職人からの独立と法人化。立ちはだかった「新規開拓」と「事務作業」の壁

株式会社塗巧の売り上げの大部分を占めるのは、学校などの公共施設における外壁改修工事だ。市の発注から元請け企業となるゼネコンを経由して下請けとして施工を担うケースが多く、安定した技術力で評価を得てきた。

渡辺氏は、長年現場で腕を磨いてきた根っからの職人である。高校卒業後すぐに父親が経営する塗装会社で技術を学んだのち、独立して個人事業主として活動を始めた。

「独立当初は運良く仕事が連続で舞い込み、一緒にやりたいという職人も数名集まってきました。彼らを従業員として受け入れるにあたり、社会保険の完備や会社の信用力を高めるために、2022年に法人化しました」（渡辺氏）

しかし、順調なスタートを切った一方で、経営者としての新たな壁に直面することになる。現場仕事と並行して、自ら仕事を取ってくる営業活動を行わなければならなかったのだ。

「現場一辺倒で20年近くやってきた人間にとって、見知らぬ企業へアプローチして仕事を取ることはストレスを感じる業務でした。また、新潟は冬場に雪が降るため、塗装の仕事が減少する時期があります。その間に従業員の固定費をどう賄うかという経営的な悩みに加え、仕事が薄くなると倉庫整理などの作業が増え、従業員間で不満が生じやすくなり、社内の人間関係の摩擦にも頭を悩ませる日々が続きました」（渡辺氏）

さらに、日々の請求書作成やデータの整理といったバックオフィス業務も渡辺氏の肩に重くのしかかり、本来注力すべき現場管理や経営戦略の構築に十分な時間を割けない状況が続いていた。

課題解決のタイミングで届いた提案。「Sales Platform」と「秘書ユニット」の導入

営業活動に対する強い課題感を持っていたタイミングで、アイドマ・ホールディングスから電話で提案を受けたことが、状況を打開するきっかけとなった。

「ちょうど新規案件を獲得することに対して行き詰まりを感じていた時期でした。そのため、お話をいただいた際もフラットに耳を傾けることができました。料金については決して安いとは感じませんでしたが、着手しなければならない自社の喫緊の課題であったため、アイドマさんを信頼してお任せすることに決めました」（渡辺氏）

同社は新規開拓の強化を目的として、営業支援サービス「Sales Platform」を導入した。当初は自社の強みを活かせるターゲットとして、大規模な施設を保有する介護施設や幼稚園などにアプローチを行った。しかし、すでに大手のゼネコンが入り、取引先が決まっているケースが多く、苦戦を強いられた。そこで、アイドマの担当者からの提案を受け、工場や倉庫を保有する企業へとターゲットを変更した。

「大規模な工場が抱える課題の1つが光熱費です。屋根に温度上昇を抑える遮熱塗料を塗ることで、電気代を20〜30%削減できるという提案を行っています。また、ゼネコンを経由せず直接施工店である私たちが請け負うことで、中間マージンを抑え、適正価格で質の高い施工を提供できるという強みをアピールしています」（渡辺氏）

同時に、事務作業の負担を軽減するため、複数名のオンラインアシスタントが業務をサポートする「秘書ユニット」も導入した。メールからの請求書抽出や、スプレッドシートを用いた一覧表の作成、業務マニュアルの整備などの細かな事務作業を委託している。

「最初は自分の業務を棚卸しして言語化するのが面倒だと感じ、自分でやった方が早いと思っていました。しかし、一度手離れすると本当に楽になりました。経験豊富なスタッフが多く、新たな依頼に対する対応もスピーディーで、気兼ねなく頼める点が助かっています」（渡辺氏）

高単価の元請け案件受注へ。新潟県で上位の塗装会社を目指す

「Sales Platform」を活用した電話営業により、現在は関東圏に本社を置く企業の施設管理部門など、普段接点を持つことが難しい大企業のキーマンとの商談機会を獲得できている。アポイントの取得はアイドマ・ホールディングスに委託し、商談自体は渡辺氏が直接現地に赴き対応している。

「新潟の地方企業が、名だたる大企業に行って話を聞いてもらえるのか、最初は緊張しました。しかし、実際にアポイントを獲得して現地に足を運んでみると、事前のメールでのやり取りでは素っ気ない印象だった担当者が、実は前のめりに話を聞いてくれることもあります。現場に行って初めて分かることが多く、直接提案できる機会を得られたことは前進です」（渡辺氏）

現在は、獲得したアポイントから案件獲得へとつなげる段階に入っている。塗装工事は建物の劣化状況や企業の予算策定のタイミングに大きく左右されるため、中長期的な関係構築が不可欠である。今後は、アイドマ・ホールディングスの支援を受けながら、継続的なフォローアップによる顧客育成を強化していく方針だ。

「せっかくつながった企業との縁を切らさないよう、状況確認の連絡を継続し、高単価の元請け受注へとつなげていきたいと考えています。向こう5年で売り上げを引き上げ、企業調査会社の評点などにおいても県内で上位に食い込むような、新潟県を代表する塗装会社へと成長させることが目下の目標です」（渡辺氏）

最後に、渡辺氏と同じように経営課題を抱える建設業界の経営者に向けて、力強いメッセージをもらった。

「建設業の経営者は、現場からのたたき上げで経営者になった方がほとんどだと思います。そのため、コミュニケーションや営業活動に課題を抱えているケースが多いのではないでしょうか。一から自分で仕組みを構築できれば理想ですが、それには膨大な時間がかかります。時間も貴重な経営資源の1つです。アイドマさんのサービスを効果的に活用することで、企業の成長スピードを飛躍的に高めることができるはずです」（渡辺氏）

長年バックオフィスを支えた担当者の退職。社長自らが経理や採用人事業務に追われる日々の限界

有限会社おひさまハウスは、創業時から全国のフリーランス翻訳者と業務委託契約を結んで事業を拡大してきた。池上氏自身がフリーランスとして活動していた経験から、2000年代前半という早い時期からオンラインでの翻訳講座や事業展開を進め、場所にとらわれない働き方を提供。現在では約100名の登録翻訳者が活躍する体制を構築している。

しかし、順調な事業運営の裏で、社内のバックオフィス体制に大きな転機が訪れた。約15年にわたり、経理から事務作業に至るまで、同社のバックオフィス全般をたった1名で支えていた担当者が退職することになったのだ。

当時の状況について、池上氏は次のように振り返る。

「1名の担当者にすべての業務をお願いしていたため、私自身も何がどのように行われているのか、細かい作業工程を把握しきれていませんでした。その方が退職する際、聞き取りをしながら業務を引き継ぐことになり、確認しながら進めるのは苦労しました」（池上氏）

後任がいない中、池上氏自身が業務を引き継いだものの、すぐに手が回らなくなった。さらに、事業の状況に合わせて翻訳者の層を入れ替えるため、「ママワークス」を活用してワーカーの新規募集を実施したところ、月におよそ100件もの応募が殺到した。翻訳はバイリンガル人材に人気が高いため、想定を大きく超える反響があったのだ。

「応募者全員の経歴を確認し、1名ずつの基準に合わせて返信をする一時審査の対応だけで、当時は寝る暇もないほどでした。翻訳の仕事の中には私にしか対応できない特殊なジャンルもあるのですが、そこに大量の応募対応が重なり、どうにもならない状況に陥ってしまったのです」（池上氏）

