老舗リネンサプライ企業が「Sales Platform」を活用。中国進出プラットフォームの営業ポテンシャルを飛躍的に向上

東洋リネンサプライ株式会社は、1957年7月に設立された企業である。群馬県を中心に病院や老人ホーム向けのリネンサプライ事業を展開し、地域で約40%の高いシェアを持つ。同社は人手不足に悩む施設に対し、清掃やベッドメイクなどをワンストップで請け負う強みを持つ。近年は、日本ならではの介護ノウハウを海外へ届けるため、中国でのプラットフォーム運営事業を強化している。同市場への参画企業募集にあたり、広範囲へのアプローチ手段が不足していた。今回は、代表取締役の坂原圭一氏に、中国進出を背景に「Sales Platform」を導入した経緯と、その後の成果や今後の展望について話を伺った。

老舗リネンサプライ企業が直面した国内市場の成熟と中国高齢化市場への挑戦

3代目代表の坂原氏は祖父の代から数えて約140年の家業を継承しており、現在は東洋リネンサプライ単体で約120名、グループ全体で約200名の従業員が在籍している。同社は世の中の変化に合わせて柔軟に事業を変革させてきた歴史を持つ。創業当初は着物や布団の洗濯を行っていたが、戦後は軍服の洗濯やドライクリーニング事業を展開した。しかし、激しいコスト競争を予見して同事業から撤退し、病院特化型のリネンサプライへ舵を切った経緯を持つ。

「祖父の時代は、お城の出入り商人だったので、着物や布団の打ち直しとかカバーの洗濯をやっていました。それが戦争が始まったら軍服を洗ったり、戦後はドライクリーニングを始めたりと、代々で新しいことにチャレンジしてきた歴史があります」（坂原氏）

坂原氏は、国内市場の成熟を敏感に察知し、1989年から急速に整備され始めた老人ホーム市場へ集中投資を行った。他社に先駆けて参入したことで先行者利益を獲得した。現在では、群馬県内で約40%という圧倒的なシェアを確立している。独自のレンタルシステムは、莫大な設備投資が必要となるため高い参入障壁となる。さらに同社は人手不足に悩む施設に対し、ベッドメイクや清掃などをワンストップで請け負う営業展開を進めている。

「洗濯だけでもいいですが、どんどん事業拡大していくことでマーケットを取りに行くという選択肢をとっています。そこまでいくと価格競争にならなくなってくることもあるし、お客様のニーズが今やはり人手不足なので、うまく合致すればサービスにつながっていきます」（坂原氏）

しかし、国内の老人ホーム市場も高齢者人口の増加がピークを迎えた。新規施設の開設が減少する成熟期に入り、次の市場への挑戦が必要となった。

「既存の売り上げに固執しすぎてもやっぱりダメなんですよね。マーケットが成熟するとやっぱり競争になってくるでしょうし、違う市場でチャレンジする必要があります」（坂原氏）

同社は140年続く伝統を守り、後世へ残すための決断として、本格的な高齢化社会を迎える中国市場への進出を決断した。

「Sales Platform」による確度の高いリスト抽出と効率的な営業フローの構築

中国の高齢化社会への移行にともない、現地の高齢化市場では日本の優れた介護や医療のノウハウへのニーズが極めて高い。現地では大規模な施設が次々と建設されているが、運営のためのソフト面のノウハウや人材が大幅に遅れていた。施設を作っても適切に運営できないという深刻な課題を抱えていた。そこで同社は現地政府からの全面的なバックアップを取り付けることに成功し、江蘇省蘇州市に日本企業が進出するための常設展示場を開設した。

「日本のサービス業が熱望されているんですよ。中国の政府や民間企業は、お金があって老人ホームは作れるんですけど、現場を運営するノウハウがないし人もいないんです。だからこそ、うちに相談が来るようになってきました」（坂原氏）

