画期的な燃料添加剤を開発するも、販路拡大と認知向上に高い壁

アルファス株式会社が手がける燃料添加剤「change fuel」は、液体石油燃料に対して1万分の1というごく微量を添加するだけで、燃料の質を変化させ、燃費向上や排気ガスの削減を期待出来る製品である。しかし、この製品が現在の形に行き着くまでには、長年の研究開発と法律の壁を乗り越える必要があった。

木下氏は約30年前、加水燃料を長年研究していた研究者と偶然出会ったことをきっかけに、その技術の可能性を信じて裏側で支援し続けてきた。

「ずっとお金にはならないので、飲食店や貿易、介護用具など複数の事業を並行して経営し、そこで稼いだ資金をほとんど研究につぎ込んでいました」（木下氏）

2016年から2017年頃には加水燃料として画期的な開発をしたものの、新しい燃料を社会に流通させるためには、国から5,000台のエンジンや発電機を用いた5年間の安全テストを求められるなど、実質的に不可能な条件を提示された。さらに、税制上のメリットを喪失する壁にも直面したという。

「加水燃料は実際には使いにくいものだったため、そこでどうしようかと、かなり大きな壁が出てきました」（木下氏）

そこで、加水燃料を作るために用いていた添加剤そのものを製品として展開する方針へと転換した。法律の区分が燃料とは異なる添加剤であれば、1万分の1という微量で加水燃料以上の効果が期待でき、コストパフォーマンスの面でも大きく貢献出来る期待が生まれたのである。

こうして2022年3月に法人化を果たし、製品を市場へ投入する基盤は整った。しかし、次の課題として立ちはだかったのが、営業面のリソース不足であった。同社は木下氏を含めて4名というコンパクトな組織であり、研究開発には絶対の自信を持つものの、営業やマーケティングのノウハウが社内に蓄積されていなかった。比較対象となる競合製品が存在しないからこそ、まずは市場に製品の存在を知ってもらうための有効なアプローチ手段が必要不可欠となっているのである。

「メディアユニット」での発信と「クラプロ」によるWeb基盤の構築

認知向上と販路拡大の手段を模索する中、アルファス株式会社はアイドマ・ホールディングスからの電話営業をきっかけに、Webマーケティング支援である「クラプロ」と、認知・集客の最大化を図る「メディアユニット」の導入を決意した。当初はBtoC向けの販売促進を想定してWebサイトの強化を検討していたが、企業としての信頼性を高め、BtoB市場へダイレクトにアプローチするための手段としてメディア露出にも価値を見出したという。

「BtoCではうまくいかなかったためWebでの効果が高いのではないかと思いお願いしました。またメディア出演は、少しでも知ってもらうチャンスにつながればと考えました」（木下氏）

「クラプロ」においては、オンラインショップのベース構築や、製品の効果を視覚的に伝えるための比較動画の配信準備など、Web上での発信基盤を1から整備している。

「動画の用意など、こちらの対応が追いついていない部分もありますが、Web発信はまったくできていなかったところなので全面的にお任せしています」（木下氏）

社内リソースが不足する中で、戦略立案から実行までを一括して委託できる点にメリットを感じている。

同時に開始した「メディアユニット」では、対外的な情報発信として、「For JAPAN」への出演と、BtoBカンファレンスにおけるピッチ登壇を実行した。木下氏にとってメディア出演は初めての経験であったが、番組のリンクを自社ホームページに掲載することで、社会的信用の向上を実感している。

また、アイドマ・ホールディングスの各担当者による簡潔で適切なナビゲーションも、少人数体制の同社にとって大きな支えとなった。

「アイドマさんには各担当の方がその分野をよく分かっていらっしゃるので適切です。短い打ち合わせでパッパと決まり、どんどん先に進めることができます。リードしてくれるから、その通りにやれば全然大丈夫という安心感があります」（木下氏）

専門知識を持ったパートナーが並走することの重要性を高く評価している。

ピッチ登壇で3社と新規契約。社会的貢献性を武器に海外展開も視野に

一連の取り組みの中で、最もダイレクトな成果として表れたのが、「メディアユニット」によるBtoB向けのピッチ登壇である。登壇終了後、同社のブースには30名以上の企業担当者が名刺を持って詰めかけ、製品に対する非常に高い関心が寄せられた。

「そこから実際に契約して取引が始まった企業が3社あります」（木下氏）

そのうち2社からは、自社製品を補うためのOEM（相手先ブランド名製造）としての展開を希望されており、他社の既存顧客基盤を活かした販路拡大の足がかりを得ることに成功した。さらに、大手商社を介した一部上場企業での導入試験も数ヶ月にわたり動いている。

「そこの結果が出れば、その商社からだけでも1年目で最低30億円の取引にいけると言われています」（木下氏）

添加剤の初期投資を考慮しても、短期間で投資回収出来る可能性がある。

「例えば100万円仕入れて1ヶ月で使ったとすると、燃料費として大体600万円は浮く計算になります。数分で効果が出るため、運送やゼネコンからの反響が大きいです」（木下氏）

さらに、このピッチ登壇は、同社の今後の命運を分ける強力な人材の獲得にもつながった。ピッチでの発表を聞き、製品の高いポテンシャルに惚れ込んだ一部上場企業の元社長が、同社の経営中枢へ参画することが決定したのである。

「自分がいい製品を作ることに徹し、その人はこれを広げることに徹する。中の財務から何からすごいノウハウがある人なので、その人のチームがガチッとやっていく形です」（木下氏）

ベンチャー企業が直面する経営や営業の課題が一気に解決へ向かう体制が確立されつつある。

「思い悩んで考えるのは自分の分かる範囲内のこと。一緒にやるとそれ以外の世界がパンと開ける。長い目で見たら、費用対効果はものすごくいいと思います」（木下氏）

今後は公的機関での客観的なデータ蓄積を進めつつ、海外の石油メジャーへの技術波及と、大気汚染という地球規模の社会課題の解決を見据えている。

実体験から起業を決意し高品質な清掃サービスを展開するも、新規集客に課題

株式会社カイロス住宅サービスが設立されたのは2019年4月のことである。現在、5名の従業員を抱える同社は、東京都内23区をはじめ、川崎市や横浜市といったエリアを中心に、マンションやアパート共用部の定期巡回清掃事業を展開している。代表取締役の鳴嶋氏は、前職では理学療法士として訪問看護ステーションに約6年間勤務していた異色の経歴を持つ。同氏が全く異なる清掃事業で起業するきっかけとなったのは、自身が不動産物件を相続した際の実体験にあった。

「当時は会社員でしたので、物件の清掃業務は管理業者に委託していました。しかし、お金だけ請求して実際に清掃に来ないなど、対応があまり良くなかったのです。管理会社を何社か変更しても、状況はどこも似たり寄ったりでした。それがきっかけで、会社を辞めて家の事業を選択した際に時間ができたため、自ら清掃事業をスタートすることにしました。真面目にしっかりと取り組めば、それだけでも十分な差別化になると思ったのです」（鳴嶋氏）

同社最大の強みは、不動産オーナー目線の徹底した清掃品質と、魅力的な低価格の両立である。一般的な清掃業者が2名1組で車移動し、多くの件数をこなして利益を上げるのに対し、同社は「1名作業＋バイク移動」を基本としている。これにより移動時間のロスや人件費を抑えるとともに、1日あたりの訪問件数の上限を他社の半分程度に管理し、高いクオリティを維持している。

