限られた人員での新規開拓に限界。受付突破が難しく、アポイント獲得は1%未満という課題に直面

株式会社星田商運は、創業から14期目を迎える、地域密着型の運送・倉庫事業者である。同社の成長の軌跡について、吉岡氏は次のように語る。

「代表が26歳くらいのときに、右も左も分からないまま5台くらいのトラックから手探りで始めました。そこから徐々に規模を拡大し、現在ではトラック73台、倉庫10棟を抱えるまでになりました」（吉岡氏）

近年は指定可燃物やスプレー缶などを保管する危険物倉庫の需要増加を背景に、来年2027年7月にはさらに2棟の増設を予定。全社員100名規模が集まる新年会では代表からその年の抱負が語られ、従業員が一丸となって業務に取り組む強固な組織体制が築かれている。

しかし、さらなる事業拡大を見据える同社にとって、新規のお客様の開拓が大きな壁となっていた。同社で営業を担当しているのは、社内のあらゆる業務を兼任する長谷川氏と、ドライバーから抜擢された吉岡氏の2名のみである。吉岡氏は当時の状況について次のように振り返る。

「私は4月末まで大型トラックに乗務しており、前任者の退職に伴いいきなり営業に抜擢されました。これまで接点のないメーカーなどに電話をして、自社を売り込み仕事をもらってくるという経験がなく、苦労しました」（吉岡氏）

さらに、長谷川氏も新規開拓の厳しさを痛感していた。

「インターネットで調べて電話営業を行っても、受付で断られるパターンがほとんどでした。実際に営業活動を行っても、アポイントが取れるのは1,000件電話して10社あるかないか、およそ1%程度の確率しかありませんでした」（長谷川氏）

営業専任ではない2名にとって、既存のお客様への対応や社内業務と並行しながら新規開拓を進めることは至難の業であり、自社のリソースだけでは限界に達していたのである。

上場企業の信頼感と担当者の熱意が決め手に。メーカー直への電話営業を外部化し、提案に集中

外部委託の検討を進める中、長谷川氏は新規開拓の課題を解決する手段として営業代行の活用を考え、自らインターネットで情報収集を行った。複数社との比較検討を行い、実際に代表と共に本社へも足を運んだ結果、アイドマ・ホールディングスをパートナーとして選んだという。

「大小合わせて5社ほどから話を聞きましたが、その中でも1番良かったのがアイドマさんでした。上場企業であるという信用性に加え、多様な業界への支援実績があり、そして何より担当者が自信を持って提案してくれたことが大きな決め手になりました」（長谷川氏）

導入した「Sales Platform」では、現在月に約500件の電話営業を依頼している。ターゲットの選定にあたっては、同社が「売上高1億円規模のメーカー」といった大枠の希望を伝え、アイドマ・ホールディングスがリストの抽出を実施。トークスクリプトに関しても、アイドマ・ホールディングスが作成したたたき台をもとに、同社が内容のチェックとブラッシュアップを重ねて作り上げた。この取り組みにより、自社の営業リソースを最適な形で配分できるようになった。

「アイドマさんには、私たちがなかなかアプローチできない新規のメーカーへの電話営業をお任せしています。その分、私はこれまでお付き合いのある物流企業などの同業他社への営業に集中できるようになり、役割分担が明確になりました。月に約500件の電話営業を行っていただいており、これを自分たちだけで実行するのは不可能だったと思います」（吉岡氏）

さらに、導入を機にこれまで経験のなかったWeb商談の仕組みも取り入れた。関東圏内に限られていた営業範囲が全国へと広がり、新たな営業スタイルが構築されつつある。

Web商談の定着で営業スタイルが進化。今後はさらなる売り上げ増加を目指し、事業拡大を推進

「Sales Platform」の活用により、同社では月に3〜4件のメーカーとのWeb商談がコンスタントに創出されている。すでに成約に至った案件も1件あり、新たな営業手法が着実に機能し始めている。

「Webミーティングという新しい手法を取り入れる機会になり、時代の流れに沿った営業活動ができていることに感謝しています。もし自分たちだけでメーカーからアポイントが取れたとしても、直接訪問するしか選択肢がなかったはずです」（吉岡氏）

一方で、アポイントの質をさらに向上させるための課題も見えてきている。今後は、自社の輸送条件（冷凍車の要否など）や保管物量に合致したターゲットの精査など、アイドマ・ホールディングスとの連携を通じてリストの精度を高め、さらなる成約率向上を目指していく方針だ。

同社の事業拡大に向けた取り組みは、営業活動にとどまらない。半年前から開始したTikTokやInstagramなどのSNS活用では、社員を巻き込んだ動画制作を積極的に行っている。

「ブランディングや集客が目的ですが、うちのかっこいいトラックに乗りたいと若い人が集まるようになり、人員確保の面でも着実な成果が出ています。お客様からの反響も上々です」（長谷川氏）

最後に、同じように新規開拓に悩む企業へ向けて、吉岡氏からメッセージをいただいた。

「アイドマさんのITやWebを活用したノウハウは優れていると感じます。Webでの商談など、自分自身も勉強になりました。新規開拓の壁にぶつかっている企業は、1度活用してみると良いと思います」（吉岡氏）

既存の枠にとらわれず、多角的なアプローチで成長を続ける同社の歩みは、これからも地域と業界を牽引していくだろう。

2代目の社長を務める板鼻潤一氏は、以前から社内のマンパワーだけに頼らない営業で販路開拓に力を入れていた。それだけでも成果を得られていたが、長期的な経営視点から、新たな営業方法の導入が必要だと考えていたという。そんな折、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」に出会い、1年間利用した。「さすが、プロの営業」とサービスを絶賛する板鼻氏に、導入に至った経緯や1年間の成果、今後の営業方針などを詳しく伺った。

新しい営業に挑戦したくて導入した「Sales Platform」

上村精工が新たな営業ツールとして「Sales Platform」を導入したのは、2022年8月末のこと。

「アイドマさんから何度か電話で案内していただいて、担当者さんの熱意に『1度、試してみようかな』と心が動きました」（板鼻氏）

板鼻氏が2代目の社長に就任したのは5年ほど前だが、それ以前から営業力の強化には力を入れていた。既に取り組んでいたのはプル型営業で、企業ホームページの他にマーケティングサイトをつくり、新規のお客様の窓口としていた。

「プル型営業により、我々の技術を必要としている企業がアクセスしてくださり、一定の成果を得られていました。でも、さらなる成果を得るためには、新しい挑戦＝プッシュ型営業が必要だと感じていた時期だったんです」（板鼻氏）

アイドマ・ホールディングスの＂プロの営業＂で、着々と成果が

自社でプッシュ型営業をするという選択肢もある中、なぜ「Sales Platform」の導入に至ったのか。それは、長年の経験からプッシュ型営業の大変さを理解していたからだ。

「電話でもメールでも、つながりのない企業に積極的に営業するスタイルは、強大なマンパワーと強靭なメンタルがないと成り立ちません。自社だけでやるには限界があります」（板鼻氏）