この状況を打開するため、「秘書ユニット」の導入を決断した。「ママワークス」の活用と連携し、募集機能と事務対応の両方を補える点が、同社にとって最大の決め手となった。

「秘書ユニット」による一次審査アシスタント業務と経理の巻き取り。スキルアップを続けるワーカーの柔軟な対応力

「秘書ユニット」の導入後、おひさまハウスはまず、社長の睡眠時間を削る原因となっていた「ママワークス」からの応募者対応を委託した。秘書ユニットの担当者は、応募者の基準を整理し、丁寧なチャートを作成して一次審査の振り分けと応募者への連絡を代行した。

「翻訳者の方々は翻訳業務に特化しているため、事務作業を引き受けてくれる方がなかなかいませんでした。今回、『秘書ユニット』の方々に応募対応をお願いしたことで、私の業務負担は劇的に軽くなり、睡眠時間を取り戻すことができました。人材確保において、在宅ワーカーの方の価値を強く実感しましたね」（池上氏）

また、経理業務や新規事業であるレンタルスペースのInstagram運用も「秘書ユニット」に委託している。同社にアサインされた在宅ワーカーは、大企業での経理経験を持つスキルフルな人材であり、質の高い業務を提供している。Instagram運用においても、デザインツールのCanvaを使いこなした投稿用画像作成から、見込み客となり得るユーザーへの地道な「いいね」活動まで、クリエイティブかつ戦略的に実施している。

「Instagramの運用は、自分では到底できないクリエイティブな仕上がりになっています。また、在宅ワーカーの方々は、最初は経験がなかった業務でも、ツールを使いこなしながらどんどんスキルアップしていくのが目に見えてわかります。期待以上の成果を出してくれており、本当に頼りになる存在です」（池上氏）

さらに、池上氏が高く評価しているのが、「秘書ユニット」内部での引き継ぎ体制だ。万が一担当者が変更になる場合でも、アイドマ・ホールディングス内で業務のマニュアル化と引き継ぎが完結するため、企業側に負担がかからない。

「1から業務を説明し直す手間がなく、次の担当者への引き継ぎが自動的に行われる仕組みは、経営者にとって何より楽で助かっています。人を直接雇うよりもコストパフォーマンスが高く、満足しています」（池上氏）

社長のコア業務集中と新規事業への展開。オンライン時代のビジネスを支える強固なバックオフィス

「秘書ユニット」の活用によりバックオフィスの安定稼働を実現した有限会社おひさまハウスは、現在、池上氏が本来集中すべきコア業務や新規事業の開拓に専念できる環境を確立している。翻訳業界全体がAI技術の進化によって大きな転換期を迎える中、同社は新たなビジネスモデルの模索と展開に注力している。

「AIの翻訳精度が飛躍的に上がり、翻訳業界全体のあり方が変わってきています。その中で、当社はこれまで培ってきたオンラインでの事業展開ノウハウを活かし、企業向けの英会話レッスンや、オンラインで海外展開を目指す企業へのコンサルティングなどに力を入れていく予定です。また、子育てや介護が落ち着き、スキルを活かしたい女性に対する働き方のコンサルティングなども増えてきています」（池上氏）

今後の「秘書ユニット」の活用について、池上氏は既存のバックオフィス業務の継続に加え、新規事業を拡大するためのアプローチ業務への展開も視野に入れている。

「今後は、企業様に向けて直接メールでご案内を送るような、営業事務的なアプローチ業務もお願いしたいと考えています。地域や業種を絞り込み、弊社のメールアドレスから直接ご連絡する運用を今まさに準備しているところです」（池上氏）

最後に、同じようにバックオフィス業務の属人化や人手不足に悩む経営者に向けて、池上氏は次のように語った。

「アイドマさんの『秘書ユニット』は、困りごとをまとまりのない状態で相談しても、それをきちんと整理して業務として落とし込んでくれます。ただ事務的に作業をこなすのではなく、経営者に寄り添って一緒に走ってくれる温かさがあります。1名で多くを抱え込んでしまいがちな経営者にとって、引き継ぎの手間もなく、高品質な業務を適正なコストで任せられるこの仕組みは、間違いなく大きな助けになるはずです」（池上氏）

業界の変化と属人的な営業体制への危機感。新たな市場開拓を目指す組織改革の歩み

𠮷川鐵工株式会社は、1960年の設立以来、リベッティング・マシンの専門メーカーとして業界を牽引してきた企業である。同社の最大の強みは、部品のほぼすべてを自社で開発・設計から製造、組立まで一貫して行う圧倒的な内製率にある。これにより、技術ノウハウの蓄積と品質の安定化を実現し、長年にわたり業界内で高いシェアを維持してきた。

しかし、かつて大手金融機関で経験を積み、2016年に同社へ入社した𠮷川氏が直面したのは、属人的な組織体制と営業の課題であった。

「入社当時、社内は職人気質な方が多く、マネジメントとプレイヤーの役割が混同していました。評価制度を導入しようとした際も反発があり、組織の統制が取れるまでには苦労しました。また、営業面においても、かつてはトップ営業担当が個人の裁量で動く個人商店のような体制でした。これでは担当者が退職した際にお客様の情報がわからなくなり、提供するサービスの質が低下するリスクがあります。組織としてお客様の情報を管理し、再現性のある営業体制を構築することが急務でした」（𠮷川氏）

さらに、主力であった自動車業界のEVシフトや、製品寿命の長期化に伴う設備投資の減少といった外的要因も重なり、既存顧客への依存から脱却する必要性も高まっていた。

「当社の製品はニッチであり、『必要な企業はすでに知っている』という認識が社内に根強く、新規開拓を行う発想自体が乏しかったのです。しかし、当社にはリベッティング・マシン以外にも、部品供給から組み立て、検査までを行う全自動装置を開発する技術があります。人手不足に悩む製造業全般において、この自動化のニーズは高いと考えました。しかし、それらを新しいお客様に届けるための新規営業ノウハウが、当時の社内にはありませんでした」（𠮷川氏）

新規営業ノウハウの獲得と、デザイン刷新によるブランディング。「Sales Platform」「ママワークス」などの複数ユニットの積極活用

新たな市場へのアプローチを模索する中、金融機関からの紹介でアイドマ・ホールディングスの営業支援サービスを知ることとなる。

「専任の担当者を1名雇ってうまくいくかわからない中で、外部の力を借りる選択肢は魅力的でした。特に『Sales Platform』を活用すれば、リストの作成からトークスクリプトの構築、電話営業の実施までを任せることができます。新規開拓のノウハウがない当社にとって、これらを一任できることが導入の大きな決め手となりました」（𠮷川氏）

新規開拓を本格化するにあたり、対外的な見せ方の改善も課題として浮上した。そこでWebマーケティング支援「クラプロ」も導入し、会社案内や製品カタログ、取扱説明書などのデザインを全面的に刷新した。

「これまで社内で作成していた資料はどうしても手作り感がありましたが、プロのデザイナーに参画していただくことで、ブランディングが確立されました。新規のお客様にアプローチする際、信頼感を与えられる強力な武器が短期間で手に入ったことは助かりました。また、SEO対策の観点からもホームページの階層などを見直していただきました」（𠮷川氏）

