトーク術や切り返しのノウハウは、私たちにはない部分でした。また、提案相手である人事部や広報部の方たちへどうやってつないでもらうか、といったアプローチ方法も、従来では思いつかないような発想やノウハウを提供してもらっています。この点は大きな収穫でした」（麻生氏）

実際の架電内容を分析し、トークを改善していくフィードバックサイクルが確立されたことで、社内にも自然とPDCAの文化が根付きつつある。単なる外部委託にとどまらず、営業のノウハウが社内資産として蓄積されていく点も、成果の一つとなっている。

営業成果の可視化と地域企業への波及効果を生む取り組み

契約数も着実に増え、約3か月で4件の獲得に至った。当初掲げていた「1年で50社」という目標に対して順調な立ち上がりで、スピード感のある展開に麻生氏は大きな手応えを感じている。

また、「Sales Platform」の導入は求人特化型SNS「じょぶれぽ」における新規企業開拓の突破口となっただけでなく、営業リソースが限られる中小企業においても、効率的かつ再現性のある営業体制が構築できることを実証している。

さらに麻生氏は、営業活動の枠を超え、地域全体に対する意識改革にも意気込んでいる。

「このままだと、福井県内の企業が時代の流れに取り残されてしまうのではないかという危機感があります。営業活動を通して、少しでも地域のSNS活用に対する意識変革に寄与できれば良いなと考えています。

まずは、SNSに前向きな企業や新たな採用手法を模索する企業に対して、引き続き『じょぶれぽ』の提案を着実に進めていきます」（麻生氏）

最後に、導入を検討する企業へメッセージをもらった。

「BtoB事業を展開している企業であれば、業種や規模を問わず広く活用できるサービスです。特に新規開拓に課題を感じている経営者の方や、営業リソースが限られている中小企業の皆様には、一度話を聞いてみていただきたい。営業の新たな可能性が見えてくると思います」（麻生氏）

営業リソースが限られるなかで効率的なアプローチを模索

株式会社コミクスは、業務の生産性向上や営業支援など多岐にわたるサービスを通じて、主に中小企業の成長をサポートしている。名だたる有識者が教える、マーケティングや人材育成、セールスイネーブルメント資料を合計2000本以上も学習させたAIチャットサービス「トップ営業なれるくん」といった、ユニークなサービスも展開しており、特に注力しているのはDXやAI活用に向けた支援サービスだ。

同社の営業活動は、主に代表取締役社長の鈴木章裕氏と2024年9月にジョインした安達氏の2人体制で行っている。限られた営業リソースのなかで、いかに効率的にリードを獲得し、事業を拡大していくかが同社の大きな課題だった。同社が必要としているのは、決裁権を持つ経営者層との接点づくりと、地方企業へのリーチだ。また、新規顧客の獲得とあわせ、販売・協業パートナーを増やすことも営業活動の目的としていた。

従来の営業手法では決裁権を持つ経営層に直接アプローチすることは難しく、課題を感じていたという。

「課題という点では、弊社には営業組織がほとんどなく、以前は鈴木が1人で担当していた状況だったため、リードの獲得には非常に苦戦していました」（安達氏）

経営者交流会のスポンサーとなり質の高い接点を獲得

このような課題を解決するため、同社はアイドマ・ホールディングス主催の経営者交流会「ベンチャーCXOサミット」と「ぶちょう以上の会」へスポンサーとして参加している。同社は安達氏がジョインする前から経営者交流会のスポンサーとなっていたが、代表の鈴木氏が1人で営業活動を行っていたこともあり、スポンサーのメリットを上手く活用できていなかったという。安達氏がジョインしてからは、代表の鈴木氏と共に経営者交流会をはじめとするさまざまな交流会の場でフロントに立ち、積極的な営業活動に取り組んでいる。

経営者交流会のスポンサーとして参加することには多くのメリットがある。各交流会での登壇、参加者リストの提供、リーフレット配布の他、経営者交流会への参加費が毎回無料になることに加え、自社と関係のある企業を無料で招待できる点も大きな魅力である。これらのメリットを最大限に活用することで、顧客との関係を深め、潜在顧客との新たな接点も生まれる。

「他社が主催する交流会に参加することもありますが、期待しているような企業の経営者層の参加が少なく、『あまり意味がなかったな』と感じたこともありました。アイドマさんの交流会は満足度が高く、ご招待した方からも『無料でこの内容はすごいですね』とご評価いただくことが多くあります。参加者にとっては無料か有料かという点もやはり大きいポイントだと思います」（安達氏）