業種柄、取引対象になる企業は全国にあまたある。「Sales Platform」の導入後、すぐにリストアップをしてもらい営業してもらった。すぐに売り上げにつながったわけではないが、着々と新たな企業との接点ができていった。

「すぐに、アイドマさんは＂営業のプロ集団＂だと感じました。人手不足が叫ばれる中で、パフォーマンスの高い営業メンバーをたくさん抱えているのは、さすがとしか言いようがありません」（板鼻氏）

「Sales Platform」で作ったつながりを育てる段階へ

1年をかけて＂プロの営業＂をしてもらい、つながりを持てた企業は300社を超えた。次は、このつながりを育てるフェーズに入るという。

「世界中を見渡しても、『今は売れていても、10年後も売れ続けている商品』というのはほとんどありません。企業が生き残っていくためには、時世を読みながら営業の手を変えていく必要があります。経験上、プル型営業は短期的な数字にはつながりやすいですが、長く契約が続くことは少ない。そんなとき、すでに接点のある企業の中から、どう販路をつくれるかが重要になるのです」（板鼻氏）

板鼻氏は、自社の職人や技術を生かすための切り口を考えることが得意だという。「Sales Platform」で自社だけでは難しい接点づくりができたことで、今後は考えることに集中できるのだ。

「迷っているなら、導入するべき！」

次の段階に入るため、1度「Sales Platform」を卒業するが、あくまで前向きなものだ。

「今後、我々の課題と『Sales Platform』の利点がビタっとはまる瞬間が再び来るはずです。そのときには、必ずまたお世話になります」（板鼻氏）

そう断言するのは、担当者への信頼も大きい。

「担当者さんとは、月に1度のオンラインミーティングで顔を合わせていました。大変相談しやすい方で、仕事ではありますがお話するのが毎月の楽しみでした。逆に、アイドマさんに話しにくい方なんていないんじゃないでしょうか」（板鼻氏）

最後に、「Sales Platform」の導入を検討している企業に一言いただいた。

「必ず、プロの営業をしてくれます。迷っているなら、ぜひ試してみてください。きっと後悔はしないはずですよ」（板鼻氏）

コロナ禍での社長就任。現場対応に追われ、薬局の認知拡大に向けた活動ができない

有限会社とよだ薬局は、1990年の設立から30年以上の歴史を持ち、地域住民の健康を長きにわたって支え続けてきた。もともと同薬局で薬剤師として勤務していた鈴木氏が、親族外の承継によって3代目の代表取締役に就任したのは、新型コロナウイルスの感染拡大が本格化して約1年が経過した時期だった。

「当時は受診控えが多く、病院に行くと感染するのではないかという不安から、患者様が来られない時期もありました。当局には専用の検査室がないため、クリニックで検査を受けた後の処方箋をお受けする形が多く、最初は本当に大変でした」（鈴木氏）

感染対策や日々の調剤業務に追われる中、同薬局では経営上の大きな課題を抱えていた。それは、新規の患者に向けた認知拡大や営業活動に割くリソースが圧倒的に不足していることだった。パートスタッフを含めて6名の体制で運営する同薬局では、鈴木氏自身が経営責任者でありながら現場の最前線にも立たなければならない状態だった。

「小さな薬局なので患者様を増やしていきたくても、外に出て働きかける営業担当が私しかいませんでした。かといって自ら営業に行こうと思っても、現場を守らなければならず、なかなか出かけられません。経営もしつつ実際の患者様対応もしているため、時間が足りず、手が回らない状況でした」（鈴木氏）

そうした折、アイドマ・ホールディングスからの電話をきっかけに、在宅ワーカー活用支援サービス「ママワークス」の提案を受けた。マンパワー不足を補うため、まずはオンラインで業務を依頼できる人材を募集することから、同薬局の新しい取り組みがスタートした。

「ママワークス」で専門人材と契約し、「クラプロ」でWeb戦略を本格化

「ママワークス」で募集をかけたところ、予想を超える多数の応募が集まり、選考作業に追われるほどだったという。面接を経て、同薬局はDTPデザイナーや管理栄養士など、専門的なスキルを持つワーカーと業務委託契約を結んだ。

「薬局の案内チラシや名刺、Instagramのアイコンなどのデザイン系は、専門の方に作っていただいています。また、管理栄養士の方には栄養相談を依頼していますが、たまたま地元の方とご縁がありました。オンラインの投稿記事作成だけでなく、直接薬局に来てお話しいただくこともあります」（鈴木氏）

同薬局は現在、「ママワークス」での新規募集を一時的に停止している。その理由は、現在のサポート体制が十分に整っているためだ。フルタイムでの人材確保ではなく、必要なときにスポットで専門職の力を借りる柔軟な契約形態は、コスト面やリスクの観点からも同薬局のニーズに合致していた。

「現在は必要な人材が揃い、業務委託の体制が安定しているため、新たな募集は行っていません。今後また専門的な力が必要になった際には、再び『ママワークス』を活用したいと考えています」（鈴木氏）

さらに、アイドマ・ホールディングスの担当者と打ち合わせを重ねる中で、薬局の認知度を高めるための手段としてWebマーケティングの重要性を認識するようになった。そこで同薬局は、Webマーケティング支援サービス「クラプロ」の導入を決定した。

「担当者と話す中で、MEOやSNSの重要性を伺いました。直接私が営業に行くのは大変なので、Webを活用して認知を広げていくことにしたのです。MEO対策としては、Googleマップの整備からお手伝いしていただきました。さまざまな基準があり、自分ではなかなかできない専門的な部分だったので、サポートしていただき助かりました」（鈴木氏）

動画閲覧数1,000回を突破。地域に役立つ情報発信をさらに強化へ

「クラプロ」の支援はSNS運用にも及んでいる。現在、同薬局はInstagramを活用した週1回の情報発信に注力しており、企画の立案から記事の作成、アドバイスまで包括的なサポートを受けている。

「時間がなかなか取れないため、企画のベースとなる部分は『クラプロ』を担当してくれている在宅ワーカーの方にお願いしています。提案された内容をもとに構想を膨らませ、静止画の原案を作ってもらい、私が確認をして投稿するという流れです。また、チャットツールで連絡を取りながら、原稿の締め切りが迫っていることなども教えてもらえるので助かっています」（鈴木氏）

最近では動画コンテンツの投稿も開始し、鈴木氏自らが出演している。マスクを外して素顔を見せることで、地域住民に安心感と親しみやすさを伝えている。

「動画に関しては、自分の言葉で伝えた方が良い部分もあるため、自分で考えて従業員にスマートフォンで撮影してもらっています。先月始めたばかりですが、投稿した動画の閲覧数は約1,000回に達しました」（鈴木氏）

今後の展望として、鈴木氏はSNSにとどまらず、地域に根ざした広報活動を広げていきたいと語る。

「近隣にチラシを配布したり、お薬のセミナーを開いたりといったアドバイスもいただいています。薬局は遠方から来ていただくものではないので、地域の方に役立つ仕事をしていきたいと考えています」（鈴木氏）