しかし、設立当初から直面していたのが集客の壁であった。社内に営業を専門に担当する人材はおらず、新規開拓は口コミや、大型展示施設にブースを構えて不動産業者にチラシを配るといった手法に依存していた。

「集客が本当に一番の課題でした。とはいえ、自社で営業担当を雇用する体制は考えておらず、現場で役務を提供するスタッフを抱えるだけで精一杯でした。外部に新規の営業活動をお願いできる環境があればいいなと考えていたところ、アイドマさんから電話営業を受けたのです」（鳴嶋氏）

「Sales Platform」導入で営業体制を構築し、5社との新規契約を獲得

アイドマ・ホールディングスからの提案を受け、鳴嶋氏は営業の外注化に大きな魅力を感じた。導入の最終的な決め手となったのは、コストの妥当性と自社雇用に伴うリスクを払拭できる点だったという。

「1名を確保して社員として雇用する場合の社会保険料や福利厚生などのコストを考えると、外注にかかる費用は妥当だと感じました。また、社員を雇用することに伴うリスクも払拭できる点が良かったです。まだ大きな企業ではないため、営業活動をまるごと任せられるのは本当に助かりました」（鳴嶋氏）

こうして同社は「Sales Platform」を導入し、新規開拓に向けた本格的な取り組みをスタートさせた。アイドマ・ホールディングスの担当者と緊密に連携し、まずはターゲットとなるエリアを選定した上で、電話営業によるアプローチを開始した。さらに、電話営業だけでなく、並行してメールによるダイレクトメッセージの送信も展開し、多角的な販促活動を行った。

「特に良かったのは、営業リストを作成してもらえる点です。また、アイドマの担当者の方から『トークの切り口を変えてみましょう』『リストの1周目が終わったので2周目に入ります』『こちらのエリアの方が反応が良さそうなので注力しましょう』といったように、自社の規模を踏まえながら主体的に進行・提案してくれたので、助かりました」（鳴嶋氏）

取り組みを継続した結果、江戸川区を含む城東地区で特に良好な反応が得られ、新たに5社の管理会社などとの契約獲得という明確な成果につながった。さらに、メールを通じたアプローチからも「一度話を聞きたい」といった問い合わせが寄せられている。

「古い管理会社様ですと対面を希望されることもありますが、それ以外のお客様とは、ご契約まで基本的にメールと電話のやり取りだけで完結することが多くあります。これまで営業ノウハウが一切なかった当社にとって、これだけスムーズに新規案件が進行できる仕組みが整ったのは大きな収穫でした」（鳴嶋氏）

新規事業の立ち上げに向け「HRユニット」を活用。地域貢献と事業拡大を目指す

「Sales Platform」を活用したアプローチにより、担当エリアのリストを複数回にわたって網羅するなど電話営業の土台が構築された。現在は並行してWeb広告の運用にも着手し、さらなる集客経路の拡大を図っている。そうした中、株式会社カイロス住宅サービスは次なる成長戦略として、新規事業の立ち上げを本格化させている。鳴嶋氏の前職である理学療法士のノウハウを活かし、新たに訪問看護ステーションを開設する計画だ。この事業拡大に伴い、必要不可欠となるのが専門性の高いスタッフの採用である。

そこで同社は、採用活動の強化と人事機能の構築を目的に「HRユニット」を追加導入した。

「事業拡大にあたり、看護師をメインとした医療職の採用が必要になりますが、これは難易度が高い領域です。一般的な転職サイトとは異なり、小さな求人媒体がいくつも点在しているため、自社だけで情報を追いかけるのは困難です。現在はアイドマさんに媒体選定などをお任せしており、これから本格的に求人を出していく予定です。いわば、外部に人事部を作ったような感覚ですね」（鳴嶋氏）

今後の展望として、鳴嶋氏は清掃事業と訪問看護事業の2軸で企業を成長させ、当面の目標として年商1億4000万円の達成を掲げている。また、清掃事業においては現在の5名から20名規模へと従業員数を拡大し、働き口の提供を通じた地域貢献も視野に入れている。

「清掃業界は厳しい労働環境の職場も少なくありません。何らかの理由で一般企業でつまずいてしまった方々の受け皿になれるような企業にしていきたいと考えています。ゆくゆくはバックオフィス系の業務も強化していく必要がありますね」（鳴嶋氏）

最後に、営業課題を抱える経営者に向けて鳴嶋氏は次のように締めくくった。

「まだ営業部隊を持っていない企業や、社長自身がすべての業務を抱え込んでしまい、営業に時間を割く余裕がない社長1名の企業のような方には、『Sales Platform』の活用を強くおすすめします」（鳴嶋氏）

倒産の危機を乗り越えた社内改革。次なる課題は膨大なバックオフィス業務

大成金属株式会社は、ブリキやアルミのプレス加工に特化し、長年にわたり高品質な製缶業を展開している。かつては大手菓子メーカーの商品の缶製造を手掛けるなど、その独自の色彩表現や技術力は高く評価されてきた。現在代表取締役社長を務める藤田氏が入社した当時、同社は昔ながらの職人気質が色濃く残る組織であり、経営も厳しい状況にあった。藤田氏は他社への出向や新工場の立ち上げを経て本社に戻った後、徹底した現場改革に乗り出した。

「既存の設備を活用し、当時は珍しかったアルミ缶の製造に踏み切りました。また、将来を見据えて社内のIT化や自動化を進めるべく、若手社員を集めて夜遅くまでセンサー技術やソフトウェアの勉強会を行いました。その過程で、社員一人ひとりが得意分野を極める『一人一芸制』を導入したのです。ソフトウェアの設計、配線、溶接、組み立てなど、各々がプロとして技術を持ち寄ることで、現在では複雑な画像検査機なども自社で開発できるほど強固なチームワークが築かれています」（藤田氏）

現場の生産性が劇的に向上した一方で、新たな課題も浮上した。製造現場の効率化に反比例するように事務的な作業が膨大になり、バックオフィス業務がボトルネックとなっていたのだ。さらに、深刻な人手不足を解消するため、ミャンマーから技能実習生を受け入れる計画が立ち上がった。

「実習生を安心して迎え入れるため、現地のご家族に向けた丁寧な説明の手紙を作成したいと考えました。しかし、ミャンマー語の通訳や翻訳ができる人材を自力で探すのは困難を極めました。そのような状況の中、タイミング良くアイドマさんから『在宅チーム構築支援』の案内を受けたのです。当初は伝票整理などの事務作業を外部に依頼したかったのですが、紙の原本を誰がデータ化するのかという物理的な課題があり悩んでいました。しかし、翻訳業務であればデータのみで完結できることに気づき、早速人材の募集をお願いしました」（藤田氏）

通訳からECサイト運営まで。「在宅チーム構築支援」で専門人材を獲得

「在宅チーム構築支援」を利用してミャンマー語の通訳・翻訳ができるワーカーを募集したところ、複数名の候補者との面談が実現した。同社は海外在住の方と国内在住の方にトライアルとして手紙の翻訳を依頼した。

