「Sales Platform」で営業基盤を構築し、「クラプロ」と「ママワークス」活用で大学市場開拓と営業体制を仕組化

コシオカ産業株式会社は、ノベルティグッズや100円均一商品、家庭日用品の企画生産・販売を手がける老舗企業である。1964年の創業以来、モノづくりを軸に事業を展開し、現在は中国・青島の自社工場をはじめとする生産体制と全国に広がる流通網を強みに、安定した事業基盤を築いてきた。現在は従業員数56名。

同社が「Sales Platform」「ママワークス」「クラプロ」を段階的に導入してきた背景には、既存事業の安定に甘んじることなく、次の成長を見据えた明確な戦略があった。まず「Sales Platform」を活用し、新規顧客開拓の仕組み化と市場開拓に着手。その後、大学向けノベルティなど特定領域での案件拡大を見据え、「ママワークス」を通じた在宅ワーカー活用による営業体制の構築を検討した。さらに、EC立ち上げやWebマーケティングを本格化させるフェーズに入り、より高度な戦略設計と実行を担うため「クラプロ」を導入するなど、自社の課題や成長段階に応じて各サービスを組み合わせていったのである。

今回は、代表取締役の越岡晃司氏に、これら複数サービスの活用を通じて見えてきた事業変革の手応えや、今後の成長戦略について詳しく伺った。

創業事業の転換を経て築いた安定基盤と、新たな成長への課題

コシオカ産業株式会社は1964年、越岡氏の父が創業した金属部品関連事業からスタートした。創業の地は大阪。中小製造業が集積し、大手電機メーカーを支える町として知られてきた地域である。同社も当初は、電機メーカー向けの部品供給を担う一社として事業を展開していた。

しかし、バブル崩壊を境に状況は大きく変化する。発注量の減少や価格競争の激化により、従来事業は徐々に縮小を余儀なくされた。2001年に代表取締役に就任した越岡氏は、こうした環境変化を冷静に受け止め、「事業転換をしなければ会社は生き残れない」と判断する。

「バブル崩壊後、このまま同じことを続けていても先はないと感じました。私は商社出身だったので、モノづくりを続けながらも、成長市場に合わせて事業を変えていく必要があると考えたんです」（越岡氏）

そこで目を向けたのが、当時拡大し始めていた100円均一市場である。全国に張り巡らされた流通網と大量販売の仕組みを活用し、家庭日用品やノベルティ関連商品の企画生産へと舵を切った。この判断が功を奏し、現在では100円均一向け事業が売上の大きな柱となり、単体で年間20億円規模にまで成長している。

一方で、創業事業も完全には切り捨てなかった。長年取引を続けてきた顧客との関係性や商売道徳を重んじ、規模を縮小しながらも事業を継続している点に、同社らしい経営姿勢が表れている。

ただし、安定した基盤があるからこそ、新たな課題も明確になってきた。中国工場からの輸入に依存するビジネスモデルは、円安の影響を直接受けやすく、価格転嫁が難しい100円市場ではリスクが大きい。また、単一事業への依存は将来的な成長の足かせにもなりかねない。

「今のコア事業は30億近くありますが、円安などの外部環境リスクは大きい。だからこそ、新しい成長事業を育てておく必要があると考えています」（越岡氏）

こうした背景から、同社はノベルティ事業やEC、Webマーケティングといった新領域への挑戦を本格化させていく。その推進役として外部の知見を積極的に取り入れる選択をしたことが、アイドマ・ホールディングスのサービス導入へとつながっていった。

時代の変化を見据えた外部連携。「Sales Platform」「クラプロ」「ママワークス」の活用

アイドマ・ホールディングスとの取り組みは、今から十数年前にまで遡る。当時、越岡氏は「Webマーケティング」や「インサイドセールス」といった言葉を雑誌や経済メディアで目にし、いずれ必ず主流になると直感していたという。

「電話営業が当たり前の時代は、いずれ終わると思っていました。検索して調べる、Webで情報を取る時代が来るのは明らかやった。ただ、社内にはそのノウハウがなかったんです」（越岡氏）

自社でゼロから人材を育成するには時間がかかる。そこで越岡氏は、専門知識を持つ外部パートナーと連携しながら進める道を選択した。その中で早くから認知していたのが、営業支援やWebマーケティングを手がけるアイドマ・ホールディングスだった。

最初に取り組んだのは「クラプロ」である。試行錯誤を重ねながら一度は成果が出ず、契約をペンディングした時期もあったが、「いずれ必要になる」という考えは変わらなかった。その後、新たな成長事業としてECやノベルティ事業を本格化させるタイミングで、改めてアイドマのサービス活用を再開する。