東京、名古屋、大阪といった主要拠点近郊にとどまらず、全国の製造業に向けてアプローチを開始した。その結果、月に平均6件、2年間で約160件の新規アポイントを獲得するという成果を上げた。

「アポイントが定常的に獲得できるようになっただけでなく、アイドマさんとともにトークスクリプトを改善していく過程で、私たちが提供できる価値を言語化できたことが大きな収穫でした。設計開発部門にアプローチするより、現場の生産技術部門に『製造工程をいかに効率化するか』と具体的に提案する方が響きやすいといったデータも蓄積され、自社の新規営業ノウハウとして定着しつつあります」（𠮷川氏）

一次商談の代行とバックオフィス業務の委託で生産性が飛躍。増収増益と内製化の実現へ

営業活動の効率化は、アポイント獲得のフェーズにとどまらない。同社は、獲得したリードに対する一次商談の実施も、在宅ワーカーに委託している。

「新規のお客様の中には、とりあえず話を聞きたいという情報収集段階の方もいらっしゃいます。そうしたお客様に対して、当社の営業担当が直接訪問して時間を費やすのは非効率でした。そこで、在宅ワーカーに事前の一次商談を行ってもらい、ニーズが明確になった状態でお客様に製品の動画を見ていただいてから、営業担当が具体的な商談に入る仕組みを構築しました。これにより、初期段階の対応にかかる時間が大幅に削減され、営業部門からも好評です」（𠮷川氏）

さらに、同社は「ママワークス」や「クラプロ」を通じて、在宅ワーカーの活用を多岐にわたって進めている。現在は、営業事務、設計部門のサポート、基幹システムへの入力、経理業務など、常時8名ほどの在宅ワーカーが業務を担当している。

「新しい取り組みを始める際に『リソースがない』という言い訳をなくすためにも、外部の人材を積極的に受け入れる体制を整えたことは効果的でした。業務の洗い出しを進める中で、何をアウトソースすればよいかも明確になってきました」（𠮷川氏）

複数のサービスを活用し、組織改革と業績回復を実現した𠮷川鐵工株式会社。現在は、培ったノウハウをもとに、電話営業や各種業務の内製化へと順調に移行を進めている。

「外部のリソースを多様に活用し、新しいことを取り入れる文化が社内に根付いたことが最大の成果です。自動車業界の変革による影響で売り上げが落ち込む時期もありましたが、他業界での新規受注や自動化装置の販売が伸びたことで、結果的に増収増益を達成できました。これからも、世の中の変化に柔軟に対応し、日本のものづくりを支えるための価値提供を広げていきたいと考えています」（𠮷川氏）

インフラ設計から最新3D測量まで事業が多角化する中、直面した営業のリソース不足

株式会社協和設計事務所は、道路占用許可申請業務から始まり、長年にわたり大手電力会社をはじめとするインフラ企業の設計・コンサルティング業務を主軸としてきた。近年は無電柱化計画に伴う設計や、3Dレーザースキャナーを用いた点群測量、ドローンによるデータ取得など、DXや先端技術を積極的に取り入れ、事業領域を大きく広げている。

「従来のお客様を中心に、電力や通信といったインフラ分野で着実に実績を積んできました。しかし、技術力が指数関数的に向上していく現代において、企業としてさらなる飛躍を遂げるためには、スピード感を高めて新しい分野へ進出していく必要がありました」（中山氏）

同社には確かな技術力と実績があったものの、社内の人員は技術者が中心であり、専門の営業担当は代表の中山氏ただ1名という状況が続いていた。既存顧客へのルート営業や技術営業は、日頃図面作成などを行う社員が兼任して対応できたが、新規のお客様を開拓するリソースは不足していたのである。

「インフラの仕事は長期的なパートナーシップが基盤となりますが、それゆえに関係性が固定化しやすいという課題もあります。特定の業界や個人のネットワークに依存し続けることは、組織としての成長を止めてしまうリスクがあると感じていました。今の関係性を大切にしながらも、さらなる成長曲線を描くためには、これまでの枠組みを超えた新しい営業展開が不可欠だったのです」（中山氏）

さらに、企業としての将来を見据えた際、属人的な営業体制から脱却する必要性もあったという。

「この10年ほどで売り上げは倍増以上になり、みんなが一生懸命業務に取り組んでくれました。しかし、いずれ私が現場を退くときのことを考えれば、次の世代へ引き継いでいける体制づくりが必要です。独自の技術を他業種へ展開し、事業の新たな柱を構築していくためには、限られた社内リソースを圧迫せずに新規のお客様との接点を創出できる仕組みが必要でした」（中山氏）

業界知見を持つ担当者の存在と、再現性の高いロジカルな仕組みが導入の決め手に

新たな営業手法を模索していた折、同社が出展していた大型展示施設でのイベントで、アイドマ・ホールディングスの担当者と接点を持った。同社はそこで、建物をレーザーでスキャニングし、図面化して3Dプリンターでフルカラー出力するという一連の技術を展示していた。その場での会話をきっかけに、後日詳しい提案を受けることとなる。

「以前から、在宅ワーカーを活用した働き方には関心がありました。アイドマさんが提供する『Sales Platform』は、在宅ワーカーを組織化し、トーク内容をブラッシュアップしながら電話営業を行うという新しい営業のあり方を取り入れていました。コロナ禍を経てテレワークが普及していたこともあり、違和感なく受け入れることができました」（中山氏）

「Sales Platform」導入の決め手となったのは、仕組みの合理性に加えて、担当者の業界に対する深い理解であった。同社の展開する測量や建築設計は専門性が高く、ターゲットとなるゼネコンや設計事務所の構造を理解していなければ、的確な提案は難しい。

「アイドマの担当者の方が建築学科の出身で、業界の仕組みや専門的な内容をよく理解してくれていたことは大きな安心感につながりました。建築や土木は裾野が広く、どの工程で私たちの技術が活かせるのかを瞬時に理解していただけたため、非常にスムーズに進行できました」（中山氏）

また、コスト面での納得感も導入を後押ししたという。

「営業担当を1名雇用し、育成するコストと比較した際、『Sales Platform』を活用してアポイントを獲得する仕組みは非常に合理的だと感じました。根拠のある数字で費用対効果を示していただけたことも、決断の理由の1つです。また、アプローチ先を一緒に選定する中で、私たちが気付かなかった視点や情報を得られることもあり、単なる営業活動の代行にとどまらない価値を感じています」（中山氏）

中小ゼネコンなどから新規案件を受注。さらなる事業拡大を見据えた新たな一歩

「Sales Platform」の導入後、アイドマ・ホールディングスとともにターゲットを選定し、電話営業による新規開拓をスタートさせた。アプローチ先は、同社の3D測量技術や地中レーダー探査のニーズが見込める中小のゼネコンや設計事務所などを中心に設定した。

「当社の技術は、複雑な地形や古い建物が密集している場所でも、外から3次元データを高精度で取得できるという強みがあります。一度データを取得すれば何度も現場へ足を運ぶ必要がなく、業務の効率化に直結します。電話営業を通じてこの強みを適切に伝えられたことで、徐々にお客様からの反応が得られるようになりました」（中山氏）