「国内の方はミャンマーの大学に通っていた経験があり、直訳だけでなく『ミャンマー人にはこの言い回しの方が伝わる』という現地のニュアンスを含めた添削バージョンも作成してくれました。かかった時間は彼女のほうが少し長かったのですが、私たちが作成した日本語の意図を深く汲み取ったきめ細やかな対応に驚かされました。実際に現地でその手紙をご家族に読んでもらったところ、大変喜んでいただき、ワーカーのスキルの高さを確信しました。アイドマさんのネットワーク力と、優秀な人材に出会える仕組みには本当に感謝しています」（藤田氏）

この成功体験をきっかけに、同社は新たな取り組みとして予定していたECサイト事業でも「在宅チーム構築支援」を活用することにした。Webマーケティングやプレゼン資料の作成ができる人材を募集し、最終的に福島県在住の男性と京都府在住の男性の2名に絞り込み、トライアルとして資料作成を依頼した。

「オンライン面談では京都の方のほうが滑らかに話していましたが、実際に作成された資料は福島県在住の男性のほうがはるかに見やすく、丁寧な仕事ぶりが伝わってきたことが決め手でした。彼とは現在も継続して契約しており、福島で開催されたイベントに出店した際には、直接お会いして親交を深めました。毎月オンラインでミーティングを行い、広告の出し方や動画を活用したプロモーションなど、Webマーケティング全般の業務を全面的に任せています。高い専門性を持つ彼に依頼することで、新規事業の立ち上げもスムーズに進行しています」（藤田氏）

コストを抑えて専門部署を構築。外部リソースの活用で描く今後の展望

福島県在住のワーカーとの契約は現在も続いており、大成金属株式会社にとって欠かせない存在となっている。社内に専門のWeb担当部署を設けるのと同じような効果を、外部リソースの活用によって実現できているという。

「彼には業務にかかった時間分の業務単価をお支払いしていますが、月額に換算するとおよそ10万円程度で収まっています。現在の社会情勢において、これだけ優秀で専門的なスキルを持った人材を社員として1名採用し、契約を結ぶことは容易ではありません。必要なスキルを必要なだけ業務委託で補えるのは、アウトソーシングを利用する最大のメリットだと感じています」（藤田氏）

さらに藤田氏は、今後の展望として動画を用いた新しい営業施策を見据えている。企業情報を専用のツールで抽出し、ターゲットとなる企業に対して自社の加工技術をアピールする動画をピンポイントで送付する計画だ。AIが普及し一斉送信などのアプローチが容易になったからこそ、返信の確認やターゲットの選定といったアナログな処理の重要性が増していると藤田氏は語る。こうしたリストアップされた企業の選別作業などにおいても、外部ワーカーの活用を検討している。

「私たちの根幹は『物理的なものを形で作る』という製造業です。だからこそ、現場での作業とデータでやり取りできる業務をいかに組み合わせるかが重要になります。事務作業のアウトソーシングにおいても、現地で原本をデータ化する作業と在宅ワーカーの入力を組み合わせるような仕組みがあれば、さらに活用範囲が広がると期待しています。最後に、これから外部人材の活用を検討している企業へお伝えしたいのは、自社が『何をしたいか』を明確に決めることが最も大切だということです。外部からの提案をただ待つのではなく、自分たちがやりたいことをしっかりと定義し、それを伝えた上で最適な運用方法を一緒に作っていくことが、成功の秘訣だと思います」（藤田氏）

1社依存からの脱却を目指し、ノウハウゼロから新規営業への挑戦を決意

株式会社辻金属製作所は、トランスミッションの駆動系部品であるトルクコンバータなどの組み立て加工において、高い技術力と実績を誇っている。同社の競争力を支えているのは、製造設備の内製化だ。

「創業当初は文具のリングなどを製造していましたが、工場移転を機に現在の取引先を紹介していただき、自動車部品の組み立てへと事業を転換しました。当社最大の強みは、組み立て機や加工機といった設備を自社でオリジナル開発している点です。社内で製作することで実費のみで導入でき、人件費などのコストを抑えながら高い生産性を実現しています。私が代表に就任してからの約20年間も、アナログだった在庫管理のシステム化や、工場の壁を取り払って作業スペースを拡張するなど、従業員が働きやすい環境づくりと業務効率化を常に意識してきました」（辻氏）

社内体制の強化が進む一方で、同社には長年の経営課題が存在していた。それは、特定の取引先1社に依存しているという事業構造である。

「それまでは日々のルーティン業務をこなすだけで成り立っており、専任の営業担当もいませんでした。しかし、事業の将来を考えたとき、新たな取引先を開拓して事業を拡大していかなければならないという強い危機感がありました」（辻氏）

とはいえ、これまで営業活動を行った経験がなく、何から手をつければよいか全く分からない状態だった。ちょうど次の展開に向けて足踏みをしていた時期に、アイドマ・ホールディングスから営業支援に関する案内を受けた。

「まさに新しい動きを起こさなければと悩んでいたタイミングでした。他社のサービスとも比較しましたが、納得できる料金設定であり、ある程度の期間は腰を据えて取り組めると感じたため、まずはチャレンジしてみようと『Sales Platform』の導入を決断しました」（辻氏）

AI画像検査システムを新たな商材に設定し、電話営業から具体的な現場の改善提案へとつなげる

「Sales Platform」の導入後、同社は中部および関西エリアの製造業をターゲットに設定し、営業活動をスタートさせた。当初は自社の強みである組み立て加工や自動化の技術をアプローチの軸に据えたが、アウトソーシングのニーズを引き出すのは容易ではなかった。そこで、他社と連携してウォータージェットによる切断加工を提案するなど、約2年間にわたり多様な商材でテストマーケティングを繰り返した。

その後、大きな転機となったのが、自社の品質対策として導入したAI画像検査システムの活用だ。ある大手メーカー製の画像センサーをベースに、自社で独自の検査機を開発した実績を活かし、これを新たな商材として外販する方針へと大きく舵を切った。

「製造現場の多くは人の目による検査に頼っており、慢性的な人手不足という課題を抱えています。当社のAI画像検査システムを導入し、例えば検査項目の3分の1を自動化するだけでも、大幅な省力化につながります。検査工程の前後を含めたパッケージ提案をベースに、お客様の環境に合わせてカスタマイズしていく。自社で装置化できるノウハウがあるからこそ、適切な価格で提供できると考えました」（辻氏）

明確なターゲットを設定した上で、「Sales Platform」を活用して電話営業を展開。その過程で、YouTubeで自社の製造工程を公開している他県の企業に対し、動画から分析した作業の無駄や自動化の可能性を具体的に提案した。このアプローチが相手企業の関心を引き、現地訪問やサンプルを用いた検証作業に進むなど、実質的な商談機会の創出に成功している。

「実際に現場へ足を運ぶことで、人の手で行われている作業の実態が見え、具体的な改善提案が可能になります。少しずつですが、見積もりの提示に至る案件も増えてきました。まずは知っていただき、困ったときに『あの時話していたな』と思い出していただけるような種まきを続けています」（辻氏）

営業ノウハウの蓄積とWeb施策の連動で商談獲得を目指し、結果が出るまで挑戦を続ける

導入から約4年が経過し、辻氏は売り上げという直接的な成果以上に、企業としての確かな成長を感じている。

「『Sales Platform』を継続する中で、営業の進め方や、どのような業種にどのようなアプローチが有効かというノウハウが少しずつ蓄積されてきました。年間を通じて膨大な件数の電話営業を行い、市場のリアルな反応を得られたことは、当社にとって価値のあるデータです。アプローチの中で反応が悪かった層を見極め、ターゲットを絞り込んでいく。この地道な活動が次の展開につながると確信しています」（辻氏）