さらにスポンサーとして紹介され、腕章を着用することで、他の参加者からの信頼を得やすく、注目度も高まる。経営者交流会は同社にとって、質の高い営業活動の場となっている。

「スポンサーになると冒頭の5分から10分程、登壇の機会がある点も魅力です。参加者全体に向けて自社の取り組みを紹介できるため、その後の名刺交換が非常にスムーズになります。新しいリードにつながったり、販売・協業パートナーが見つかったりすることも多く、営業面でとても有意義な場になっています」（安達氏）

交流会の活用により効率的に商談のチャンスが得られる

安達氏はアイドマ・ホールディングス主催の交流会をはじめ、週に2〜3回、月に10回程度の頻度でさまざまな交流会に参加している。交流会参加による成果の一つは、商談機会の増加だという。安達氏の実感として、1回の交流会につき、平均で5〜6社とのオンライン商談につながっているとのこと。これは、一般的な電話営業によるアポイント獲得と比較しても、非常に効率が良い。

例えば、参加費が1回1万円程度の交流会に月10回参加したとすると、10万円のコストで50件もの商談機会が生まれる可能性がある。これは、同じ費用で電話営業をアウトソーシングした場合に得られるアポイント数を大きく上回るだろう。また、電話営業ではファーストコンタクトは担当者レベルにつながることが多いが、交流会では経営層に直接会って話ができる可能性が高く、具体的な商談につながりやすいメリットもある。

「交流会の活用は、電話営業よりも費用対効果はかなり高くなります。大人数のなかで立ち回ることが苦にならない方であれば、交流会は非常に効率の良いリード獲得手段だと思います」（安達氏）

アイドマ・ホールディングス主催の経営者交流会への積極的な参加は、同社の営業活動に具体的な成果をもたらしている。安達氏は経営者交流会の規模感にも満足度が高いという。

「平均で50人ほどの参加者が集まりますし、規模としても比較的大きな交流会ではないでしょうか。アイドマさんの経営者交流会はスポンサーが費用を負担するという形を取っていますから、無料で参加できる点も集客のポイントだと思います」（安達氏）

同社は、経営者交流会を活用した販売・協業パートナーの開拓にも力を入れている。ときには同業の企業と協業関係を築く場合もある。これは企業ごとに得意分野が異なるからこそ、協業による相乗効果が期待できるのだという。双方の強みを生かした協業によって、単独では開拓が難しい顧客層にもアプローチできるようになる。限られたリソースで営業活動に取り組む同社にとっては、経営者交流会におけるこうしたパートナー企業との出会いが、大きな助けになっている。

「もちろん受注につながるケースもありますが、それ以上に大きいのは、連携できる可能性がある企業と出会えることですね。お互いの得意分野を補完し合える関係性を築いて、それが結果として成果につながることのほうが多いと思います」（安達氏）

交流会は人脈形成の場として大きな価値がある。安達氏は、何度も参加することで顔見知りが増え、自然と関係性が深まっていったそう。会食の機会からビジネスに発展するケースもあるという。異業種から転職してきた安達氏にとって、業界での人脈を築く上でも経営者交流会の存在は大きいと語る。

地方の経営者層へのアプローチと今後の展望

同社が今後、特に新規開拓を進めたいと考えているのが地方の中小企業だ。都心と比較して、地方の企業はDXやAIの導入に慎重な傾向があり、同社が支援する伸びしろは大きい。少ないリソースで全国の中小企業へ営業活動を行うには、地域を問わず各地の経営者が参加する経営者交流会が理想的な接点の場となっている。

「欧米と比較すると、日本の企業はDX化やAI活用のスピードが遅いと感じます。特に地方のレガシー産業といわれるような業界では、業務プロセスが確立しているためにアナログな方法で続けている場合もあります。日本全体の成長を支えるためにも、ぜひ私たちのサービスをアピールしたいですね。経営者交流会には、地方の経営者も参加されているので、弊社がアプローチしたい対象層とダイレクトにつながることができます」（安達氏）

経営者交流会の機会を活用してネットワークを広げ、全国の中小企業を支援したいと意欲を語った安達氏。今後はアイドマ・ホールディングスが開催しているB2B CONFERENCEへの参加にも前向きだ。

「B2B CONFERENCEは2,000人規模の参加者が集まる大規模なイベントですから、新しい出会いを期待しています。今後も経営者交流会には積極的に参加するつもりです。とにかく、いかに効率的に人と会う機会を増やせるかが一番大切。弊社のように営業リソースが限られている企業やスタートアップの企業は、スポンサーとしてのメリットを特に実感できるのではないかと思いますね」（安達氏）