「Sales Platform」「セールスユニット」「クラプロ」の多角支援で攻めの体制を構築。属人化を脱却し「地域に愛される牡蠣」を全国へ

兵庫県赤穂市坂越に拠点を置く有限会社光栄水産は、坂越湾の豊かな自然を活かした牡蠣の養殖・販売を手がけている。同社の強みは、専用バスケットで牡蠣を転がしながら育てる独自の「バスケット養殖」や、一粒へのこだわりを追求した「シングルシード」手法にあり、臭みがなくクリーミーな甘みを持つ高品質な牡蠣を実現している。今回は、取締役の大河護氏に、販路拡大を背景に「Sales Platform」「セールスユニット」と「クラプロ」の複数サービスを導入した経緯と、その後の成果や今後の展望について話を伺った。

現場主導から営業重視への転換。生産量増加に伴う新規販路の開拓が喫緊の課題に

有限会社光栄水産の歴史は、魚を獲る漁師であった先代が、牡蠣の養殖業を始めるにあたって法人化した1994年に遡る。現在は取締役を務める大河護氏をはじめ、その兄弟と両親がともに働く「家内工業」としての温かみを残しながら、地域屈指の生産体制を誇っている。長年、同社の中心はあくまで「現場」であり、質の高い牡蠣を育てることに心血を注いできた。しかし、その経営スタイルに大きな変化が訪れたのは、コロナ禍がきっかけだった。

「コロナがきっかけで役割分担もはっきり決まったというか。今まではコロナ前までは僕も収穫とか現場に入って作業もしていたんですが、そこから僕が営業になったり、弟にも生産をすべて任せたり、その下の弟にその収穫業務を任せたりといった形です。コロナがきっかけで役割分担がはっきり決まったという背景があります」（大河氏）

営業担当へとシフトした大河氏は、自らWeb広告の勉強を始め、SNSでの情報発信や、市場への飛び込み営業を繰り返した。しかし、一人ですべての営業工程を担うには限界があった。同社は年々生産量を増やし、規模を拡大させていたが、既存の取引先だけでは販路の維持が難しくなっていた。

「やはり、ずっと取引させてもらってる企業もあれば、1年とか2年で終わったりとかそういう企業もいらっしゃったので、そこの補填をしたいという気持ちがありました。それと、年々生産量が増えていったので少しずつ規模拡大もしていったので、新しい販路が必要になってきたなと感じていました」（大河氏）

大河氏は当時の営業活動をこう振り返る。

「当時は飛び込みでの営業はそんなになかったんですけど、Web広告をやったり、実際に知り合いにつないでもらったり。あとは市場の仲買さんとかに飛び込みで営業に行ったりしていました。直接行った方が成約率は高いのですが、商社とかに商談に行くわけではないので、市場法などの制約もある。Web上で飲食店さんとかに営業できたらいいな、という思いがありました」（大河氏）

こうした中、大河氏が目にしたのがアイドマ・ホールディングスのSNS広告だった。広告内で「社長1人で営業をやめましょう」というフレーズを目にした際、自身の状況と重なるものを感じたという。それまでもWeb関係のアシスタントやクラウドソーシングサービスを個別に活用していたが、より組織的かつ戦略的な営業体制の構築を求めていたのである。

複数サービスの統合が決め手。「Sales Platform」「セールスユニット」と「クラプロ」を並行して推進

サービス導入にあたり、大河氏が最も重視したのは「複数の支援サービスの統合」だった。同社はまず、電話営業の戦略立案と実行を担う「Sales Platform」を導入。その後、わずか1ヵ月足らずで商談フォローを支援する「セールスユニット」、そしてECサイトやSNSの運用を最適化する「クラプロ」の契約へと踏み切った。複数のサービスを同時並行で活用することには、明確な戦略的意図があった。

「複数サービスを並行して活用するうえで、施策に齟齬が出てはいけないと考え、一貫性を持たせるために依頼先を一本化しました。限られたリソースの中で、私が商談からアポイント獲得までをすべて完結させるのは困難です。アイドマさんから提案いただいた各サービスをセットで活用することで、私自身が動けない部分を補完し、営業活動全体の整合性が保てると感じています」（大河氏）