この蓄積されたデータを最大限に活かすため、同社は商工会が提供する専門家派遣の助言を受け、新たな施策としてWebマーケティング支援「クラプロ」を導入した。AI画像検査システムの外販に特化したランディングページの制作に着手し、「Sales Platform」によるアプローチと、「クラプロ」によるWeb上の施策を連動させることで、より確度の高い見込みのお客様の獲得を目指す戦略だ。

今後の展望について、辻氏は次のように語る。

「時代の変化に対応しながら、最終的にはBtoB、BtoCを問わず、世の中の人の役に立つものを提供し続ける企業でありたいと考えています。そのために、常に新しい商品やサービスの開発に挑戦し、より良いものへとブラッシュアップを続けていきます」（辻氏）

最後に、新規開拓や営業体制の構築に悩む企業の経営者に向けて、辻氏からメッセージをもらった。

「まずは一歩踏み出すことが何よりも重要です。行動を起こさなければ、状況は何も変わりません。結果が出るまで粘り強く取り組み続ける姿勢が、最終的に道を切り開くのだと思います。当社も、結果が出るまで挑戦を続けていきます」（辻氏）

営業の難しさを痛感した原体験から「Apoma」を開発。資金調達と組織拡大の最適解を模索

株式会社APOMAが運営する「Apoma」は、企業の新規開拓やパートナー探しを支援する総合型ビジネスマッチングサイトである。現在、ITやコンサルティング、デザインなどBtoB企業を中心に約700社が利用している。
代表取締役の白江氏は、経営者だった父親の影響を受け、大学で経営学を学ぶ傍ら起業家シェアハウスに入居し、学生時代から飲食店経営などビジネスの世界に飛び込んだ。その後、IT分野へと事業を広げ、前事業ではIT分野の法人向けツールの運営を行っていたが、そこで「営業の壁」に直面したという。

「展示会への出展、SNSでの発信、電話営業、フォーム営業と、王道と呼ばれる営業手段はすべて試しました。しかし、商談を獲得するのは非常に難しく、再現性もないと感じました。また、アプローチをかけて厳しい言葉をいただき、精神的に疲弊してしまうメンバーもいたのです」（白江氏）

この経験から、「もっとドライに、必要な企業同士がサクッと商談の機会を得られるサイトを作りたい」と考えたのが、「Apoma」開発のきっかけである。
その後、資金調達を実施し、事業を本格的に拡大させるフェーズに入った同社だが、組織づくりにおいて新たな課題に直面する。

「資金調達の直後は、正社員を採用して組織を回そうと考えていました。しかし、社会人経験のないまま起業したこともあり、ビジネスマナーやバックオフィス業務のノウハウ不足を痛感していました。相手が取引すべき企業かどうかの与信管理の重要性なども後から学び、正社員確保に伴うリスクや組織を安定して運営することの難しさを身をもって経験しました」（白江氏）

そんな折、経営者の知人からアイドマ・ホールディングスを紹介される。当初は営業面の相談から始まったが、担当者と話を重ねるうちに、在宅ワーカーを活用して成長している中小企業の事例を知り、正社員だけではない新たな組織構築の選択肢を見出すことになった。

即戦力の在宅ワーカー約18名が稼働。「メディアユニット」などの活用で認知度向上とお客様拡大を実現

株式会社APOMAは、在宅ワーク求人サイト「ママワークス」を活用し、在宅ワーカーの募集を開始した。これまでSNS経由での募集も経験してきた白江氏だが、その反響の大きさと質に驚いたという。

「ママワークスの一番の魅力は、非常に多くの応募が集まることです。当社でも約350件もの応募があり、皆さん業務に対する意欲が高く、1週間後からでも稼働できるといった即戦力の方ばかりでした。SNSなどでの募集と異なり、サイト内でスクリーニングがかかっているため安心感もあります」（白江氏）

現在、同社では約18名の在宅ワーカーが稼働している。主な業務は営業とカスタマーサクセス（CS）だ。営業担当はフォーム営業やお客様とのチャット対応を、CS担当はサービス説明やオンラインでの案内を行い、同社のマッチング業務の根幹を支えている。
「Apoma」の強みは、システムによる自動化ではなく、CS担当の在宅ワーカーを通じた手厚いサポートにある。

「システム任せでは会員の離脱を招きやすいため、毎月アンケートを取り、AIでニーズを分析した上で、在宅ワーカーが手作業でマッチングを行っています。その際、『今回はあなたが提案側です』『今回はお話を聞く側です』と役割を明確にし、理由を添えてオファーを送ることで、スムーズな商談を実現しています。この月間400〜500件にのぼる人力のマッチングは、在宅ワーカーの皆さんの力があってこそ成り立っています。」（白江氏）

さらに、同社は「メディアユニット」も活用している。経営者向けの交流会でスポンサーを務め、参加者と直接コンタクトを取ることで、自社の代理店となるパートナーを多数獲得した。また、「B2BConference2026」のピッチイベントにも出場し、見事優勝を果たしている。

「優勝すれば企業の箔がつき、それを武器に受注率や紹介数を上げられると明確に計算し、誰よりも準備をして臨みました。結果として、そこから約25社との契約につながり、現在も多くの問い合わせをいただいています。交流会やカンファレンスへの参加は、非常に費用対効果の高い施策でした」（白江氏）

「Sales Platform」でさらなる飛躍へ。すべての企業が最適な意思決定を行える社会を目指す

在宅ワーカーによる強固な実務体制と、メディア露出による認知度向上を両輪に急成長を遂げた株式会社APOMA。同社は商談獲得をさらに加速させるため、アイドマ・ホールディングスの営業支援「Sales Platform」も導入している。

「前事業で営業支援を依頼した際は高い費用を払っていましたが、アイドマさんはこれまでのノウハウに基づいた適正な相場感や効率的な手法を提示してくれます。当社のビジネスモデルと『Sales Platform』はマッチしており、テストセールスの支援を通じて確かな手ごたえを実感しています」（白江氏）

同社はアイドマ・ホールディングスの伴走支援を高く評価している。

「アイドマの担当の方は真摯に向き合ってくださり、契約後も定期的に連絡をいただいたり、当社の課題に合わせた追加の提案をしてくれたりします。アイドマさんのサービスは多岐にわたるため、自社に最適なソリューションをコンサルティングのようにピンポイントで教えてもらえるのは本当にありがたく感じています」（白江氏）

導入検討企業へのメッセージとして、白江氏は次のように語る。

「在宅ワーカーの活用は、ぜひおすすめしたいです。単なる作業担当ではなく、しっかりと業務を考え、改善策まで提案してくれる優秀な人材が揃っています。また、商談数を増やすことで売り上げが伸びるという道筋が見えている企業であれば、『Sales Platform』のような営業支援は有効です。さらに、差別化が難しい商材や、広く認知されることで受注が見込める企業にとって、『メディアユニット』の活用は投資対効果が高いと感じています」（白江氏）

今後の目標について、同社は直近で「Apoma」の会員数を1,000社、その後1年余りで3,000社まで拡大することを目指している。さらに、その先のビジョンとして、新たな事業構想も進行中だ。