取り組みを重ねる中で、当初は営業経験の少なかった同社の技術社員たちも、商談を通じてお客様のニーズを的確に把握するノウハウを蓄積していった。地下空間を3次元で表現する技術や、磁力を用いた地下埋設物の探査技術への関心は高く、結果としてこれまで接点のなかった企業約5社とのつながりが生まれた。そのうち3社からは具体的な案件の受注や継続的な取引へと発展している。

「ディベロッパーやゼネコンさんが新しい土地を開発する際、事前に地下の埋設物を地中レーダーで探査してほしいといった具体的な依頼をいただけるようになりました。社員からも『手応えがある』という報告が増えており、純粋な営業部門がなかった当社にとって、非常に大きな成果だと感じています」（中山氏）

新たな営業の仕組みを手に入れた株式会社協和設計事務所。最後に、同社の今後の展望について伺った。

「非連続的な成長を目指したいと考えています。そのためには、事業を次の世代へ任せていけるような体制づくりが不可欠です。今後もアイドマさんと連携し、お互いに知見を共有しながら、さらなる成長に向けて新しい展開を進めていきたいと考えています」（中山氏）

既存のお客様への依存からの脱却。デザイン一筋の代表が直面した「営業」の壁

株式会社兵頭デザインは1971年の設立以来、ロゴやブランドデザイン、グラフィックデザインなどを手掛け、長年にわたり業界をリードする大手電機メーカーや自動車メーカーなどと直接取引を行ってきた。同社の強みは、50年以上の歴史に裏打ちされた「職人の心」を大切にする高いデザイン品質と、お客様の要望に対するスピード感のある誠実な対応にある。

「レスポンスの速さと、修正依頼に対するスピーディーな対応を大切にしています。商売としては不器用な部分があるかもしれませんが、真面目にきちんと仕事をする姿勢が、お客様からの信頼につながっていると考えています」（兵頭氏）

しかし、2010年代に兵頭氏が代表取締役に就任した際、同社は今後の事業継続に関わる大きな課題に直面していた。先代からの既存の繋がりや紹介によって仕事を受注してきた歴史が長かったため、自社から新規開拓を行うための営業機能やノウハウが、社内に十分に備わっていなかったのである。

「私は現場でずっとデザインだけをやってきた人間なので、営業活動については全く考えてきませんでした。しかし、会社を引き継ぎ、今後の兵頭デザインのあり方を考えたときに、自分自身で営業をして新規開拓をしなければならないのだと痛感しました」（兵頭氏）

さらに、既存のお客様との関係性にも変化が起きていた。時代の移り変わりとともに、かつてのような上層部の判断によって発注先が決まるケースは減少し、顧客企業内の各部署の担当者が自ら業務内容や費用感を踏まえて発注先を選定する傾向 へと移行していたのである。関係性だけで仕事を受注し続けることが困難になる中で、「同じことをしていても仕事は減っていく一方だ」と兵頭氏が指摘するように、新たな顧客を開拓する仕組みづくりは急務であったが、営業経験のない兵頭氏にとって、その壁は高いものであった。

銀行の紹介が契機に。実績を信頼して「Sales Platform」の導入を決断

新規開拓の必要性を感じつつも、どのように営業活動を進めればよいのか具体的な手法を見出せずにいた兵頭氏に、1つの転機が訪れた。それは取引先である金融機関からの紹介だった。自社の経営課題として「何か良い営業方法はないか」と相談したところ、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を紹介されたという。

「営業支援というサービス自体について全く知らなかったのですが、信頼する銀行からの紹介ということで話を聞いてみることにしました。アイドマさんは業界でも有名であり、その豊富な支援実績が大きな決め手となって『Sales Platform』の導入を決断しました」（兵頭氏）

「Sales Platform」導入後、兵頭氏は支援担当者と連携し、新たなターゲットへのアプローチを開始した。当初は全国のさまざまな企業を対象としていたが、支援担当者からの戦略的な提案により、展示会に出展している企業へとターゲットを絞り込んで電話営業を実施することになった。

「展示会に出展する企業は、パネルやチラシなど新たなデザインツールを必要としていることが多くあります。そうしたターゲットに対して、アイドマの担当者の方が戦略を練り、アプローチしてくれたことで、新たな商談の機会を生み出すことができました」（兵頭氏）

また、アプローチの切り口も工夫した。単にデザインを制作するだけでなく、ロゴの正しい使用方法を定めたルールブックの作成やブランド管理といった、同社が得意とする細やかなサポートを強みとして打ち出したのである。

さらに兵頭氏は、ただ単に電話営業を任せるだけでなく、「セールスユニット」を契約し、自らの商談スキル向上にも真摯に取り組んだ。

「実際の商談を見てもらい、『兵頭さんは話しすぎなので、もっと相手の要望を引き出した方が良い』といった客観的で具体的なフィードバックを受けたことで、商談の進め方を大きく改善することができました」（兵頭氏）

商談機会の創出と自社の営業力強化。二人三脚で挑む新たな事業展開

「Sales Platform」との導入と運用を通じて、株式会社兵頭デザインは展示会出展企業をはじめとする新たなターゲット層との商談機会を確実に獲得し始めた。しかし兵頭氏は、単なるアポイントの獲得以上に、支援を通じて自社の営業力が根本的に強化されていることに大きな価値を感じている。

「アポイントをいただいても、最終的に商談を成立させるのは自分自身です。『Sales Platform』『セールスユニット』を利用する上で最も重要なのは、支援に頼り切るのではなく、自らが真剣に営業に向き合う意識を持つことだと思います。アイドマさんの支援によって、営業戦略の立案や実際の商談スキルなど、私自身の営業力が確実に向上し、成長できていると感じています」（兵頭氏）

今後の展望として、同社は獲得したアプローチリストを資産として活用し、一度商談した企業への独自のフォロー体制を構築するなど、より自立した営業活動を展開していく考えだ。また、既存のロゴやパッケージデザインの枠を超え、人気キャラクターグッズの製品化など、新たなビジネス領域にも積極的に挑戦している。

「昨今はAIによるデザインツールも普及してきていますが、言葉や文章、独自の世界観から生み出されるデザインには、AIでは表現しきれない雰囲気があります。私たちのようなデザイン会社に求められるのは、そうしたきめ細やかな対応といった『人間らしい』価値の提供だと考えています」（兵頭氏）

長年の歴史と確かな技術力を基盤にしながら、アイドマ・ホールディングスとの二人三脚を通じて弱点であった営業力を強化した株式会社兵頭デザイン。デザイン一筋の姿勢に新たな武器を加えた同社は、これからも時代とともに変化するお客様のニーズに応え、デザインの力で企業の課題を解決していくに違いない。

求職者の雇用創出と企業支援を目指す中、未経験者のみの組織刷新で直面した新規開拓の壁

株式会社ニッコーは、愛知県名古屋市に本社を構え、東海3県を中心に製造業や物流業向けの人材派遣および請負事業を展開している。近年では特定技能制度などを通じた外国籍人材の支援にも注力し、人材のトータル支援を行う企業として地域社会に貢献している。同社が掲げる事業の根幹には、就業者の「長期定着」を何より大切にする姿勢がある。