最後に、リソース不足に悩む経営者に向けてメッセージをいただいた。

「マンパワーが足りず、フルタイムで確保するのも難しいという課題に対して、必要な部分だけを専門の方にお手伝いしていただけるのは大きなメリットです。有効に活用すれば、きっと課題解決につながると思います」（鈴木氏）

飛び込み営業の非効率さと、形骸化していたWebサイトへの危機感

株式会社宏企画は、約30年前に現代表によって設立され、長らく不動産仲介をメイン事業として成長してきた。近年、さらなる事業拡大を目指し、新たに不動産の「仕入れ」と商品化（新築戸建ての建設・販売など）を行う開発事業部を立ち上げた。しかし、同事業部を担うのは江元氏と代表のわずか2名のみという少数精鋭の体制だった。

「もともと仲介メインの企業だったのですが、コロナ禍を機にこの企業に仕入れの部署を立ち上げてやりませんかと、代表と話をして始めました。不動産を買いたい方に対して、その土地や建物を仕入れて商品を作る側の仕事です」（江元氏）

仕入れ営業は、土地の情報を得るために独自のパイプラインを築く必要がある。しかし、従来の不動産業界に根付く「足で稼ぐ営業」には限界を感じていたという。

「基本的に我々の営業は、飛び込み営業をして名刺を配り、何年かかけて地盤を固めてから情報をもらうという古いスタイルが主流でした。見込みがゼロのところに訪問して物件情報をくださいとお願いする時間は、タイムパフォーマンスが悪いと感じていました」（江元氏）

また、同社にはもう1つ大きな課題があった。それが、企業の顔であるWebサイトの状況だ。

「仕入れを行う際、銀行から融資を受けて商品を買うのですが、その銀行から『ホームページはありますか』と必ず聞かれます。銀行はWebサイトの作り込みを見て会社を評価する側面があるため、以前作成はしたものの、作っただけで中身が伴っておらず、放置状態になっていました。当時の自社の課題として、1番おろそかになっていたのがホームページだったのです」（江元氏）

限られたリソースの中で新規開拓を進めるための営業効率化と、企業としての信頼性を高め、将来の集客につなげるためのWebサイト再構築。この2つの課題を解決するため、江元氏は外部サービスの導入を検討し始めた。

「自分のクローンを動かす」感覚。電話営業の最適化とWebの専門知識の導入

数ある営業支援企業の中からアイドマ・ホールディングスを選んだ理由について、江元氏は「理にかなっていたから」と振り返る。

「1番良いなと思ったのは、『私のクローンを動かせる』という感覚を持てたことです。新卒を確保して私がやってきたことを1から教えるよりも、コストをかけて間違いなくアポイントを獲得できる電話営業支援を活用する方が、理にかなっていると感じました。興味がないところには行かず、少しでも見込みのあるお客様のところへ挨拶に行ける。その無駄を省けるのが1番の魅力でした」（江元氏）

こうして「Sales Platform」を導入し、司法書士や税理士、そして近年は介護施設などに対して、不動産売却や仲介の提案を目的とした電話営業を開始した。しかし、導入当初は想定外の壁にも直面したという。

「最初は月に1件くらい取れればと思っていたのですが、想定以上にアポイントが取れてしまい、13時に目黒、14時に赤羽といった具合に、スケジュール的にも訪問が不可能な状況が発生しました。また、ご挨拶だけで終わってしまう実務に伴わないアポイントも増えてしまったのです。そこで、アイドマの担当者の方と何度も話し合い、ただ打席数を増やすのではなく、少しでも可能性のある質の高いアポイントに絞るようシフトチェンジをお願いしました」（江元氏）

対象エリアを23区から同社の得意とする多摩エリアに絞り、1日1件のペースに調整することで、無理のない効率的な営業活動が実現した。
並行して、「クラプロ」によるWebマーケティング支援もスタートした。

「見た目は綺麗なホームページだったのですが、ボタンを押しても適切なページに飛ばないなど、導線がぐちゃぐちゃでした。そこをプロの視点で整理してもらい、さらに検索キーワードで自社が上位に表示されるためのSEO対策も進めてもらいました。これまでは企業名でピンポイント検索されないと表示されませんでしたが、国立付近の賃貸や不動産を探している方の目に留まるように根本から改善していただきました」（江元氏）

無駄な訪問がゼロに。未来への投資としてデジタル化を進める意義

「Sales Platform」の導入により、江元氏の営業活動は劇的に効率化された。

「全く見込みのないところに飛び込みで行く必要がなくなり、話を聞いていただける状態のアポイントが取れているのは大きな成果です。不動産の仕入れは法律や相場、建築条件など細かいプロセスが必要で、すぐに成果が出るものではありません。買ってから商品化して売却するまで平均半年はかかります。だからこそ、焦らずにじっくりとパイプを作っていくことが重要です。今やっていることが来年以降の成果に出ると信じて、未来のための投資として取り組んでいます」（江元氏）

また、「クラプロ」によるWebサイトの改善も、確かな手応えを感じ始めているという。

「毎月の定期報告でデータを見せてもらいながら話をしているのですが、クリック数などが右肩上がりに伸びています。今まで全く出てこなかった検索ワードでも自社が表示されるようになり、プロにお願いして本当に良かったと実感しています。数字で結果が見えることに楽しさを感じています」（江元氏）

最後に、同様の課題を抱える経営者に向けて、江元氏はこう締めくくった。

「社員を1名確保するコストを考えれば、こうした外部の専門家を活用して環境を整えることは、決して高くはない投資だと思います。不動産業界の経営者はアナログ世代が多く、紙媒体の世界を生き抜いてきた自負から、デジタル化に懐疑的な方も少なくありません。また、やったらやった分だけという歩合の感覚を持つ方も多くいらっしゃいます。しかし、これからの時代、スマホで検索する若者世代に向けて情報発信をしていかなければ、確実に置いていかれると感じています。見栄を張らずに時代に合わせたやり方を取り入れ、生産性を上げるためにネットや外部サービスを活用する。それが今の時代を生き抜くために必要不可欠なことだと思います」（江元氏）

農業資材とバッテリーの専門商社として50年。経営体制の刷新を機に営業改革へ

日本ブレード株式会社は、1972年の設立以来、半世紀以上にわたり日本の農業と物流を支え続けてきた。農業機械の消耗品である「耕うん爪」の販売専門会社としてスタートし、安定的な供給体制を築いてきた歴史を持つ。代表取締役の長足氏は、同社の成り立ちをこう語る。

「耕うん爪を専門に販売する企業としてスタートしましたが、1991年から、農業業界で培ったネットワークを活かし、自動車用バッテリーの輸入販売事業に参入しました。現在は農業関係の総合商社として事業を行っており、売り上げの6割以上をこのバッテリー事業が占めるまでに成長しています」（長足氏）

同社が長年の課題として向き合ってきたのが、全国規模での新規顧客開拓における効率化であった。同社が扱う商材は、農業従事者から物流、建設業界まで多岐にわたるが、これまでは営業担当者が自ら企業情報を精査し、アプローチを行う属人的な手法に頼っていた。長足氏は、当時の苦労をこう振り返る。