「現在、メディア事業として広報支援や集客支援のサービスを準備しています。47都道府県のオンライン新聞を展開し、AIを活用した記事配信を行う予定です。ゆくゆくは、そこに参加する数千社の企業と『Apoma』の会員企業をマッチングさせ、より広義の意味で企業の課題解決を支援していきたいと考えています」（白江氏）

アイドマ・ホールディングスのサービスを最大限に活用し、急成長を続ける株式会社APOMA。すべての企業が最適なパートナーと出会い、ビジネスを前進させられるプラットフォームの実現に向け、同社の挑戦は力強く続いている。

人材紹介業の本格化に伴う業務の肥大化。自社単独での在宅メンバー契約における管理体制の限界

株式会社ミッツミッツは、2021年7月の設立以降、福祉と人材紹介の2つの領域で確かな足跡をたどってきた。最初に立ち上げたのは、0・1・2歳の子どもを預かる小規模認可保育園の運営である。自身も3人の子どもを持つ山部氏は、外部から見えにくいと言われる福祉の現場において、保育士の労働環境を改善することが、巡り巡って子どもたちへの真摯な保育に還元されると考え、保育園を開設した。その後、2023年からは専門領域である人材紹介事業を本格的にスタートさせた。同社の強みは、求職者と企業の双方に対して1人のコンサルタントが一貫して対応する「両面型」のスタイルにあり、ミドルからハイクラス層に特化して通常の3倍という高い決定率を実現している点にある。

しかし、事業が急成長を遂げるにつれて、組織内のリソース不足が深刻な課題となった。新規企業を開拓するための電話営業、各種プラットフォームを活用したスカウトの送信、求職者との面談設定、さらには日々のバックオフィス業務に及ぶまで、実務は多岐にわたる。

「人材紹介はやることが多くて、バックオフィス業務もスカウト送信も、面談も企業対応も全て自分たちで行っていました。そこで、自分たちが集中すべき業務を決めて、誰でもできる業務はしっかり振っていって、業務効率を上げようというのが当初の目的でした」（山部氏）

同社はアイドマ・ホールディングスとの契約以前に、自社で直接在宅メンバーと契約して業務の切り出しを試みたが、そこには在宅ワーク特有のマネジメントの難しさがあった。

「自社で在宅メンバーを抱えていると、契約の変更が簡単ではない難しさがありました。優秀だと思って契約しても、実際に働いていただいて初めて、どれくらい主体的に業務を実行できるのかが見えてくる状況です。モチベーションの維持と管理を継続することが、かなり大事なのだと痛感しました」（山部氏）

同社は自社単独での在宅組織の構築に限界を感じ、次なる一手を探していた。

「やってみなければ分からない」と外部活用の決断。潜在的な優秀層を惹きつけるプラットフォームの力

株式会社ミッツミッツがアイドマ・ホールディングスの提案を受けることになったのは、ビジネスパートナーからの紹介がきっかけであった。当初は広告にしっかりとお金をかける営業企業という印象を抱いていた山部氏だったが、担当者の熱意ある提案を受け、外部リソースの活用に舵を切る決断をした。

「正直に申し上げると、よく言えば営業担当の方が一生懸命提案してくださって、悪く言えば熱心にアプローチを受けたこともあり、試してみようと決めた形です。やってみないと分からないというのが、一番大きな決め手でした」（山部氏）

同社は、在宅ワーカーを募集できるプラットフォーム「ママワークス」の契約を決定。同時に、外部リソースを効果的に運用し、自社内でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスの担当者が手法をレクチャー・伴走支援する「マネジメント代行ユニット」を導入した。

導入にあたっては、まず属人化していた業務の徹底的な棚卸しを実施した。コンサルタントのコア業務を明確に定義した上で、それ以外の電話営業やスカウト送信を在宅ワーカーへ切り出す体制を整えた。実際に「ママワークス」で募集を開始すると、山部氏の予想を超える大きな反響があった。一例として、新規事業に関連して日本語教師の募集を出した際には、驚くほどの応募が集まった。

「率直に申し上げると、当初はそこまで優秀な方には出会えないだろうと思っていました。しかし、実際に募集してみると、しっかりと業務をこなしてくださる方が想像以上に多くいらっしゃいました。『ママワークス』という名称からキャリアウーマンというイメージは抱きにくいかもしれませんが、キャリアウーマン的な能力を持つ方がママになって、活躍の場を求めていらっしゃることを強く実感しました」（山部氏）

山部氏はプラットフォームが持つ人材の質の高さに感銘を受けた。

4名の在宅ワーカーが自走し新規事業を牽引。業務の仕組み化を原動力に、生産性の高い精鋭組織の構築へ

現在、同社では4名の在宅ワーカーが安定して業務に従事している。業務の割り当ては明確であり、新規の企業開拓を担う電話営業に1名、求職者の対応やキャリアアドバイザーのサポート業務に2名、特定技能分野の新規事業の開拓を担うメンバーに1名という体制だ。

特に顕著な成果を上げているのが、新規事業である外国人人材紹介の領域だ。「ママワークス」を通じて、同分野の経験と深い知見を持つ在宅ワーカーを決定することができた。

「特定技能分野の経験を持つ方にたまたまお会いすることができ、海外の送り出し機関の新規開拓まで主体的に進めてくださっています。新規事業はその方に任せられる形が整っています。本当に幸運でした」（山部氏）

また、在宅組織の運用において課題となりやすいモチベーションの維持や進捗の可視化についても、「マネジメント代行ユニット」の伴走支援を活かしながら自社内での解決を図っている。同社では、稼働メンバーの中から管理能力の高い在宅ワーカーを見出し、そのメンバーが中心となって在宅ワーカー同士のオンラインミーティングを自主的に開催する仕組みを作り上げた。これにより管理コストを削減しつつ、高いパフォーマンスを維持できる環境が整いつつある。

「『ママワークス』という名前のイメージが先行するかもしれませんが、実際は『ママってすごい』と強く感じる人材が集まっています。ママワークスを活用して成果が出ないという企業は、まだサービスを十分に使いこなせていないだけだと思います。今、課題を抱えていらっしゃる企業は、ぜひ一度導入を検討してみてもよいのではないでしょうか。また、アイドマさんは導入後もしっかりフォローしてくださるので、その手厚いコミット力に安心して導入できると思います」（山部氏）

同社は業務の仕組み化を原動力に、生産性の高い精鋭組織の構築へ向けて突き進んでいる。

ネットショップ主体の販売から、経営の安定化を目指してBtoBの販路開拓へ

株式会社ビークリエイトが運営する「みんなの床暖房ショップ」は、高品質な電気式床暖房フィルムの販売と設置工事を行っている。自社サイトに加えて、オンラインモールにも店舗を展開し、プロの建築業者だけでなく個人のDIYビルダー向けにも商品を届けている。

竹本氏は、前職でリフォーム関連の業務に携わっていた際、床暖房の持つポテンシャルに着目して同事業を立ち上げた。

「以前リフォーム関係の仕事をしていた際、現代に求められる建築商材は何かと考えました。床暖房は普及率が低く、本当は安価に導入できるのにもかかわらず、あまり使われていませんでした。しかし、一度使えば間違いなく良さを実感していただける商品です。日本人の暖の取り方はストーブやエアコンが主流ですが、温かい空気が上に行ってしまい足元が寒かったり、風が当たって乾燥したりと課題があります。一方で、当社の床暖房は遠赤外線で足元から体の中まで温めるため、快適な空間を作ることができるのです」（竹本氏）