「我々は人材を派遣し、長期定着していただいて初めて事業として存続していけます。就業していただける方をしっかりと選定してご紹介することが求職者様の雇用の創出になり、何より企業支援につながるのです。長く働いていただければ作業の習熟も進み、お客様にも喜んでいただける。その両輪をもっと回していきたいという思いが強くあります」（三村氏）

こうした思いを胸に事業を展開する一方で、2020年頃、同社は大きな壁にぶつかっていた。当時は業界全体が伸びていた時期であったにもかかわらず、同社の売り上げは停滞していたのだ。その根本的な原因は「新規顧客開拓の不調」にあったという。

「当社は求職者を集める力は非常に強く、毎月1,200〜1,300件もの応募を安定的に確保できていました。しかし、新規の顧客が開拓できず、働き先がないためにせっかくの人材をリリースしてしまう状況が長らく続いていたのです。そこで、成果を出せていなかった既存の営業部をなくし、現在の企画営業部を新たに立ち上げるという大きな決断を下しました」（三村氏）

しかし、新設された部署にアサインされたのは、三村氏を含む営業未経験のメンバーばかりだった。社内に指導者はおらず、右も左も分からない状態でのスタートだったという。

「手作りで資料を作り、一から新規開拓に挑みましたが、最も苦労したのは新規の電話営業です。断られ続けることで精神的にもすり減り、本音を言えば『やりたくない業務』になっていました。ただ、アポイントがなければ商談も受注も生まれません。どうにかしてこの領域を外部にアウトソースできないかと強く考えるようになりました」（三村氏）

単なる代行ではなく「営業ノウハウ」を吸収。小回りの利く伴走支援が自走に向けた推進力に

自社の人員だけでは限界があると感じていた株式会社ニッコーは、外部コンサルタントからの紹介をきっかけにアイドマ・ホールディングスの存在を知ることになる。そこで、「アポイント獲得の領域をアウトソースできるのは非常に大きい」と判断した同社は、2020年10月に「Sales Platform」の導入を決定し、営業組織の再建に向けた新たな一歩を踏み出したのである。

導入後は、アイドマ・ホールディングスの担当者と連携し、東海3県の製造・物流企業の中で従業員数100名以上の企業をターゲットに設定。自社の強みを活かせる層へ絞り込み、戦略的なリスト作成と電話営業を開始した。しかし、同社が「Sales Platform」に感じた最大の価値は、電話営業の実働ではなく、その背後にある「営業ノウハウの提供」であった。

「導入当初は、KPIの指標管理はもちろん、アポイント獲得率の業界平均値すら分からない状態でした。アイドマさんからは、アポイント単価の考え方や目標から逆算した出口戦略まで、営業の基本から応用までをすべて教えていただきました。現在、当社の営業活動におけるアポイント獲得の仕組みが確立されているのは、間違いなく当時の支援が礎となっています」（三村氏）

さらに、企業規模に似合わぬ小回りの良さも、関係性を深める大きな要因となった。一般的な代行会社が月に数回の定例報告にとどまる中、週次の打ち合わせを実施し、新規事業の立ち上げに関する壁打ちや他社事例の共有など、柔軟かつ献身的なサポートが行われた。小平氏も当時の伴走体制を高く評価している。

「単なる電話営業の業者ではなく、本当に親身になって寄り添ってくれました。良い意味で泥臭く、こちらの要望や困りごとに対して真摯に向き合ってくれる姿勢がありました。社内だけでは知見に限界がある中で、異業種の事例も交えながら客観的なアドバイスをくれる担当者は、我々にとって心強い『相談窓口』のような存在でしたね」（小平氏）

伴走支援を通じて着実に営業の基礎を固めていった同社。ここで得た知見を活かし、やがて組織の自立という「次なるステップ」へと踏み出すこととなる。

約4年を経て電話営業チームを内製化。次なる海外人材事業も見据えた強固なパートナーシップ

「Sales Platform」を活用して着実に営業ノウハウを蓄積した同社は、約4年間の伴走期間を経て、2025年8月に電話営業専任のメンバーを配置し、念願であった自社内での内製化を実現した。現在は3名体制で稼働しており、安定した成果を上げている。このスムーズな移行も、長年のデータ蓄積があったからこそだという。

「長期間『Sales Platform』を利用したことで、アポイント獲得に必要なコストや行動量の指標が明確に見えていました。そのため、内製化に踏み切る際の事業計画も非常に立てやすかったです。現在でも、新しく配置した担当者にはアイドマさんの研修を受講させるなど、築き上げたノウハウを大切に活用させてもらっています」（三村氏）

営業基盤を確固たるものにした同社が次に見据えるのは、労働人口の減少という社会課題に対する「外国籍人材の活用支援」という新たな事業領域の拡大だ。特定技能制度などを活用し、製造・物流業界にとどまらない幅広い業種へのアプローチを計画している。

「新しい事業領域を開拓するフェーズでは、業界ごとのテストマーケティングが不可欠であり、どうしても量的な行動が求められます。自社チームだけではリソースに限界があるため、その際は再びアイドマさんに強力な支援をお願いしたいと考えています。単なる代行ではなく、事業そのものを後押ししてくれる存在として、これほど心強いパートナーはいません」（三村氏）

さらなる社内の業務効率化を進めるにあたって、同社はアイドマ・ホールディングスが展開する包括的な事業サポートにも関心を示している。

「近年、世の中の潮流に合わせてさまざまなITツールを導入しましたが、かえって業務が複雑化するという課題に直面しています。一方で、アイドマさんは営業支援だけでなく、バックオフィスから経営層の課題解決まで多岐にわたるソリューションを持っていると伺いました。今後はそうした幅広い知見をお借りして、総合的な事業支援をお願いする機会も増えていくはずではないかと期待をしています」（小平氏）

最後に、三村氏から導入を検討している企業に向けてメッセージをいただいた。

「単なる電話営業を回す会社にお願いするのではなく、事業支援をしっかりやってくださるのがアイドマさんの強みです。事業を成長させたい企業には、自信を持ってお勧めします」（三村氏）

組織の変革期を乗り越え、新たな事業領域という次なるステージを見据える株式会社ニッコー。両社の揺るぎない信頼関係が、これからのビジネスをどう切り拓いていくのか期待が高まる。

キャリア支援への強い思いから起業。少人数での運営によるリソース不足が課題に

株式会社更紗は、2024年10月に設立された。現在はコワーキングスペース事業とキャリアコンサルティング事業の2本柱で事業を展開している。同社設立の背景には、江﨑氏のキャリア支援に対する強い思いがあった。

江﨑氏は長年、メーカーの支店で営業サポートに従事し、営業担当の新人教育にも携わってきた。その中で、配属先によって教育体制に差があり、不公平感から退職していく若手社員の姿を目の当たりにし、大きな課題を感じていたという。

「従業員として働く方のキャリアを考えていくことに価値があると感じ、国家資格であるキャリアコンサルタントの資格を取得しました。そこから会社を辞め、フリーランスとして活動を始めました。

その後、夫が長年勤めた企業を退職するタイミングで『コワーキングスペースを始めたい』と発案し、西宮市の商工会議所が主催する起業塾に参加したことが後押しとなって、夫婦で法人を設立しました」（江﨑氏）

