役員兼営業担当の負担を軽減し成約率約90%を実現。「Sales Platform」「HRユニット」で目指す強い組織づくり

岐阜県各務原市に拠点を置く株式会社岐昇は、足場工事や解体工事、土木工事などの建設事業を主力としながら、AdBlue（アドブルー）事業や車両販売事業を幅広く展開している。開業当初はわずか3名でスタートした組織も、現在は数十名規模へと成長し、ゼネコンからの案件も多数受注するなど着実な発展を遂げている。特にAdBlue事業においては、独自の供給体制と迅速な対応力で取引先から厚い信頼を獲得してきた。今回は、代表取締役の清水宥希氏に、社内のリソース不足と評価制度の課題を背景に「Sales Platform」および「HRユニット」を導入した経緯と、その後の成果や今後の展望について話を伺った。

役員と営業担当の兼務による限界と、新規開拓に向けた外部リソースの活用

株式会社岐昇は、主力の建設事業における将来的な人材確保の難しさを見据え、全く異なる分野での新たな収益の柱としてディーゼル車に不可欠なAdBlueを供給する事業を立ち上げた。設備や人員の初期投資を抑えられる代理店方式を採用し、順調に事業を軌道に乗せてきた。

しかし、事業を拡大する上で大きな壁となったのが、営業リソースの不足である。立ち上げ当初、専務取締役であった清水氏は、経営幹部としての業務に携わりながら、自ら飛び込みや電話営業を行う役員兼営業担当として活動していた。清水氏は元々、断られても工夫を重ねて契約に結びつける営業プロセスにやりがいを感じていたが、経営との両立には限界があったのだ。

「士業の先生や銀行、既存の取引先との打ち合わせがある中で新規の営業活動を続けると、どうしてもどちらかの業務がおろそかになってしまいます。自分の代わりができる存在が必要だと考えましたが、一から営業担当を確保し、企業が求めるレベルに育成するには莫大な時間とコストがかかります」（清水氏）

人材確保や教育にかかる費用対効果や、未経験者が戦力になるまでの不確実性への不安から、同社は外部の営業支援サービスの活用を検討し始めた。当時の社長とともに複数のサービスを比較検討する中で、約10社との面談を経て最終的にアイドマ・ホールディングスの「Sales Platform」の導入を決定した。

「単にリストへ電話営業をするだけでなく、しっかりとチームを編成して、トークスクリプトも一緒に考え、改善を重ねてくれる姿勢に惹かれました。自社の1つの部署と同じような動きをしていただける体制ならば、新たに営業担当を1名確保して社会保険料を払うよりも費用対効果が高いと判断したことが最大の決め手でした」（清水氏）

電話営業から商談へのスムーズな連携で、高い成約率を実現

「Sales Platform」の導入により、同社の営業体制は大きく進化した。アイドマ・ホールディングスがターゲットへの電話営業とアポイント取得を担い、清水氏がその後の商談とクロージングに専念するという、効率的な分業体制が構築されたのである。

「アポイントを獲得していただいた後、社名や会話のログを確認し、すぐにお客様へ連絡を入れます。担当者様のお名前もしっかり共有いただけるので、電話口でスムーズに取り次いでいただけます。もし不在でも、折り返しのご連絡をいただける関係性が築けるため、情報共有の的確さには助かっています」（清水氏）

同社がビジネスにおいて特に重視しているのが「レスポンスの速さ」である。アイドマ・ホールディングスからアポイント取得の通知が入れば、その日のうち、遅くとも翌朝には必ず清水氏自らが電話をかけ、相手の熱が冷めないうちにアプローチを行う。この迅速な対応が、高い成果を生み出す鍵となっている。

「担当である部長の方などが決裁権を持っている場合、こちらがすぐに見積もりを持参して提示した段階で契約に進むことが多く、成約率は約90％に達しています」（清水氏）

獲得したアポイントの質が高く商談が円滑に進むため、新規の契約先からさらに別の企業を3社紹介されるなど、ポジティブな連鎖も生まれているという。

今後は、AdBlue事業だけでなく、主力である足場工事などの建設事業においても「Sales Platform」を活用していく予定だ。

「建設の営業はAdBlueのように価格勝負だけではないため、当社の得意分野や対応エリアなど説明する内容が多くなります。お手間をかけると思いますが、伴走していただきながら一緒に実績を作っていきたいと考えています」（清水氏）

感覚的な評価から脱却し、「HRユニット」で明確な基準を持つ組織へ

営業面での成果が確実に現れる中、同社は次なる課題として社内の人事評価制度の整備に着手した。開業当初は数名だった従業員も、一時期は50名規模へと拡大したが、それに伴い組織のマネジメントに課題が見え始めていた。

「これまでは縁故採用による入社が多く、『人を大事にする』という前社長の方針のもと、どうしても感情や感覚で従業員を評価してしまう部分がありました。その結果、当たり前のことができない従業員が増えたり、本当に頑張っている人材が正当に評価されずに辞めてしまったりという課題がありました」（清水氏）

この状況を打破するため、清水氏は社内の評価基準を明確にし、努力した者が正しく報われる仕組みを作る必要があると痛感した。近年はSNSを活用した求人も視野に入れていたが、受け入れ体制が整っていなければ離職につながると考え、営業支援で実績と信頼を築いていたアイドマ・ホールディングスの「HRユニット」を新たに導入した。

「SNSなどで簡単に求人を出せば人は集まるかもしれませんが、入社後に『理想と違う』と離職されては意味がありません。プロの知見を借りて社内の評価体制を可視化・改善し、嘘偽りのない求人を行える基盤を作ることが必要でした」（清水氏）

「HRユニット」を通じて、職長クラスや一般作業員など、それぞれの役割に応じた適切な報酬と評価の基準を構築し、メリハリのある組織への変革を進めている。

「全員がしっかり稼げて、スキルアップできる企業にしていきたいと考えています。ゆくゆくは、現在私が担っている営業や管理の業務も、バイタリティのある若手社員に引き継いでいく予定です」（清水氏）

最後に、リソース不足や組織の課題に悩む経営者に向けて、清水氏はこう語った。

「自社だけで何とかしようと悩んで時間を費やすのはもったいないと感じます。我々もアイドマさんに出会い、プロに任せるべきところは任せることで、売り上げを上げることに集中できました。早く決断して本当に良かったと思っています」（清水氏）