コロナ禍においては、誰でも簡単に設置できる手軽さがDIYブームと合致し、売り上げを伸ばすことができた。しかし、外部環境の変化による影響も大きかったという。

「約3年前のウッドショックにより住宅の建築価格が高騰した際、床暖房は導入の選択肢から外されてしまい売り上げが落ち込んだ時期がありました。また、これまではインターネットでの販売が中心だったため、営業担当が外に出なくても自然に商品は売れていましたが、一見のお客様への販売だけではどうしても業績が不安定になってしまいます。事業を安定して継続していくためには、継続的な取引が見込めるリフォーム店や工務店といった建築業者との固定された取引先を開拓し、BtoBの基盤を構築することが必要だと考えたのです」（竹本氏）

しかし、同社は少人数で運営しており、竹本氏自身が通常業務を行いながら新規開拓を行うことは、リソースの観点から困難な状況であった。

成果主義の姿勢とノウハウを評価し、「Sales Platform」の導入を決断

工務店やリフォーム店などの建築業者は、それぞれが独自の建築プランを持ち、使用する建材や設備において明確な差別化を図っている。「無垢の床材を使用しているため床暖房とは相性が悪い」といった独自のこだわりを持つ業者も多く、新規のアプローチには専門的な知識と根気強い提案が求められた。

「建築業者様へのアプローチを私自身で一から行い、断られて心が折れて戻ってきて、また電話営業をかけるというのは、効率が悪いと感じました。それならば、一括で営業活動を任せられる外部の専門企業にお願いした方が良いと考えました。人を1人確保するコストや労力を考えれば、成果を重視してくれるアイドマさんにお願いするのが最適だという結論に至ったのです」（竹本氏）

インターネット広告を通じてアイドマ・ホールディングスの存在を知った竹本氏は、他社の営業支援サービスとも比較検討を行った。費用面でより安価なサービスを提供する企業もあったが、最終的な導入の決め手となったのは、単なる行動量に留まらない「成果にこだわる姿勢」であった。

「単に電話営業を行ってアポイントを取るだけなら、どの企業でもできるかもしれません。しかし、アイドマさんは、決裁権を持つ方に届くアポイントを獲得することにこだわり、そのための具体的なノウハウを持っていらっしゃいました。その姿勢に強く魅力を感じ、『Sales Platform』の導入を決断しました」（竹本氏）

導入が決定した後、まずは専任の支援担当者と連携し、ターゲットの選定とアプローチ手法の構築を進めた。同社のビジネスモデルはオンラインで全国への販売および商品の発送が完結するため、営業対象を地元の長野県内だけでなく、人口が多く住宅建築が盛んな東京都などの都市部を含めた全国の工務店に設定した。そして、既存の床暖房のコストに課題を感じている企業や、新たに床暖房を標準設備として謳いたいと考えている工務店などを中心に、電話営業によるアプローチを開始した。

第三者の知恵を借りて営業体制を構築。自社の強みを活かし、着実な成長を目指す

「Sales Platform」の導入により、自社のリソースを圧迫することなく、全国の建築業者に向けた積極的な新規開拓が可能となった。

「アイドマの担当者の皆様はフレンドリーで接しやすく、当社の床暖房のようなニッチな商材の特性についても迅速に理解してくださいました。まだ取り組みが始まって日が浅いため、目を見張るような数字が出ている段階ではありませんが、定期的なミーティングを通じてトークスクリプトの修正を行うなど、状況に合わせた改善をスピーディーに行っていただいています。私たちの最大の目的は販路を拡大することですので、今後の成果には大いに期待しています」（竹本氏）

また、竹本氏は経営者向けのメディア番組「For JAPAN」にも出演し、他社の経営者たちと意見を交わす機会を得た。そこでの対話は、同社の今後の経営方針に新たな刺激を与えたという。急激な規模拡大を目指すのではなく、自社の強みを活かした持続可能な経営を志向している。

「床暖房の良さを一人でも多くの方に知っていただき、安くて良いものを喜んで使っていただける社会を目指していきたいと考えています。大手企業が容易には参入できないニッチな市場だからこそ、自分たちの目の届く範囲で、無理なくしっかりと事業を回していくことが大切だと考えています。むやみに事業を大きくして人を増やし、それが足枷になってしまうよりも、安定した経営を続けていくことが私たちの目標です」（竹本氏）

最後に、竹本氏は新たに「Sales Platform」の導入を検討している中小企業の経営者に向けて、次のようなメッセージを送った。

「当社のような少人数で運営している小さな会社ほど、第三者の客観的な知恵を借りることは有益だと思います。費用はかかりますが、自分の手が回らない部分を営業支援という形で専門家に任せることで、確かな手ごたえと時間が得られます。『まだ自分たちだけでいける』と無理をしていると、あっという間に手遅れになってしまいます。豊富なノウハウを持つ企業にお願いすることで、得られるものは想像以上に大きいはずです」（竹本氏）

地域活性化と雇用整備を目指し法人化。社長一人に集中する事務作業と新規開拓の負担が課題に

株式会社アンビシャスファームは、岩手県北上市で20年以上にわたり農業を営む個人農家を前身としている。水稲や小麦、大豆の生産を中心に手がけてきたが、時代の変化に対応するため、佐藤氏は4、5年前から法人化の準備を進めた。県の支援や専門家派遣を活用し、税理士や社会保険労務士に相談しながら体制を整え、雇用の受け皿を整備する目的で会社を設立した。

「ある程度法人化して雇用を整備した受け皿を作らないと、最初の1人や2人は良くても、従業員が増えたときに長続きしないという思いがありました。箱をちゃんと作ろうというのが、法人化の一番の理由です。家族経営から形は変わりましたが、事務作業や税金関係の業務が増えただけで、農作業自体は変わっていません」（佐藤氏）

同社は本業の農業に加え、2019年から「北上ひまわり畑プロジェクト」を開始した。農地でひまわりを栽培し、収穫した種から「北上ひまわり油」を製造・販売する6次産業化の取り組みである。このプロジェクトは公的な予算に頼らず、佐藤氏をはじめとする有志の会が売り上げのみで運営している。ひまわりは、麦や大豆と輪作することで畑の地力を保つ役割も担っている。また、開花時期のひまわり畑を観光資源とし、周辺の古民家カフェや産直、温泉などと連携することで地域活性化を推進することを目的としている。しかし、ひまわり油の販路を拡大したくても、日常の農作業があるため佐藤氏自らが営業活動をして回ることは難しかった。

「父から引き継いで以来、農作業だけでなく経理などの事務作業を含め、すべて自分一人で把握してやってきました。農業簿記などを学んで対応してきましたが、やはり大変です。任せられる部分は外部に任せるという考えが必要だと思うようになりました」（佐藤氏）

事業を広げていくためには、農業以外の異業種とのつながりや、新たなアプローチが必要不可欠な状況であった。

「Sales Platform」「クラプロ」「秘書ユニット」の活用で、各分野の専門的な業務を外部化

新たな展開を模索していたタイミングで、アイドマ・ホールディングスからの連絡を受けた佐藤氏は、事業の成長に向けて外部リソースの活用を決断した。

「ひまわり油をさらに売るとなった場合、営業を代行してもらう仕組みは必要だと思っていました。また、異業種へアンテナを張り、新しい情報を取り入れていくためにも、プロの支援を受けてみようと考えました。情報は買わなきゃいけないという思いもあり、お願いしてみることにしたのです」（佐藤氏）