オープンした「SARASA」は、事前の予約なしで利用できるドロップイン機能やバーチャルオフィス機能に加え、定期的な交流会を通じて利用者のコミュニティ形成を支援している。また、ソーシャルワーカー向けのキャリア相談や、「さらさデザインスタジオ」としての制作請負など、専門的な付加サービスも充実させている。

しかし、経営陣2名という少人数体制での運営は決して容易ではなかった。

「2名という少人数体制での運営による、慢性的なリソース不足です。コワーキングスペースの運営だけでなく、利用者向けのWeb制作サポートやチラシ作成、SNSの運用など、あらゆる業務を私自身が抱え込んでいました。すべてを自分で行うにはどうしても限界があり、事業を前に進めるための新たな業務体制の構築が急務となっていたのです」（江﨑氏）

そうした状況の中、過去にアイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を利用していた縁もあり、新たな業務体制の構築に向けた検討を始めた。

「ママワークス」を通じて在宅ワーカーを募集し、自走できる組織へ

江﨑氏は、業務を委託できる外部人材を探す中で、アイドマ・ホールディングスが提供する「ママワークス」の導入を決定した。

「それまではチラシ作りからWebサイトのディレクションまで、すべて自分で行っていました。在宅ワーカーにお願いするというイメージは、おそらくアイドマさんのサービスを通じて初めて持ったのだと思います」（江﨑氏）

実際に「ママワークス」のスカウト機能を活用した結果、チラシ作成の案件などでは約100件もの応募が集まり、多数の候補者と接点を持つことができた。一方で、外部人材に業務を委託し、安定したチームを構築していく過程には特有の難しさもあったという。

「応募が来てもポートフォリオが準備できていない方がいたり、契約後に単価の増額を打診されたりすることもありました。在宅ワーカーは即戦力というイメージがありましたが、こちらのニーズをしっかりと伝え、チームを育てていく意識が必要だと実感しました」（江﨑氏）

こうした課題に対し、アイドマの担当者は親身に支援を行った。株式会社更紗の社内でマネジメントを自立的に実行できるよう、手法のレクチャーや定期的なコミュニケーションを通じてサポートを実施したのである。

「アイドマの担当者の方は、真摯に寄り添って助けてくれました。親身になって考えていただき、頼りになる存在でした」（江﨑氏）

適切な募集活動とアイドマ・ホールディングスの支援により、同社は在宅ワーカーと協働する体制を徐々に整えていった。

在宅ワーカーの活用が当たり前の文化に。NPO法人の設立と、さらなるコミュニティ形成へ

「ママワークス」を通じて在宅ワーカーと協働する体制が構築されたことで、株式会社更紗の事業展開に大きな変化が生まれた。在宅ワーカーを活用することが社内で当たり前の文化となり、江﨑氏自身が本来注力すべきコア業務に集中できる環境が整いつつある。

さらに、この取り組みは自社サービスの拡充にも直結した。コワーキングスペース「SARASA」の利用者である個人事業主に対し、在宅ワーカーがオンラインで公式LINEの導入レクチャーを行うなど、利用者への新たな価値提供が実現している。

「人が足りなくなる時代の中で、在宅ワーカーを活用することはビジネスの加速だけでなく、新しい風を入れることにつながります。さまざまな方との出会いがあり、自分が気づいていなかった視点を得られる仕組みができました」（江﨑氏）

在宅ワーカーとの関わりを通じてその働き方の可能性を確信した江﨑氏は、新たにNPO法人「在宅ワーカーキャリア共創協会」を設立した。

「『ママワークス』での出会いを通じて、在宅ワーカーを活用することの価値や、その働き方の可能性を強く確信しました。人が足りなくなる時代の中で、在宅ワーカーとの協働はビジネスを加速させるだけでなく、自分が気づいていなかった視点を得られる「新しい風」になります。この経験をもとに、支援の幅をさらに広げていきたいと考えています」（江﨑氏）

現在同社は、個人事業主やフリーランスのビジネスを支援する会員制度「SARASAプラス」の展開に注力している。同制度では、ビジネス相談に加えてSNS投稿代行やLP制作といった手厚いサポートを提供しているが、これらは「ママワークス」を通じて参画した在宅ワーカーのスキルがあるからこそ実現できているサービスだ。在宅ワーカーとの協働が、コワーキングスペースの利用者へのさらなる価値提供へとつながっている。

「単なる仕事のスペースとしてだけでなく、イベントや交流会を通じて、利用者の皆様が『また来たい』と思える場作りに注力していきます」（江﨑氏）

「ママワークス」を活用し、強固な事業基盤と新たな事業展開への一歩を踏み出した株式会社更紗。同社のさらなる飛躍と、多様な働き方を支援する取り組みに今後も期待が寄せられる。

技術革新を続ける老舗メーカーが直面した、人材確保における知名度の壁

大阪ラセン管工業株式会社は、日本で長い歴史のあるフレキシブルチューブ専門メーカーである。長年にわたり産業インフラを支え続ける同社だが、近年は極薄材成形技術を駆使した革新的な新製品の開発に注力している。その背景には、同業他社への強い対抗心があった。2001年に内径3mmの製品を開発していた同社だが、2015年に他社が同じ口径で「世界最小」と謳ったことに奮起し、2019年には半分の内径1.6mmを実現した製品を発表したのである。さらに、大阪・関西万博への出展条件である「世の中にまだお披露目しておらず、商品化できるもの」という高いハードルをクリアするため、内径0.9mmという驚異的な細さを誇る「Nanoflex」を開発するに至った。

しかし、こうした高い技術力を誇る一方で、同社はBtoB企業ならではの根深い悩みを抱えていた。それは、一般的な知名度の低さに起因する採用活動の難しさである。

「いくら良い製品を作り、国家プロジェクトなどに関わっていても、世間一般にはどうしても名前が知られていません。特殊な方でなければ自ずと入社してくることはなく、とくに新しいモノづくりを担う技術系・設計の人間を集めるのは本当に厳しい状況でした」（小泉氏）

先代までの厳格な雰囲気を変えようと、小泉氏が代表に就任して以降は「社長」という肩書きで呼ばせず、フランクに名前で呼ぶことを許容するなど、風通しの良い組織づくりに努めてきた。しかし、そうした社内の魅力や技術力も、外部へ発信できなければ求職者には届かない。自社の存在を広く世間に知らしめる手段が必要不可欠だった。

「For JAPAN」での発信強化と、「HRユニット」による採用体制の土台作り

知名度向上と採用強化に向けた具体的な一歩として、同社は「メディアユニット」を活用し、経済ビジネス番組「For JAPAN」への出演を決定した。

「広報やメディアへの露出は、積極的に行っていきたいと考えていました。番組への出演は、リクルート活動の一助になればという思いに加え、社内のモチベーション向上や、お客様に安心感を持っていただければという複合的な理由からです」（小泉氏）

番組内では、著名な司会者や他の経営者との対話を通じて、小泉氏の率直な人柄や自社の取り組みが引き出された。長時間のスタジオ収録に臨み、情熱を持って語られた自社のビジョンや最新技術の話題は、視聴者に強い印象を与えた。そして、この出演映像は自社のホームページやSNS、YouTubeなどで二次利用され、多角的な情報発信の要となっている。