「どの企業も同じかと思いますが、当社にとっても新規開拓は永遠のテーマでした。当初は自分たちで資料などを購入し、それをベースに1社1社、企業内容を調査した上で全国へ展開していました。しかしそれでは、資料調査からアポイントを獲得するまでの業務に莫大な時間がかかってしまいます」（長足氏）

限られた人員で既存顧客のフォローと新規開拓を両立させるには、営業プロセスの分業化が不可欠だった。特に、初期段階のリスト作成や、面談の約束を取り付けるまでの「電話営業」にリソースが削られることが、ビジネス拡大の足かせとなっていたのである。自立した経営体制への移行とともに、いかにして営業の生産性を高め、全国への販路を拡大していくか。その解決策として白羽の矢が立ったのが、銀行からの紹介を通じて提案を受けた、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」であった。

「資産が残る」支援を決め手に導入。試行錯誤を経て見出した最適なアプローチ手法

「Sales Platform」の導入を決定した背景には、営業の工数削減だけでなく、活動を通じて得られるデータが自社の「資産」になるという確信があった。

「ご提案をいただいた際、企業情報の調査からアポイント獲得までを代行していただけると伺いました。そこまでの業務を省くことができれば、よりスムーズにビジネスを拡大できるのではないかという期待が大きく膨らみました。最終的には、活動の結果として様々なデータが蓄積され、今後も自社で活用できるという点が導入の決め手になりました」（間島氏）

運用開始当初は、全国の従業員50名以上の企業をターゲットに設定し、近畿エリアから電話営業を開始した。しかし、実運用を進める中で、同社特有の組織体制に起因する課題に直面する。営業担当者が1ブロックにつき1名体制であるため、アイドマ・ホールディングス側で獲得したアポイントに対し、即座に訪問対応することが物理的に難しいケースが発生したのである。

「当社の体制にも課題がありました。従業員30数名のすべてが営業担当というわけではないため、せっかくアポイントのお話をいただいても即座に対応することが難しく、時間のロスが生じてしまうことがあったのです。また、アポイントをいただいた企業調査も、当社独自で行うため時間を要していました」（長足氏）

そこで同社は、アイドマの担当者と密に協議を重ね、運用フローを柔軟に変更するという決断を下した。

「即座に対応することが難しいため、まずは資料請求をご案内する流れに変更していただきました。そうすることで私どもにも準備の猶予が生まれます。資料が届いた頃合いを見計らってこちらからお電話を差し上げる形を取り入れました」（長足氏）

この変更により、ターゲット企業の規模を10名以上まで広げることも可能になり、より広範なリストに対するアプローチが実現した。また、両社でトーク台本作成の打合せを重ね、当社の取扱い商品・業界マップなどの資料を共有することで、アイドマ・ホールディングスの電話営業スタッフもスムーズに入り込めた。

「電話営業のスタッフの方々も、その資料を基に当社の商材について勉強されていると感じます。相手に不快感を与えずにソフトに話を進め、資料請求を獲得して下さるので助かっています。時にはミスマッチもありますが、それは歩留まりロスと捉えアイドマ・ホールディングスへフィードバックしています」（福知氏）

専門知識が求められる商材でありながら、相手の興味を引く初期アプローチを外部に切り出したことで、営業担当者はより確度の高い追客活動に集中できる体制が整い始めたのである。

新商品開発を軸とした「第2、第3の柱」の構築へ。専門性を高めた戦略的営業の展望

導入から約1年が経過しようとする現在、日本ブレード株式会社は獲得したリストと活動ログを「資産」として、次なる戦略的な活用フェーズへと進んでいる。今後は、特定の商材に絞ったピンポイントな戦略展開を目指している。

「アプローチの精度を上げるために、例えば時期によって需要が高まる除草剤など、特定の商材に絞って事前に電話営業やDMでご案内いただく。確度が高まった状態でお客様を訪問するという、戦略的な活用ができると考えています」（福知氏）

同社は今後、主力のバッテリー事業をさらに強化するとともに、農業資材においても「第2、第3の柱」を育てる計画を立てている。

「当社は季節商品も扱っているため、今後は新商品の開発にも注力し、新たな事業の柱として育て上げていきたいと考えています。ターゲットを的確に見極めた上でPR活動を展開していただければ、ヒットする確率はさらに高まるはずです」（長足氏）

卸売という立場から、単に製品を届けるだけでなく、市場のニーズを汲み取った戦略的な提案を行う商社への進化を目指しているのだ。今後の継続的な支援に向けてこう期待を寄せる。

「個別の商品に関する販売コンサルティングの機能も提供いただきながら、お互いにオーダーメイドの形で展開していくのであれば、非常に有効だと考えています。これまでの取り組みが悪かったわけではありませんが、対象を広げすぎるとどうしてもアプローチが薄くなってしまいます。ターゲットや期間をより絞り込み、戦略的な方向性を具体的にすることができれば、さらに面白い展開になるはずです」（間島氏）

最後に、導入を検討している企業へのアドバイスとして、パートナーシップの本質について触れ、外部リソースを自社組織の一部としていかに機能させるかの重要性を強調した。

「電話営業のスタッフの方々が、製品に関する深い知識を持った上でご案内していただくのがベストだと考えています。その際、導入時には十分に打合せを重ね、商材についてしっかりと理解していただくこと、それが最も重要ですね。業界の特性をある程度理解していただいていると、お客様との会話もスムーズに進みますし、もし専門外の話題になったとしても、『詳細については、後ほど当社の営業担当から直接ご連絡差し上げましょうか』といった形でつないでいただければ、その後にアプローチする営業担当も非常に動きやすくなると思います」（長足氏）

50年の歴史を背負いつつ、アイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を取り入れ、自立した経営へと舵を切った日本ブレード株式会社。効率化の先にある「商社としての新たな価値創造」に向け、同社の挑戦はこれからも続いていく。

海外への販路拡大を目指すも、語学力を持つ専任担当の確保が課題に

1939年に創業し、戦前からの長い歴史を持つ髙藏工業株式会社。同社は、医療用具メーカーや自動車部品メーカーなどが製品を加工する際に使用する、研削・研磨用の砥石を製造している。製品の80%以上がオーダーメイドであり、お客様の細かな要望に応える技術力で日本のものづくりを支えてきた。

現代表である髙橋氏が4代目として正式に事業を受け継いだのは、2020年のコロナ禍の最中であった。

「厳しい業界もある中で、当社には医療用具メーカーからワクチン用の注射針を削るための砥石の受注が多く入り、海外を中心に需要が伸びていく側面もありました」（髙橋氏）

そんな折、アイドマ・ホールディングスからオンラインで事業提案を受けたことが、新たな取り組みのきっかけとなった。

「当時のアイドマの担当者の方から『社長、何をやりたいとお考えですか？』と聞かれ、『自社の砥石をもっと海外に売り込んでいきたい。アメリカやヨーロッパを開拓したい』と伝えました。すると『ぜひ一緒にやりましょう』と提案を受けたのです。当時は製造業の業務を社外に出すという発想がなく、最初はピンときていませんでしたが、海外にネットワークを持てる在宅ワーカーを集め、海外市場のニーズを開拓していくという構想に可能性を感じました」（髙橋氏）