まず、営業支援の「Sales Platform」を活用し、東北6県や関東の道の駅、物産店、飲食店に対して、電話営業による新規開拓のアプローチを開始した。リスト作成から営業活動までを専門のチームに任せることで、これまでリーチできなかった層へのアプローチが可能になった。

並行して、Webマーケティング支援の「クラプロ」を導入した。自社だけでは対応が難しいSNS戦略を強化し、商品の魅力を伝えるためである。

「ひまわり油はさらりとして油っぽくなく、バターの代わりにお菓子作りやオムレツなどにも使える体に良い植物油です。ただ、初めての人には『どう使うの？』と思われがちなので、ひまわり油を使ったレシピ動画の作成をプロにお願いし、『ひまわり油調理部』という専用のInstagramアカウントで発信しています。また、Instagramの分析も依頼し、伸ばし方のアドバイスを受けています」（佐藤氏）

さらに、バックオフィス業務の負担を軽減するため、業務支援の「秘書ユニット」も導入した。

「最初は立ち上げを依頼し、現在は自社従業員の勤怠管理をお願いしています。Googleフォームで入力したデータを集計し、給与計算ソフトに移行する仕組みを作りました。また、米の栽培に何時間かかっているかといった作業日報のデータ集計も依頼しています。パソコン作業は得意ではないので、自分でやると人の10倍時間がかかってしまうため、こうした部分の省力化を進めています」（佐藤氏）

外部の知見を取り入れ経験値を蓄積。空いた時間で事業の展望を描き、地域社会へ貢献する

3つのサービスを導入したことで、株式会社アンビシャスファームの事業運営には明確な変化が表れている。「Sales Platform」を通じた営業活動は、直接的な新規開拓の実績につながり始めているだけでなく、佐藤氏自身のビジネススキルの向上にも寄与している。

「営業活動を通して、商談先のさまざまなお店の存在や社会の仕組みなど、新しい知識が身についています。私自身ずっと個人事業主で小規模にやってきたので、誰も教えてくれない環境でした。外部にアンテナを張り、商談を通じて得られる経験値は大きいと感じています」（佐藤氏）

また、「秘書ユニット」の活用によって、パソコン作業にかかっていた時間を大幅に削減でき、本来注力すべき経営課題に向き合う環境が整いつつある。

「経理などの時間を外部に任せて、余った時間を売り上げにつながることを考える時間や、人に会いに行ったり勉強したりする時間に使った方が企業としては良いと実感しています」（佐藤氏）

今後の展望について、佐藤氏は農業を取り巻く過疎化や規模拡大という課題に向き合いながら、アイドマ・ホールディングスが持つ情報やノウハウの共有にも期待を寄せている。

「農業者が減少し、引き継ぐ農地の面積は増えていきます。地域の過疎問題と向き合いながら、岩手県以外にも目を向けつつ、足元をしっかり見ながら着実にやっていくのが私たちの展望です。世の中に見える田植えや稲刈り以外の細かい仕事で成り立っているのが農業であり地域です。内向きにならず、外に向けてアンテナを伸ばしていくことを続けていきたいですね」（佐藤氏）

最後に、佐藤氏は同じような課題を抱える企業へ向けて次のようにメッセージを送った。

「うちのような個人事業主や、社長が一人で何でもやっているような規模の企業で、内向きになってはいけないと考えている人におすすめしたいです。外を見て、世の中の情報を得る意識を持っている人は、外部リソースを活用した方が良いと思います」（佐藤氏）

人口減少による市場縮小への危機感。既存業務と兼任する営業体制では新規開拓へのリソース不足が課題に

株式会社サンケイ商会は、岩手県を拠点に自動車中古部品の販売および自動車解体業を展開している。同社は、全国の同業他社とネットワークを組み、在庫をオンラインで共有することで多様な自動車部品の需要に応えている。また、岩手、青森、秋田といった近隣エリアの自動車ディーラーや整備工場に対して直接販売を行うなど、幅広いお客様層を築いてきた。先代社長の時代から、一軒一軒お客様を訪問して関係性を構築する地道な営業活動を続けており、地元での知名度は高い。

近年の業績は好調に推移しているものの、将来的な市場環境への危機感は強かった。

「地方は人口減少が進んでおり、車に乗る人が減ればお客様である整備工場なども廃業していく可能性があります。市場が縮小していく中で、どのように売り先や商圏を確保していくかが今後の大きなテーマとなっていました」（紺野氏）

中古部品を修理に活用する文化をさらに浸透させるため、新たな営業施策が求められていた。しかし、社内の体制には課題があった。同社の営業担当はお客様からの問い合わせ対応や部品の検索・回答といった業務を兼任しており、新規開拓に十分な時間を割くことが難しかったのである。さらに、既存のお客様への対応はスムーズに行えるものの、関係性を築けていない新規のお客様に対するアプローチには心理的な障壁があった。

「どうしても新規のお客様に電話をかけるのは心理的に難しい部分があります。また、既存のお客様からの対応も行わなければならないため、完全に業務を切り替えて新規開拓に集中することは困難でした」（紺野氏）

「これまでも様々な施策は行ってきましたが、何か違う角度からアプローチをしなければならないタイミングだと感じていました」（盛永氏）

そのような折、県外の同業他社からアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を紹介された。自分たちから積極的に営業をかける文化があまりない地域性の中で、新規開拓の電話営業を専門的なノウハウを持つ外部に委託することで、社内の負担を減らしつつ新たな商圏を切り拓けると考え、「Sales Platform」の導入を決定した。

心理的ハードルの高い電話営業を「Sales Platform」に委託。事前の接点創出で訪問がスムーズに

「Sales Platform」の導入後、株式会社サンケイ商会は秋田県や青森県、岩手県の整備工場などの新規リストおよび休眠顧客に対して電話営業を開始した。東北地方特有の地域性もあり、当初は外部委託による積極的なアプローチに対して不安もあったという。

「東北の地域性として、ゴリゴリと営業をかけるスタイルは合わないのではないかという懸念はありました。しかし、待っているだけではお客様は増えません。心理的なハードルが高い新規開拓を、システマチックに、効率よくアプローチを進めていただける外部への委託は、私たちにとって大変大きなメリットでした」（紺野氏）

電話営業をアイドマ・ホールディングスに委託したことで、社内の営業担当は既存のお客様対応など本来の業務に集中できるようになった。また、事前のファーストコールがあることで、その後のフォロー営業が格段に行いやすくなったという。

「アイドマさんの電話営業後、反応のあった企業を中心に私たちが実際に足を運んで訪問しています。お客様の頭の中に『あの時に電話や資料をもらったサンケイ商会さんだ』というイメージが残っており、訪問時の入り込みやすさが全く違います。何も知らない状態で訪問するよりも、スムーズに話がスタートできるのは営業面で大きなプラスです」（盛永氏）

具体的な成果も徐々に現れ始めている。

「アイドマさんの支援由来のものか明確な切り分けはしていませんが、直近の秋田エリアでの売り上げは、これまでにない規模の数字を記録しました。ファーストコールをきっかけとしたフォロー営業が実を結んでいると感じています」（盛永氏）