さらに同社は、発信した情報を具体的な採用成果へと結びつけるため、「HRユニット」を導入し、採用体制の本格的な構築に乗り出した。

「これまで新卒採用などを体系的にやってきませんでしたが、『HRユニット』を導入してからは、会社説明資料を一式準備していただいたり、採用のためのさまざまなノウハウを教えてもらったりしています」（小泉氏）

同社の企画部は、人事、総務、経理の3部門を兼務しており、採用活動だけにリソースを割くことが難しい状況にあった。そこに「HRユニット」という専門的な知見を持つパートナーが伴走することで、長年手探りだった採用活動を、戦略的かつ実行可能なプロセスへと変革する土台が整いつつある。

新卒採用の成功と新製品の早期受注。外部リソース活用で見据える次なる展開

「For JAPAN」への出演と「HRユニット」の支援は、確かな相乗効果を生み出し始めている。面接の場では、応募者の大半が事前に番組の映像や動画を視聴してくるようになり、企業の社風や小泉氏のキャラクターを理解した上で選考に臨むため、入社後のミスマッチによる早期離職がほぼなくなったという。

また、PR活動は思わぬ形で実を結んだ。

「2018年の台風で同社の工場が被災した過去を知る地元の学生が、綺麗に再建された工場の姿と、メディアやホームページでの活発な発信を見て感銘を受け、直接電話で応募してきくださったんです。その学生は新卒で入社し、現在では営業担当として頼もしい戦力に成長しています」（小泉氏）

一方、事業面でもポジティブな動きが見られる。万博の出展に合わせて2026年1月末に発売を開始した「Nanoflex」は、正式なカタログがない段階から、医療関係やガス関連の企業などから即座に7〜8件の注文が舞い込んだ。「用途はこちらで限定せず、とにかく市場に出すことで新しい需要が生まれる」という小泉氏の狙い通り、前作の1.6mm製品が初受注まで半年かかったのに対し、驚異的なスピードで実績を上げている。

「BtoB企業にとって、こうした取り組みに即効性はないかもしれませんが、採用も含めてじわじわと内部から組織を強くする効果は確実にあると感じています。やってみる価値は十分にありますね」（小泉氏）

今後は、「Nanoflex」を用いたギネス世界記録の更新を計画するとともに、万博で展示したもう一つの新製品の年内商品化を目指している。老舗の誇りとベンチャーのような挑戦心を併せ持つ大阪ラセン管工業株式会社は、外部リソースを効果的に活用しながら、さらなる飛躍に向けて歩みを進めていく。

展示会頼みの新規開拓に限界。自社からアプローチする営業体制の構築が急務に

株式会社有川製作所は、産業機械メーカーを中心に金属プレス加工の領域で確固たる地位を築いてきた。通常、大ロット生産が前提となるプレス加工において、同社は機械加工や板金加工の領域である200〜1,000個程度の小ロット多品種生産を得意としている。「工法転換」の提案により、例えば糸を引っ掛ける部品では、手作業で削っていた滑らかな形状をプレス加工のみで実現し、製造コストを大幅に下げつつ安全性も向上させた。他社が敬遠するような手間のかかる案件にも対応し、顧客から高い評価を得ている。

しかし数年前、同社は採用難という大きな壁に直面していた。有川氏は当時の状況を次のように振り返る。

「工場を見学した学生に『まだ手で作っているんですか』と揶揄されたことが大きな転機となりました。このままではいけないと、地元の協力企業と合同で『小人の靴屋プロジェクト』と名付けた自動化の取り組みをスタートしました。夜間にロボットが働く環境を自社で内製化して構築した結果、生産性が上がり残業も削減され、念願だった技術部の増員にも成功しました」（有川氏）

生産体制が好転し、採用活動が前進する一方で、「新規顧客の獲得」という新たな課題が浮上していた。これまでは展示会への出展を中心に新規開拓を行っていたが、問い合わせは来るものの、金型の初期投資がネックとなり成約に至らないケースが多発していたのだ。

当時の過酷な状況について、同席した山田氏は次のように語る。

「ちょうどベテランの営業担当が退職してしまった時期と重なり、ほとんどのお客様を私と有川で回らざるを得ない状況に陥っていました。展示会の対応だけでも手一杯で、新たな営業活動に割くリソースは完全に枯渇していたんです」（山田氏）

自社から能動的にアプローチを仕掛ける手法もノウハウも持っていなかった同社にとって、外部の力を活用した営業体制の構築は、もはや待ったなしの急務となっていたのである。

信頼できる知人の紹介で「Sales Platform」導入を決断。ターゲット戦略を見直し成果へつなげる

新たな営業手法を模索していた有川氏は、展示会で懇意にしている同業の知人から、アイドマ・ホールディングスの営業支援サービス「Sales Platform」を紹介された。

「日々多くの営業電話がかかってきますが、ほとんどお断りしていました。しかし、日頃から信頼しており、石川県内で頑張っている企業が『Sales Platform』を活用して実際に引き合いを得ていると聞き、導入を決断しました。私自身、営業をアウトソースするという概念があまりなく、電話営業をしても相手から冷たくあしらわれるのではないかと思っていました。しかし実際に始めてみると、多くの中小企業がアウトソースを1つのツールとして許容しており、丁寧な対応をしてくださることに驚きました」（有川氏）

いざ取り組みをスタートさせたものの、当初はターゲット選定の壁に直面した。同社はロボット業界や工作機械メーカーの一次請け「ティア1」企業にターゲットを絞っていたが、思うような反応が得られなかったという。そこで、アイドマの担当者と綿密な戦略会議を重ね、アプローチ先を見直した。

「当初は一次請けの企業にこだわっていましたが、日本のモノづくりの構造上、大手企業は私たちのような部品メーカーから直接購入するのではなく、その下に連なる『ティア2』の企業が調達して組み立てていることに気づかされました。担当の方と二人三脚でターゲットを『強いティア2』へと修正し、広くアプローチをかけたことで、確かなニーズを掘り起こすことができました」（有川氏）

この困難な時期を支えたのは、担当者の熱意あふれる営業支援だった。山田氏は当時のサポート体制について、次のように感謝を述べる。

「アイドマの担当者の方が本当に親身になって、自社の看板を背負うかのように一生懸命に取り組んでくれました。『連休明けのこの時期はアプローチを控えましょう』といった戦略的なアドバイスも的確で、私たちが悩んでいるときも寄り添い、動きを細かくフォローしながら進めてくれたので心強かったです。まさに信頼できるパートナーでした」（山田氏）

高いリード率で確かな手応え。営業ノウハウを吸収し、次なる成長ステージへ

「Sales Platform」を活用した電話営業により、同社は新規開拓において高いリード率を獲得した。しかし、実際の成約に結びつけるまでには、製造業特有のハードルがあった。

「金型は1個あたり安くても45万円、高いと200万円にもなる世界です。初期投資が大きいため、お客様に投資回収のイメージを持ってもらうのが難しい商材なんです。向こうが求めているものと私たちが提供できるものに少しのズレが生じることもありましたが、決して無駄ではなく、確かなニーズが存在することははっきりと分かりました。せっかくつなげていただいた企業様を、今後どう上手くフォローしていくかが私たちのこれからの課題ですね」（山田氏）