特に「Sales Platform」と「セールスユニット」の連携により、営業の自動化が加速。大河氏は細かいトークスクリプトの修正に時間を割くのではなく、大枠の方向性を伝えた後は、実務の多くをアイドマ・ホールディングスに委ねている。

「電話営業のトークスクリプトといった細かな内容については、あえて私の方ではチェックしていません。運用の大枠はアイドマさんにほぼすべてお任せしています。例えば、電話口でお客様から見積もりやサンプルの依頼をいただいた際にトスアップしてもらい、私はその実務対応に集中する。イレギュラーな事態への対応方針など、要所で相談はいただきますが、基本的には信頼して丸ごとお任せできる体制になっています」（大河氏）

また、Web戦略を担う「クラプロ」については、当初は方向性の模索が続いたが、本格的な活動が始まっているという。

「導入当初は、サービスの活用方法を模索しながらブログ作成のみを継続している状態でした。ですが、アイドマさんと取り組みの内容をクリアにしていき、ようやく本格的な活用ができるという手応えを感じています」（大河氏）

現在は「地域を絞って、関西圏から関東の方に広げる」という戦略のもと、飲食店や商社へのアプローチを継続している。水産物の収穫量に合わせてターゲットを柔軟に変えながら、アイドマ・ホールディングスの担当者や在宅ワーカーと密に連携を取る体制が整った。少人数の家族経営でありながら、プロの外部リソースを活用することで、効率的なマーケティング活動が可能となったのである。

「自社だけでは決して出会えなかった」優良顧客との縁。属人化を脱却し、安定経営へ

「Sales Platform」をはじめとする複数サービスの導入から2年目を迎え、その成果は具体的な「縁」として現れている。特に、電話営業を通じて獲得した新規取引先の中には、同社の将来を左右するような重要なパートナーも含まれているという。

「支援を通じてアプローチした先から継続的なお取引につながり、非常にすばらしい企業とのご縁をいただくことができました。何より、私がこれから展開しようと考えている新事業に対しても、非常に協力的な姿勢を示してくださっています。自社だけの力では、これほど相性が良く、将来を見据えたお付き合いができる企業様とは決して出会えなかったと感じています」（大河氏）

これまでは自身の足で稼ぐ営業だったが、仕組みとして営業を回すことで、大河氏はより重要度の高い経営判断に集中できるようになった。

「正直なところ、短期間で劇的な費用対効果を求めるのは難しいかもしれません。ただ、ここで得られたお取引先とは非常に息の長いお付き合いが続いていく。そう考えると、今行っている取り組みは、未来に向けた非常に価値のある投資だと言えます。支援期間中に積み上げた実績や顧客とのリレーションは、その後も当社の財産として残り続け、安定経営に寄与してくれると考えています」（大河氏）

今後の展望として大河氏が掲げるのは、企業経営の「脱・属人化」と「多角化」だ。水産業はマンパワーに頼る部分が大きく、特定の個人が欠けることのリスクが高い。これをマニュアル化や外部リソースの活用によって、誰でも安定して運営できる組織に変えていくことを目指している。

「生産、収穫、営業といった事業の柱が、現状では属人化しており、特定のメンバーが不在になった際のリスクを重く受け止めています。理想は、誰がそのポジションに入っても機能し、常にバックアップが存在するような体制です。一人ひとりのパワーに頼る段階を脱却し、誰でも活躍できる環境を整えること。それが、今の企業にとって最も重要なテーマだと考えています」（大河氏）

最後に、導入を検討している企業様にメッセージをいただいた。

「まずは挑戦してみて、その結果をもとに次の一手を判断する。そうしたスタンスで取り組んでいますが、複数の支援を総合的に活用することで、単体では得られない相乗効果が生まれると考えています。現状の成果については非常に満足しており、アイドマさんにお願いして本当に良かったと感じています。これからの展開にも大きな手応えを感じていますし、今後の変化が非常に楽しみですね」（大河氏）

攻めの姿勢を崩さない有限会社光栄水産は、盤石な営業・Webの支援体制を力に、「坂越の牡蠣」という地域ブランドを全国の食卓、そして新たな店舗へと届けていく。