この常設展示場は、日本の中小企業が少額でテストマーケティングを行えるハブである。常駐する現地スタッフが出展企業の代わりに営業活動やマーケティングを行い、具体的なニーズをヒアリングしてオーダーを日本企業へとつなぐ役割を果たす。この取り組みは高い評判を呼び、自力で約100社の日本企業を集めた。しかし、旺盛なインフラ需要に対応するためには、参画企業数を現在の3倍にあたる計300社規模へ拡大する目標を掲げた。

「事務所を借りて常駐を置いて進出するとすごくお金がかかりますが、常設展示場だったら事務所みたいに使えるし、現地にいるスタッフがマーケティングをしてくれます。じゃあ1ヶ月15万とか20万くらいで軽くテストマーケティングできちゃうプラットフォームを作ろうと考えました」（坂原氏）

中国事業に関わるメンバーは国内に約15名、現地に約10名在籍しているが、日本全国の潜在的なお客様に対して自社リソースだけでアプローチを行うには限界があった。営業担当を新たに確保するよりも、外部を頼る方が効率的であると確信した。

「自社だけであと200社を集めるとなると、ちょっとエネルギーが相当いるので、アイドマさんに広く募集してくれという経緯で頼みました。新たに営業担当を1名置いてやるんだと考えればリーズナブルなので、じゃあ1年それでちょっとやってみてというところから始まったんですよね」（坂原氏）

2024年4月、効率的な募集に向けて「Sales Platform」の導入を決定した。

広範囲への効率的な種まきによるポテンシャルの向上と地域社会へ根ざす未来の展望

導入後、同社は介護や医療関連の展示会に出展している企業を中心にアプローチを行った。展示会へ参画している企業は新規開拓への意欲が顕在化しており、最も確度が高い。営業フローとしては、構築したリストに対して電話営業やチラシの送付を先行して実施した。初期段階で関心の有無を効率的にスクリーニングする体制を確立し、明確な興味を示した企業に対してのみ、同社スタッフがWeb面談を行う。リソースを最小限に抑えた効率的な営業体制を構築できた。直近では中国の大型展示会に参加した日本企業約30社のリストをアイドマ・ホールディングスが即座に抽出し、そこから現地法人を持たない国内の中小企業を特定。常設展示場への案内を迅速に展開するなど、機動力のあるサポートを活用している。

「僕たちが一件一件やっぱり動けないので、まず電話営業とこういうチラシと、反応を見ながら最終的にはWebでこっちが面談しますけども、そういうのを続けてやってきているので、確実に成果が上がりつつあるところですね」（坂原氏）

現時点では、出展成約が大量に積み上がっている段階ではないが、継続的なアプローチにより常設展示場の認知度、および今後の成約に向けた営業のポテンシャルは飛躍的に向上している。同社が描く未来の展望は、単なる売上拡大や上場ではない。創業から受け継がれた、地元のお客様との長年の信頼関係を大切にすることである。長年にわたり障害者雇用や就労支援といった地域社会への貢献事業を重視してきた。今後は、海外で実習生たちが活躍できるステージの創出を見据えている。

「うちは上場する気はなくて、基本的には昔から地元の企業であって、ずっと商売でやってきていますから、そのスタンスは崩さないようにしたいと考えています。海外の事業の話もまったく同じで、日本でやってきたノウハウが海外で活きて、ここで実務を担った人たちが現地に戻って活躍してくれるステージができればいいなと思っています」（坂原氏）

さらに、グループ企業のコインランドリー事業「WASH & FOLD」のオーナー募集を全国300店舗規模へ拡大する計画を進めている。この新たな国内市場の開拓においても、「Sales Platform」の活用を視野に入れている。

「今は人材を確保するのが本当に難しい時代ですから、営業支援を外注化するというのはすごく効率的だと思っています。アイドマさんの財産であるリストやノウハウをうまく短時間で活用して、自分がやりたいことに向かっていける体制を作るというのは、かなり有利じゃないかなと思います」（坂原氏）

先を見据え、時代に合わせた新たな仕組みを取り入れ続ける同社の挑戦は、これからも力強く続いていく。