経営者一人に集中していた業務を分解。判断軸を整理し再現性ある体制を構築

株式会社ピアルカは、愛知県蒲郡市を拠点に、遺品整理・生前整理・空き家整理を中核事業とするライフサポート企業である。現在は解体工事、不動産売却、相続相談までを含むワンストップ体制を構築し、愛知を中心に全国へと事業を広げている。従業員は社員3名、パート3名、在宅ワーカー4名が活躍中。

同社が「Sales Platform」をはじめとする各種サービスを段階的に導入してきた背景には、事業拡大に伴い複雑化する経営と業務を、いかに再現性のある形で整理するかという明確な課題意識があった。まず2023年10月より「Sales Platform」を導入し、フランチャイズ展開を見据えた営業活動や外部活用の基盤づくりに着手。その後、「マネジメント代行ユニット」、「セールスユニット」、「秘書ユニット」と活用の幅を広げながら、業務の棚卸しと役割分担を進めてきた。

今回は、代表取締役の広浜直樹氏に、複数サービスを活用する中で得られた経営判断の変化や、外部人材を前提とした事業推進の考え方、そして今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

遺品整理を起点に広がる事業構想。株式会社ピアルカが描く成長の軌跡

株式会社ピアルカは2020年11月に設立され、遺品整理を軸としながらも、解体工事や不動産売却支援、相続相談までを包括的に手がける独自の事業モデルを構築してきた。

「メイン事業としては遺品整理をやっていまして、それに付随して解体工事や不動産売却の支援、相続の相談などを行っています。遺品整理を入り口に、空き家じまいまで一貫してサポートしているのが特徴です」（広浜氏）

広浜氏自身は、もともと時計の買取販売に携わっていた経歴を持つ。独立後、試行錯誤を重ねる中で遺品整理という分野に出会い、少子高齢化の進展によって今後さらに需要が高まると判断したことが、現在の事業につながっている。創業当初は個人事業に近い形でスタートしたが、徐々に業務領域を広げ、現在では全国展開を見据えたフランチャイズモデルへと進化を遂げている。

事業の転機となったのが、自治体との連携である。三重県伊賀市を皮切りに、空き家バンク制度と連動した家財除去の仕組みを構築。行政が抱える「空き家を減らしたい」という課題と、同社のリユース・適正処理のノウハウが合致し、補助金制度と連動した新たなモデルが生まれた。

「空き家に家財が残っていると、売るにも貸すにも動けません。そこで自治体と一緒に、家財除去のルートを整備しました。国内リユースや海外輸出も含めて処分量を減らし、費用も抑えられる仕組みです」（広浜氏）

こうした取り組みは、業界が抱える課題解決にも寄与している。例えば、不法投棄や不透明な追加請求といった課題が多い中、自治体公認のスキームとして運用することで、サービスの信頼性を高めることに成功した。この仕組みを全国に広げるため、同社はフランチャイズ展開という選択肢を取るに至ったのである。

経営の使い方次第で価値が変わる。「Sales Platform」を起点にした外部活用の再設計

株式会社ピアルカが最初にアイドマ・ホールディングスのサービスを導入したのは「Sales Platform」である。きっかけは、経営者仲間からの紹介だったという。当初は営業支援という枠組みでの検討だったが、広浜氏は早い段階で、このサービスを単なる代行業務ではなく“経営を拡張するための仕組み”として捉えるようになった。

「一言で言うと、アイドマさんのサービスはソフトウェアだと思っています。結局、使い方次第なんですよね。1年目は正直、僕がうまく使えていなかったと思います」（広浜氏）

導入初期は、事業モデルやアプローチ先が頻繁に変わる中で、「Sales Platform」の活用方法を定めきれず、十分な成果を実感できなかったという。しかし、フランチャイズ展開を本格化させる過程で、自身の業務と役割を見直す必要性が明確になり、「Sales Platform」の位置づけも変化していった。

「なぜこのサービスを導入するのか、どこで使うのかを自分の中で整理できていなかったんです。自分の棚卸しができてから頼むと、具体性が一気に増しました」（広浜氏）

現在は、フランチャイズ加盟を検討する事業者へのアプローチを目的に、買取系フランチャイズに加盟している事業者を中心としたリスト作成、メール、フォーム、電話といった営業活動を「Sales Platform」で設計。集客そのものは自社で行い、その後の営業プロセスを連携して進める形を取っている。

さらに2025年以降は、「Sales Platform」の更新に追加して「マネジメント代行ユニット」「セールスユニット」「秘書ユニット」と段階的に導入範囲を拡大。業務の棚卸しから人材選定、面接対応までを一気通貫で任せることで、在宅ワーカーを活用した体制づくりを進めている。

「どんな秘書にお願いすればいいのかも分からなかったので、まず業務の棚卸しからお願いしました。面接までやってくれるので、内製化を見据えた準備として使っています」（広浜氏）

フランチャイズ加盟店対応においても、一次面談の調整や加盟後の管理、メール対応など、細分化された業務を外部に切り出すことで、再現性の高い運営体制を構築している。

「全部を一人に任せるのではなく、細かく分けています。誰かが抜けても誰かが対応する。そうやって仕組み化できたのは大きいですね」（広浜氏）

このように同社では、「Sales Platform」を起点に、経営者自身が判断すべき領域と、外部に任せる領域を明確に切り分けることで、事業推進のスピードを落とさずに変化へ対応できる体制を整えていった。

数字以上の成果は判断軸の明確化。外部活用がもたらした経営の変化と次の展望

「Sales Platform」をはじめとした各種ユニット導入によって、株式会社ピアルカが得た最大の成果は、売り上げや件数といった短期的な数値以上に、経営判断の軸が明確になった点にある。広浜氏は、導入効果を「棚卸しができたこと」だと振り返る。

「こういうことをやりたいけど、誰に何をどう頼めばいいか分からなかった。それを一つひとつ言語化してもらえて、『これはこの人に任せましょう』と整理できたのが一番大きかったです」（広浜氏）

これまで広浜氏一人に集中していた経理、フランチャイズ加盟店管理、面談調整、各種対応業務は、在宅ワーカーを中心とした外部人材に切り分けられた。結果として、「自分がやるべき仕事」と「自分でなくても成立する仕事」が明確になり、経営者としての意思決定に集中できる環境が整いつつある。

「全部自分でやっていたものを分解できた感覚です。誰かが辞めても、別の人にお願いすればいい。再現性が高まったと思います」（広浜氏）

同社では、社員数をむやみに増やさず、在宅ワーカーや外部人材を組み合わせる方針を一貫して採っている。その背景には、「縛られたくないし、縛りたくない」という明確な経営思想がある。

「得意な人に、得意なことだけ頼めばいい。苦手なことを自分でやるより、その時間で別の価値を生んだ方がいいと思っています」（広浜氏）

こうした考え方は、フランチャイズ展開の加速にも直結している。現在24店舗まで拡大した加盟店を、年内に100店舗まで増やす構想を描き、さらに300店舗規模の顧問モデルも視野に入れている。その管理や運営を外部と連携しながら進め、将来的には内製化するという逆算型の成長戦略だ。

「まずは全部外で回して、ノウハウが溜まったら内製化する。そのための2年間だと思っています」（広浜氏）

取材の最後に、広浜氏は同様に外部サービスの導入を検討する経営者へ向けて、次のようなメッセージを残した。

「使いこなすのはあなた次第です。サービスや内容のせいにせず、自責志向で向き合うことが一番大事だと思います」（広浜氏）