有川氏もこれに同調し、自社の付加価値を伝える重要性を語る。

「他社での製造が5工程かかるところを、当社なら3工程に短縮できるため、金型費用がやや高くても結果的に品質が安定し製品コストは下がります。実際、一度他社に依頼したお客様が『やはり問題を起こさない有川製作所に頼みたい』と戻ってくるケースが多いのです。今後は獲得したリードに対し、この付加価値をいかに伝えて最初の一歩を踏み出してもらうかが重要だと考えています」（有川氏）

また、「Sales Platform」を通じて、自社の営業活動そのものにも大きな変化が生まれた。これまで「待つ営業」が中心だった同社にとって、アイドマ・ホールディングスの営業手法は新鮮な学びの連続だった。商談の最後に必ず次回の期日を約束するといった行動管理の手法を習得し、現在では自社開発の営業管理アプリにもそのノウハウを取り入れているという。

今後の展望について、有川氏は次のように力強く語る。

「今後のさらなる成長のためには、既存のお客様の深掘りだけではなく、今回得られたリストとノウハウを活かした新規開拓が不可欠です。当社はお客様に対して、過去や現在だけでなく『未来も共に歩みたい』と思わせる期待感を持たせることが重要だと考えています。現在は、AIを活用したシステム開発や、すべての設備にセンサーを付けて管理する仕組みづくりを進めており、そうした挑戦を続けることで強固なブランディングを築いていきます」（有川氏）

独自の技術力と新たな営業力を掛け合わせ、株式会社有川製作所はさらなる飛躍へと歩みを進めている。

未出店エリア開拓における移動コストとリソースの限界が課題に

世界規模で店舗網を拡大する株式会社トリドールホールディングスにおいて、国内市場のさらなる深掘りは重要な戦略的テーマである。特に主力ブランドである「丸亀製麺」は、首都圏や主要都市、大阪などの人口密集地においては既に出店が一巡しており、次なる成長の鍵は地方都市の開拓へと移っていた。少子高齢化が進む地方においても、うどんは客層の幅が非常に広く、地域活性化や街おこしの側面からも大きな商機があると同社は確信している。しかし、広範なエリアをカバーするには物理的な制約と多大なコストが立ちはだかっていた。

「丸亀製麺は、国内に約880店舗出店していますが、将来的には1,500店舗を目指しています。しかし、残された未出店エリアの多くは地方都市です。地方へ出店するためには、まず現地へ赴き、レンタカーを借りて国道沿いなどを走り、物件を探す必要があります。しかし、東京から往復するだけで1回10万円以上の経費がかかり、移動時間も含めると担当者の負担は非常に大きいものでした。150ほどある未出店都市を一つずつ自力で調査するには、莫大な時間と費用を要します。商圏のポテンシャルを感じつつも、闇雲に現地へ行くのは非効率だと感じていたのです」（大久保氏）

同社には約50名の店舗開発スタッフが在籍し、うち25名が新規出店を担当している。しかし、彼らの業務は多岐にわたる。国内外1,100店舗超の既存店の契約更新や契約交渉、AIを駆使した売上予測の検証など、目まぐるしく変化する物件情報の精査に追われる日々だ。

「私自身、日本にある790の市をすべて巡り、現地の地理情報を頭に叩き込んでいます。しかし、今の賃料高騰や出店の難易度を考えると、スタッフが現地で物件を探す手間をいかに省くかが重要と考えていました」（大久保氏）

「Sales Platform」が地方開拓の「ワンクッション」を担う

効率的な営業手法を模索していた大久保氏の目に留まったのが、「Sales Platform」だった。SNS広告を通じてサービスを知った大久保氏は、目黒にあるアイドマ・ホールディングスのオフィスを自ら訪れ、その熱気とビジネスモデルに可能性を感じたという。導入の決め手となったのは、圧倒的な費用対効果の高さである。

「出張3回分程度の月額費用で、全国の不動産会社へ網羅的にアプローチできる。この投資対効果は非常に高いと直感しました。特に地方の国道沿いなどは出店できる場所が限られています。わざわざ現地へ行って探す前に、まず電話営業で『丸亀製麺を建てられる400坪程度の物件はありませんか』と確認していただき、紹介を受けてから現地へ行く。この効率化が最大のメリットだと感じました」（大久保氏）

導入後は、中四国や九州を除く全国150の地方都市をターゲットに設定した。アイドマの担当者と密に連携し、現地の不動産会社へ電話営業を開始。単なるリスト作業ではなく、プロジェクトメンバーが「丸亀製麺のファン」として熱意を持って接したことが、大きな成果へとつながった。

「アイドマの担当者の方は非常に人柄が良く、弊社の影武者として真摯に、かつ穏やかな話し方で営業を行ってくれています。不動産会社の方々も我々にとっては大切なお客様であり、窓口となる方の印象がブランドイメージを左右します。クレームが一切ないどころか、質が高い情報を収集できているのは、担当者の人間性と教育の賜物だと感じています。また、空き地検索ソフトを活用して月極駐車場をターゲットにするなど、こちらが求める以上の提案を主体的にしてくれる姿勢も心強いですね。受け身ではなく、『こうすればもっと物件が集まりそうですよね』と自ら考えて動いてくれる。こうしたパートナーシップがあるからこそ、遠隔地での営業活動を安心してお任せできています」（大久保氏）

「Sales Platform」導入5ヵ月で3件の条件交渉が進展。ビルイン業態への横展開も見据える

取り組み開始からわずか5ヵ月、期待以上のスピードで具体的な成果が現れている。

「現在、アイドマさんからつないでいただいた3件の物件で具体的な条件交渉が進んでいます。これまで接点のなかった地域の不動産会社と太いパイプを築くことができ、人ひとりを新たに雇用する以上の価値をアウトソーシングで実現できました。出張に伴う精神的な疲労や、宿泊先の枕が合わずに眠れないといった担当者の細かなストレスも含め、人的リソースの消耗を大幅に抑制できたことも、組織運営において大きなポジティブな変化をもたらしています」（大久保氏）

大久保氏は今後の展望をより広く描いている。地方都市のロードサイド物件だけでなく、今後は出店難易度の高い都市部のビルイン物件の掘り起こしにも「Sales Platform」を活用していく構えだ。

「天ぷら定食の専門店『天ぷらまきの』や姫路濃厚とんこつラー麺『ずんどう屋』、さらには大衆立呑み酒場『晩杯屋』など、ビルインに適した業態は他にもあります。特に『晩杯屋』のような駅前の小規模物件は、周辺不動産会社へのきめ細やかなアプローチが重要です。業態ごとのニーズに合わせ、アイドマさんの営業力を借りて掘り起こしを進めたいと考えています。また、全国150都市以外にも首都圏の穴場エリアをピックアップし、集中的に不動産屋さんを当たっていただくといった展開も検討しています」（大久保氏）

最後に、同じ悩みを抱える経営者や営業責任者へのメッセージを伺った。

「自分が実現したいことを相談すれば、アイドマさん側からそれをさらに良くするためのアイデアを何個もいただけます。答えは1つではありません。自分たちの従来のやり方に固執せず、外部の知見を融合させることで、新たな営業販路は確実に広げられます。私自身、非常に信頼できるパートナーだと感じており、今後もこの関係を継続していきたいですね。丸亀製麺が世界中でうどんを打つ姿を見せることで、食の感動を広めていく。その壮大なビジョンの実現に向けて、心強いバックアップを得られたと感じています」（大久保氏）