まず導入したのが、プッシュ型の営業支援サービス「Sales Platform」だ。決め手となったのは、コストの妥当性とデータ活用の深さ、そして担当者との信頼関係だった。

「一番はコスト。正直、他社より安い。それに、データの分析や改善がしっかりしている。表面だけじゃなくて、PDCAをちゃんと回そうとしているのが分かるんです」（越岡氏）

「Sales Platform」では、戦略設計からリスト作成、トークスクリプトの構築、在宅ワーカーによる電話営業の実行までを一貫して支援。特に大学向けノベルティという新たな切り口では、高い手応えを得た。全国約800校ある大学を対象に、オープンキャンパス向けノベルティの需要を狙った結果、アポイント取得率は約10％と、一般的な数値を大きく上回る成果を記録している。

並行して導入したのが、EC立ち上げやWebマーケティングを支援する「クラプロ」だ。ECサイト構築から広告、プロモーション設計までを担い、スピード感ある対応が評価された。

「話しながらホームページを修正して、『できました』って1時間で返ってくる。正直、驚きました。しかも、こちらの意図をちゃんと理解した上で形にしてくれる」（越岡氏）

さらに、在宅ワーカーを活用した営業体制構築を目指し、「ママワークス」も導入。大学向けノベルティの営業プロセスをマニュアル化し、内製部隊による架電体制の構築を進めた。ただし、マネジメント体制の重要性が課題として浮上し、一時的にペンディングする判断も下している。

「内職を集めるだけではダメ。トークスクリプト、ロールプレイング、進捗管理、改善まで回せる人間がおらんと前に進まへんと思っています」（越岡氏）

こうした試行錯誤を経て、現在は「Sales Platform」を軸に新規開拓を進めながら、「ママワークス」による営業体制の内製化を視野に入れ、さらに「クラプロ」によるEC構築やWebマーケティングを掛け合わせた事業推進へと舵を切っている。単なる外注に留まらず、実務をともに進める中でノウハウを社内に蓄積し、自走できる組織へと進化させていくこと。それこそが、同社がアイドマ・ホールディングスの各サービスに期待する最大の価値だと言える。

数値以上の価値を生んだ外部連携と、50億円企業への道筋

アイドマ・ホールディングスの各サービス導入によって、コシオカ産業株式会社が得た成果は、短期的な売上数字だけでは測れない。確かに、「Sales Platform」のプッシュ型営業や「クラプロ」のWebマーケティングは「すぐに採算ベースに乗るものではない」と越岡氏は率直に語る。しかしその一方で、社内にもたらした変化や蓄積されたノウハウは、同社にとって大きな財産となっている。

「一番いいのは、データ管理や分析、改善のやり方が、実務を通じて社内に共有されること。若いメンバーにとっては、仕事の進め方そのものの視座が上がっていると感じます」（越岡氏）

特に「Sales Platform」では、架電結果や反応をもとにしたPDCAが高速で回されることで、営業活動が属人化せず、再現性のある仕組みとして整理されてきた。大学向けノベルティのように、特定セグメントに特化した戦略が形になりつつある点も大きな前進だ。

また、「クラプロ」によるEC構築やWebマーケティング支援では、スピード感と精度の高さが際立った。単なる作業代行ではなく、マーケティング視点での提案や、AIを活用した商品開発のアイデアまで含めた支援は、同社の新規事業を前に進める原動力となっている。

「社内にないノウハウは外部と組む。そこで実務を一緒にやることで、社員のスキルも上がっていく。これは中小企業にとって非常に大きいメリットやと思います」（越岡氏）

今後、同社が目指すのは2030年に売上50億円規模の企業へと成長することだ。現在のコア事業を土台に、ノベルティ事業や新ブランド「SoraCo.365」を第二、第三の柱へ育てていく。その過程で、AIを活用したマーケットイン型の商品開発や、内職部隊を含む営業体制の再構築にも本腰を入れる構えである。

「経営資源は集中と分配が大事。テレアポのような部分は外に任せて、自分たちは商品開発や企画に集中する。それが結果的に一番早いと思います」（越岡氏）

最後に、アイドマ・ホールディングスのサービス導入を検討している経営者に向けて、越岡氏はこうメッセージを送る。

「全部を社内で抱え込もうとすると、時間もコストもかかる。外部の力をうまく使いながら、マスで成果を取りにいく発想に切り替えることが、これからは必要やと思います」（越岡氏）