当時、海外営業への意欲はあったものの、語学力や専門知識を持つ人材を専任で確保するには多大なコストがかかり、十分な業務量を与えられるかという懸念もあった。また、製造業においては「ものづくりは自社内で完結させるべき」という固定観念が根強く、同社も当初は総務や経理などの管理部門を含めて外部へ委託する予定はなかったという。しかし、未知の領域である海外販路開拓において、ゼロから自社でノウハウを構築するよりも、外部の優秀な人材と協働するアプローチが最適であると判断し、「在宅チーム構築支援」の導入に踏み切ったのである。

スペイン在住の優秀な在宅ワーカーと契約し、役割分担で海外営業を仕組み化

「在宅チーム構築支援」の導入後、海外営業の業務を担う在宅ワーカーの募集を「ママワークス」で開始した。

「募集をかけると、東京などの都心部ではなく、地方や海外にお住まいの優秀な方々から10件以上の応募がありました。通常の募集では出会えないような人材にアプローチできることが、このサービスの大きな醍醐味です。最終的に、スペイン在住で日本語、スペイン語、英語を操るトライリンガルの方と業務委託契約を結びました」（髙橋氏）

アイドマ・ホールディングスの伴走支援を受けながら、まずは海外の医療用具メーカーや刃物メーカーなどをターゲットにリストアップを実施した。業務プロセスは明確に細分化されている。

「例えば『インジェクションニードル（注射針）』などのキーワードをもとに国ごとにリストアップし、過去の展示会情報なども活用してターゲットを絞り込みました。在宅ワーカーには、ターゲット企業へのファーストコンタクトメールの送信から電話営業によるアプローチ、そしてオンライン商談の設定までを担当してもらいました。さらに、商談当日の通訳も彼女の役割です。我々は、技術的な説明やサンプル提供後のフォローに専念するという完全な役割分担を確立しました」（髙橋氏）

コロナ禍で世界的にオンラインでのやり取りが定着していたことも追い風となった。時差を活かし、日本の夕方からヨーロッパの企業にアプローチを行うなど、効率的な営業活動を展開。結果として、電話営業からオンライン商談につながる確率は高い水準を記録した。

「在宅ワーカーからの業務報告で時間と活動内容、アウトプットを確認するだけなので、不満を感じることは全くありません。費用対効果は高く、私がヨーロッパへ出張した際にはご自宅に泊めていただき、ご家族に南フランスのお客様のもとへ案内していただくなど、ビジネスの枠を超えた深い信頼関係を築けています」（髙橋氏）

18ヵ国への輸出を実現し、広報業務も外部化。選ばれる企業を目指して

明確な役割分担による海外営業の仕組み化が功を奏し、同社は現在、世界18ヵ国との輸出取引を実現している。

「在宅ワーカーがネットで世界中の企業を探してくれたおかげで、フランスやドイツ、インド、中国などへの取引が広がっています。今後の目標は、これを20ヵ国、30ヵ国へとさらに拡大していくことです」（髙橋氏）

また、同社は「在宅チーム構築支援」の活用範囲を広げ、現在は広報・マーケティング業務も外部化している。群馬県在住の在宅ワーカーと契約し、ホームページの充実やSNSの運用、求人原稿の作成などを一任している。

「SNS運用は、採用強化、お客様への発信、社員の家族への情報共有という3つの目的で行っています。広報担当の在宅ワーカーには、実際に1泊2日で工場へ来ていただき、見学や作業体験をしてもらうことで、より質の高い発信ができるよう親睦を深めました。コア業務は正社員が担い、それ以外を優秀な外部人材に任せるという仕組み化は、企業の成長にとって大きなチャンスになると実感しています」（髙橋氏）

同社は今後、規模の拡大をむやみに追い求めるのではなく、50名規模の筋肉質な体制で現在の1.5倍の売り上げを目指すという。

「ものづくりの環境が変化し、既存の仕事が縮小していく中でも、新たなニーズや海外展開のチャンスをいち早くキャッチし、日本のものづくりとして必要とされる『選ばれる企業』をつくっていきたいと考えています。自社内だけで業務を完結させるのではなく、外部の優秀な人材とうまく仕組み化して役割分担をすることで、正社員はコア業務に集中でき、可能性は大きく広がります。在宅ワーカーの活用は、企業の成長の大きな機会になるはずです」（髙橋氏）

距離や時間の壁を越え、優秀な外部人材との強固なパートナーシップを築き上げた髙藏工業株式会社。同社の挑戦は、これからも世界を舞台に続いていく。

既存のお客様の高齢化を見据え、「Sales Platform」で新規開拓に挑戦

同社は創業以来、20年以上にわたって既存のお客様との良好な関係を築き、紹介を中心とした営業活動で安定した基盤を確立してきた。しかし、年月が経つにつれてお客様であるドクターの高齢化が進み、将来を見据えた新規開拓が急務となっていた。

「長年お付き合いのあるお客様もいらっしゃいますが、年月とともにドクターも一緒に年を重ねていきます。新しく開業していくドクターや、システムの変更を検討しているドクターを新規市場として開拓していかないと、この先事業の継続が難しくなります。しかし、私たちには新規開拓を進めるための具体的なノウハウが不足していました」（今野氏）

自社で新たに営業担当を契約すべきか悩んでいた折、アイドマ・ホールディングスから提案を受け、2021年に「Sales Platform」を導入し、新たな営業体制の構築を決断した。

「最初は、見ず知らずの外部の方に費用をかけて営業を任せて本当に大丈夫なのかと反対していました。しかし、新しい事業領域を開拓するためには、外部の専門的な知見と仕組みを取り入れることが必要だと判断し、取り組みをスタートしました」（今野氏）

導入当初は、クリニックに向けて医療事務システムやセルフレジの直接的な提案を展開した。しかし、医療業界特有の閉鎖的な環境が大きな壁となった。

「住所が分かるクリニックに電話営業を行って資料を送付する活動を1年半から2年ほど続けましたが、なかなか成果に結び付きませんでした。手書きの宛名書きで400通ほど手紙も送ってみましたが、キーパーソンであるドクターまで資料が渡らないのです。ドクターの直接の連絡先も公開されていないため、システム単体での営業活動には高いハードルを感じました」（今野氏）

粘り強いアプローチ を重ねたものの、第1フェーズでは思うような成果を得られず、次なる打開策が求められることとなった。

社内外の連携体制を強化し、不動産を起点とした新戦略へ舵を切る

第1フェーズでの苦戦を経て、同社はさらなる体制の強化を模索し始めた。2022年からは、「在宅チーム構築支援」や「セールスユニット」を活用し、自社で電話営業組織を回すための体制構築に着手した。複数の在宅ワーカーを集め、さらに彼らをまとめるマネージャーを配置するなど、より組織的なアプローチを試みたのである。

