文化を持続させる営業構造へ。判断軸の明確化が導いた経営転換

新潟県新潟市に本社を構える株式会社Sight。クリーンエネルギー事業、イベント事業、各種プロデュース事業を手がけ、「Create New Culture from Niigata to the World」を掲げて文化創造に挑む企業である。現在の会社組織は代表と副社長と従業員2名の4名体制。在宅ワーカー1名が加わり、少数精鋭で事業を推進している。

同社が段階的に「Sales Platform」「マネジメント代行ユニット」「ママワークス」を導入してきた背景には、属人化という長年の課題を解消し、文化事業を1,000年続く営みへと進化させるという明確な経営戦略があった。今回は、副社長の岩上寛氏に、これらの複数サービスの活用を通じて見えてきた事業の手応えや、今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

文化事業を支える経営基盤づくりへの課題

株式会社Sightは、「にいがた総おどり祭」をはじめとする文化イベントの企画・運営を軸に事業を展開してきた。地域発の取り組みとして始まった祭りは、現在では3日間で約20万人を動員する規模へと成長している。しかし、その運営体制には課題があった。

「祭り自体は大きくなりましたが、企業運営は代表と私の2人でした。スポンサー営業や事務局機能も含めて、かなり属人的だったと思います」（岩上氏）

紹介や既存のネットワークを起点とする営業活動は一定の成果を生んでいたものの、再現性のある仕組みが整っていたわけではない。文化を継続させるという視点で見たとき、この体制にはリスクがあった。

「ありがたいことにご縁に恵まれていました。ただ、それは私たち個人に紐づいた関係性です。このままでは、誰かが欠けた瞬間に止まってしまう可能性があると感じていました」（岩上氏）

さらに、コロナ禍によりイベント事業の不確実性も高まった。安定的に収益を確保できる営業基盤の必要性が、これまで以上に現実的な課題として浮き彫りになった。

「文化を続けたいという思いは変わりません。ただ、理念だけでは持続しません。営業や組織を仕組みとして整える必要があると強く感じました」（岩上氏）

イベントを成功させる力はあった。しかし、それを支える経営構造は十分とは言えなかった。この課題認識が、営業体制の抜本的な見直しへとつながっていく。

営業を仕組み化するために「Sales Platform」を選択

2023年6月より「Sales Platform」を導入し、営業活動の検証と設計に取り組んだ。

「文化的な活動における協賛営業は特殊な側面があります。その中で多くのテストをしていただき、どういった営業をすれば経営者層とのアポイントにつながりやすいのかを分析していただきました」（岩上氏）

取り組みを進める中で、一定の型が見えてきたという。

「新潟市中央区の中で、一定規模の企業に、ある程度このトークスクリプトでお電話すれば代表の方にアポイント取得率が一般よりも非常に高い、というやり方が見えてきました。これはやってよかったなと言える部分です」（岩上氏）

実際に、電話営業をきっかけに新たなスポンサー契約も実現している。

「全く接点のなかった地元の不動産会社様と、電話営業を通じてオフィシャルスポンサー契約を結ぶことができました。現在も2年目の継続契約をいただいています」（岩上氏）

「Sales Platform」で営業の勝ち筋が見えた後、同社はそのプロセスを自社で回す体制づくりへと移行する。

「今取り組んでいるのは内製化の部分です。在宅ワーカーさんを使って営業チームを組織化していこうとしています」（岩上氏）

2025年10月からはママワークスを活用し、電話営業を行う在宅ワーカーが稼働している。

「電話営業ができる在宅ワーカーさんと業務委託契約を結びました。前職でWeb関係の業務をされていた方で、今は架電業務をお願いしています」（岩上氏）

さらに、「マネジメント代行ユニット」も活用しながら、業務全体の整理も進めている。

「内製化の準備と並行して、業務の整理整頓やディレクションの強化も行っています。ここが形になれば、『にいがた総おどり祭』や『ART MIX JAPAN』が、僕らがいなくなった後も続いていく一歩になると思っています」（岩上氏）

「Sales Platform」で確立した営業プロセスを土台に、現在は内製化へと移行するフェーズにある。

判断軸が明確になり、文化創造を支える経営基盤へ

営業活動の設計と運用体制の整備を通じて、同社にもたらされた最大の変化は「判断軸の明確化」だった。

「営業のデータが蓄積されることで、どの市場に可能性があるのかを具体的に議論できるようになりました。以前よりも、事業の優先順位を整理しやすくなったと感じています」（岩上氏）

これまでは理念や経験則をもとに意思決定を行う場面もあったが、現在は営業活動の検証結果を踏まえながら資源配分を検討できる状態へと変化している。

「感覚だけでなく、根拠をもとに話せるようになったことは大きいですね。どの取り組みが中長期的な基盤づくりにつながるのかを、客観的に考えられるようになりました」（岩上氏）

現在、『にいがた総おどり祭』や『ART MIX JAPAN』に協賛している企業は約155社。目標は1,000社体制の構築だ。

「年間3万円のご支援であっても、1,000社あれば文化は安定して未来へ続いていきます。私たちの活動の価値を正しく届け、仲間を増やしていきたいと考えています」（岩上氏）

営業の仕組み化と組織体制の整備は、単なる業務改善ではない。文化を持続させるための経営基盤を整える取り組みでもある。

最後に、同様に理念経営を掲げる企業へのメッセージを伺った。

「理念やビジョンがある企業ほど、営業や組織づくりを後回しにしがちです。しかし、理想を実現するためには構造が必要です。外部の力を活用することは、弱さではなく未来への投資だと思います」（岩上氏）

新潟から世界へ、新しい文化を創造する。その挑戦は、感性と構造の両立によって次の段階へ進んでいる。