限られた営業リソースの課題をプロの支援で解決。「Sales Platform」でターゲットを可視化し事業拡大へ

ZERO株式会社は、「地球上の貧困をゼロにする」をビジョンに掲げ、フードロス削減とCO2削減に取り組む企業である。主力事業として、従業員が0円から受け取れるオフィス・工場向けのフードロス削減サステナブル自販機「ZERO BOX」や、「朝食サポート ZERO BOX」といった福利厚生サービスを展開。また、災害時の物資不足に備えた「災害初動インフラ」としての機能も備えている。今回は、代表取締役（共同代表）の四辻弘樹氏に、「Sales Platform」「セールスユニット」を導入した経緯と、その後の成果や今後の展望について話を伺った。

社会課題であるフードロス削減を目指すも、立ち上げ期の営業力不足に直面

ZERO株式会社は、大学の同級生であった沖杉氏と四辻氏の2名により2022年に共同創業された。創業の原点には、沖杉氏が学生時代にバックパッカーとしてアフリカやアジアの貧困地域を巡った際、先進国と途上国の食の不均衡を目の当たりにした強烈な体験があるという。不揃い野菜の販売などを経て、両氏はパッケージングされた食品の大量廃棄という課題に直面し、現在のビジネスモデルへと行き着いた。

「食品業界の流通では、賞味期限が3分の2、あるいは3分の1残っていないと卸業者や小売店が仕入れないという『3分の1ルール』という根強い商慣習があります。在庫リスクを懸念して買い取られないため、多くの商品がロスとなってしまうのです。我々はそうした商品をメーカーや卸から直接買い取り、再流通させています」（四辻氏）

同社は買い取った商品を無人販売機「ZERO BOX」に格納し、企業の福利厚生サービスとして提供している。企業から頂戴する月額10万円ほどの利用料を原資として毎月最大500個の商品の仕入れや配送を行い、設置企業の従業員には安価、あるいは無料で商品を提供する仕組みだ。B2Cの小売販売ではなくB2Bのクローズドな環境で提供することで、メーカー側の「ブランドイメージを守りたい」「値崩れを防ぎたい」という要望にも応えている。また、商品を廃棄せずに消費することで、生産や流通の過程で排出されたCO2を無駄にしないという環境面での貢献も大きい。

しかし、事業の収益源となる「ZERO BOX」の設置台数を増やすフェーズにおいて、同社は大きな壁に直面した。

「設置台数を増やさなければ売り上げも上がらず事業として成り立ちませんが、当時の社内は代表2名を含めてわずか5名体制でした。大規模なマス広告やデジタルマーケティングを行う予算もなく、新規開拓のためのリードを獲得するのが厳しい状況でした。商談数を増やすためには電話営業が必要不可欠だと感じていましたが、社内で内製化して継続的に電話をかけ続けることは極めて困難でした」（四辻氏）

「Sales Platform」を活用し、プロの力で商談機会を創出。テストマーケティングも実施

限られた人員の中で事業をスケールさせるため、同社は外部のプロフェッショナルへ営業活動を委託する決断を下した。そこで導入したのが、アイドマ・ホールディングスが提供する営業支援サービス「Sales Platform」および「セールスユニット」である。学生インターンなどを用いた内製化の限界を感じていた同社は、他社との比較はほぼ行わず、電話営業の実績が豊富なアイドマ・ホールディングスへの依頼を即決した。

「導入の理由は主に3つありました。1つ目は、プロの力を借りて電話営業を行い、絶対的な商談数を増やすこと。2つ目は、当社のサービスがどのような企業に刺さるのか、費用感は合っているのかを検証するテストマーケティングです。そして3つ目が、市場における当社の認知度を向上させることでした」（四辻氏）

サービス導入後は、まず従業員100名以上の規模を持つ企業や、SDGs・ESG関連の部署を持つ企業を対象に、北海道から沖縄まで全国規模で幅広くアプローチを開始した。活動を進める中で、ターゲット層の傾向が徐々に明確になっていったという。

「当初はどのような業種にニーズがあるのか手探りの状態でしたが、アプローチを続けるうちに、病院や倉庫、工場といった施設からの反応が良いことが分かってきました。例えば病院の場合、医師や看護師など24時間体制で働くスタッフにとって、近くにコンビニエンスストアがない環境では、手軽に食品を購入できる仕組みに強い需要がありました。また、作業着のままで外出することが難しい工場などでも、従業員からの関心が高かったのです」（四辻氏）

「ZERO BOX」は電子錠と通信機能を備えており、スマートフォンの操作で購入と受け取りが完結する。勤務中のすきま時間にネットで購入し、後で受け取るといった利便性が、特定の職場環境において高い価値を持つことが、継続的なアプローチを通じて実証された。また、日々の運用における支援担当者の対応についても、日程調整ツールを活用して商談率の改善を図るなど、1件1件の商談機会を無駄にしない丁寧な支援体制が高く評価されている。

有望なターゲット層の明確化と将来のインフラ化を見据えた事業展開

継続的な営業活動は、同社の事業に確かな成果をもたらしている。商談機会の獲得はもちろんのこと、中長期的な視点での営業資産の蓄積にも大きく貢献した。

「目に見える成果として、安定してアポイント数を確保できたことは大きかったです。また、すぐには導入検討に至らなくても、今後のためのナーチャリング用の再アプローチリストが溜まったこともプラスでした。何より、特定の業種や業界からの反応が良いというデータが可視化され、今後の営業戦略の道筋が明確になったことは、私たちにとって価値のあるテストマーケティングの成果です」（四辻氏）

具体的な成果として、某大手文具メーカーの物流子会社へのアプローチでは、九州の物流倉庫での商談から始まり、本体へのトスアップを経て社長との商談が実現。結果として東京の大規模な物流センターへの設置が決まるなど、着実な広がりを見せている。また、大学における就活支援企業と連携した無料提供モデルなど、設置場所の多様化も進む。

全国で約150台が稼働する現在、同社はさらなる高みを見据えている。

「当面のベンチマークとして、数千台規模までの拡大を目指しています。賞味期限の長い冷凍食品を扱うことでさらなるフードロス削減に貢献できるため、冷凍機能を持つボックスのラインナップも拡充していく予定です。また、我々のボックスは電子錠による高いセキュリティ機能が評価されており、今後は自社のフードロス商品だけでなく、某大手食品メーカーや某大手コンビニエンスストアチェーンなどと連携し、他社の商品を提供するオリジナル商品の製造受注など、インフラ化も進めていく新しい展望を持っています」（四辻氏）

限られたリソースの中で生み出された事業の核を、外部の支援を得て一気に社会へ展開していくZERO株式会社。最後に、同様に新規開拓に悩む企業へ向けて四辻氏からアドバイスをいただいた。

「社内に営業担当がいなかったり、リソースが不足している場合は、外部のプロフェッショナルのリソースを活用することが最も効率化を図る上で良いと思います。業界や業種に幅広くアプローチでき、テストマーケティングできた点は大きなメリットでした。特定の業界紙があるような分野で事例が決まると、横のつながりでアポイントが取りやすくなるという利点もあります」（四辻氏）