この取り組みにおいて、配置されたマネージャーは在宅ワーカーの声を丁寧にすくい上げ、貴重な現場の情報を共有する重要な役割を果たした。今野氏は当時の歩みを次のように振り返る。

「当時、マネージャーの方は在宅ワーカーさんの意見や相談をミーティングで丁寧に聞き取って私に共有してくれたため、そこから得られた現場の声は貴重な情報となりました。彼女たちがそれぞれの役割で一生懸命頑張ってくれたおかげで、営業活動の基盤が少しずつ形になっていきました」（今野氏）

こうして営業活動の基盤が整う一方、同社では不動産事業が本格化し、今野氏が細かく窓口対応を行うことが物理的に難しくなっていった。そこで社内のリソースを本業に集中させ、自社でのマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマ・ホールディングスの担当者から手法のレクチャーや伴走支援を受ける体制へと移行した。アイドマ・ホールディングス側に構築された専任チームの手厚いサポートにより、運用の仕組みがスムーズに回り始めたのである。

「不動産事業が本格化し、私自身が毎回細かく窓口対応をすることが難しくなってきたため、社内のリソースを本業に集中させようと考えました。そこでアイドマの担当者の方に相談し、アイドマさん側に専任チームを作ってもらい全体を動かす体制へ変更したのです。その専任チームが本当によく頑張ってくれたおかげで、運用の仕組みが回り始めました」（今野氏）

運用の仕組みが安定する中、同社はこれまでの投資を確実に回収し成果を最大化するため、アプローチの切り口を根本から見直す決断を下した。システム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ不動産ネットワークを強みに変えた、「クリニックの開業用地の提案」への大転換である。

「運用が回る中で、これまでの投資をしっかり回収して成果を最大化するには、独自の切り口が必要だと考えたからです。そこでシステム単体の提案から、日本全国に60店舗のオフィスを持つ当社の不動産ネットワークを強みに変え、開業用地の提案をフックにしたアプローチへ転換しました。土地探しから入り、最終的にシステム導入まで一貫してつなげる新たな戦略です」（今野氏）

このダイナミックな事業転換は、第2フェーズから現在の第3フェーズへと移行する大きな契機となった。

伴走支援で「勝てる体制」が完成。不動産を起点にワンストップ化を目指す

新たな戦略のもと、同社は2025年以降、「セールスユニット」と「カスタマーサクセスユニット」を活用し、営業体制を完全に再構築した。在宅ワーカーが電話営業でアポイントを獲得し、オンラインでの一次商談をアイドマ・ホールディングスの担当者が代行、そして現地での詳細な商談を同社の代表が行うという、明確な役割分担が完成したのである。

「誰がどこで何をするのかが明確に設定されているため、新しい事業のアプローチを委託することに不安はありませんでした。また、在宅ワーカーの組織構築においても、自社でマネジメントを自立的に実行できるよう、アイドマの担当者の方から手法をレクチャーし、伴走支援してもらう体制をとっています。何日に誰が何時間稼働し、どのような結果だったかがしっかりと可視化されるようになり、安定して稼働する仕組みが整いました」（今野氏）

また、アイドマ・ホールディングスの担当者による手厚いサポートも、プロジェクトを大きく前進させた。

「アイドマの担当の方から、スケジュールの合間を縫って直接ご相談のお電話をいただくことがあり、驚きました。時間外でも私たちの事業に真剣に向き合い、気にかけてくれている姿勢が嬉しかったです。数年間の支援を通じて作っていただいたターゲットリストも、自社では作れない大きな財産になっています」（今野氏）

今後の展望として、同社は不動産事業を入り口とした「クリニック開業支援」のワンストップ化を掲げている。

「開業する方は、土地を探している段階でシステム会社も決まっていることが多いです。だからこそ、土地選びの段階から入り込むことができれば、建物もシステムも当社で一貫してご提供できる流れが作れます。今後は、年に少なくとも1院は、当社の支援で医療システムを導入するクリニックを増やしていくことが目標です」（今野氏）

段階的な組織構築と伴走支援を経て、同社は新たな成長軌道を描き始めている。

特定の既存顧客への依存リスクを危惧し、将来を見据えた新規法人開拓へ

株式会社ブロックスは、東京都世田谷区を中心に、狛江市や調布市など地域に密着した活動を展開している。外壁や屋根の塗装工事から防水工事、内装のリフォームに至るまで、専門家による診断に基づいたプランを提案し、調査から施工までを自社で一貫して行うことで、柔軟かつ迅速なサービスを提供しているのが大きな強みだ。

代表取締役の河上氏は、営業職などを経て、知人の誘いで塗装業界に足を踏み入れた。

「最初は知人の塗装屋で見習いとして4年ほど働き、24歳の時に独立して事業を始めました。当時は結婚した時期でもあり、家族を養い、少しでも良い生活をさせてあげたいという一心でした」（河上氏）

その後、2003年の法人化を経て、現場監督3名を含む従業員9名を抱えるまでに成長してきた同社だが、事業を立ち上げた当初は資金繰りの面で苦労があったという。

「この業界は仕事をしてから実際に入金されるまでに期間が空くため、立替金や従業員への給与支払いなど、最初のうちはキャッシュフローの面で苦労しました」（河上氏）

そうした壁を乗り越え、さらなる飛躍として事業の継続的な拡大を目指している。その達成に向けて、既存の取引先だけでなく、新規法人顧客の開拓が不可欠な状況となっていた。

「私たちの仕事は1件あたりの金額が大きいため、既存のお客様からの案件が安定しているうちは良いのですが、特定の取引先に依存してしまうと、その仕事が減った時に会社が傾いてしまうリスクがあります。そのため、新規開拓で顧客を分散させて売り上げを上げていきたいと考えていました。しかし、社内には専任の営業担当がおらず、基本的には紹介からの受注が多くを占めていました。ゼロから新規に開拓していくことには苦手意識があり、自社だけで新しい法人のお客様を開拓していくのは難しいと感じていたのです」（河上氏）

自社ではリーチできない企業へのアプローチを実現。「Sales Platform」導入の決め手

新規開拓の必要性を感じつつも、具体的な打開策を見出せずにいた折、河上氏は知人を介してアイドマ・ホールディングスの存在を知ることになる。

「売り上げを上げていくために、訪問先を増やして開拓しなければならないという会社の強い思いがありました。ちょうどその頃、知人から『Sales Platform』を紹介されたのが最初のきっかけです。担当の方とリモートでお話しした際、弊社と同じ業界の企業が実際に成果を出しているという話をお聞きしました。担当の方のお人柄も柔らかくナチュラルな雰囲気だったため、それならば自社でも試してみようと依頼を決めました」（河上氏）

「Sales Platform」導入の決め手となったのは、新規開拓にかかる費用感と予算のバランスだった。

「導入当初はどのような結果が出るか未知数な部分もありましたが、提示された予測アポイント数と月額の費用感が予算内に収まるものでした。法人顧客を獲得するための営業経費として、これくらいは必要だろうと判断し、『Sales Platform』の導入を決断しました」（河上氏）