営業担当の心理的負担を軽減しつつ、確実に見込みのお客様との接点を創出する仕組みが構築された。

勉強会への集客で新たなお客様との接点を創出。外部リソースの活用でさらなる企業成長を目指す

株式会社サンケイ商会は、部品販売に留まらず、新たな商材の提案にも取り組んでいる。その一つが、自動車のエアコンガスの交換機器の販売である。約150万〜170万円という高額な機器であるため、販売には丁寧な説明と実演が不可欠であった。そこで同社は、県内の整備工場が加入する業界団体の勉強会に合わせて、機器の実演と説明会を企画した。
この説明会への集客においても、「Sales Platform」を通じたアイドマ・ホールディングスの支援が大きな役割を果たした。

「団体の会報にチラシを同封してもらうだけでなく、アイドマさんに約1,000件の電話営業を依頼しました。その結果、遠方からも含めて25社ものお客様に説明会へ足を運んでいただくことができました。平日の日中という参加が難しい時間帯にもかかわらず、これだけの集客ができたのは電話営業の効果です」（盛永氏）

説明会では、機器の販売だけでなく、導入に活用できる補助金制度の案内も行い、お客様との新たな関係構築に成功した。単なる部品の売り買いを超えた価値提供の場として、今後の展開が期待されている。

今後の展望について、紺野氏は次のように語る。

「地方の空洞化が進む中で、私たちの認知度はまだ十分ではありません。アピールするためのツールとして、今後も営業支援を活用していきたいと考えています。また、AIなどの新しい技術を取り入れたサービスなど、自社のアイデアだけでは限界がある部分について、新たな商売のヒントや仕組みをうまく取り入れていきたいです」（紺野氏）

最後に、営業支援の導入を検討している企業に向けてメッセージをいただいた。

「自社の社員はいろいろな業務を抱えているため、一つの業務に集中しづらい環境があります。苦手意識のある新規開拓の電話営業を、黙々と実行していただける『Sales Platform』は、本当に安心感があります。やってみることで得られる経験や実績は、必ず次の経営判断に活かせるはずです」（紺野氏）

「先入観を持たず、まずは新しい手法を試してみることが大切だと感じています」（盛永氏）

株式会社サンケイ商会は、「Sales Platform」を効果的に活用し、変化する市場環境の中で力強く前進していく。

「作る」だけで終わらせない。生成AIを武器に、企業が自らシステムを育てる土台を構築

雲楼システムパートナーズは、代表社員の沼田勇作氏が1人で立ち上げた。単なる会計ツールの提供ではなく、受注・仕入・売上といった日々の業務と会計をリアルタイムで一元管理できる「業務会計システム」の構築を目指している。

沼田氏がこの事業を構想した背景には、過去のシステム開発における深い試行錯誤がある。

「多くの会社では、会計システムと業務システムが分離してしまっています。これを一体のシステムとして開発できれば会計の透明性が格段に上がり、投資家への説明力や金融機関の評価も高まる。ただ、外部に丸投げして作ってもらうだけでは、今の世の中の変化のペースにはついていけません。内製化できる企業が素早く行動でき、そうでない企業との差が明暗を分ける。そう確信したのです」（沼田氏）

同社の支援は、システムを納品して終わりではない。クライアントとともに開発を進め、最終的には企業の担当者が生成AIを使いこなし、自ら開発を継続できる「自走状態」へ導くことが本質だ。

「一緒に作っていく、完全に理解しながら進めていくという形ですね。今の生成AIなら、かつての10分の1以下の指示で、自動でプログラムを作ることができます。システムをどう組み立てるのかを一例を持って体験していただくことで、自分たちで開発できる自信を持っていただく。それが、新たなIT人材を受け入れる中小企業の土台にもなると考えています」（沼田氏）

「形のないサービス」の価値をどう伝えるか。「メディアユニット」で信頼の土台を築く

明確なビジョンを持って起業した沼田氏だったが、1人体制での新規開拓において大きな壁に直面した。それは、「システム構築×開発支援」という目に見えないサービスの価値をいかにして信じてもらうかという点だった。

「正直なところ、顧客の中に『自社でシステムを構築する』というイメージがないため、ターゲットを見つけるのが大変です。すでにあるものなら説明がいらないのですが、顧客にとって馴染みのないアプローチを提案している状況なので、どう伝えるかに非常に苦労していました」（沼田氏）

形のないサービスの価値を伝え、創業間もない企業が社会的な信用を獲得するにはどうすべきか。営業リソースが限られる中、沼田氏が戦略的な一手として導入したのが「メディアユニット」であった。ビジネス番組への出演を通じて、自らの想いを社会に向けて広く発信することが狙いだ。

「決め手は明確でした。一般の方は、企業がどのようなプロセスで番組に出演しているのかを知りません。だからこそ、著名な方々と共演し、テレビ番組という公的な場で語ったという事実だけで、多くの方に興味を持ってもらえる。今まで名刺交換した相手に一斉にご連絡するだけでも、信頼の度合いは劇的に変わるはずだと直感しました」（沼田氏）

実際の収録現場では、第一線で活躍する著名な方々と同じ舞台に立った。

「プロの雰囲気作りのうまさには圧倒されましたが、和やかな空気の中で自分の想いを語ることができました。実績のある方々と対等に議論した映像は、私のような創業期の経営者にとって、何よりの『信頼の担保』になります。映像という直感的なメディアを通すことで、言葉だけでは伝わりにくい内製開発支援の意義を理解してもらえる武器が手に入りました」（沼田氏）

映像を武器に多角的な営業展開へ。システムを共有する企業のコミュニティ創出を見据えて

メディア露出で築いた「信頼」を起点に、同社はさらなる営業展開を見据え、アイドマ・ホールディングスの複数の支援サービスを段階的に導入している。

「私1人でできることには限界があります。アイドマさんのサービスは素晴らしいので、私以外の人がやった方がいい作業を見極めて、業務を分散していきたいと考えています」（沼田氏）

すでに出展を終えた「B2B CONFERENCE」では若手経営者層から手応えを掴み、今後は「Sales Platform」や「セールスユニット」を用いた本格的なアプローチが始まる。しかし、沼田氏は自社のサービスを売り込む難しさを常に冷静に分析している。

「システムの内製化支援は、重要だけど緊急じゃないサービスなんです。相手の会社に合わせて作るものだから、事前に体験していただくことが難しいです。そこをどう伝えていくべきかが、これからの大きな課題です。だからこそ、メディア出演の映像をフックに、独自の無料準備講座を通じて仕組みを体感してもらう。それをアイドマさんの営業支援のノウハウで加速させていきたいですね」（沼田氏）

インタビューの最後、沼田氏は同社が目指す壮大なビジョンを語ってくれた。

「同じ中核的な機能を持つシステムを共有する企業同士で、コミュニティを作っていきたいと考えています。共通のシステムを持つ企業の集まりができれば、自然な提携が可能になります。大きな資本に属さずとも、中小企業が連携して生き残れる社会を作りたい。そのために、まずは内製開発のサポートを続けていきます」（沼田氏）

メディア出演という決断を機に、同社の挑戦は加速し始めた。アイドマ・ホールディングスの多角的なサポートを受けながら、雲楼システムパートナーズは日本企業の在り方をシステムから紡ぎ直していく。