「Sales Platform」の導入後すぐは、ビルメンテナンス会社や管理会社をメインターゲットに設定し、電話営業によるアプローチを開始した。

「ビルメンテナンス会社は建物を管理しているため、『大雨が降った翌日に雨漏りしてしまった』といった突発的なトラブルが頻発します。そうした困りごとに対して、私たちが翌日すぐに駆けつけて雨漏りを止めるといった形で、レスポンスよく動ける当社の強みが活かしやすいと考えました」（河上氏）

ゼロからの開拓をアイドマ・ホールディングスに委託したことで、これまで接点のなかった新規法人顧客との商談機会が確実に生まれ始めた。

「このご時世、ゼロから関係性を構築するのは非常に難しいですが、アイドマさんに電話営業をお願いし、少しきっかけを作ってもらうだけで先方の受け入れ体制もだいぶ違いました。昨年は多く企業へ訪問でき、中には実際に取引に結びついた企業も数社ありました。自分たちだけでは知り得なかった企業へアプローチできたのは、大きな成果だと感じています」（河上氏）

自社ではアプローチできない層を開拓。得られた気づきと事業拡大に向けた今後の展望

新規顧客との接点が創出される一方で、新たな課題も見えてきた。

「取引につながった案件は単発の小口物件が多く、私たちが目指している継続的な大型案件にはまだ直結していない部分があります。そこで、ターゲットを工務店やデベロッパーにも広げてみたのですが、先方が新築メインであったり、すでに提携している指定業者がいたりと、私たちが求めている層と少しズレが生じることもありました」（河上氏）

こうした課題に対しても、同社はアイドマの担当者と定期的にオンラインミーティングを実施し、二人三脚で改善を図っている。

「定期的にリモートで打ち合わせを行い、アポイント数などの報告を受けながら、次のターゲット先について話し合っています。アプローチ先の業種をビルメンテナンス会社から工務店に変えるなど、さまざまな提案をしていただいています。また、『一度資料請求だけだった企業にもう一回電話をかけてほしい』といった細かな要望にも対応してもらっており、大変助かっています」（河上氏）

今後の展望として、河上氏はさらなる事業拡大を見据えつつ、より利益率の高い直接取引を増やしていく構想を描いている。

「個人のお客様、法人のお客様を問わず、間に会社を挟まない直接の取引を増やしていきたいと考えています。間に会社が入るとどうしてもマージンが発生しますが、直接ご依頼いただければ、お客様には適正な価格で当社のサービスを提供でき、当社もしっかりと利益を確保できます。そうしたお互いにとってウィンウィンな関係性を築いていきたいですね。事業の安定と拡大に向けて、これからも営業力を強化していく方針です」（河上氏）

最後に、同様に新規開拓をしようとしている企業に向けたメッセージをいただいた。

「売り上げを伸ばすために、1社や2社に偏らずにお客様を増やすことは、リスク分散の観点から重要です。しかし、ゼロから接点を作る営業活動は非常に難しいのが現実です。新しいお客様を開拓し、きっかけを作ってもらう手段として、『Sales Platform』を活用することは良い選択肢になると思います」（河上氏）

異業種からの事業承継と赤字からの再建。「Sales Platform」導入で学んだ営業の仕組み

楠本氏は、もともと印刷会社に勤務していた。当時のお客様であったスイミングスクールの運営会社から事業を引き継いだことが、現在の会社を設立するきっかけとなった。独立直後に広告代理店事業やレストランの運営、キャラクターグッズの卸売など、3つの事業を同時に立ち上げたばかりのタイミングでの大きな決断だった。

「事業承継をした当時は会員数が減少し、大幅な赤字を抱えていました。他の事業で得た資金を投入しても足りず、保証金を支払う余裕すらない状態からのスタートでした。財務状況の知識が乏しかったため最初は苦労しましたが、会員制ビジネスの特徴を活かし、必要な会員数を逆算して地道に立て直しを図っていきました」（楠本氏）

収支を細かく分析した楠本氏は、赤字の主因であった大人向けのフィットネスクラブ事業を切り離すなど、抜本的な改革を断行。子ども向けのスイミングスクールや学童保育に注力し、経営を軌道に乗せていった。その再建の過程である2019年10月には、新規開拓を加速させるためにアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」を導入し、法人会員獲得に向けた電話営業の支援を受けた。

「アポインターによる電話営業の仕組みを初めて学びました。どのように法人向けのフィットネスのアプローチを行い、どのような話し方をしているのか、大変勉強になりましたね」（楠本氏）

数件の法人契約を獲得したものの、その後の新型コロナウイルス感染拡大に伴い、同社は大人向け事業からの完全撤退を決定した。しかし、この「Sales Platform」を活用した経験が、自社のリソースだけに頼らず外部の専門的な支援を取り入れる有用性を認識する重要な契機となり、その後の多角的なサービス導入へとつながっていく。

デザインやSNS運用を外部委託。在宅ワーカーの活用で社員の負担軽減と集客強化を実現

子ども向け事業に特化し、スイミングスクールの会員数が1,100名前後に安定する中、同社は新たな課題に直面していた。社員が本来の指導業務以外の事務作業やクリエイティブ制作に追われ、負担が増大していたのである。

「以前は、外部のデザイン会社に依頼するとコストが高くなるため、社員にデザインソフトの使い方を覚えてもらい、折り込みチラシやパンフレットを内製していました。しかし、専門知識がないため制作に膨大な時間がかかっていたのです。また、5月から12月にかけては地域の小学校の水泳授業を受け入れているため、社員が朝から夕方までプールでの指導に入りきりになります。どうしても事務業務の時間が確保できず、Instagramの投稿が遅れるなどの問題が生じていました。何より、投稿が滞ることに対する社員の精神的なプレッシャーやストレスを軽減したいと考えていました」（楠本氏）

この状況を解決するため、同社は2024年に「在宅チーム構築支援」および「在宅ワーカー活用支援ユニット」を導入し、専門スキルを持つ在宅ワーカーを募集・活用する体制を整えた。グラフィックデザインやInstagramの制作を委託したことで、社員の業務負担は劇的に軽減され、指導力の向上に向けた研修や学びに時間を使えるようになった。さらに「クラプロ」を活用し、SNSの運用目的を認知拡大から申し込み獲得へとシフトさせた。

「アルゴリズムなど私たちが知らない専門的な情報を分かりやすく的確に伝えてもらい、SNSとホームページを融合させた提案をいただきました。その結果、Instagram経由での明確な申し込み増加という成果につながっています。また、在宅ワーカーへの的確な業務説明を通じて、社員自身が今まで漠然と行っていた業務を言語化し、整理整頓できるという副次的効果も生まれています」（楠本氏）

評価制度の刷新とマニュアル化で組織を強化。子どもたちの内面的な成長に寄り添う指導の実現へ

外部リソースの活用による業務効率化は、現場の負担軽減にとどまらず、社内の組織基盤強化へと発展している。同社はさらに「ママワークス」や「人材支援ユニット」を導入し、組織の持続的な成長に向けた体制構築を進めている。

「現在は『人材支援ユニット』などの支援を受け、社員の評価査定制度の刷新や、査定時のアドバイス、マニュアル作成などに取り組んでいます。また、初期の段階でスプレッドシートを用いた適切な業務スケジュールの管理体制を構築してもらったおかげで、担当者が変わってもスムーズに業務が引き継がれ、現在は効率的な運用ができています」（楠本氏）

株式会社アイドマ・ホールディングスは、同社の課題を深く理解した上で、幅広いサービスの中から必要な仕組みを提案し、内製化に向けた社員へのレクチャーや伴走支援を行っている。

最後に、楠本氏に今後の展望を伺った。少子化が進む社会において、同社が目指すのは単に泳ぎを教えるだけでなく、子どもたちの内面的な成長をサポートする事業である。

「水泳は誰もが泳げない状態からスタートし、挑戦してできたという成功体験を日々積み重ねるスポーツです。指導者の言葉がけ一つで子どもの自己肯定感を高めることができます。人手不足が社会問題となる中、外部への業務委託によって社員の時間的・精神的な負担を軽減することは、離職リスクの低減にも直結すると考えています。社員が心身ともに健康で、本来の業務である指導の向上に注力できる環境を整えることで、子どもたちの内面的な成長を支える本質的なサービスを提供し続けていきたいですね」（楠本氏）

事業拡大への壁と、電話営業に対する心理的なハードル

日本エートス株式会社は、1992年の設立以来、長きにわたりITエンジニアの技術提供を行うSES事業を主力として展開してきた企業である。現在の従業員数は約20名体制となっている。さらに7、8年前からは、事業承継を見据えて新たに建設事業も立ち上げた。住宅防音工事や防音建具復旧工事、住宅リフォームなどを手がけており、現在はITソリューションと建設という2つの軸で事業を進め、どちらも企業にとって重要な柱として成長している。

同社で取締役を務める桑原氏は、もともと経理畑の出身であり、長年バックオフィス業務を専門に担ってきた。しかし、会社の体制変化に伴い、IT事業の営業活動も兼任することとなった。ここで直面したのが、体系的な営業ノウハウの不足であった。

「今のやり方だけでは伸ばしていけないなとか、幅広げられないなとかちょっと思っていて、どうしようかなといろいろ悩んでいました」（桑原氏）

既存のつながりだけでは事業の拡大に限界があると感じていた桑原氏は、SES事業をどう伸ばしていくべきか、課題を抱えていたという。新規開拓の必要性は強く認識していたものの、自社から新規の電話営業を行うことには高い心理的なハードルがあった。

「電話のアポはしたことないんですよ。ちょっと私もメンタル弱いので、断られたら泣いちゃうので。ホームページからのお問い合わせに反応してくれる企業様のみっていうのをやったりしてましたけど、ちょっと費用対効果が悪すぎるだろうと自分でも思ってて」（桑原氏）

やらなければならないと頭では理解していても、実行に移すリソースも精神的余裕もなかった。「どのように新しい取り組みを始めるべきか」とさまざまなツールや手法をWebで検索し続けた。その過程でアイドマ・ホールディングスのWebサイトにたどり着いた。SES業界の事例が少なく、最初は半信半疑だったものの、思い切って資料請求を行ったことがすべての始まりとなった。

未知のノウハウ獲得への期待と、採用リスクを上回る費用対効果

問い合わせ後、すぐにアイドマ・ホールディングスから連絡があり、そのスピード感に驚いたという。担当者との面談を通じて、桑原氏は自社にない営業ノウハウを得られると感じた。これまで誰かから営業の基本を教わった経験がなかったため、「Sales Platform」の導入に大きな期待を抱いた。

「自分の知識にない営業の部分とか、自分の未知の領域も学んでいけるかという気がして。そもそも私は誰かに営業を教えてもらってスタートしてないので、営業のノウハウみたいなものも学びつつ並走していくイメージだったので、いいかもと思いました」（桑原氏）

また、費用対効果の高さも導入を強く後押しした。新たに営業担当を1名確保するには、多大なコストと時間がかかる。さらに、確保した人材が新規開拓のための電話営業を得意としているとは限らない。アイドマ・ホールディングスの支援は、仮に人員確保にかかるコストより費用を抑えられるうえに、1名以上の営業力を発揮してくれるという提案だった。

「仮に人員を増やしたときに、電話アポできませんっていう人も絶対いるので。あと私自身が嫌だと思っていることを、入ってくれた人にやらせたくはないんですよ。それはちょっと他の方にやってもらおうと。そういう意味ではアイドマさんの方がよっぽど成果につながるだろうなと思っていました」（桑原氏）

支援がスタートし、まずはターゲットの選定から着手した。SES事業の需要が高い東京と神奈川をメインの対象地域とし、特に自社の強みであるインフラ関係の企業を優先的にリストアップした。導入当初は、支援範囲について認識のずれが生じたこともあった。しかし、桑原氏はすぐに思考を切り替え、同業者との情報交換の機会を増やすためのアポイント獲得に特化した支援であると再認識し、前向きに取り組みを継続した。結果的に、この決断が企業の新たな扉を開くことになった。

安定した情報交換の実現と、次なる事業展開への展望

「Sales Platform」の導入により、同社には確かな変化が表れた。最も大きな成果は、継続的なアポイントの獲得である。電話営業を代行してもらうことで商談の機会が飛躍的に増加し、毎月5社から6社のペースで同業者との情報交換が実現している。自社に営業担当を複数名抱えなければ実現が難しい数字である。

「アポを取ってもらっていることだけで助かってますというのが一番大きいかなと思ってます。私1人だったらこの件数のアポは取れないので。契約には至ってないですけど、確率を上げるために必要だった企業数というのを増やしていけているというのはすごくありがたいですね」（桑原氏）

継続的なアプローチの結果、合併前の企業時代から関係を築いていた企業と、新規の取引につながるという成果も生まれた。支援担当者との連携もスムーズであり、定期的な打ち合わせでは業務以外の話題も交えながら、構えずに素で相談できる関係性が構築されている。単なる業務委託先ではなく、ともに事業を推進するパートナーとしての信頼関係が築かれている。

今後の展望として、まずは事業拡大の基盤となる新卒の人員確保を強化し、社員数の拡大を目指している。事業面では、現在のSESを中心とした展開から少しずつ幅を広げ、地域密着型のシステム開発や受託案件なども受けられるような体制づくりを進めている。最後に、営業支援の導入を検討している企業へ向けたメッセージを伺った。

「同業者の情報、横のつながりを増やしていくのが、遠回りのようで一番近道だったりするので。これを自分1人じゃなくて、並走して増やしていってくれる支援というのは効率よくやれるのかなと思って、ありがたい支援だなと思っています」（桑原氏）

SES事業を継続しつつ、新たな事業の柱を育てていく日本エートス株式会社の挑戦は、強力なパートナーの支援を得て、さらに加速していくことだろう。